Berufsbegleitendes Aufbaustudium
Business Administration im 8. Semester
Seminararbeit
Übernahme von Smoby Toys durch
SIMBA DICKIE GROUP
Name des Verfassers:
Betreuender Dozent:
Modul: Fallstudie: Internationale Unternehmensfinanzierung
Abgabetermin:
Nürnberg, den
Hessische Berufsakademie gGmbH,
Studienzentrum Nürnberg
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis IV
1 Einleitung (Gabriel)...................................................................................................1
2 Firmenvorstellung (Gabriel).......................................................................................3
2.1 Vorstellung der Simba Dickie Group.................................................................3
2.1.1 Umsatz.........................................................................................................4
2.1.2 Mitarbeiter...................................................................................................4
2.2 Zahlen, Daten und Fakten der Firma Smoby......................................................5
3 Zielsetzung (Markus).................................................................................................6
3.1 monetäre Ziele....................................................................................................7
3.1.1 Gewinn........................................................................................................7
3.1.2 Rentabilitätserwartung.................................................................................9
3.2 nicht-monetäre Ziele...........................................................................................9
4 Qualitative Bewertung.............................................................................................10
4.1 SWOT (CHRIS)................................................................................................10
4.2 Risikoanalyse....................................................................................................12
4.3 Sensitivitätsanalyse...........................................................................................13
4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter...............................................................14
4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten..................................................................15
4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer............................................................17
4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte...................................................18
4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten.........................................................18
4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden...............................................................19
5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen..................................................20
5.1 Statische Rechnungen.......................................................................................20
5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen.....................................................................22
5.1.2 Gesamtkostenvergleich..............................................................................23
5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen...................................................................26
5.1.4 Rentabilitätsrechnung................................................................................28
5.1.5 Statische Amortisation...............................................................................31
5.2 Dynamische Rechnung.....................................................................................33
5.2.1 Kapitalwertmethode..................................................................................33
5.2.2 Interne Zinsfußmethode.............................................................................35
5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario..............................................................37
5.3.1 Statische Rechnungen................................................................................37
5.3.2 Dynamische Rechnungen..........................................................................37
6 Ertrags- und Erlösermittlung....................................................................................37
6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)37
6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren........................37
7 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)..............................................................40
7.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition.........................................41
7.2 Nutzwertanalyse................................................................................................41
7.3 Entscheidungsfindung.......................................................................................42
7.4 Nutzwertanalyse................................................................................................43
7.5 Entscheidungsfindung.......................................................................................43
8 Realisierung der Investition.....................................................................................43
8.1 Durchführung....................................................................................................43
8.2 ungeplante Ereignisse.......................................................................................43
9 Zukunftsentwicklung................................................................................................43
10 Synergieeffekte der Investition (Gabriel).................................................................43
11 Fazit (Christian).......................................................................................................43
Literaturverzeichnis V
Eidesstattliche Versicherung VI
III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den
fünf größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung...........2
Abbildung 3-1 Beispielhafte Funktion der Sensitiviätsanalyse ......................................10
Abbildung 6-1: Statische Investitionsrechnungsverfahren..............................................14
Abbildung 6-2: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung. . .15
Abbildung 6-3: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz..........................................................17
Abbildung 6-4: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby; Quelle: Eigene Darstellung
.............................................................................................................19
Abbildung 6-5: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz; Quelle: Obermeier T./Gasper R.:
Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21..................21
Abbildung 6-6: Gesamtkostenvergleich Smoby-Übernahme..........................................23
Abbildung 6-7: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby....................................24
Abbildung 6-8: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich.................................26
Abbildung 6-9: Return on Investment Asset-Deal Smoby..............................................27
Abbildung 6-10: Amortisationsrechnung........................................................................29
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BA Berufsakademie
B.A. Business Administration
bzw. beziehungsweise
ca. circa (lat.: ungefähr)
et al. et alia (lat.: und andere)
etc. et cetera (lat.: und die übrigen Dinge)
S. Seite
u. a. und andere
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
1
1 Einleitung (Gabriel)
Die Simba Dickie Group ist Ende 2007 eines der führenden Spielwarenunternehmen
Europas. Seine Umsätze erwirtschaftet das Unternehmen mit dem Vertrieb und der
Produktion von Spielwaren.
Zu diesem Zeitpunkt arbeitet das Unternehmen noch überwiegend als sog. „Trader“.
Das bedeutet, dass die Produkte von Herstellern gekauft werden, mit einer eigenen
Verpackung und einem eigenen Design versehen werden und anschließend weiter
verkauft werden. Der Großteil der Spielwaren, ca. 90%, die vertrieben werden stammt
aus Fernost. Nur ca. 10% der Produkte werden in eigenen Produktionsstätten in Europa
gefertigt. Der Anteil der in Europa produzierten Produkte stammt aus Unternehmen die
in den Jahren 1998 und 2004 in die Simba Dickie Group integriert wurden. In diesen
Jahren hat sich die Simba Dickie Group mit den Firmen Eichhorn und BIG
Spielwarenfabrik verstärkt. Die Firma Eichhorn verfügt über eine Fabrik für
Holzspielzeug in Netvorice/Tschechien und lässt außerdem in Bulgarien fertigen. Die
BIG Spielwarenfabrik stellt ihre Produkte ausschließlich in einer eigenen Fabrik in
Deutschland her. Die Zielsetzung der Simba Dickie Group ist es, sich weitere
Produktionsstätten in Europa zu sichern, um die Unabhängigkeit von Zulieferern zu
erhöhen.
Zum gleichen Zeitpunkt, Ende 2007, meldet der französische Spielwarenhersteller
Smoby Insolvenz an. Smoby gilt zu diesem Zeitpunkt als Nummer 3 auf dem
französischen Spielwarenmarkt.1 Mit mehreren Produktionsstätten in Europa und einer
eigenen Designabteilung in Frankreich, besitzt das Unternehmen wertvolles Know-
How. Diese Merkmale machen das Unternehmen zu einem interessanten
Übernahmekandidaten für die Simba Dickie Group.
Smoby würde der Simba Dickie Group durch seine Bekanntheit und
Vertriebsorganisation helfen, die Marktposition in Frankreich, Spanien, Italien und
Südeuropa zu stärken.
Diese Arbeit soll die quantitativen und qualitativen Faktoren erarbeiten, die für oder
gegen eine Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group sprechen. Die
Übernahme fand im März 2008 tatsächlich statt. In der Arbeit sollen die qualitativen
Faktoren anhand von Expertenwissen und die qualitativen Faktoren anhand fiktiven
Zahlenmaterials ermittelt werden.
1 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
2
Hierzu möchten die Autoren zunächst einige qualitative Aspekte untersuchen. In einer
Stärken-/Schwächenanalyse werden die Stärken und Schwächen zwischen der Simba
Dickie Group im Vergleich mit den vier größten Wettbewerbern auf dem europäischen
Markt dargestellt.
