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KOOPERATION STATT KONTROLLE: DIE NEUE ROLLE DES CIOS
Wenn Fachabteilungen im Unternehmen eine neue IT-Lösung benötigen, gehen sie
oftmals nicht mehr den Umweg über die IT-Abteilung, sondern kümmern sich
kurzerhand selbst darum. Ein großer Teil der Technologie im Unternehmen entzieht sich
deshalb dem Einfluss des CIOs. Was er tun kann, um seine Aufgaben weiterhin zu
erfüllen – ein Überblick.Autor: Benedict Geissler Redaktion: Sabine Narloch
➤ Bis vor kurzem herrschten zwischen dem CIO und den unter-
schiedlichen Fachabteilungen klare Verhältnisse: Wenn Fachabteilun-
gen einen Bedarf nach einer neuen Technologie identifizierten,
forderten sie diese bei der IT-Abteilung an. Dort wurden die verfügba-
ren Optionen geprüft und die Abteilung dann mit einer passenden
Lösung versorgt. Dieser Prozess lief stabil, wenn auch nicht immer
harmonisch: Längst nicht in allen Fällen stellte die gelieferte techni-
sche Lösung die Anwender zufrieden. Auch beklagten viele Fachab-
teilungen das aus ihrer Sicht zu langsame Vorgehen der IT.
Die Cloud ändert allesDer Aufstieg der Cloud hat die geschilderte Beziehung grund-
legend verändert. Wollen Fachabteilungen heute eine neue Lösung
anschaffen, ist nicht mehr notwendigerweise ein besonderes techni-
Bild: fs-hxdbzxy-123rf
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sches Know-how oder eine entsprechende Hardware-Infrastruktur
erforderlich. Das macht es möglich, den Umweg über die IT-Abteilung
zu vermeiden. Mehr und mehr etabliert sich die sogenannte Schat-
ten-IT, die weder technisch noch strategisch in die IT-Services des
Unternehmens eingebunden ist.
Für den CIO bedeutet diese Entwicklung einen massiven Kontroll-
verlust. Immer mehr Hard- und Software fliegt unter seinem Radar,
bei der Anschaffung neuer Lösungen hat er oft keine Möglichkeit zur
Mitsprache mehr. Ein wachsender Teil der IT-Ausgaben seines Unter-
nehmens entzieht sich seinem Einfluss, was einen zusätzlichen Be-
deutungsverlust mit sich bringt.
Während die Kontrollmöglichkeiten kleiner werden, bleiben seine
Kernaufgaben jedoch die gleichen: Nach wie vor ist sein Team dafür
verantwortlich, die vorhandene Soft- und Hardware zu warten und auf
dem neuesten Stand zu halten, das Unternehmen gegen alle Formen
der Cyberkriminalität abzusichern, technische Innovation voranzu-
treiben und gleichzeitig die Gesamtausgaben für die IT im Zaum
zu halten.
Zeit für einen ParadigmenwechselDie neuen Gegebenheiten zwingen den CIO zu einer Abkehr von
seinem alten Rollenverständnis. Anstatt den aussichtslosen Versuch
zu unternehmen, die verlorene Alleinherrschaft zurückzugewinnen,
sollte er mit der neuen Situation umgehen lernen. Dabei gilt es, die
folgenden vier Punkte zu beherzigen.
1. Mut zur Veränderung zeigenDie Zeit lässt sich nicht zurückdrehen: Eine Rückkehr zur IT-Zent-
ralwirtschaft ist nicht realistisch – je früher ein CIO diesen Umstand
akzeptiert, desto besser. Die Branchenanalysten von Gartner schät-
zen, dass 2016 lediglich 17 Prozent der IT-Gesamtausgaben von Stel-
len außerhalb der IT-Abteilung gesteuert wurden – 83 Prozent unter-
stand der Kontrolle des CIOs. In den kommenden drei Jahren soll sich
die Situation jedoch dramatisch ändern: Die Analysten prognostizie-
ren, dass in großen Unternehmen mit einem Fokus auf digitale Ge-
schäftsmodelle der Anteil der Fachabteilungs-IT an den Gesamtaus-
gaben auf 50 Prozent steigen wird.
