The Innovator‘s Dilemma
Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende
Innovationen verlieren Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
WARUM VERLIEREN UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF
UM INNOVATIONEN?
WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE?
WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE?
WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE
UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER?
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› WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption
› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
THOMAS W. LAWSON
„… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“
THOMAS W. LAWSON
IST DAS EINE INNOVATION?
THOMAS W. LAWSON
Anteil Antriebskonzepte
ANTEIL ANTRIEBSKONZEPTE
THOMAS W. LAWSON
Anteil Antriebskonzepte
WAS GENAU IST PASSIERT?
KANN EINE SEGELWERFT KEIN
DAMPFSCHIFF BAUEN – UND WARUM
NICHT?
WARUM BAUT MAN ZU DIESEM
ZEITPUNKT NOCH EIN SEGELSCHIFF?
URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN?
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RELATIVER KUNDENNUTZEN
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ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG
VORTEILE IN DER NISCHE
ERKENNTNIS-TRANSFER
HOFFEN AUF DEN 7. MAST
BINNEN- SCHIFFFAHRT
VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER…
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RELATIVER KUNDENNUTZEN
3,5 ZOLL LW LAPTOP-MARKT
51/4 ZOLL LW
ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG
HYDRAULIK-BAGGER
DIGITAL-KAMERA
MP3-PLAYER
QUARZUHR
ELEKTRO-STAHLWERK 3,5 ZOLL LW A
LTE
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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
Leistungs- anforderung der Kunden
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PRODUKT-LEISTUNG
TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN
ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS
KUNDENBEDÜRFNISSE
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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
Leistungs- anforderung der Kunden
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PRODUKT-LEISTUNG
ES KOMMT ZUM „OVER ENGINEERING“ –
TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE
DER KUNDE NICHT ZU BEZAHLEN BEREIT IST
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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
Leistungs- anforderung der Kunden
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PRODUKT-LEISTUNG
„OVER ENGINEERING“ SCHAFFT EIN SELBST-
VERSCHULDETES VAKUUM FÜR EINFACHE LÖSUNGEN
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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
Leistungs- anforderung der Kunden
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PRODUKT-LEISTUNG
FINDET SICH EINE NISCHE UND IST MAN ZU EINEM „TRIAL & ERROR“ BEREIT, LASSEN SICH
LEISTUNGSSTEIGERUNGEN REALISIEREN
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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER
Leistungs- anforderung der Kunden
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PRODUKT-LEISTUNG
VERDRÄNGUNG DER ETABLIERTEN
TECHNOLOGIE DURCH DISRUPTION – WAS AUCH
DIE ABLÖSUNG DER FÜHRENDEN WETTBE-
WERBER MIT SICH BRINGT
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STUFEN DER DISRUPTION
TECHNOLOGIE-FÜHRERSCHAFT
MARKT- FÜHRERSCHAFT
MARKT-ERSCHLIESSUNG
› Neue Technik schlägt alte Technik (auch) im zentralen Leistungs- merkmal
› Marktführer (größter relativer Marktanteil) setzt auf neue Technologie
› Kumulierte Ausbring auf Basis neuer Technologie ist größer als Ausbringung auf Basis alter Technologie
› WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption
› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
LEKTION 1
FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN HERAUSFORDERUNGEN VON
EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN INNOVATIONEN VOR AUGEN
WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT EINE CHRONOLOGIE
› Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken › Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor › Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist
aber (noch) wenig Speicherkapazität auf › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas
anderes! › Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und
Energieverbrauch › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch › Der Prototyp wird auf Eis gelegt › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die
Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen › Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll
Laufwerk gezielt weiter › Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer
Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption › Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr
spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen
KUNDEN- ORIENTIERUNG
MARKTANALYSEN
FOKUSSIERUNG AUF WACHSTUM
KERNAPEKTE RICHTIGEN & GUTEN
MANAGEMENTS
LEKTION 2
MACHE DIR BEWUSST, DASS ES ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSER IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON
HOHER QUALITÄT UND HOHEN MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN
GROSSE, SONDERN IN KLEINE MÄRKTE ZU STOSSEN
LEKTION 3
KONSTRUIERE (GEMEINSAM MIT ANDEREN)
EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT – UND GEHE DABEI NICHT NUR VON
DEN BEDÜRFNISSEN DES KERNMARKTES AUS
DAS BEISPIEL LEICA
LEKTION 4
AKZEPTIERE, DASS FÜHRUNGSKRÄFTE DAS
TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT, IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG
BERUHT, NICHT VON SELBST IN FRAGE STELLEN
LEKTION 5
SCHAFFE DORT, WO NEUES BESTEHENDE MÄRKTE
KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN – UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“,
DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR BEGEISTERUNG SORGEN
SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN
ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION GERECHT WIRD
DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK…
„ORGANISIERTES CHAOS“
WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN („BITTE NICHT STÖREN“)
KANNIBALISIERUNG ERLAUBT
FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES PROZESSES („TRIAL & ERROR“)
HOHES MASS AN AUTONOMIE
„WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG, WELPENSCHUTZ BZGL. ERGEBNISBEITRAG
AUF DER SUCHE NACH NEUEN GRENZEN
KLAR ORGANISIERTE PROZESSE
INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN
SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE UND MÄRKTE
ZIELE KLAR DEFINIERT, ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE
F&E ALS TEIL DER ORGANISATION, GERINGE AUTONOMIE
„HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE, MEILENSTEINE
„SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN LEISTEN“
DIE DISRUPTION MANAGEN
DAS EVOLUTIONÄRE
MANAGEN
LEKTION 6
BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHT
ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST LIEGT IN DER STIMMIGKEIT
ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND INNOVATIONSMANAGEMENT
GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN
› Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen.
› Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten (b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich
waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration zu befriedigen
CLAYTON CHRISTENSEN › Harvard Business School
STEPHAN FRIEDRICH VON DEN EICHEN › Innovative Management Partner › European Business School
KURT MATZLER › Universität Innsbruck › Innovative Management Partner
UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!