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den
fünf größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung
In der Stärken-Schwächen-Analyse ist zu erkennen, dass sich die Simba Dickie Group
vor allem in den Bereichen, Eigene Entwicklung und Image verbessern muss um nicht
von der Konkurrenz abgehängt zu werden.
Durch die Übernahme von Smoby könnten diese Schwachstellen stark verbessert
werden. Zum einen besitzt Smoby vor allem in Südeuropa, Südamerika und Frankreich
ein sehr gutes Image und zum anderen betreibt Smoby an seinem Stammsitz in
Frankreich eine eigene Designabteilung, die in die Simba Dickie Group integriert
werden könnte. Ein weiterer Grund der für die Übernahme von Smoby spricht ist die
Positionierung der Marke in einem anderen Preissegment. Während die Simba Dickie
Group im Jahr 2007 seine Produkte auf dem französischen Markt zu einem
3
Durchschnittspreis von 9,90€ verkaufte, hat Smoby seine Produkte im
Vergleichszeitraum zu einem mehr als 70% höheren Preis zu 17,20€ verkaufen können.2
Die Simba Dickie Group betreibt zu diesem Zeitpunkt in Frankreich bereits ein
Vertriebsbüro. Dieses Büro vertreibt die Produkte der Firmengruppe jedoch
hauptsächlich über den Direktvertrieb aus Fernost. Es betreibt also kein Lager von dem
die Kunden in Frankreich auch kleinere Stückzahlen abnehmen können, sondern
verkauft die Ware Containerweise an die Kunden in Frankreich.
In dieser Arbeit werden zwei Investitionsalternativen verglichen. Die erste Alternative
ist die Übernahme der Firma Smoby durch einen Asset-Deal. Die Vergleichsalternative
stellt die Weiterführung des bestehenden Vertriebsbüros in Frankreich dar.
Für die Übernahme der Firma Smoby würden Anschaffungskosten in Höhe von 20,00
Mio. € anfallen. Die Weiterführung der des bestehenden Vertriebsbüros würde den
Neubau eines Bürogebäudes in Höhe von 3,00 Mio. € erfordern.
Diese Zahlen sollen durch bestimmte Rechenverfahren zur Bewertung einer Investition
analysiert werden und bilden die Grundlage für die quantitative Bewertung der
Investition. Zusätzlich werden qualitative Aspekte betrachtet, welche die Investition an
ihrer strategischen Bedeutung für die Simba Dickie Group messen.
Die Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group fand im Jahr 2008
tatsächlich statt. Da die Simba Dickie Group keine Aktiengesellschaft ist und
demzufolge nicht zu einer Transparenz der Geschäftszahlen verpflichtet ist, steht der
Gruppe zur quantitativen Bewertung der Investition kein reales Zahlenmaterial zur
Verfügung.
2 Firmenvorstellung (Gabriel)
2.1 Vorstellung der Simba Dickie Group
Die Firma Simba Toys wurde 1982 gegründet. Im Laufe der Zeit wurden an die
Muttergesellschaft Simba Toys weitere Firmen durch Übernahmen angegliedert. Durch
diese Strategie vereint die Simba Dickie Group bereits 2007 mehrere eigenständige
Firmen für alle Spielzeugbereiche.
Im Folgenden sollen die Firmen ihren Segmenten zugeordnet werden:
Simba Toys (Kreativspielzeug, Spiele, Babyspielzeug, Puppen, Spielzeug für
Mädchen)
Dickie Toys (Spielzeugautos, Spielzeug für Jungen)
Eichhorn (Holzspielzeug)2 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
4
Schuco (Hochwertige Sammlermodelle)
Noris (Brettspiele)
BIG (Bobby-Car, Trettraktoren, hochwertige Outdoor-Spielzeuge, Made in
Germany)
Nicotoy (Plüschtiere, Babyplüsch)
Diese Firmen wurden nach ihrer Übernahme in die Simba Dickie Group integriert und
profitieren von der Erfahrung der Firmengruppe im Einkauf und Vertrieb von
Spielwaren.
Vor allem die internationale Vertriebsorganisation und der damit verbundene hohe
Exportanteil von über 60% sind eine Stärke des Unternehmens.
2.1.1 Umsatz
Nach eigenen Angaben konnte die Simba Dickie Group im Geschäftsjahr 2007 einen
konsolidierten Gesamtumsatz von 370,0 Mio. € erwirtschaften. Im Vergleich zum
Geschäftsjahr 2006 entsprach dies einem Zuwachs von ca. 9%.
Der Umsatz verteilte sich im Geschäftsjahr 2007 zu 230,0 Mio. € auf das Ausland und
zu 140,0 Mio. € auf Deutschland. Das entspricht einem Exportanteil von 62% und einer
Steigerung um 3% gegenüber dem Vorjahr. Die wichtigsten Exportmärkte für die
Firmengruppe waren 2007 in Frankreich, England, Spanien und Holland.
Die Firma BIG Spielwarenfabrik stand zu diesem Zeitpunkt besonders im Fokus, da sie
zu diesem Zeitpunkt die letzte Übernahme in der Historie der Simba Dickie Group
darstellte. Ihr Umsatz konnte 2007 von 20,2 Mio. € auf 20,7 Mio. € erhöht werden.
Für das kommende Geschäftsjahr 2008 wurde ein Gesamtumsatz von 385,0 Mio. €
geplant. Das hätte einer Steigerung von 4% entsprochen.3
2.1.2 Mitarbeiter
Zur Erwirtschaftung des Umsatzes beschäftigte die Firmengruppe Ende 2007 in ihren
zugehörigen Unternehmen 1.000 Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Mitarbeiter,
die in den 2007 gegründeten Joint Ventures in China arbeiten, zählt die Firmengruppe
mehr als 3.000 Mitarbeiter.
Des Weiteren besitzt die Firmengruppe 20 ausländische Tochtergesellschaften, in denen
365 Mitarbeiter beschäftigt sind.
3 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.1
5
Getätigte Investitionen im Jahr 2007
Insgesamt tätigte die Firmengruppe Investitionen in Höhe von 24,0 Mio. €. Diese
werden nachfolgend aufgezählt:
Gründung von Vertriebsgesellschaften in Russland über ein Joint Venture.
Zusätzlich die Investition in ein eigenes Büro- und Lagergebäude in Russland.
Die Umstellung der gesamten Firmengruppe auf SAP. Die Umstellung der
deutschen Firmen ist für den 1.Mai 2008 geplant.
Die mehrheitliche Beteiligung über ein Joint Venture an zwei Fabriken in China.
Investitionen in neue Büroräume in der Firmenzentrale in Fürth.
Verlagerung der kompletten Produktion der Firma Noris in die Gebäude der
Firmenzentrale.
Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.
