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Tagung„Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand – ErfolgsfaktorPersonalentwicklung“
11. Dezember 2007
Tagungsunterlagen
Wuppertaler Kreis e.V.Bundesverband betriebliche Weiterbildung
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Globalisierung als Herausforderung für mittelständische Unternehmen Dr. Ludolf v. Wartenberg Mitglied des Präsidiums Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Berlin Vorsitzender des Vorstandes Carl Duisberg Gesellschaft e.V., Berlin
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Erfolgreiche Personalarbeit in der Globalisierung Markus Dinslacken Manager Global Human Resources Henkel KGaA, Düsseldorf
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Kurz-Thesenpapier zum Vortrag
„Successful HR management - creating value through HR”
Markus Dinslacken, Corporate HR Key Account Manager Purchasing
Henkel Gruppe am Standort Düsseldorf
+49 – 211 – 797 3888
Kurzbeschreibung:
Henkel als globaler und weltweit agierender Konzern in der Konsumgüterindustrie teilt sich auf in drei große Bereiche: Home Care, Personal Care, Adhesives Technologies:
Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 1 von 2
Quality with Brands & Technologies
Home Care
Adhesives Technologie
PersonalCare
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Die Unternehmensbereiche werden unterstützt durch Funktionsbereiche (Finanzen, HR, IT), zu denen auch der globale Einkauf gehört. Ähnlich einem eigenständigen Unternehmen versorgt der Einkauf übergreifend alle Bereiche mit den benötigten Waren und Leistungen (die Palette reicht von indirekten Materialen, wie z.B. der Beschaffung von Bleistiften, bis zur Beschaffung der benötigten Rohmaterialien zur Herstellung von bspw. Waschmittel).
Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten Organisation hin zu einer exzellenten, weltweit zentralisierten Einheit vollzogen hat.
Dabei wird der Fokus auf den folgenden Punkten liegen:
• Henkels Visionen und die Bedeutung für das Personalmanagement
• Die Einbindung des Personalmanagements in den Henkel Einkauf
• Die Situation des Einkaufs aus HR Sicht im Jahre 2006
• Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung
• Die Situation, wie sie sich heute darstellt
Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 2 von 2
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Successful HR management -creating value through HR
Markus Dinslacken
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2Henkel / HR / M Dinslacken
Markus DinslackenCorporate HR KAM Purchasing /
Personalleiter Einkauf
Working @ Henkel:01.09.2000 – 31.01.2004: IT System Engineer, Düsseldorf
01.02.2004 – 30.04.2006: HR Recruitment, Düsseldorf01.05.2006 – 30.06.2007: HR Director in Scottsdale, Arizona
Since 01.07.2007: Corporate HR KAM Purchasing, Düsseldorf
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3Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI‘ s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• Targets
• Where we are today
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4Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI ‘s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• Targets
• Where we are today
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5Henkel / HR / M Dinslacken
Fiscal 2006
12.7 bill. €Sales
1.3 bill. €
Operating profit(EBIT)
+ 14.5 %
Return on capitalemployed (ROCE)
+ 12.6 %
Earnings per preferred share
+ 6.0 %
Organic salesgrowth
871 mill. €
Net earnings
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6Henkel / HR / M Dinslacken
Overview of our Top Brands
Cosmetics/Toiletries
Laundry & Home Care
AdhesivesTechnologies
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7Henkel / HR / M Dinslacken
Business PortfolioSales and EBIT per Business Jan. – Sept. 2007
EBIT: 1.021 Mio. Euro
EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate
Umsatz: 9.888 Mio. Euro
CorporateKosmetik/KörperpflegeAdhesives TechnologiesWasch-/Reinigungsmittel
2 %
32 %
22 %
44 % 32 %43 %
25 %
EBIT Unternehmensbereiche: 1.104 Mio. EuroEBIT Corporate: –83 Mio. Euro
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8Henkel / HR / M Dinslacken
Sales and EBIT per Region Jan.– Sept. 2007
Regional Portfolio
EBIT: 1.021 Mio. Euro
Corporate
Umsatz: 9.888 Mio. Euro
LateinamerikaAsien/Pazifik
Europa/Afrika/NahostNordamerika
EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate
2 %
8 %
5 %
65 %
20 %
5 %4 %
70 %
21 %
EBIT Regionen: 1.104 Mio. EuroEBIT Corporate: –83 Mio. Euro
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9Henkel / HR / M Dinslacken
Innovations – 3. Quartal 2007
Umweltfreundliches Konzentrat, das Gewicht spart und leichter zu handhaben ist. Auch die Inhalts-stoffe entstammen der Natur.
Die innovative System-lösung für Hochglanz-Folien. Dieser einkomponentige reaktive Klebstoff zeichnet sich durch eine niedrige Aktivierungstemperatur und hohe Wärmestandfestigkeit aus.
Der neue Kaviar-Protein-Komplex wirkt wie eine Frischzellenkur und verbessert die Zellerneuerung um bis zu 40 Prozent.
Purex UltraCon-centrate Natural Elements
Diadermine Age ExCellium
DORUS FD 150/6 LS
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10Henkel / HR / M Dinslacken
Employees 2006
Employees (as of December 31, 2006)Total number of employees : 52,292
Europe / Africa / Middle East Latin AmericaNorth America Asia - Pacific
14.4 %
8.2 %
64.7 %12.7 %
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11Henkel / HR / M Dinslacken
Management Board Henkel KGaA
Hans Van BylenCosmetics/Toiletries
Alois LinderAdhesives
Technologies
Friedrich StaraLaundry &Home Care
Kasper RorstedVice Chairman of the
Management Board andresponsible for Human Resources/
Infrastructure Services
Ulrich LehnerChairman
Lothar SteinebachFinance/Purchasing/
IT/Law
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12Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI‘ s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• Targets
• Where we are today
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13Henkel / HR / M Dinslacken
Our VisionHenkel is a leader with brands and technologies that make people's lives easier, better and more beautiful.
