Entwickeln sich „magnetische“ Kräfte?
Thomas Dreizler (ECCP,MCT), Ulm 6.07 – 7.07.2017
Transformationales
Leadership und
strukturelles
Empowerment
Das Deutsche Herzzentrum Berlin
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 2
▪ Spezialklinik für Herz-Kreislauferkrankungen (gegr. 1986) in Berlin;
194 Betten
▪ Ärztlicher Direktor: Prof. Dr. med. Volkmar Falk
Kardiotechnik DHZB 2016
▪ 2540 Fälle mit Herz-Lungen Maschine
▪ ECMO: 194 Fälle
▪ VAD: 106 Fälle (in total >2500)
Akademie für Kardiotechnik (gegr. 1988)
▪ Älteste Ausbildungsstätte für Kardiotechnik in Deutschland,
Direktor Frank Merkle
Zukunftsentwicklung Spitzenmedizin in Berlin
▪ Gründung des Universitären Herzzentrum Berlin (UHZB)
durch Zusammenlegung der Herzchirurgie der Universitätsklinik Charité und
des DHZB
▪ Grösstes Zentrum in Europa für Herzmedizin
▪ Kardiotechnik: Aufstockung auf 31 – 32 Vollzeitstellen
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 3
Situation Bereich Kardiotechnik DHZB 6/2015
▪ 14 Stellen besetzt, kein Stellenschlüssel vorhanden
▪ keine Bewerber, Fluktuation (schlechter Ruf in der „Branche“)
▪ Hohe Dienstbelastung (bis zu drei Wochenenden/Monat)
▪ Keine evidenzbasierte Tätigkeit
▪ Keine strukturierte Bereichsleitung
▪ Fehlendes Einarbeitungskonzept für neue Mitarbeiter, keine SOP‘s
▪ Fehlendes Ausbildungskonzept, Auszubildende bewerben sich
woanders; Keine Beteiligung Akademie für Kardiotechnik
▪ Bezahlung deutlich unter deutschen Durchschnitt
DHZB | Kardiotechnik am DHZB| Berlin 15.01.2015 4
Fragestellung
Lässt sich mit Anwendung von transformationalem
Leadership und strukturellem Empowerment bereits nach
kurzer Zeit ein personeller Magneteffekt erzielen um die
schwierige Lage zu beheben?
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 5
Massnahmen
1. Bereichsleiter ist erreichbar und kommuniziert effizient
2. Ermittlung Personalbedarf & Benchmarking, Umfrage
3. Personalschlüssel erstellen
4. Erstellung von Organigramm & Stellenbeschreibungen,
Empowerment, erstmals Mitarbeitergespräche
5. Gehalt an deutschen Durchschnitt anpassen
6. Einarbeitungs- & Ausbildungskonzept
7. Erfahrene Kollegen als Experten; Exzellenzoffensive
8. Besuch von Kongressen und Tagungen für alle Mitarbeiter
9. Publikationen und Beteiligung an Gremien der Berufsverbände 6
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 7
Umfrage Tätigkeit und Arbeitszufriedenheit;
Planung Personelle Entwicklung
Anwendung von
transformationalem
Leadership und strukturellem
Empowerment
Begleitzettel Tätigkeit
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 8
Laufzettel Kardiotechnik
Name (optional):___________ Datum:__________ O PaulinenKH Dienstart: O Früh O Spät; O Nacht
Pausen >15min: O ja; O nein; Überstunden (>1h): O nein; O ja O mit Rufdienst (RD)
Wochenende: O Samstag O Sonntag O Nacht (Wochenende) O RD (Wochenende)
Einsatz im RD: O <3h O >3h bei Nachteinsatz Ausfall am nächsten Tag O ja O nein
Arbeitsbeginn n. Plan (nein bei: einspringen, früher gerufen, anderer Arbeitsort): O ja; O nein