Geplante Investitionen in 2008
Es ist geplant Investitionen in Höhe von ca. 20,0 Mio. € zu realisieren. Die Investitionen
werden nachfolgend aufgezählt:
Gründung einer Vertriebsgesellschaft in der Ukraine .
Gründung einer Vertriebsgesellschaft im Baltikum.
Investition in eigene Büro- und Lagerimmobilien in Dubai.
Erweiterung der logistischen Kapazitäten im Logistikzentrum in
Sonneberg/Thüringen.
Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.4
2.2 Zahlen, Daten und Fakten der Firma Smoby
Die Firma Smoby wurde 1924 gegründet. Durch Übernahmen der Firman Majorette
2003 und Berchet 2005 entwickelte sich die Smoby Gruppe zum Primus auf dem
französischen Markt.
Ende 2007 führte die Firma 18 Tochterunternehmen.
Weltweit beschäftigte das Unternehmen 2.300 Mitarbeiter. Davon waren 1.080 in der
französischen Zentrale angestellt.
4 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.2 ff.
6
Die Smoby Gruppe war zum Zeitpunkt der Übernahme die Nr. 3 auf dem französischen
Spielwarenmarkt. Vor allem zeichnet sich die Firma durch hochwertige Outdoor-
Spielzeuge aus, die von einem erstklassigen Entwicklungsteam in Frankreich entwickelt
werden.
Das Hauptproblem der Smoby Gruppe bestand darin, dass nach der Übernahme der
Firmen Majorette und Berchet deren Sortimente nicht integriert wurden. Dadurch liefen
die Sortimente parallel zueinander und kannibalisierten sich zum Teil gegenseitig.
Dieses Versäumnis der Integration und Bereinigung der Sortimente verursachte hohe
Kosten.
Das führte dazu, dass das Unternehmen ab März 2007 und Gläubigerschutz und ab
Oktober 2007 unter Insolvenzverwaltung stand. Insgesamt belief sich das
Schuldenvolumen der Firmengruppe auf ca. 270 Mio. €.5
Da die Smoby Gruppe in der nachfolgenden Untersuchung das Unternehmen ist,
welches auf eine mögliche Übernahme hin untersucht werden soll, stehen den Autoren
keine weiteren Daten zur Verfügung.
3 Zielsetzung (Markus)
Als weltweit agierendes Unternehmen will SIMBA DICKIE GROUP weiterhin seine
Marktanteile sichern und neue dazu gewinnen. Nach der Firmenphilosophie „We love to
make toys“6 ist der Spielwarenhersteller bestrebt seine Marktanteile an allen Standorten
zu vergrößern. Dazu werden neue Vertriebsorganisationen in unterschiedlichen Ländern
gegründet und stetig ausgebaut. Neben der Erweiterung des bestehenden Sortimentes
durch neue Produkte oder Ausweitung der Absatzstruktur wird auch die Möglichkeit
bestehende Wettbewerber zu übernehmen und innerhalb der Gruppe zu integrieren
berücksichtigt und in die Wege geleitet. Diese Vorgehensweise bringt noch weitere
Effekte mit sich wie: neue Standorte, know –how in der Entwicklung, Desing,
Produktmanagement das bisher im Haus SIMBA DICKIE GROUP noch teilweise nicht
bestand bzw. ausgeprägt war, ausgezeichnetes Technikerteam, zusätzliche Lieferanten
u.a. Diese genannten Aspekte werden bei der konkreten Investition im Bezug auf die
Übernahme der Teile der französischen Smoby Group als Ziele definiert. Des Weiteren
soll durch die Integration in die SIMBA DICKIE GROUP zu Synergieeffekten
5 Vgl. Bonjour Saint-Claude!, in: yo-yo, Das Magazin der Simba Dickie Group, Ausgabe Nr. 1/Juni 2008, S.6 ff.6 Unternehmensbroschüre SIMA-DICKIE-GROUP
7
kommen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Das bedeutet, dass das
übernommene know-how in allen Unternehmensteilen genutzt werden können.
Weiterhin soll es eine Konsolidierung des Sortiments durchgeführt werden und dieses
entsprechend erweitern aber auch bereinigen, in dem die vergleichbare Produkte oder
auch Substitute aus der Wertschöpfungskette rausgenommen wurden. Dadurch kann der
Absatz der erfolgreichen Produkte verstärkt werden. Neben dem französischen Markt
wurden durch Smoby Teile Asiens, Italien, Spanien bedient. Die Smoby Group bestand
aus 5 Unternehmen. Aufgrund der hergestellten Produkte hat SIMBA DICKIE GROUP
aus der französischen Gruppe die Unternehmen Smoby und Ecoffier aus der Insolvenz
übernommen. Das erste bildet 40 % und das zweite 5% Umsatz der gesamten Smoby
Group. Durch die Investition sollen zukünftig auch England und Deutschland auch mit
den Produkten Smoby beliefert werden.
3.1 monetäre Ziele
Im Jahr 2007 wurden 2.753.943 Produkte in der SIMBA DICKIE GROUP abgesetzt,
das entspricht einem Rückgang zum Vorjahr um 22%. Diese Verluste der Marktanteile
sollen mit der Übernahme des französischen Spielzeugherstellers wieder kompensiert
werden. Die Zielsetzung für den Absatz durch den Kauf von Smoby und Ecoffier soll
um 94% steigen. Das sind 2.752.433 mehr Produkte als im Jahr 2007. Dieses Ergebnis
soll durch die Übernahme der Läger und der Lagerbestände unterstützt werden. Der
Umsatz im Jahr 2007 betrug 28.965.540 € und ist um 8% zum Vorjahr zurückgegangen.
Durch die Übernahme des französischen Unternehmens soll der Umsatz der SIMBA
DICKIE GROUP um 237% steigen und 97,64 Mio. Marke erreichen.