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14Henkel / HR / M Dinslacken
Our Values
• We are customer driven
• We develop superior brands and technologies
• We aspire to excellence in quality
• We strive for innovation
• We embrace change
• We are successful because of our people
• We are committed to shareholder value
• We are dedicated to sustainability and corporate social responsibility
• We communicate openly and actively
• We preserve the tradition of an open family company
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15Henkel / HR / M Dinslacken
Henkel Human ResourcesVision
We make Henkel a world class company because of the quality and commitment of its people
Strategy
We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting, developing and retaining best performing and diverse people
We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company
We deliver operational excellence at low cost
We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance with high ethical standards
Principles
Partnering with the businesses to deliver value added services that are accurate, reliable and efficient
Driving change and developing a culture of leadership excellence and employee empowerment
Fostering a learning organisation and acting as a change agent
Creating an atmosphere of open, honest and timely communication
Setting the standard for ethical behavior and integrity
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16Henkel / HR / M Dinslacken
Henkel Human Resources
We make Henkel a world class companybecause of the quality and commitmentof its PEOPLE
Vision
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17Henkel / HR / M Dinslacken
Change of HR Organization
Comp. & Benefits
HRC Corporate Policies
Reporting & BI
LearningMgmt.
CorporateRecruiting
Corporate KAM 1
Corporate KAM 2 …
Head of Corporate HR
National KAM 1
NationalKAM 2 …..Head of
HR-COE
Center of operational Excellence
Local / Regional HR Head
...
1 2 3
4
1 Corporate Policies2 Corporate HR KAM3 Reg./Local HR KAM4 Center of Excellence
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18Henkel / HR / M Dinslacken
HR as Business Partner
Part ofPurchasing organization
UnderstandsBusiness
needs
Recruit the best
Aware of Business
targets
Acts result-oriented
Implement Henkel HR
tools
TalentDevelopment
Training Assessment
HR contribution to the success of the business:
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19Henkel / HR / M Dinslacken
Strategy
Sourcing Organization
People
Four key elements within purchasing
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20Henkel / HR / M Dinslacken
•Excellent team of business oriented sourcing experts/ leaders
•Sustainability through a well-filled talent pipeline
•A result and performance oriented culture
•HR is deeply involved in all decisions as part of the global Leadership Team Purchasing
People
We attract, develop, and retain top professionals, performers and leaders to ensure:
People
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21Henkel / HR / M Dinslacken
Henkel Human Resources StrategyFocus Purchasing
• We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting developing and retaining best performing and diverse people
• We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company
• We deliver operational excellence at low cost
• We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance with high ethical standards
![Page 34: Tagung „Internationalisierungsstrategien im Mittelstand ...€¦ · Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten](https://reader033.vdokument.com/reader033/viewer/2022060219/5f06bdcd7e708231d41980b3/html5/thumbnails/34.jpg)
22Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI‘ s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• Targets
• Where we are today
![Page 35: Tagung „Internationalisierungsstrategien im Mittelstand ...€¦ · Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten](https://reader033.vdokument.com/reader033/viewer/2022060219/5f06bdcd7e708231d41980b3/html5/thumbnails/35.jpg)
23Henkel / HR / M Dinslacken
Results of Benchmarking:
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24Henkel / HR / M Dinslacken
Result of Interviews and Benchmarking
Good
Avg.
Poor 1.Procurement
Strategy
5. PurchasingOrganizational
Structure
2. StrategicSourcing
6. SupplierRelationshipManagement
7. People
4. Business Int., Metrics,Technology
3. PurchasingExecution
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25Henkel / HR / M Dinslacken
Management Review – Performance and Potential Analysis
PERFORMANCEA (HIGH)
Excellent contributorB (GOOD)
average/Good contributorC (LOW)
Below expectations
POTEN
TIAL
3 (LOW
)N
o more prom
otable2 (M
ED
IUM
)m
in. 1 level1 (H
IGH
)m
in. 2 levels
A3C3 B3
A2C2 B2
A1C1 B1
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26Henkel / HR / M Dinslacken
Management Review – Performance and Potential Analysis
PERFORMANCEA (HIGH)
Excellent contributorB (GOOD)
average/Good contributorC (LOW)
Below expectations
POTEN
TIAL
3 (LOW
)N
o more prom
otable2 (M
ED
IUM
)m
in. 1 level1 (H
IGH
)m
in. 2 levels
A3C3 B3
A2C2 B2
A1C1 B1
Too many people in the areas
„Low-middle perfo
rmance“ and
„Low-middle potential w
ithin FP in 2006“
![Page 39: Tagung „Internationalisierungsstrategien im Mittelstand ...€¦ · Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten](https://reader033.vdokument.com/reader033/viewer/2022060219/5f06bdcd7e708231d41980b3/html5/thumbnails/39.jpg)
27Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI‘ s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• What we have done / Targets
• Where we are today
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28Henkel / HR / M Dinslacken
People Management
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29Henkel / HR / M Dinslacken
People, moved out of HenkelMC Name
MC 1MC 1
MC 2aMC 2aMC 2aMC 2a
MC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2bMC 2b
MC Name
MC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3aMC 3a
MC 3bMC 3bMC 3bMC 3b
MC Name
MC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3bMC 3b
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30Henkel / HR / M Dinslacken
People, moved internallyMC Name Country
Non - MC AL
2A * GER
2B * GER2B * GER2B EG2B GER2B2B * GER
MC Name Country
3A BE3A * ES3A GER
3B * GER3B * US3B * US
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31Henkel / HR / M Dinslacken
Former BU MC Name
UT MC 1
UW MC 2a
MC 2a
MC 2aMC 2bMC 3a
UF MC 2a
UH MC 3aMC 3a
UK MC 3a
UA MC 3aMC 2b
In from Internal
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32Henkel / HR / M Dinslacken
In from External2a
2b
3a
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33Henkel / HR / M Dinslacken
Early Binding approachInterns as cheap workforce to strategic
to
New approaches“Doing minor” to “doing major”
Top Recruitment EventsAlmost none to regular presence at
Top Student Initiatives Exception to regular engagement with
Target
ProfessorshipsTarget Universities
NEW (personal recruiting)From
New Recruitment Approach
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34Henkel / HR / M Dinslacken
Tools
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35Henkel / HR / M Dinslacken
Purchasing Campus:
Has been developed tocreate a competitive advantagethrough building best qualified,high performing and motivated
people within purchasing.
Create organizational excellence!