Telefon/Infogespr. <5 min/d: _________ >5 min/d: ________ E-Mail (schreiben/beantw.): ________
Belastungsskala: O wenig O normal O anspruchsvoll O stark belastet O überlastet; Tätigkeit abgelehnt :____
1. Tätigkeit Dauer (min./gerundet):______________ O paralell zu anderer Tätigkeit
O HLM O ECMO O VAD O Schrittm. O ADMIN O HCU
O OPCAB O Implant O Implant O ausmessen O Bestellung/Lager O BGA-Gerät
O Stand-By O Revision O Revision O Sondenrevision. O Dokumentation O TAVI
O Rüstarbeit O Visite O Visite O 2. KT notw. O Meeting/Bespr. O Fortbildung
O Eingriff bekannt (12h) O kurzfristig O Teaching (Ausbildung/Fortbildung)
O innerhalb O ausserhalb OP O IPS(2) O HK Lab O Büro int.; O Büro ext. O DHZB extern
Auftraggeber
O HER O CAH O VAD O THO O PM O Hygiene OVivantes O andere
Chirurg dabei: O ja O nein; Zeitaufwand nicht Pat abrechenbar:_________min; Wartezeit:_____min
2. Tätigkeit Dauer (min./gerundet):______________ O paralell zu anderer Tätigkeit
O HLM O ECMO O VAD O Schrittm. O ADMIN O HCU
O OPCAB O Implant O Implant O ausmessen O Bestellung/Lager O BGA-Gerät
O Stand-By O Revision O Revision O Sondenrevision. O Dokumentation O TAVI
O Rüstarbeit O Visite O Visite O 2. KT notw. O Meeting/Bespr. O Fortbildung
O Eingriff bekannt (12h) O kurzfristig O Teaching (Ausbildung/Fortbildung)
O innerhalb O ausserhalb OP O IPS(2) O HK Lab O Büro int.; O Büro ext. O DHZB extern
Auftraggeber
O HER O CAH O VAD O THO O PM O Hygiene OVivantes O andere
Chirurg dabei: O ja O nein; Zeitaufwand nicht Pat abrechenbar:_________min; Wartezeit:_____min
Mitarbeiterumfrage 31.07.2015
▪ 50 Fragen
▪ Notenskala:
▪ 1 = trifft gar nicht zu
▪ 2 = trifft manchmal zu
▪ 3 = vorhanden
▪ 4 = trifft zu
▪ 5 = trifft vollumfänglich zu
▪ Einteilung in Leadership,
Education und Qualität
▪ Beteiligung 94,4%
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 9
Benchmarking für Stellenplan
Kliniken
▪ HDZ Bad Oeynhausen
▪ Universitätsklinik Freiburg
▪ Universitätsklinik Heidelberg
▪ Universitätsklinik Erlangen
▪ LMU München-Großhadern
▪ Universitätsklinik Regensburg
▪ Kerkhof Klinik Bad Nauheim
▪ Universitätsklinik Giessen
▪ Universitätsklinik Düsseldorf
▪ Universitätsklinik Köln
▪ Inselspital Bern
▪ UniversitätsSpital Zürich
▪ AKH WienDHZB | Kardiotechnik am DHZB | Berlin 15.01.2015 10
Vergleichskriterien
▪ Zertifizierte Ausbildungsstelle
EBCP
▪ LTX, HTX
▪ TAVI
▪ ECMO/ECLS Programm
▪ Interhospitaltransfer
▪ MECC, optimierte Systeme
▪ VAD Programm
▪ HLM Eingriffe
▪ Logistikkraft vorhanden
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 11
Ergebnisse
Anwendung von
transformationalem
Leadership und strukturellem
Empowerment
Ergebnisse
Rücklauf 95,6%
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 12
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1.09-6.09 7.09-13.09 14.09-20.09 21.09-27.09 28.9-30.9
abgegebene Zettel anwesende Mitarbeiter
100% 97,2% 94,7% 97,1% 100%
Ø 3,3 Tätigkeiten pro Mitarbeiter
Innerhalb oder außerhalb des OP Saals
innerhalb37%
außerhalb63%
Arbeit im OP Saal
innerhalb
außerhalb