3.1.1 Gewinn
„Der unternehmerische Gewinn ergibt sich dann als Differenz zwischen Erlösen und
Kosten“.7 Wie es dieser Definition zu entnehmen ist, besteht die Möglichkeit der
Gewinnerzielung (Gewinnerhöhung bzw. –Gewinnsenkung) durch Erhöhung der
Erlöse z.B. durch steigende Absatzzahlen und/oder Reduzierung der Kosten. „Kosten
sind definiert als der in Geld bewertete Wertverzehr im Rahmen der betrieblichen
Leistungserstellung“.8 „Erlös lässt sich demnach allgemein als bewertete,
sachzielbezogene Güterentstehung einer Abrechnungsperiode definieren“.9 Mit der 7 Wöhe G. (2010), S. 3028 Jossé G. (2008), S. 259 Schweitzer M./ Küpper H.-U. (2008), S. 21
8
Übernahme der beiden Unternehmen wurden Läger mit den Lagebeständen
übernommen. Das hat zur Folgen, dass bei der Investition mit garantierten zusätzlichen
Erlösen ohne Entstehung zusätzlicher Kosten zu rechnen ist. Was den Cashflow positiv
beeinflusst. „Unter Cashflow ist im weiteren Sinne der Überschuss der Einzahlungen
über die Auszahlungen einer Periode zu verstehen. Ein positiver Cashflow bewirkt eine
Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes, also des Bargeldes und Bankguthabens.“10
Dank dieser Maßnahmen konnte der Rückgang des Gewinns deutlich minimiert werden
und die Eigenfinanzierung somit ermöglicht werden. Des Weiterem muss sich SIMBA
DICKIE GOUP verpflichten eine Beschäftigungsgarantie für 401 von 1080
Arbeitskräften11 zu übernehmen und wird im Gegenzug von jeglichen bestandenen
Verbindlichkeiten von Smoby Group befreit. Somit entstehen keine versteckten
Kosten. Weiterhin werden die Fixkosten durch die Nutzung der Synergieeffekte in der
Zusammenlegung und Erhaltung nur 4 Standorten reduziert. „Fixkosten sind
beschäftigungsunabhängige Kosten, die unabhängig von der Kapazitätsauslastung
anfallen (in der Regel entstehen sind durch bloßen) Zeitablauf).“12 Lediglich werden das
Verwaltungsgebäude in Lavans und Fabriken in Arinthod, Moirans und Grossiat mit
sämtlichen Werkzeugen und Maschinen erhalten bleiben. Die Fixkosten beeinflussen
direkt den Deckungsbeitrag „Dieser soll die anteiligen Fixkosten decken und evtl.
darüber hinaus einen Gewinnanteil enthalten“13 und mindern bzw. erhöhen den Gewinn.
Die Übernahme der Smoby und Ecoffier wird durch eigene Mittel aus dem Cashflow
finanziert. Durch die Eigenfinanzierung wird für die ersten zwei Jahre ein Rückgang des
Gewinns um ca. 35 % geplant. Ab dem 3. Jahr soll diese wieder um 10% und in darauf
folgenden Perioden um weitere 15% steigen. Durch den Gewinn der Entwicklungs-,
Design-, Produktmanagements- und Technikerteams soll die gesamte SIMBA DICKIE
GROUP profitieren. Dadurch sollen in der gesamten Gruppe die Fixkosten
gleichbleibend gehalten werden und der Gewinn langfristig erhöht werden.
3.1.2 Rentabilitätserwartung
„Bei der statischen Rentabilitätsrechnung wird der zeitliche Durchschnittsgewinn
(Gewinn je Zeitabschnitt, in der Regel Gewinn pro Jahr) einer Investition zum
10 Becker H.P. (2010), S. 1611 SIMBA DICKIE GROUP, Presse Information12 Schierenbeck H./ Wöhle C.B. (2008) ,S. 8913 Jossé G. (2008), S. 131
9
durchschnittlich gebundenen Kapital ins Verhältnis gesetzt. Das Ergebnis dieser
Rechnung ist die zeitliche Durchschnittsverzinsung des durchschnittlich gebunden
Kapitals“. 14
„Positiv an der Rentabilitätsvergleichsrechnung ist, dass der Gewinn ins Verhältnis zum
Kapital gesetzt wird. Damit ist diese standardisierte Größe für Vergleiche geeignet und
das Ergebnis sehr anschaulich. Der Investor erkennt, welche Rentabilität erwirtschaftet
wird und kann diese z.B. mit seinem Mindestverzinsungsanspruch vergleichen.“15
Dabei wird eine Gewinnsteigerung von ca. 20%. Der interne Zinsfuß für diese
Investition wird durch die Geschäftsführung auf 15% festgesetzt.
Die Berechnung kommt noch, wobei wir müssen uns hier noch abstimmen mit den
Zahlen.
3.2 nicht-monetäre Ziele
Neben den monetären Zielen will SIMBA DICKIE GROUP weitere entstehende
Synergieeffekte nutzen. In dem konkreten Fall der Übernahme von Smoby die
Entwicklung und das Produktmanagement sowie Design der Produkte in eigenen
Reihen aufzubauen. Durch die Übernahme dieses Know-how können die Grundsteine
für den Aufbau diese Unternehmenssegmente gelegt werden. Damit kann die Gruppe
sich ein Stück unabhängige machen. Weiterhin ist auch die höhere Flexibilität im Bezug
auf das Lieferantenmanagement erreicht werden und dadurch von den Zuliefern
unabhängige zu werden. Mit der Übernahme des Unternehmens werden auch
bestehende Geschäftsbeziehungen übernommen. Durch die Übernahme der Standorte in
Frankreich und teilweise in anderen Ländern soll die Präsenz der SIMBA DICKIE
GROUP transparent und nachhaltig in der ganzen Welt gestaltet werden. Weiterhin
sollen die Produkte der Smoby auch in Deutschland und England verstärkt abgesetzt
werden.
14 Blohm H. u.a. (2012), S. 14015 Putnoki H. u.a. (2011), S. 29
10
4 Qualitative Bewertung
4.1 SWOT (CHRIS)
Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist von existenzieller Bedeutung.
Daher muss diese auch fortlaufend überprüft werden. Diese Überprüfung kann auch zur
Bewertung eines Investitionsobjekts genutzt werden. Dazu eignet sich die sog. SWOT
Analyse. „Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
extrahiert aus den im strategischen Audit ermittelten Informationen die entscheidenden
Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Risiken auf dem
Markt, die die Unternehmenstätigkeit begrenzen oder beflügeln können.“
Zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens muss das
Unternehmen die Situation auf dem Markt kennen und richtig einschätzen können. Zur
richtigen Beurteilung kann die Analyse der Marktsituation mithilfe der Kriterien der
PESTEL-Analyse beitragen: Political – politische Veränderungen Economical – wirtschaftliche Lage, bzw. Trends Social – gesellschaftliche Empfindungen Technological – neue Technologien und Techniken Environmental – Situation der Umwelt Lawful – rechtliche Gegebenheiten und Veränderungen16
Dabei gilt es die vorhandenen Chancen und die Risiken in einer Bilanz
gegenüberzustellen. „Die unterschiedlichen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,
haben weder die gleiche Intensität, noch das gleiche Gefahrenpotential. Sie
unterscheiden sich auch im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die
Geschäftsleitung muss die Risiken diesbezüglich einschätzen können und für die
wichtigsten Bedrohungssituationen Reaktions- und Abwehrkonzepte entwickeln.“
Um auf die Marktsituation adäquat reagieren zu können, muss die Geschäftsführung
über die Fähigkeiten des Unternehmens genau Bescheid wissen. Hierbei werden nicht
alle Eigenschaften aufgelistet, sondern nur diejenigen, die über Erfolg und Misserfolg
entscheiden könnten. Dabei zählen diese Fakten nicht absolut, sondern immer in
Relation zum best practice – dem besten Konkurrenten bezogen auf die Fähigkeit. Hier
können z.B. die Vertriebsstruktur, der Kundenservice, die durchschnittliche Dauer der
Auftragsbearbeitung, Lieferzeiten, die Qualität der Fertigungs- und
16 vgl. Johnson, Scholes, Whittington, 2011, S. 80
11
Entwicklungsabteilung, etc. aufgelistet und bewertet werden. Zur Bewertung bietet sich
eine tabellarische Gegenüberstellung mit den Konkurrenten an.