2. Den Disruption Gap schließen Wenn die Fachabteilungen immer größere Anteile des IT-Budgets
kontrollieren, bedeutet das zunächst einen Kontrollverlust. Die IT
wächst im Rahmen der Digitalen Transformation, aber ein immer
kleinerer Teil davon unterliegt einer zentralen Aufsicht. Das ist der
sogenannte Disruption Gap, der den CIO an der Erfüllung der oben
genannten Kernaufgaben hindert. Um der Lage wieder Herr zu
werden, muss er sich damit auseinandersetzen, wie groß der Gap in
seinem Unternehmen bereits ist – und wie er sich schließen lässt.
3. Nutzungsverhalten und Gesamtausgaben transparent machen
Im Rahmen der Digitalen Transformation spielen SaaS und IaaS in
Unternehmen eine bedeutende Rolle. Der CIO ist deshalb nicht mehr
zu einer annähernd verlässlichen Budgetierung in der Lage und kann
somit eine seiner wesentlichen Kernaufgaben im Unternehmen nicht
mehr zufriedenstellend erfüllen. Abhilfe schaffen Analyse-Werkzeuge
für das Software Asset Management (SAM), die die Nutzung von
Cloud-Anwendungen im Unternehmen und die mit ihr verbundenen
Kosten erfassen und transparent machen. Sie spüren IaaS-Umge-
bungen und SaaS-Anwendungen automatisiert auf. Das ermöglicht
eine zentrale Kontrolle aller IT-Services – auch solcher, in deren An-
schaffung die IT-Abteilung nicht involviert war. So gewinnt der CIO
das Heft des Handelns zurück, kann exakter budgetieren und auf
Grundlage des verfügbaren Wissens neue strategische Initiativen
anstoßen.
4. Fachabteilungs-IT muss keine Schatten-IT sein
Cloudbasierte Infrastruktur und cloudbasierte Anwendungen
helfen Fachabteilungen im Rahmen der Digitalen Transformation, ihre
Geschäftsziele zu erreichen. Die eigenmächtig angeschafften Lösun-
gen bergen nicht nur Probleme, sondern bieten auch eindeutige Vor-
teile. So werden sie in der Regel von Personen mit bester Kenntnis
der abteilungsinternen Prozesse ausgewählt und erfüllen daher
zuverlässig alle Anforderungen. Außerdem wirkt die dezentrale
Anschaffung neuer Lösungen in vielen Fällen als Innovationstreiber:
Experten aus den einzelnen Bereichen erkennen die konkreten Chan-
cen neuer Technologien oft früher als Mitarbeiter der IT-Abteilung,
denen die Nähe zum operativen Geschäft fehlt. Aus Sicht des CIOs
lässt sich außerdem anführen, dass Fachabteilungs-IT die Zufrieden-
heit mit der IT insgesamt erhöhen kann – die Anschaffung einer sinn-
vollen Lösung durch eine Fachabteilung stärkt somit die Reputation
der gesamten IT. Das große Problem – nämlich, dass die Anschaffung
und Nutzung im Verborgenen erfolgt und die Fachabteilungs-IT zur
unkontrollierbaren Schatten-IT wird – lässt sich mit der richtigen
Technologie ausräumen.
Alles unter einem HutDie Digitale Transformation ändert alles – auch die Rolle des CIOs
im Unternehmen. Wo er früher die alleinige Kontrolle innehatte, muss
er nun versuchen, die Initiativen der einzelnen Fachabteilungen im
Blick zu behalten und unter einen Hut zu bringen. Dabei sollte er auf
Kooperation setzen und die Vorteile des Wandels für seine Zwecke
nutzen. Dass etwa Fachexperten eigene IT-Initiativen starten, liegt
oftmals in seinem Interesse – sie treiben mit ihren Aktivitäten die
digitale Innovation im Unternehmen voran. Gleichzeitig muss er die
Übersicht über alle Soft- und Hardware-Lösungen im Unternehmen
zurückgewinnen.
Nur wenn alle Fäden an einem Punkt zusammenlaufen, ist weiterhin
gewährleistet, dass die IT-Ausgaben nachvollzogen und optimiert
werden können. Die richtige Technologie hilft dabei, diese Herausfor-
derung zu meistern.
Benedict Geissler ist Geschäftsführer und Regional Business Manager
von Snow Software