DHZB | Titel der Präsentation | Berlin 15.01.2015 13
Zusammenarbeit mit/ohne Chirurg
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 14
39,9%
60,1%
mit Chirurg
ohne Chirurg
Abrechnung der Tätigkeiten
50%50%
Tätigkeit
abrechenbar
nicht abrechenbar
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 15
Ergebnisse Umfrage
Frage Rubrik Ergebnis %
Gibt es in der Abteilung ein
Qualitätssicherungsprogramm Qualität 1,5 30%
Ist das Einarbeitungsprotokoll für neue
Mitarbeiter ausreichend Education 2,0 40%
Können Sie ihre Aufgaben in der
Regelarbeitszeit bewältigen? Leadership 2,0 40%
Kardiotechnik DHZB | Report BR| Berlin 20.04.2016 16
Frage Rubrik Ergebnis %
Sind genügend erfahrene Kollegen vorhanden? Qualität 4.2 84%
Werden Möglichkeiten angeboten um Fortbildung zu gewährleisten? Education 3,1 62%
Werden Sie von der Leitung mit Respekt behandelt? Leadership 4,6 92%
Ziele erreicht?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Qualität Education Leadership
%
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 17
Note Ø 2,6(± 0,91)
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 18
62,8
50,8
6366
7876
QUALITÄT EDUCATION LEADERSHIP
Vergleich mit USZ
DHZB KT USZ KT
Ergebnisse Benchmarking
Vergleichskliniken
▪ Ø 2,8 Mitarbeiter/OP Saal
DHZB | Kardiotechnik am DHZB | Berlin 15.01.2015 19
DHZB (2014/2015)
▪ Ø 1,5 Mitarbeiter/OP Saal
DHZB: 9 OP-Säle in 2 Kliniken
Alt: Ø 1,5
Neu (2017): Ø 2,77
Entwicklung des Personalbedarfs n. OP Statut
23 23 25
32
1418
2528
0
5
10
15
20
25
30
35
2015 2016 2017 2018
Personalbedarf Personalstand Ist
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 20
DHZB UHZB
Warteliste auf eine freie Stelle:
0 0 4
Offene Stellen Kardiotechnik Deutschland
0
5
10
15
20
25
30
35
Okt 16 Nov 16 Dez 16 Jan 17 Feb 17 Mrz 17 Apr 17 Mai 17 Jun 17
Offene (annoncierte) Stellen
Klinisch tätige Kardiotechniker:
In Deutschland ca. 400
In Europa ca. 2000
Akademie f. Kardiotechnik
Kurs 27 schliesst ab
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 21
Exzellenzoffensive DHZB
1
2
5
8
12
2014 2015 2016 2017 2018
Akademikerrate
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 22
7% 13% 29% 32% 48%
Fluktuationsrate Unispital Zürich Kardiotechnik
DHZB | Empirische Daten| Berlin 15.01.2015 23
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
FLUKTUATIONSRATE
Fluktuationsrate Linear (Fluktuationsrate)
Limitationen
▪ Verbesserungen bei der Qualität können noch nicht
dargestellt werden
▪ (Ausbildungsstelle vor Ort)
▪ (Berlin-Faktor)
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 24
Zusammenfassung
▪ Transformationales Leadership und strukturelles
Empowerment entwickelt „magnetische“ Kräfte zur Lösung
personeller Probleme.
▪ Anwendung von Prinzipien magnethospital führt zu
größerer Mitarbeiterzufriedenheit
▪ Führungsprinzipien von magnethospital sind auf
Einzelbereiche in Krankenhäusern anwendbar
▪ Fluktuation sinkt, (Warteliste auf freie Stelle)
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 25
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit.