Abschließend müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen
und Risiken des Marktes abgeglichen werden. So können die gesetzten Ziele bestätigt,
oder unter Umständen durch eine veränderte strategische Ausrichtung vorhandene
Potentiale genutzt, bzw. drohender Schaden vom Unternehmen abgewendet werden. 17
Die Firmengruppe Smoby-Majorette konnte im Jahr 2007 mit einem Jahresumsatz von
159.964.000 € Rang 3 unter den Spielwarenherstellern auf dem französischen Markt
verzeichnen, was einem Umsatzrückgang von 6% entspricht.18 Als Arbeitgeber von
weltweit 2.300 Mitarbeitern (davon 1.080 in Frankreich) in den 18 Unternehmen,
genießt die Firmengruppe in Frankreich hohes Ansehen und kann sich auch politischer
Unterstützung erfreuen. Dies gilt besonders für die Region Haut-Jura, in der Smoby
beheimatet ist.19 Der Hersteller hochwertiger Spielzeuge, die im gehobenen
Preissegment angeboten werden, geriet durch mangelnde Anpassungen bei den
Übernahmen mehrerer Firmen, wie z.B. Majorette und Berchet, in Schieflage. Die
mangelhafte Integration der früher selbstständigen Geschäftseinheiten führte u.a. zu
Produktkanibalismus und schadete der Firmengruppe. Im Jahr 2007 schrieb Smoby-
Majorette rote Zahlen und war schließlich gezwungen Insolvenz anzumelden.20
Anders als die SIMBA DICKIE GROUP verfügt SMOBY über eine eigene Design- und
Entwicklungsabteilung, so wie eigene Produktionsstätten in Frankreich. Somit bietet das
Investitionsobjekt im Falle einer Übernahme auch einen strategischen Anreiz. Die
komplette SIMBA-Gruppe würde in diesem Fall vom Know-How und der Flexibilität
profitieren.
Während der traditionelle Spielwarenmarkt, auf dem sich beide Firmengruppen
bewegen, in den Jahren von 2004 und 2007 einen kontinuierlichen Rückgang
verzeichnen musste, konnte die Sparte der Videospiele eine stetige Expansion
verbuchen. 21
17 vgl. Kotler et al., 2011, S. 17318 vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200719 vgl. Simba Dickie Group (Hrsg.), 2008a20 vgl. Simba Dickie Group (Hrsg.), 2008b21 vgl. Statista (Hrsg.), 2012,
12
4.2 Risikoanalyse
Während bei der Sensitivitätsanalyse das Augenmerkmal auf dem Inputfaktoren liegt,
wird in der Risikoanlayse die Risikostruktur der Ergebnisgröße betrachtet. Mit Hilfe
dieser Analyse soll durch kombinierte Variation von Inputgrößen eine
Wahrscheinlichkeitsrechnung der Ergebnisgrößen ermittelt werden. Hierzu wurde der
Lösungsansatz der Vollenumeration zur Betrachtung genommen.22
Um dieses Ziel erreichen zu können, sind fünf Schritte erforderlich.
- Die unsichersten Inputgrößen müssen ausgewählt werden
- Für jede ausgewählte unsichere Inputgröße muss eine
Wahrscheinlichkeitsverteilung geschätzt werden
- Stochastische Abhänigkeit muss übertprüft werden
- Anschließend kann die Ergebnisverteilung vorgenommen werden.
- Letzter Schritt besteht darin, die Analyse und Interpretation der Ergebnisse23
Die Vorgehensweise der Vollenumeration wird im folgenden am Beispiel einer
einfachen Kapitalwertermittlung beschrieben. Der Kapitalwert soll nach der bekannten
Formel ( Formel einsetzen ) aus den Inputgrößen Einzahlungen E t, Auszahlungen A t,
Nutzungsdauer n und Kalkulationszinsfuß i berechnet werden.
Zur weiteren Vereinfachung sei hier unterstellt, dass die Werte der genannten
Inputgrößen von sechs denkbaren zukünftigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt
U abhängen und dass der Investor in der Lage sei, Eintrittswahrscheinlichkeiten w für
die jeweiligen Umweltzustände anzugeben. Errechnet man für alle denkbaren
Umweltzustände den Kapitalwert, erhält man eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, d. h.
eine Aussage darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Kapitalwert zu
erwarten wäre. 24
Umweltzustand U1 U2 U3 U4 U5 U6
Relative Eintrittswahrscheinlichkeit w 0,10 0,15 0,25 0,025 0,20 0,05
Erwarteter Kapitalwert -100 -25 0 +150 +2500 +300
( nicht ins Verzeichnis eingefügt :/ )
Aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung lässt sich anschließend das Risikoprofil der
Investitionsalternative abteilen. 22 vgl. Wöhe, 2002, S. 64423 vgl. Weber, et al., 2006, S. 31624 Vgl. Wöhe, 2002, S. 644
13
(Grafik fehlt )
4.3 Sensitivitätsanalyse
Um die Relation zwischen Input-Größen und Output-Größen darzustellen, ist es
möglich eine Sensitivitätsanalyse anzustellen. Sie beruht auf der Annahme, dass die
Werte der Inputgrößen um schwanken. Dabei kann man grundsätzlich zwei mögliche
Fragestellungen unterscheiden:
a. Wie stark sich der Wert einer oder mehrerer bestimmten Input-Größen
verändern darf, ohne einen vorgegebenen Grenzwert der Output-Größe zu
über- oder unterschreiten. (Verfahren der Kritischen Werte)
b. Wie stark die Output-Größe bei Veränderung einer oder mehrerer Input-Größen
vom Ursprünglich errechneten Wert abweicht.
Bei Verfahren a) – dem sog. Verfahren der Kritischen Werte – soll ermittelt werden,
wie weit die Kenngrößen von ihrem ursprünglichen Wert abweichen dürfen, ohne das
positive Ergebnis der Kapitalwertfunktion in ein negatives Ergebnis zu verändern.
Dabei können auch Konstellationen mehrerer Input-Größen betrachtet werden.