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36Henkel / HR / M Dinslacken
MC IIIMC III
Series 1Target Group: MC III, MC IV
Knowledge for improver
Management Standards3.5 days training
Series 2MC II
Knowledge advanced-breakthrough
Series 3 MC II (CTL, KAM, Country Manager)
Mission Critical Leadership and Teams
Leadership and Teambuilding3.5 days training
Negotiation TrainingMC III/IV and MC II
Basic and Advanced
Advanced Purchasing, Financial, Strategic Impact 3.5 days training
Purchasing InfrastructureNon-MC, MC III/IV and MC II
e.g. PURIS, IPP, SAP
Purchasing CampusLocal
20 + Seminars
• Time Mgmt
• Innovation
• Creativity
• Teamwork
• Communication
• Project Mgmt
• Presentations
Henkel Global
Academy
MC III/IV
Inplacement HiJump
MC II B/A
BasicsAdvanced Strategic
Leadership
IMA
CID
C
Onboarding FPTarget Group: Newcomer within FP
The first 90 days within FP
Globally standardized processFirst 90 days
The purchasing system of learning
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37Henkel / HR / M Dinslacken
Henkel Performance Management
The Henkel Performance Management was implemented to ensure that all
employees receive regular and constructive feedback. It also enablesus to measure the results and reward
excellent performance.
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38Henkel / HR / M Dinslacken
To develop our global talents, we have to identify strength and development areas of the individual manager:
MCA: Yearly feedback meetings between supervisor and employee
MR: Performance and Potential analysis
IDC/IMAC: Performance and potential analysis with support of external consultant
LD: Leadership Dialogue for superior assessment
Result: Individual Personnel Development plans
Performance Management
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39Henkel / HR / M Dinslacken
2B3A
Trai
ning
MC
Getting supportWithin PI
Pers
onal
Dev
elop
men
t
2nd 2007 2nd 2008 1st 20091st 2008 2nd 2009 1st 2010
ResponsiblePurchasing
BENELUX (IMS,PROWEB,....)
Train + followup replacer in realisationReporting Roadmap
Basics HGA
Project responsible BENEFR
Negotiation
Leadership
CPMCertified Purchasing Manager
Member category team (e.g. IT/Fleet)
Category Team Leader
Responsible IMS BENEFR
Responsible Purchasing Infrastructure
or
or
or
Rotation Controlling
Rotation Supply Chain
or
Communication
Personal Development Plans – Purchasing
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40Henkel / HR / M Dinslacken
Agenda
• About Henkel
• KPI‘ s
• Vision and Values / Strategy
• HR as Business Partner > Purchasing
• Where come from
• What we have done / Targets
• Where we are today
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41Henkel / HR / M Dinslacken
Good
Avg.
Poor 1.Procurement
Strategy
3. PurchasingExecution
7. People5. PurchasingOrganizational
Structure
2. StrategicSourcing
6. SupplierRelationshipManagement
4. Business Int., Metrics,Technology
2006 – 2008
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42Henkel / HR / M Dinslacken
Thank you for your attention.
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg
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111.12.2007
Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer
InternationalisierungstrategienInternationalisierungstrategien im im Mittelstand Erfolgsfaktor Mittelstand Erfolgsfaktor
PersonalentwicklungPersonalentwicklung
GlobalisiertesGlobalisiertes HRHR--Management Management Interkulturelle Unterschiede Interkulturelle Unterschiede
berberüücksichtigencksichtigen
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211.12.2007
Produkte von Phoenix Contact
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311.12.2007
Märkte
Energieversorgung Maschinenbau Verkehrstechnik Automobilindustrie
Prozesstechnik Industrieelektronik TelekommunikationGebäudeautomation
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411.12.2007
Phoenix Contact - weltweit
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511.12.2007
ExportExportWeltmeisterWeltmeister
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611.12.2007
Software
Maschinen- & Anlagenbau
Verbindungstechnik
Automobile
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711.12.2007
Verbindungstechnik
AutomobileMaschinen- & Anlagenbau
Software
durch MitarbeiterInnendurch durch MitarbeiterInnen
MitarbeiterInnen
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811.12.2007
EntwicklungsmEntwicklungsmööglichkeitenglichkeiten
Personalentwicklung Personalentwicklung –– Mehr als Mehr als üüblichblich
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911.12.2007
Auszeichnung11. Dezember 2007
DeutscherArbeitsgeberpreis
für
BildungBildung
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1011.12.200713
UnternehmenskulturWerte
Partnerschaftlich vertrauensvoll
Unser Tun wird von wechselseitig verpflichtendem Geist, von Freundlichkeit und Aufrichtigkeit getragen.
Unsere Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern sind
auf beiderseitig nachhaltigen Nutzen ausgerichtet.Unsere Unternehmenskultur
fördert Vertrauen und die Entwicklung der Mitarbeiter zum Erreichen vereinbarter Ziele.
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1111.12.2007
EntwicklungsmEntwicklungsmööglichkeitenglichkeiten
Personalentwicklung Personalentwicklung –– Mehr als Mehr als üüblichblichFachkFachkääftefte, Fachleiter, Fachleiter-- und Fund FüührungslaufbahnenhrungslaufbahnenTraining fTraining füür Globalisierungr Globalisierung
FFöörderung von Frauenrderung von FrauenFamilie und Beruf ermFamilie und Beruf ermööglichenglichenArbeitszeitmodelle, KindertagesstArbeitszeitmodelle, Kindertagesstäätten, etc.tten, etc.
Entwicklung von Entwicklung von MigrantenMigranten und Hauptschund HauptschüülernlernBeschBeschääftigung von 50 Plusftigung von 50 Plus
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1211.12.2007
Ängste vor Globalisierung
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1311.12.2007
Ängste vor Globalisierung
81 % aller Deutschen haben Angst vor der GlobalisierungGallup Studie 2004
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1411.12.2007
Gründe für das Misslingen von internationalen Kooperationen:
30 % sind strategische Probleme mit Organisation, Vertrieb, Marketing, Produktion etc. 70 % resultiert aus den verschiedenen Mentalitäten der internationalen Beteiligten
(Fraunhofer Institut, 2004)
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1511.12.2007
Personalentwicklung zur Globalisierung
Interkulturelle Trainings
Sprachentrainings
Internationale Teamentwicklung –
„Werteverständnis“
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1611.12.2007
Welcome to PHOENIX CONTACT
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1711.12.2007
TNC Ambassadors
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1811.12.2007
I Experience
Phoenix Contact
II TNC Project
III Get to know
Germany
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1911.12.2007
II TNC Project
Describe the most important activities to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company
Describe the most important activities to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company
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2011.12.2007
Intense discussion coming from varied vantage points
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2111.12.2007
The result
Describe the most important activities to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company
Describe the most important activities to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company
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2211.12.2007
Corporate HQBlomberg
Corporate HQBlomberg
Regional CoCHarrisburgRegional CoCHarrisburg
Regional CoCNanjing
Regional CoCNanjing
Trans National Company (TNC)