Deutsches Herzzentrum Berlin
Stiftung des bürgerlichen Rechts
Thomas Dreizler, Leiter Kardiotechnik
Augustenburger Platz 1
13353 Berlin
Telefon: +49 30 4593-2132
Telefax: +49 30 4593-2123
E-Mail: [email protected]
www.dhzb.de
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 27
Diskussion
Mitarbeiter mindestens 1 Tag krank in %
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 28
25,2%
74,8%
Krankheitstage in % 1.01. - 31.05.2015
% Tage o.Dauerkrank
Gesamt
3,7%
96,3%
Krankheitstage in % 01.06. - 14.09.2015
% Tage o.Dauerkrank
Gesamt
Oktober 8,6%
November 8,3%
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 29
Umfrage 1 = trifft gar nicht zu; 2 = trifft manchmal zu; 3 = vorhanden 4 = trifft zu; 5 = trifft
vollumfänglich zu
Diese Befragung ist anonym.
Diese Fragen beziehen sich auf die Abteilung Kardiotechnik.
1. Gibt es in der Abteilung ein Qualitätssicherungsprogramm?
2. Werden Bemühungen um Qualitäts- & Prozessverbesserungen als Mittel, um
die Qualität zu verbessern wahrgenommen?
3. Beruht die Organisationsstruktur der Abteilung auf Teamwork und
Zusammenarbeit?
4. Ist die Arbeitsumgebung so gestaltet das selbstständiges Arbeiten gefördert
und erwartet wird?
5. Haben Mitarbeiter Mitspracherecht bei der Planung und Entscheidungen in der
Abteilung?
6. Ist Freiraum vorhanden fachliche Probleme mit anderen Kollegen zu
diskutieren?
7. Sind die Mitarbeiter an der Auswahl des Equipments beteiligt?
8. Werden Qualitäts- & Prozessverbesserungen mit Beteiligung des Personals
umgesetzt?
9. Wird das Betriebsklima in der Abteilung als angenehm und attraktiv
wahrgenommen?
10. Wird Personalpolitik unter Beteiligung der Mitarbeiter betrieben?
11. Gibt es eine zuverlässige aber auch flexible Dienstplangestaltung?
12. Können Sie ihre Aufgaben in der Regelarbeitszeit bewältigen?
13. Empfinden Sie die Beanspruchung durch Dienste/Überstunden als belastend?
14. Ist die Leitung der Abteilung stets erreichbar und die Führung wahrnehmbar
(transparent)?
15. Werden Sie von der Leitung mit Respekt behandelt?
16. Hat die Leitung kooperativen Führungsstil und schätzt offene Kommunikation?
17. Ist Fürsorge für Mitarbeiter in der Abteilungsführung sichtbar?
18. Wird dem Arbeitszeitgesetz Rechnung getragen?
19. Gibt es Lob und Anerkennung für die geleistete Arbeit?
20. Wird Kardiotechnik mit professionellen Methoden betrieben?
21. Sind genügend erfahrene Kollegen vorhanden?
22. Ist die Arbeitsumgebung so gestaltet das sie Weiter- & Ausbildung fördert und
erwartet?
23. Werden Möglichkeiten geboten mit Mitarbeitern zusammen zu arbeiten die in
speziellen Bereichen kompetent sind?
24. Haben Mitarbeiter Zugang zu Experten, nicht nur innerhalb der eigenen
Abteilung (z.B. an Weiterbildungen oder Besucher)?
25. Werden die beruflichen Ziele der Mitarbeiter von der Leitung unterstützt?
26. Werden Möglichkeiten angeboten um Fortbildung zu gewährleisten?
27. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände unterstützt?
28. Sind die Mitarbeiter in der Lage, das Niveau und den Sachverstand für das
Wohl der Patienten zu gewährleisten?