Zur Berechnung müssen zunächst die unsicheren Werte bestimmt werden. Hierzu
zählen u.a. der Kalkulationszinssatz, Verkaufsmengen, Nutzungs- oder Lebensdauer,
Preise oder Investitionsausgaben. Anschließend wird eine Kapitalwertfunktion erstellt,
die die Abhängigkeiten der Input-Größen untereinander in Betracht zieht:
Abbildung 4-2 Beispielhafte Funktion der Sensitiviätsanalyse 25
Sollte sich hierbei herausstellen, dass die Ergebnisgrößen bei Variation der Werte der
Inputgröße nur sehr geringen Schwankungen unterliegen, kann im Einzelfall die
Unsicherheit der Investitionsrechnung vernachlässigt werden.26 Die Sensitivitätsanalyse 25 Vgl. Blohm/Lüder/Schaefer, 2012, S. 23126 vgl. Wöhe/Döring, 2002, S. 643
14
beschäftigt sich daher generell mit den Auswirkungen von Änderungen der
Ausgangsdaten auf die Optimalösung, ist somit von besonderer betriebswirtschaftlicher
Bedeutung, da die Konstanz der Ausgangsdaten, welche vorher immer als vorausgesetzt
galten, nur begrenzt sind.
4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Das Wichtigste um eine konkurrenzfähige Strategie zu formulieren besteht darin ein
Unternehmen auf seine Umwelt zu beziehen. Die relevanten Umweltfaktoren reichen
von sozialen- bis hin zu ökonomischen Kräften. Der Schlüsselfaktor der zu der
Unternehmensumwelt ist jedoch die Branche in der das Unternehmen tätig ist. Die
Branchenstruktur hat sowohl einen starken Einfluss auf die Regeln des Wettbewerbs als
auch auf die strategischen Instrumente die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.27
Die Konkurrenzsituation in einer Branche ist von fünf Wettbewerbskräften abhängig,
die in der nachfolgenden Abbildung gezeigt werden.
Abbildung 4-3: Wettbewerbskräfte die eine Branche beeinflussen 28
27 (Porter, 1980) S. 328 vgl.Porter, 1980, S. 4
15
Die zu untersuchenden Einflusskräfte sind:
- Potenzielle neue Konkurrenten
- Bereits etablierte Wettbewerber
- Bedrohung durch Substitutionsprodukte
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Kunden
4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten
Potenzielle neue Konkurrenten bringen neue Kapazitäten in einen Markt und streben
danach Marktanteile zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Preise, die Kosten und
die Intensität von Investitionen, die getätigt werden um zu konkurrieren. 29
Die Spielwarenbranche in Frankreich ist als traditionell zu beschreiben. Die Branche
wird von wenigen großen Herstellern beherrscht, die somit die Flächen im Handel
untereinander aufteilen. Um dennoch in der Branche erfolgreich sein zu können, ist es
notwendig hohe Investitionen für die Marketingunterstützung zu tätigen oder ein
Produkt zu entwickeln, bei dem der Handel gezwungen ist, es in sein Sortiment
aufzunehmen, da es auf dem Markt einzigartig ist. Diese Barrieren schrecken viele
neue Anbieter ab und verhindern Bewegung in der Struktur der Spielwarenbranche, da
es schwer ist sich im Werben um Flächen gegen die Top10 der Branche durchzusetzen.
Ein potenzieller neuer Konkurrent im Segment der Spielwaren sind Hersteller aus
Asien, die versuchen ihre Produkte selbständig an die Händler zu verkaufen. Die
importierten Produkte können meist zu niedrigeren Preisen angeboten werden, da
weniger Handelsstufen in Anspruch genommen werden. Daraufhin sehen sich andere
Anbieter zu Preissenkungen gezwungen, die bisher mit ähnlichen Produkten zu höheren
Preisen auf dem Markt vertreten waren.
Ein weiterer potenzieller Konkurrent für die angestammten Spielwarenhersteller der
Branche, sind die Eigenmarken der Kunden. Die Kunden importieren die Spielwaren
hierfür selbst und vertreiben sie anschließend in ihren Filialen. Dadurch entfallen den
Kunden die Kosten, die sie sonst an Spielwarenhersteller wie Smoby als Aufschlag
zahlen würden. Im Gegenzug müssen die Händler für die eigenen Importe eine
29 (Porter, 1980) S. 7
16
Administration aufbauen, die sich um die Spielzeugsicherheit, die Verschiffung und die
Organisation der Hersteller in Asien kümmert.
Ein entscheidender Vorteil der Firma Smoby besteht darin, dass sie zu den Top10 der
Branche gehört. Durch eine starke Vertriebsorganisation stehen Smoby große Flächen
im Handel zur Verfügung. Der neuen Konkurrenz durch Billiganbieter in Asien und
Eigenmarken von Händlern, steht bei Smoby eine Markenstrategie gegenüber. Dadurch
entzieht sich das Unternehmen dem Preiskampf der durch diese Konkurrenten besteht.
4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer
Die Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern hat viele bekannte Formen, wie
Preissenkungen, Vorstellung von Produktneuheiten, Werbekampagnen und die
Verbesserung von Serviceleistungen. Der Grad in dem die Rivalität die Profitabilität
einer Branche beeinflusst hängt von der Intensität ab. 30
Die Marktteilnehmer der französischen Spielwarenbranche sind meist große Anbieter,
die sich die Flächen und somit auch die Umsätze untereinander teilen. Der Wettbewerb
ist je nach Produktgruppe intensiver oder weniger intensiv. Wenn man versucht in
Produktgruppen einzugreifen, die große Anbieter für sich beanspruchen (z.B.
Barbie/Mattel bei den Fashion Dolls), wird dies zu einem intensiven Wettbewerb mit
Preiskämpfen, Marketingkampagnen etc. führen. Bewegt man sich hingegen in
uninteressanten oder vollkommen neuen Produktgruppen, kann man bis zu einer
bestimmten Größe ohne aggressiven Wettbewerb seinem Geschäft nachgehen.
Diese ständige Suche des Handels nach neuen und einzigartigen Produkten führt dazu,
dass die Lebenszyklen der Produkte immer kürzer werden. Es ist davon auszugehen,
dass nahezu 50% aller Neuheiten die jährlich vorgestellt werden im Folgejahr bereits
nicht mehr im Sortiment zu finden sind, da sie nie den Weg in die Regale der Händler
geschafft haben.
Was dazu beiträgt ist die stärkere Vermarktung der Spielwaren auf dem
Massenmarkt/Discount. Wie der Name schon aussagt, werden hier große Stückzahlen
bewegt. Diese Stückzahlen verteilen sich allerdings nur auf wenige Einzelprodukte.
30 (Porter, 1980) S. 7 ff.
17
Zudem besteht eine Händlerstruktur aus traditionellen Spielwarengeschäften in
Frankreich. Dies sind meistens kleine Einzelhändler, die auf traditionelles Spielzeug
setzen. Auch hier haben viele Neuheiten Schwierigkeiten in die Regale zu kommen, da
die Risikobereitschaft in diesem Segment meist sehr niedrig ist und sie sich deshalb
lieber auf bewährte Umsatzbringer beschränken.