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2311.12.2007
Targets of H.R. Council
1. Definition of themost importanttargets for settingup the TNC Strategy
2. Develop TNC Human ResourcesNetwork
3. Create confidenceWe are building up the Network!
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2411.12.2007
Corporate StrategyHuman Resources
Phoenix Contact uses innovative personnel systems to develop successful employees. Specialists and managers are primarily recruited from within the corporation.
12
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2511.12.2007
Human Resources Council
Common level of competences for
international actingemployees
Common level of competences for
international actingemployees
International team
building
International team
building
Cross-culturalinformation and
training
Cross-culturalinformation and
training
International exchange and qualification
International exchange and qualification
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2611.12.2007
We are extraordinary in
1. Management Culture2. Personnel Development3. Working Conditions4. Healthcare Management5. Workplaces & Buildings6. Market Leader
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2711.12.2007
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2811.12.2007
Alles Große in dieser Welt geschieht nur, weil jemand
mehr tut, als er muss!Hermann Gmeiner
Alles GroAlles Großße in dieser Welt e in dieser Welt geschieht nur, weil jemand geschieht nur, weil jemand
mehr tut, als er muss!mehr tut, als er muss!Hermann Hermann GmeinerGmeiner
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Anke Giesen Leiterin Personal Konzern Pfleiderer AG, Neumarkt
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |1
Internationale Personalentwicklung bei der Pfleiderer AG
Tagung am 11. Dezember 2007 im Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin
Anke Giesen, Leiterin Personal Konzern, Pfleiderer AG, Neumarkt
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |2
Pfleiderer-Konzern –ein international führender Holzwerkstoffproduzent
2007 erwarteter Umsatz 1,9 Mrd. EUR / EBITDA 240-250 Mio. EUR
23 Standorte weltweit mit ca. 6.000 Mitarbeitern
5 Business Center
- BC Westeuropa- BC Osteuropa- BC Flooring Nordamerika- BC Panel Nordamerika- BC Flooring Europe
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |3
Pfleiderer Produktportfolio
TRÄGERWERKSTOFFE VEREDELUNGSPRODUKTE
ProdukteRohspanplattenNut- & FederplattenMDF (Medium Density Fibreboard)HDF (High Density Fibreboard)
ProdukteDirektbeschichtete SpanplattenHochdruckschichtstoffePostforming-ElementeBeschichtungenLaminatfußboden
KundensegmenteMöbelindustrie, Holzfachhandel, Innenausbau, Do-it-yourself - Handel
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |4
Internationale Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für die weitere Internationalisierung des Pfleiderer-Konzerns
Erfolgsfaktor der Internationalisierung
Internationale Personalrekrutierung
Internationale Personalentwicklung
Internationale Mitarbeitervergütung
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |5
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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Pfleiderer AG |6
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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Pfleiderer AG |7
Top Management Expats als Board Member der Auslandsgesellschaften, Interimseinsätze, Besetzung von Schlüsselpositionen bei Neugründung von Gesellschaften und bei Aufbau neuer Werke
Expertenaustausch Investitionsprojekte, Aufbau neuer Werke, regelmäßiger Best Practice Transfer
- Projekteinsätze Task Force Eastern Europe (1-2 Jahre)
- Praktikanten Projekt Novgorod, Aufbau eines International InternshipProgram
Azubis go global ehemalige Auszubildende in Kanada, USA, Schweiz
International AssignmentsZielsetzung Business Development & Individual HR Development
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Pfleiderer AG |8
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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Pfleiderer AG |9
Internationale Veranstaltungen Führungskräfte-Veranstaltungen
„MoVE – Market“
Outdoor
Share Holder Value /Selbstmotivation
„Pfleiderer Inside“
Business Theater
Managing Change /Grenzen überwinden
Networking / Socialising / Strategischer Austausch / Impulse
Information &
interkultureller Austausch
Gastvorträge
2008
Zielsetzung
2001-2005
Berichte aus den GB/
Diskussion
Business Development & Strategic Outlook
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Pfleiderer AG |10
- HR-Meeting- Purchasing- IT- Legal- Controlling- Werkleiter-Meeting
Internationale Veranstaltungen Internationale fach-/abteilungsbezogene Meetings
Zielsetzung Kennenlernen & Networking / Know-How-Transfer/ Informationsaustausch/ Synergien
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Pfleiderer AG |11
Internationale Veranstaltungen Werkleitermeeting
Integration der Werke in internationalen Werksverbund / Einführung eines Globalen Pfleiderer Produktionssystems
Auswirkungen auf internationale Personalentwicklung:
- Know-How-Transfer- Weiterqualifizierung der
Mitarbeiter- Sprachtraining- Impuls für Mitarbeiter-Austausch
(z.B. Übernahme von Azubis in Kanada/ USA oder Expertenaustausch in Projekten)
Einzelne Werke Fertigungsverbünde Fertigungsverbünde mit übergreifender Vernetzung
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Pfleiderer AG |12
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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Pfleiderer AG |13
Internationale Nachfolge- und KarriereplanungSicherstellung der mittel- und langfristigen, qualifizierten Besetzung von
Führungs- und Expertenfunktionen im Pfleiderer- Konzern
jährliche Bedarfsanalyse für den Pfleiderer- Konzern unter Berücksichtigungder strategischen Unternehmensziele
weltweite Assessment Center und Potenzialerkennungs-Seminare für Stelleninhaber, Back-Up- und Potenzialkandidaten
Bedarfsorientierte Qualifizierung von TOP-Führungskräften und Expertendurch CHR
Entwicklung von Potenzialkandidaten durch operative Personalabteilungen inden Regionen
Qualifizierte Führungskräfte und ExpertenPool internationaler Potenzialkandidaten
Zielsetzung
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |14
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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Pfleiderer AG |15