29. Ist das Einarbeitungsprotokoll für neue Mitarbeiter ausreichend
30. Spielen die Patientensicherheit/Outcome in der Praxis eine große Rolle?
Diese Befragung ist anonym.
Diese Fragen beziehen sich auf das DHZB
1. Gibt es im Haus ein Qualitätssicherungsprogramm?
2. Werden Qualitäts- & Prozessverbesserungen mit Beteiligung des Personals
umgesetzt?
3. Besteht eine positive Unternehmenskultur zwischen klinischem und
Verwaltungspersonal?
4. Ist ihnen das Leitbild des Hauses bekannt?
5. Setzen die Führungskräfte das Leitbild des Hauses um?
6. Sind die Ziele der Unternehmensführung kommuniziert und allen bekannt?
7. Ist die Abteilung personell angemessen besetzt?
8. Wird dem Arbeitszeitgesetz Rechnung getragen?
9. Wird die Bezahlung als angemessen angesehen?
10. Ist Fürsorge für Mitarbeiter im Haus (DHZB) sichtbar?
11. Beruht die Organisationsstruktur des Hauses auf Teamwork und
Zusammenarbeit?
12. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände vom Haus unterstützt?
13. Wird Hilfe für die professionelle berufliche Entwicklung (Weiterbildung, weitere
Ausbildung, z.B. Master) angeboten und unterstützt?
14. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände und auch innerhalb des
Hauses unterstützt?
15. Wird selbstständiges Arbeiten im Haus (DHZB) unterstützt und gefördert?
16. Werden Sie über Änderungen des geplanten Tagesablaufs rechtzeitig
informiert?
17. Herrscht ein Umgangston (Kommunikation) mit Ärzten Herzchirurgie der
Teamarbeit fördert?
18. Herrscht ein Umgangston (Kommunikation) mit Ärzten Anästhesie der
Teamarbeit fördert?
19. Werden Kardiotechniker als Experten der extrakorporalen Zirkulation im Haus
(DHZB) wahrgenommen?
20. Wird der Beitrag der Kardiotechnik zur Patientenversorgung im Haus (DHZB)
wahrgenommen?
1 = trifft gar nicht zu; 2 = trifft manchmal zu; 3 = vorhanden; 4 = trifft zu; 5 = trifft vollumfänglich zu
Tätigkeitsbeschreibungen
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 30
MBU
Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 31
Magnethospital adapiert für Kardiotechnik
▪ Nursing leadership
▪ Organizational culture
▪ Management style
▪ Personell policies and
programs
▪ Consultation and
resources
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 32
▪ Transformationales
Leadership und …
▪ … strukturelles
Empowerment (Organigramm)
▪ Excellenzprogramm
(Bachelorrate ca. 40%)
▪ Mitarbeitergespräche zur
Beurteilung und Feedback
▪
Magnethospital adapiert für Kardiotechnik
▪ Professional models of
care
▪ Quality of nursing care
▪ Continous quality
improvement
▪ Interdisciplinary
collaboration
▪ Professional development
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 33
▪ Evidenzbasiert
▪ Festlegung von
Qualitätsdeterminanten
▪ Qualitätsorientierte
Ergebnisbewertung
▪ Interdisziplinäre Zusam-
menarbeit (z.B. Anämiekonzept)
Magnethospital adapiert für Kardiotechnik
▪ Nurse autonomy
▪ Community presence
▪ The image of nursing
▪ Nurses as teacher
DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 34
▪ Unabhängiger Bereich
▪ Beteiligung an Gremien
und wissenschaftlichen
Tagungen, Publikationen
▪ Ausbildung und Unterricht
(Lehraufträge:
▪ Akademie für Kardiotechnik, Berlin
▪ Fachhochschule Bern, Schweiz
▪ Kalaidos Fachhochschule Zürich, Schweiz
▪ Scandinavian School of cardiovascular
technology, Aarhus, Dänemark