Smoby versucht sich auf dem Markt als französischer Hersteller zu positionieren. Durch
die eigene Produktion in Frankreich hat die Firma ein Marketinginstrument inne, das
andere große Hersteller wie Mattel oder Hasbro nicht bieten können. Ferner wird durch
ein eigenes Produktentwicklungsteam ständige Marktbeobachtung betrieben, um den
Wünschen der Endverbraucher zu folgen und den Konkurrenten einen Schritte voraus
zu sein.
4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Ersatzprodukte liefern den Kunden, die gleiche oder eine ähnliche Funktion. Sie
mindern die Profitabilität der Marktteilnehmer, da es keine Alleinstellungsmerkmale
mehr gibt. Deshalb ist es für die Marktteilnehmer notwendig, dass sie sich durch
Marketingmaßnahmen und innovative Produkte einzigartig machen.31
Die Gefahr von Ersatzprodukten in der Spielwarenbranche ist vielfältig. Zum einen
werden Produkte häufig von Herstellern aus Fernost kopiert und zum anderen werden
klassische Spielwaren durch elektronische Spielwaren und Software ersetzt. Durch das
Branding von Produkten mit Lizenzen und den Aufbau eigener starker Marken, wirkt
die Spielwarenindustrie dem entgegen. Diese Entwicklung ist darauf zurückzuführen,
dass die Kinder dem Alter in dem sie mit klassischem Spielzeug spielen schneller
entwachsen als früher.
Um dieser Wettbewerbskraft entgegen zu wirken, kooperiert die Firma Smoby intensive
mit Lizenzgebern wie Disney oder Nickelodeon. Durch die Entwicklung von
Spielzeugen mit Lizenzen wird versucht die eigene Zielgruppe auszudehnen.
Ein weiterer Ansatz ist die Fokussierung auf den Bereich Rollenspiele. In diesem
Bereich entwickelt das Unternehmen Spielküchen, Werkbänke und Spielhäuser, die
aufgrund ihrer Größe und Verarbeitung auch für eine Ausdehnung der Zielgruppe
sorgen.
31 (Porter, 1980) S. 22 f.
18
4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten
Starke Lieferanten können die Profitabilität einer Branche mindern, wenn die Branche
nicht in der Lage ist, Preiserhöhungen der Lieferanten an die Kunden weiterzugeben.
Auf der anderen Seite bieten schwache Lieferanten die Möglichkeit günstige
Einkaufspreise zu erzielen und so die Profitabilität zu steigern. 32
In der Spielwarenbranche wird ein Großteil der Produkte (70%) aus Asien und im
Speziellen aus China bezogen. In den vergangenen Jahren stiegen die Lohnkosten dort
stetig an, sodass jährlich eine Erhöhung der Preise zwischen 1-5% erfolgt. Diese müssen
häufig akzeptiert werden, da die Zahl der Hersteller, die nach europäischen
Sicherheitsvorschriften produzieren können in China begrenzt ist.
Außerdem ist für die Spielwarenhersteller die in Frankreich produzieren zu
berücksichtigen, dass der Kunststoffmarkt von wenigen großen Herstellern versorgt
wird. Des Weiteren ist der Kunststoffpreis stark vom Weltmarkt abhängig und bietet
somit keine großen Spielräume für die Unternehmen bei den Verhandlungen mit den
Lieferanten.
Die Verhandlungsmacht der chinesischen Lieferanten versucht Smoby durch die
Investition in eigene Produktionsstätten in Fernost stabil zu halten. In Bezug auf die
Verhandlungsmacht der Lieferanten für Kunststoffe kommt der Firma Smoby entgegen,
dass sie Produkte herstellt die ein sehr großes Volumen haben. Deshalb ist es möglich
größere Mengen an Kunststoff abzunehmen und somit von den Preisschwankungen des
Marktes nicht ständig betroffen zu sein.
4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden
Die Kunden beeinflussen den Wettbewerb, indem sie versuchen die Preise zu drücken,
mehr Service und mehr Qualität fordern (dies erhöht die Preise) und die
Marktteilnehmer gegeneinander auszuspielen.33
Die Kunden der Spielwarenindustrie in Frankreich lassen sich in Discounter (z.B.
Auchant), große Spielwarenmärkte (z.B. Toy ´R US), Onlinehändler (z.B. Amazon) und
Spielwarenfachgeschäfte unterscheiden. Das Geschäft erfolgt also ausschließlich
Business to Business ohne direkten Vertrieb an die Endkunden.
32 (Porter, 1980) S. 27 ff.33 (Porter, 1980) S. 24 ff.
19
Die Verhandlungsmacht der Kunden ist groß, da es auf dem deutschen Spielwarenmarkt
viele Anbieter gibt, die um die Flächen im Handel kämpfen. Um sich gegen die
Konkurrenz im Kampf um die Flächen durchsetzen zu können, müssen die Hersteller
spezielle Marketingmaßnahmen wie TV-Werbung oder Produktpräsentationen in den
Läden durchführen.
Da der französische Markt und die zentraleuropäischen Märkte stagnieren, expandiert
Smoby in die Märkte in Südamerika, den Mittleren Osten und Russland. Die
wachsenden Volkswirtschaften in diesen Regionen versprechen Absatzmöglichkeiten
für die qualitativ hochwertigen Produkte von Smoby.
Da Smoby eine etablierte Marke auf dem französischen Markt ist, ist es für die Kunden
erforderlich die Produkte von Smoby zu listen. Dennoch ist es auch für Smoby nötig,
regelmäßig mit TV-Werbung auf sich aufmerksam zu machen. Des Weiteren werden
saisonal Verkaufspräsentationen in den Geschäften organisiert, um die Kunden direkt
auf die Produkte aufmerksam zu machen.
In der folgenden Abbildungen sind die Einflussfaktoren des Wettbewerbs noch einmal
nach dem Schema von Porter aufgezählt.
Abbildung 4-4: Wettbewerbskräfte die den französischen Spielwarenmarkt beeinflussen,
Quelle: Eigene Darstellung
20
5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen
5.1 Statische Rechnungen
Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung werden als statisch bezeichnet, da sie
sich nur auf eine bestimmte Periode des Planungs- oder Lebenszeitraums einer
Investition beziehen.
Um die statische Investitionsrechnung anzuwenden, wird aus dem Gesamtzeitraum
einer Investition eine durchschnittliche bzw. repräsentative Periode ausgewählt und
analysiert. Auf dieser ausgewählten Periode basiert letztendlich die
Investitionsentscheidung.
Zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung zählen Gasper und Obermeier den
Gesamt- und Stückkostenvergleich, den Gewinnvergleich und die Rentabilitätsrechnung
als echte einperiodische Verfahren. Hinzu kommt die statische Amortisationsrechnung,
die lt. Gasper und Obermeier kein echtes einperiodisches Verfahren darstellt, da hier die
Amortisationsdauer, also ein Zeitraum bestimmt wird.34
Einen Überblick über die statischen Verfahren soll die folgende Abbildung verschaffen.