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Kick-Off
Cross-Mentoring
Qualifizierungen
Consulting
Trekking
MARGA
Kommuni-kation
Projekt-mgmt. KEH Konflikt-
managementPräsentation/Moderation
Sozialprojekt
Neu-markt Baruth Güters
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IJCMeet-ing
Internationale Nachwuchs-/ TraineeprogrammeInternal Junior Consulting Program (Westeuropa)
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Pfleiderer AG |16
Internationale Nachwuchs-/ TraineeprogrammeProjekt „Absolvent“ (Osteuropa)
StudentenpraktikaStudenten im Grundstudium
Identifikation von geeigneten Studenten für weitere Zusammenarbeit
Nach Abschluss Angebot von Magister- oder Diplomarbeiten oder Arbeitspraktika
Magister- und Diplomarbeiten
Angebot von praxisbezogenen Magister- und Diplomarbeiten für sehr gute Studenten
ArbeitspraktikaStudenten im Hauptstudium
Voraussetzungen: - sehr gute Studienleistungen und Gutachten der Universität- deutsche, englische bzw. russische Sprachkenntnisse- außeruniversitäres Engagement- erfolgreich abgeschlossenes Studentenpraktikum
Dauer: bis zu 1 Jahr
Ablauf: - 1 Teil: Übernahme von allgemeinen Aufgaben und
Kennenlernen der Firma (ca. 3 Monate)- 2. Teil: Übernahme von Aufgaben aus einem speziellen
Funktionsbereich (ca. 8 Monate)
Betreuung: - Individueller Coach für jeden Praktikanten- Monatliches Treffen mit Abteilungsleiter- Vierteljährlich bzw. nach Abschluss verschiedener Projekte
Treffen mit Personalleiter
Abschluss des Arbeitspraktikums: Übernahmemöglichkeit
frühzeitige Bindung von guten Studenten
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Aufbau eines internationalen Traineeprogramms
Corporate / BC West
Welcome DaysCross-MentoringNational Trekking
Development ReviewsTrainings (e.g. communication skills)
Business Case “Marga”Internal Consulting
Trainee-ForumSocial Responsibility
PFLEIDERER SPIRIT
BC East BCs North America
International Trainee-Meeting(s), Trekkings and Projects
International Trainings e.g. in Project Management / Intercultural Management
2008 2009
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
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Pfleiderer AG |18
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |19
Verstehen von:- Kultur- und Mentalitätsunterschieden - unterschiedlichen
Kommunikationsmustern- abweichenden Arbeitsweisen
Durchführung von interkulturellen Trainings & Coachings mit professionellen Partnern
Durchführung von länderübergreifenden Workshops zur Zusammenarbeit(z.B. Projektmanagmentzwischen Deutschland – Polen)
Cross-Cultural TrainingsZielsetzung Interkulturelle Sensibilisierung & Qualifizierung
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |20
Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern
International Assignments
Internationale Veranstaltungen
Internationale Nachfolge- und Karriereplanung
Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme
Cross-Cultural Trainings
Sprachkurse
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |21
Konzernsprache Deutsch/Englisch
20 Länder Deutschland, Niederlande, Finnland, Norwegen, Dänemark, Spanien, Belgien, Frankreich, UK, Schweiz, Schweden, Polen, Russland, Kanada/Quebec, USA, Indien, China, Singapur, Argentinien, Brasilien
Durchführung von Sprach-Assessments und Einrichtung geeigneter Sprachprogramme- wöchentliche Inhouse-Kurse- 1-wöchige Crash-Kurse in England- 2-3-wöchige Crash-Kurse als Vorbereitung für Auslandseinsätze
English Plattforms im Intranet:- Pfleiderer Dictionary für Fachwortschatz- English Corner (z.B News auf Englisch)- …
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11. Dezember 2007
Pfleiderer AG |22
Danke!
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Stephan Fritsch Leiter BU Qualification Festo Didactic GmbH & Co. KG, Denkendorf
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Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Wuppertaler Kreis e.V. Bundesverband betriebliche Weiterbildung
Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
Internationalisierungsstrategien
im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung
Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin
Internationalisierung - Perspektiven für die Bildungspolitik MinDirig Walter Brosi i.V. Parlamentarischer Staatssekretär Andreas Storm Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin
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Rede von MinDirig Brosi
(i.V. PSt Storm)
zum Thema
„Internationalisierung – Perspektiven für die Bildungspolitik“
anlässlich
der Veranstaltung
„Internationalisierungsstrategien im Mittelstand“
am 11. Dezember 2007
in Berlin
I.
Meine Damen und Herren,
die europäische Bildungskooperation hat nach der Kopenhagen-Erklärung deutlich an Dynamik
gewonnen. Wir sehen das an der Entwicklung grenzübergreifender Aus- und Weiterbildung, an den
gemeinsamen Bildungsprogrammen, an dem massiven Ausbau der europäischen Mobilitätsförderung
und der Verbesserung von Transparenz und Anerkennung von Bildungsabschlüssen.
Das BMBF unterstützt diesen Prozess der europäischen Zusammenarbeit nachhaltig und ganz bewusst.
Dies ist auch in der deutschen EU-Ratspräsidentschaft deutlich geworden. „Lernraum Europa
verwirklichen“ war nicht nur irgendein Titel der Präsidentschaftskonferenz zur beruflichen Bildung in
München, sondern ist auch politisches Programm.
Wir brauchen höhere Transparenz und gegenseitige Anerkennung von Qualifikationen auch im
Interesse unseres dualen Systems der beruflichen Bildung. Entsprechendes gilt auch für die Förderung
von Mobilität und für den Austausch von Jugendlichen sowie die Förderung von Sprach- und IKT-
Kenntnissen – um nur einige Beispiele zu nennen. All dies sind notwendige Voraussetzungen, um
unsere Jugendlichen für den europäischen Beschäftigungsmarkt zu qualifizieren.
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1
Unser Ziel ist es, den europäischen Bildungsraum und seine Chancen greifbar und konkret erlebbar
werden zu lassen. Hierfür sind auch neue Maßnahmen und Instrumente der europäischen
Bildungspolitik erforderlich. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung und Umsetzung des neuen
EUROPASSes Anfang 2005; ein Beispiel, wie für alle Interessenten ein leicht zugängliches und
benutzerfreundliches Instrument zur Verbesserung der Transparenz von Qualifikationen geschaffen
werden kann.
