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Berlin, 25. August 2010
Turnaround Management - Tipps für die Praxis -
imAK Management des SIBB
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Turnaround Management Welches Unternehmen ist nicht in der Krise?
Rahmenbedingungen
Beispiele
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Ein Blick in die Medien …
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Ein Blick in die Software-Branche …
1981 1986 1991 1996 2000 2001 2003 2010
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
MSA Lotus CA Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft
Informatics Cullinet Microsoft CA Oracle Oracle Oracle Oracle
ADR MSA Lotus Oracle CA SAP SAP SAP
Cincom Microsoft Oracle SAP SAP CA CA CA
Cullinet CA D&B Novell Compuware Compuware Sungard Adobe
Pasophic Uccel WordPerfect Sybase BMC Siebel PeopleSoft EMC
Wyly D&B Novell Informix PeopleSoft PeopleSoft Veritas SunGard
M&D ADR SAP Adobe Novell BMC Inuit Cisco
S‘tware Int. Ashton-Tate Software AG SAS SAS Cadence Misys Autodesk
CA Sterling SAS BMC Adobe Adobe Amdocs Dassault
Nicht mehr Top 10 Anbieter existiert nicht mehr
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39 Software-Anbieter:19 existieren nicht mehr
10 nicht mehr in den Top 10
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Welches Unternehmen ist nicht "in der Krise"?
Ein Wesenszug des Kapitalismus ist die "schöpferische Zerstörung".
Fazit: Entweder Sie zerstören oder Sie werden zerstört.
Joseph Schumpter (1883 - 1950)
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Akut (Finanzen)
Verschuldung
Liquiditätsmangel
Mittelfristig (Markt & Kunde)
Produkte
Verkauf
Langfristig (Management)
Strategie
Führung
Welche Krisen gibt es?
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vorher jetzt
Liquiditätskrise absehbar nach
Ertragskrise minus Rücklagen
Jede Krise hat ein Vorspiel …
Insolvenz
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Jede Krise hat ein Vorspiel …
Ertragskrise (Verluste)
> 12 Monate
Strategiekrise (falsche oder keine Ziele)
3-6 Monate
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Ursachen
Externe Ursachen
Makro: schwaches oder negatives Wachstum
Branche als Kunde in der Krise
Veränderte Umwelt• Unternehmen• persönliches Umfeld
Interne Ursachen
Managementfehler (71,4 %)
Absatz/Wettbewerb (34,4 %)
Finanzierung (20,2 %)
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Je später man eine Krise erkennt, um so schwieriger ist es die Krise zu meistern.
Umkehrschluss:
Je früher man eine Krise erkennt, um so leichter ist es, die Krise erfolgreich beizulegen.
Planung
Zeit ausrechnen
Szenarien planen
Schnelle Reaktion hilft
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Turnaround Management Beurteilung der wirtschaftlichen Lage
Schlüsselindikatoren
Maßnahmen in der Krise
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Die objektive Diagnose
Eine Finanzkrise erkennt man an Zahlen
Makro: Früh-, Ist-, Spät-Indikatoren• Branchenunterschiede• Position in der Wertkette
Mikro: Saubere, zeitnahe Buchführung• BWA• Liquiditätsrechnung• Working Capital
Eine Strategiekrise zu erkennen ist schwieriger
Weiche Indikatoren• Keine Dokumentation der Ziele• Streit in der Führungsebene um die Ausrichtung
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Sanierung
Die richtigen Maßnahmen treffen:
Einsparungen bei Kosten
Umsatz erhöhen
Produkt- und Servicequalität verbessern
Risiken erkennen und behandeln
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Einsparungen
Kostensenkungen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Turnaround
In Kosten steckt Gewinn
Umsatzsteigerungen bedürfen der Zustimmung des Kunden, Kostensenkungen entscheiden Sie allein!
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Wer wird wirklich gebraucht?
Prozessmodell aus Kundensicht (Kernprozess)
Verteilung der Arbeiten
Mehrstufiger Abbau (Von freiwillig bis erzwungen)
Von oben nach unten?
Abbau von Arbeitsplätzen
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Andere Kosten als
SOFORTmaßnahmen
Verhandlungen mit Großgläubigern• beispielsweise Mieten
Komfortzonen abbauen• beispielsweise Reisen
Mittelfristige Maßnahmen
Vertragsmanagement
Einkauf als Routineprozess• Telekommunikation• Leasing
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Externe Hilfe
Der Prophet gilt im eigenen Land nichts.
Man weiss nicht alles.
Erfahrung ist nicht mit Geld aufzuwiegen.
Es gibt …
Interims Manager
Insolvenz-Verwalter (auch ohne Insolvenz)
Rechtsanwälte• Berliner Bekanntschaft oder internationale Großkanzlei?
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Mehr Verkaufen (Sales fixes everything)
Mittelfristige Wirkung
Richtiges Personal
Profi und / oder Trainee
Ausgebildetes Personal
Lösungen und Vertriebsmethode
Lead-Management
Klares Verständnis über Kunden und Produkte
Vertriebssteuerung
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Kommunikation handhaben
Intern
Transparenz• Zahlen zeigen• Situation erklären • Ziele ansagen
Extern
Unmittelbare Umwelt (insb. Kunden) persönlich informieren
Den Rest der Welt ignorieren
Nichts "schönreden"
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Turnaround ManagementVeränderungen herbeiführen – aber wie?
Hemmnisse im Unternehmen abbauen
Ziele richtig festlegen
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Veränderungen herbeiführen
Strategie-Prozess
Analyse
Planung
Umsetzung
Kontrolle
1
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Neuaufstellung
Durch Differenzierung
Einzigartigkeit in der Branche
Schirmt gegen den Wettbewerb ab
Überdurchschnittliche Erträge
Durch Kostenführerschaft
Verfahrensinnovationen und -verbesserungen
Einfache Herstellung der Produkte
Kostengünstiges Vertriebssystem
Durch Konzentration auf Schwerpunkte
z.B. geographische Abgrenzung
Geht oft mit geringerem Marktanteil einher
Strategischer Vorteil
Branchenweit
Beschränkungauf Segment
Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
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Strategie wird nicht "reibungslos" implementiert …
Friktion
unvorhersehbar
Kleines Detail, das bei der Durchführung zu Verzögerungen führt
Planung ist ein dynamischer Prozess.
Carl von Clausewitz (1780 - 1831)
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Die eigene Person
Das Management
Mitglieder der operativen Ebene
Hemmnisse für Veränderungen
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Unklare Ziele
Zielklarheit• Verständlichkeit (SMART)
SpecificMeasurableAchievableResults-focusedTimeboxed
• Formate (User Story)
Hemmnisse für Veränderungen
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Unklare Ziele
Zielrealismus• Prioritäten (MoSCoW)
- MUST have this- SHOULD- COULD- WON'T
• Risiko
Zielkontrolle• Schrittweise Umsetzung• Kommunikation• Kontrolle (4-Augen-Prinzip)
Hemmnisse für Veränderungen
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Hemmnisse für Veränderungen
Unentschlossenheit
Zaudern
Orientierungslosigkeit
Mentalität: Hoffnung
Schwache Führung
Zögern
Sicherheitsbedürfnis
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Vielen Dank!Ihre Fragen …