Neben dem EUROPASS sind der Europäische bzw. der Deutsche Qualifikationsrahmen und das
Leistungspunktesystem für die berufliche Bildung aktuell die wohl bedeutendsten Reformvorhaben
der europäischen Zusammenarbeit. Sie haben wesentlich auch die Agenda der deutschen
Ratspräsidentschaft bestimmt und werden uns auch weiterhin intensiv beschäftigen. Denn in vielen
Bereichen betreten wir hier Neuland, zu dem es aber m.E. keine Alternative gibt. Ich werde darauf
noch eingehen.
Unser Ziel muss es sein, diese europäischen Impulse aufzunehmen, sie mitzugestalten, aber auch
strategisch für die nationale Bildungsreform zu nutzen.
Denn diese Instrumente werden mittelfristig auch auf die nationalen Bildungs- und
Entwicklungssysteme Einfluss nehmen. Sie können vor allem dazu beitragen, unsere Defizite von
Mobilität, Durchlässigkeit und Anrechnung nachhaltig zu verringern.
II.
Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der vereinbarten EU-Initiativen sind die europäischen
Bildungsprogramme: SOKRATES und LEONARDO. Beide Programme sind für viele Bürgerinnen
und Bürger, vor allem aber für ihre Teilnehmer, Markenzeichen erfolgreicher EU-Politik. Mit dem
Start des neuen Programms für Lebenslanges Lernen wurde Anfang Mai in Berlin die Grundlage
geschaffen, um diese Erfolgsgeschichte fortzuführen und weiter auszubauen.
Das Programm für lebenslanges Lernen ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie viel auf
europäischer Ebene durch gemeinsames Handeln erreicht werden kann. Mit seinen vielfältigen
Aktionsformen - der Mobilität, den Partnerschaften, den Projekten und den Netzwerken - ist das
Programm eine treibende Kraft bei der Umsetzung europäischer Bildungspolitik. Ich bin davon
überzeugt, dass während seiner siebenjährigen Laufzeit das Programm für Lebenslanges Lernen
wesentlich dazu beitragen wird, Europa zu einer fortschrittlichen Wissensgesellschaft zu entwickeln.
Unbestritten ist, meine Damen und Herren, dass Bildung und Wissenschaft, Forschung und Innovation
Schlüssel unserer Zukunft, auch der europäischen Zukunft sind. Sie sind Quellen unseres Wohlstands.
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2
Bildung bedeutet aber mehr. Bildung spielt auch eine entscheidende Rolle im Prozess des
Zusammenwachsens der Mitgliedstaaten, und zwar auf der Basis eines gemeinsames Verständnisses
von Demokratie, Rechtstaatlichkeit und von Werten. Auch dazu wird das Programm für Lebenslanges
Lernen einen Beitrag leisten.
Dieses Programm ist erfreulicherweise kein Arbeitsprogramm, das wir Punkt für Punkt abarbeiten
müssten. Es gleicht eher einem Werkzeugkasten, dessen Werkzeuge wir kreativ nutzen können. Das
gibt uns die Freiheit, uns immer wieder zu fragen, welches die wichtigsten Herausforderungen im
Bildungsbereich sind, denen wir uns stellen müssen, und wie wir das Programm nutzen können, um
hier erfolgreich sein zu können.
Wir wollen deshalb sowohl mit unseren Partnern in Europa, als auch mit Wirtschaft- und
Sozialpartnern, mit Bildungsverantwortlichen in Ländern und Kommunen, mit Praktikern in Schulen,
Ausbildungsbetrieben, Hochschulen und Einrichtungen der Erwachsenenbildung einen offenen und
intensiven Dialog führen, wie wir diese Werkzeuge einsetzen wollen.
In keinem anderen Bereich ist die europäische Bildungszusammenarbeit so weit vorangeschritten wie
im Hochschulbereich. Was wir im Bologna-Prozess erreicht haben, nämlich einen Europäischen
Hochschulraum zu schaffen, wird inzwischen in der ganzen Welt wahrgenommen. Der Europäische
Hochschulraum ist inzwischen ein Global Player im weltweiten Wettbewerb um die besten Köpfe.
Das Programm für Lebenslanges Lernen, vor allem das Einzelprogramm ERASMUS, wird auch
künftig seine essentielle Bedeutung für die Verwirklichung des Bologna-Gedankens in unseren
Hochschulen behalten. Denn ERASMUS ist nach seiner zwanzigjährigen Erfolgsgeschichte längst
mehr als ein reines Austauschprogramm für Studierende. ERASMUS ist ein Reformmotor, der die
Einführung des Europäischen Kreditpunktesystems ECTS und die Umstellung auf die gestufte
Bachelor-/Master-Studienstruktur in unseren Hochschulen maßgeblich vorangetrieben hat.
Auch in der beruflichen Bildung ist es uns inzwischen gelungen, einen gemeinsamen europäischen
Weg einzuschlagen. Es ist Konsens, dass wir die Transparenz, Vergleichbarkeit, Übertragbarkeit und
Anerkennung von Fähigkeiten und Qualifikationen zwischen verschiedenen Ländern, aber auch
zwischen verschiedenen Bildungsbereichen verbessern müssen.
Von dem Programm für lebenslanges Lernen erwarte ich, dass es uns hilft, Grenzen zu überwinden.
Damit meine ich nicht nur nationale Grenzen, sondern auch Grenzen zwischen den Bildungsbereichen,
zwischen allgemeiner und beruflicher Bildung, zwischen formaler und nicht-formaler Bildung. Wenn
wir diesen Weg konsequent weiter gehen, werden wir bald von einem Europäischen Raum des
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3
Lebenslangen Lernens sprechen können - einem Raum des Lebenslangen Lernens, der die gesamte
Bildungsbiographie europäischer Bürgerinnen und Bürger umspannt.
III.
Meine Damen und Herren,
lassen Sie mich kurz auch auf die eingangs erwähnten großen Reformvorhaben zurückkommen, den
Europäischen bzw. deutschen Qualifikationsrahmen (EQF/DQR) und das Leistungspunktesystem auch
in der beruflichen Bildung (ECVET).
Mir ist durchaus bewusst, dass in dieser Diskussion sowohl Ängste und Sorgen als auch hohe
Erwartungen mitschwingen und wir diese Entwicklungen sehr gewissenhaft und im Dialog mit allen
Beteiligten voranbringen müssen.
Die Chance des mehrstufigen Qualifikationsrahmens liegt aus meiner Sicht vor allem darin,
Lernergebnisse auf europäischer Ebene besser als bisher einordnen und vergleichbar machen zu
können. Hierbei soll es weniger darauf ankommen, wo und wie etwas gelernt wurde, sondern was
jemand kann. Dies ermöglicht viel gerechtere Einstufungen von Qualifikationen und Kompetenzen als
bislang, etwa im Vergleich und in der Einordnung betrieblicher und schulischer Berufsausbildung,
aber auch im Vergleich nichtakademischer und akademischer Ausbildung.
Ich bin überzeugt, dass die Entwicklung eines Qualifikationsrahmens auch die Diskussion um mehr
Durchlässigkeit innerhalb der nationalen Bildungssysteme beleben wird. Wir haben in Deutschland
zwischen Bund, Ländern und den Sozialpartnern vereinbart, bis zum Jahr 2010 einen nationalen
bildungsbereichsübergreifenden Qualifikationsrahmen zu entwickeln. Hierfür haben wir Anfang
diesen Jahres eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus Vertretern des Bundes und der Länder eingerichtet.
Wir haben dabei auch sichergestellt, dass sich in dieser Runde auch die Sozialparteien mit ihren
Vorstellungen einbringen können. Für das Frühjahr 2008 ist bereits eine bundesweite, hochrangig
besetzte Konferenz zum Qualifikationsrahmen geplant.
Ein bildungsbereichsübergreifend angelegter Qualifikationsrahmen kann und wird mit Sicherheit nicht
all unsere Probleme lösen. Er kann aber einen wichtigen Beitrag leisten, um nicht nur zu mehr
Transparenz und Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildungsabschlüssen zu kommen, sondern
tatsächlich die Anerkennung von Qualifikationen und Lernergebnissen über die Bildungsbereiche
hinweg zu erleichtern.
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Hierfür brauchen wir vor allem eine gemeinsame bildungsbereichsübergreifende Orientierung für die
Messung von Lernergebnissen: Dies ist Voraussetzung für eine sachgerechte Einstufung von
Qualifikationen und Kompetenzen und deren Akzeptanz. Ich halte es zudem für durchaus
wahrscheinlich, dass mittelfristig anspruchvolle Berufsqualifikationen durchaus auch von
Hochschulen anerkannt und auf ein Studium angerechnet werden und umgekehrt. Wir sind gerade
dabei, gemeinsam mit Hochschulen gute Beispiele hierfür zu entwickeln.
Ich bin überzeugt, dass damit ein wesentlicher Schritt zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit von
unterschiedlichen Bildungsabschlüssen erreicht würde. Die Anerkennung von Qualifikationen und
Lernergebnissen über die Bildungsbereiche hinweg wäre im Übrigen ein ganz entscheidender Schritt
zu mehr Durchlässigkeit, ein Schritt, den wir seit Jahrzehnten vergeblich versuchen zu machen.
IV.
Meine Damen und Herren, zu dieser angestrebten Durchlässigkeit, wird auch der europäische
Konsultationsprozess eines Leistungspunktesystems in der beruflichen Bildung beitragen. Unbestritten
ist, dass Deutschland auch auf diesem Gebiet Neuland betritt. Wir haben deshalb Vorkehrungen
getroffen, dass dieser Prozess mithilfe eines nationalen Forschungs- und Entwicklungsprogramms
flankiert wird. Unter besonderer Berücksichtung des dualen Systems sollen tragfähige Instrumente zur
Umsetzung eines Leistungspunktesystems für die berufliche Bildung entwickelt und erprobt werden.
Das Programm soll bis zum Jahr 2010 Ergebnisse vorlegen. Allerdings müssen wir von vornherein
dafür sorgen, dass ECVET und ECTS nicht unverbunden nebeneinander existieren, sondern auf Sicht
mit einander zerzahnt werden können.
Parallel hierzu bereiten wir eine internationale, auf „learning outcome“ basierende Vergleichsstudie
der Berufsausbildung vor. Ziel ist ein internationaler Vergleich der Leistungsfähigkeit
unterschiedlicher Berufsausbildungssysteme. Hierfür soll ein gemeinsamer Mindeststandard zur
Kompetenzmessung in Europa erarbeitet und erprobt werden. Deutschland und weitere acht
europäische Staaten haben sich Ende Oktober über die Initiierung einer Pilotstudie für ein
internationales Large-Scale-Assessment in der Berufsbildung (kurz Berufsbildungs-PISA) verständigt.
In diesem Kontext ist es uns aber besonders wichtig, dass die Frage der Feststellung von beruflicher
Handlungskompetenz und ihre adäquate Messung geklärt wird. Das ist alles andere als trivial. Deshalb
haben wir einen intensiven Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis angestoßen, um die erforderliche
Methodenentwicklung voran zu bringen.
In der beruflichen Bildung geht es uns auch um eine Steigerung der Bedeutung dualer
Ausbildungsformen, die in den letzten Jahren auch in Europa an Aufmerksamkeit und Attraktivität
gewinnen. Hier arbeiten wir eng mit Österreich, Dänemark und der Schweiz zusammen. Wir wollen
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hier mit einer Stimme sprechen, wenn es um die Bedeutung und den Stellenwert der dualen
Ausbildung in Europa geht.
Daneben wollen wir die nationale Berufsausbildung selbst besser international und europäisch
ausrichten. Die Reform des deutschen Berufsbildungsgesetzes mit der Ermöglichung von
Auslandsqualifizierungen während der Ausbildung von bis zu 9 Monaten war hierzu ein erster Schritt.
Unser Ziel ist die mittelfristige Verdoppelung der Auslandsqualifizierungen junger Menschen in der
Berufsausbildung. Wir wollen jährlich über 5000 längerfristige Austauschmaßnahmen fördern. Zudem
wollen wir 100 grenzübergreifende Ausbildungsverbünde einschließlich der bilateralen Prüfungen mit
entsprechender Doppelqualifikation schaffen. Weitere sollen folgen.
Auch in der Ordnungspolitik der beruflichen Bildung wollen wir eine stärkere internationale Öffnung
erreichen. Hierzu arbeiten wir zurzeit an verschiedenen Vorschlägen, europäische Qualifikationen in
die deutschen Ausbildungsordnungen einzubeziehen und auch kenntlich zu machen.
Sie sehen, meine Damen und Herren, wir wollen als größtes EU-Mitgliedsland die europäische
Bildungs- und Berufsbildungspolitik und neue politische Initiativen der EU aktiv aufgreifen,
mitgestalten, aber auch ganz gezielt für unsere Interessen nutzen.
V.
Die Bundesregierung nimmt die internationale Qualifizierung von jungen Deutschen in der Aus- und
Weiterbildung sehr ernst. Das ist auch im Innovationskreis Berufliche Bildung deutlich geworden, der
in Ergänzung zum „Nationalen Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs“ Anfang 2006 von
Frau Bundesministerin Schavan initiiert wurde und in diesem Sommer mit seinen 10 Leitlinien
abgeschlossen wurde.
Wir haben gemeinsam festgestellt, dass wir in Deutschland besondere Probleme an den Nahtstellen
zwischen den Bildungsbereichen von Schule und Ausbildung einerseits und Ausbildung und
Beschäftigung andererseits haben.
Deshalb müssen wir die traditionelle Abschottung der einzelnen Bereiche unseres Bildungssystems
aufbrechen. Wir brauchen eine enge Verzahnung von Aus- und Weiterbildung, damit
Bildungsabschlüsse zu Anschlüssen werden. Entscheidend ist: Die Durchlässigkeit zwischen den
Bildungsbereichen muss erhöht werden. Dies gilt für die Möglichkeit von Zusatzqualifikationen an der
Schnittstelle von Aus- und Weiterbildung ebenso wie für den Zugang aus der beruflichen Praxis zu
anerkannten Fortbildungsabschlüssen. Dies betrifft auch die Durchlässigkeit von beruflicher Bildung
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zur Hochschule und umgekehrt. Hier brauchen wir nicht nur einen vereinfachten Studienzugang für
beruflich Qualifizierte mit nachvollziehbaren Regeln, sondern auch eine Anrechnung von
Kompetenzen, die in der Berufsbildung und im Berufsleben erworben wurden.
VI.
Meine Damen und Herren,
Wer im internationalen Konzert der Volkswirtschaften auch künftig in der ersten Reihe mitspielen
will, der braucht kluge Köpfe und hervorragend qualifizierte Fachkräfte, der braucht Leistungsträger
in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.
Dies gilt umso mehr, wenn wir den Blick auf den demographischen Wandel in Deutschland und in
ganz Europa lenken. Noch vor wenigen Jahren wurde in diesem Zusammenhang ausschließlich über
die Konsequenzen für die Sozialsysteme diskutiert. Wir sind aber nicht nur eine alternde Gesellschaft
mit einem steigenden Rentneranteil. Wir sind vor allen Dingen auch eine alternde Erwerbsgesellschaft.
Das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Betrieben wird in den kommenden Jahren und
Jahrzehnten deutlich ansteigen.
Mit dieser Entwicklung sind große Herausforderungen für das Bildungswesen verbunden. Wenn
bereits heute in den neuen Bundesländern die Zahl der Schüler sinkt, morgen die Zahl der Lehrlinge
und Studenten und übermorgen die Zahl der qualifizierten Fachkräfte zurückgeht, dann ist klar: Wir
können es uns nicht leisten, Begabungsreserven brachliegen zu lassen und vorhandene Potenziale
nicht zu nutzen. Alle Begabungen und Talente der Menschen in Deutschland werden gebraucht. Dies
ist im Übrigen eine Problemlage, die grundsätzlich auch für ganz Europa zutrifft.
Dass wir viele Begabungsreserven bei uns in Deutschland haben, ist bekannt, aber wir müssen die
Schätze dieser Reserven auch heben. Denn der Bildungserfolg ist hierzulande stärker als in
vergleichbaren Industrieländern noch von der sozialen Herkunft abhängig. Ferner entscheiden sich zu
wenig junge Menschen für naturwissenschaftliche und technische Berufe, obwohl PISA uns gerade
hier in den Schulen ein gutes Zeugnis ausgestellt hat. Hinzu kommt, dass zu viele junge
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mangels Karriereperspektiven auswandern. Ältere
Arbeitskräfte scheiden häufig zu früh aus dem Arbeitsleben, weil sie für die veränderten beruflichen
Anforderungen nicht mehr ausreichend qualifiziert sind.
Diesen Herausforderungen müssen wir begegnen und wir wollen dies mit einem ganzen
Maßnahmenbündel tun. Hierfür wird zur Zeit an einer nationalen Qualifizierungsinitiative gearbeitet,
die das gesamte Spektrum unseres Bildungswesens umfasst: Angefangen von der frühkindlichen
Bildung, über die Schule, die berufliche Bildung und das Studium bis hin zur kontinuierlichen
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Weiterbildung während des gesamten Berufslebens. Ziel ist es, zusammen mit den Bundesländern
Empfehlungen zu formulieren und Maßnahmen zu verabreden, mit denen die Leistungsfähigkeit des
Bildungssystems gesteigert und nachhaltig den demographischen und strukturellen Herausforderungen
begegnet werden kann.
Damit vollzieht die Bundesregierung auf nationaler Ebene, was die Lissabonstrategie für Europa
formuliert: Die zunehmende Bedeutung der Ressource Bildung zu nutzen und bewusst zu gestalten.
Mit verbesserter Bildung und Qualifizierung wollen wir unsere Exportfähigkeit sichern und
Wachstumspotenziale freisetzen. Hierbei geht es in der langen Sicht auch um den Aufbau einer
wirklichen Wissensgesellschaft.
Ich bin mir sicher, unser Bildungssystem kann sich dem europäischen Wettbewerb stellen und ist auch
konkurrenzfähig. Konkurrenzfähigkeit ist aber kein Selbstläufer. Die Erhaltung unserer Konkurrenz-
und Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Herausforderung. Wir sind bereit, uns dieser zentralen
Aufgabe zu stellen.
Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.