Abbildung 5-5: Statische Investitionsrechnungsverfahren
Quelle: Obermeier T./Gasper R.: Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung,
S.19
34 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 19
21
In dieser Arbeit sollen zwei Investitionsprojekte verglichen werden. Die Simba Dickie
Group möchte den Vergleich zwischen der Übernahme des größten französischen
Konkurrenten Smoby durch einen Asset-Deal mit der Weiterführung der bisherigen
Vertriebsstruktur verglichen haben.
Der Asset-Deal würde Anschaffungskosten in Höhe von 20,00 Mio. € verursachen. Für
die Weiterführung der Vertriebsstruktur müssten 3,00 Mio. € in neue Bürogebäude
investiert werden.
5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen
Die Kostenvergleichsrechnungen bewerten eine Investition ausschließlich auf der Basis
von Kosten. Das bedeutet, dass die Erlös-, Gewinn- oder Rentabilitätsgrößen zur
Beurteilung nicht herangezogen werden.
Schäfer empfiehlt die Kostenvergleichsrechnung für folgende Situationen:
Bei einem Auswahlproblem, wenn es um die Ermittlung der relativen
Kostenvorteile von Investitionsobjekten geht, die zur Auswahl stehen.
Bei Ersatzproblemen, wenn die Kosten eines eingesetzten Investitionsobjekts
über oder unter den Kosten des verglichenen, neuen Investitionsobjekts stehen.
Bei kleineren Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. (z.B. Ersatz von
Hardware im Büro)35
Des Weiteren sind die Kostenvergleichsrechnungen in einen Gesamtkostenvergleich
und einen Stückkostenvergleich zu unterscheiden. Im Falle dieser Investition ist
zunächst der Gesamtkostenvergleich anzuwenden.
Zusätzlich zur Kostenvergleichsrechnung werden die Gewinnvergleichsrechnung, die
Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung anhand des folgenden
Zahlenmaterials angestellt:
35 Schäfer, H. (2005): Unternehmensinvestitionen: Grundzüge in Theorie und Management, S. 31
22
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Jährliche Abschreibungen=AK = Afa n
1.500.000,00 € 150.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
15.750.000,00 € 1.575.000,00 €
Nutzungsdauer in Jahren 20 20Fixkosten pro Jahr 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Stückkosten 10,50 € 7,00 € Stückerlös 17,20 € 9,90 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Kalkulationszinfuß 15% 15%
Planzahlen für das Jahr 2008
Abbildung 5-6: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung
5.1.2 Gesamtkostenvergleich
Der Gesamtkostenvergleich berücksichtigt sämtliche Kosten einer Periode und wird
deshalb auch Periodenkostenvergleich genannt. Die Voraussetzung für die erfolgreiche
Durchführung dieser Rechnung ist, dass die quantitative und qualitative Ausbringung
zweier oder mehrerer Investitionsobjekte genau gleich ist. Sobald sichergestellt ist, dass
diese Voraussetzung erfüllt ist, müssen alle relevanten Kosten ermittelt werden.
Die relevanten Kosten für eine Investition sind:
Betriebskosten:Fixe Betriebskosten
Variable Betriebskosten
Kapitalkosten:Abschreibungen bei mehrperiodischer Nutzung der Investition
Zinsen auf das gebundene Kapital36
Die Ermittlung der Kapitalkosten erfordert die Berücksichtigung einiger Grundsätze:
36 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 20 f.
23
Die Abschreibungen verteilen sich linear über die gesamte Nutzungsdauer. Da die
Abschreibungen eine Wertminderung des Investitionsobjekts darstellen, spricht man
von einer Normalisierung des Wertverlustes auf die Nutzungsdauer. Die anzuwendende
Formel lautet:
Abschreibung= Anschaffungskosten – Restwert
Nutzungsdauer
Da die betrachtete Investition am Ende der Nutzungsdauer einen Restwert von Null
aufweisen soll, bleibt dieser Wert in der folgenden Rechnung unberücksichtigt. Des
Weiteren fallen für die Investitionsalternative keine Anschaffungskosten an, da es sich
um die Weiterführung der bisherigen Niederlassung handelt.
Bei der Ermittlung der Zinsen müssen zwei Fälle unterschieden werden:
Die Möglichkeit der kontinuierlichen Abschreibung Die Möglichkeit der diskreten Abschreibung
Die kontinuierliche Abschreibung sieht vor, dass das Kapital kontinuierlich amortisiert
wird. Das gebundene Kapital entwickelt sich in diesem Fall linear und wird unter
Anwendung der folgenden Formel berechnet:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten
2
Im Falle der diskreten Abschreibung wird das Kapital am Ende jedes Nutzungsjahres
amortisiert. Dadurch entwickelt sich das Kapital stufenweise. Der durchschnittliche
Kapitaleinsatz erhöht sich dementsprechend und errechnet sich durch folgende Formel:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten + Abschreibung
2
Abbildung 3 soll die unterschiedlichen Verläufe bei einer kontinuierlichen oder einer
diskreten Amortisation deutlich machen.
24
Abbildung 5-7: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz Quelle: Obermeier T./Gasper R.:
Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21
In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 108,08 Mio. €
einen deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall wäre. Hier
würden die Kosten mit 21,162 Mio. € nur bei ca. einem Fünftel der Gesamtkosten des
Asset-Deals liegen.
Smoby verkaufte in 2007 mehr als 11 Mio. Produkte. Die Niederlassung von Simba
Toys konnte im gleichen Zeitraum rund 2,7 Mio. Produkte vertreiben.37 Durch eine
Konsolidierung der Sortimente wird erwartet, dass im Jahr 2008 nur noch insgesamt 6,0
Mio. Produkte umgesetzt werden könnten. Bei geplanten Stückkosten von 10,50€
belaufen sich die variablen Gesamtkosten auf 63,0 Mio. €, während man bei der
alternativen Investition 2,7 Mio. Produkte zu Stückkosten von 7,00€ zu einem
Gesamtwert von 18,9 Mio. € kalkulieren müsste.
Der größte Kostenanteil und Kostenunterschied findet sich bei der Betrachtung der
Fixkosten. Das ist durch die bestehenden Strukturen bei Smoby zurückzuführen, die
nicht sofort an die veränderte Umsatzmenge angepasst werden können. Es ist geplant
die Fixkosten innerhalb der kommenden 5 Jahre schrittweise auf 15,0 Mio. € zu senken.
Dies soll durch eine Reduzierung der Mitarbeiter und die Konsolidierung der
37 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
25
Sortimente erreicht werden. Dieser Betrag wäre zwar immer noch 10-mal so hoch wie
bei der Vergleichsinvestition. Jedoch stehen den Kosten durch die Positionierung in
einem teureren Preissegment auch höhere Umsätze gegenüber.
Auch wenn ein Gesamtkostenvergleich laut Obermeier und Gasper nicht zulässig ist,
wenn die Ausbringungsmengen der zu vergleichenden Objekte nicht gleich sind,38
wurde dieser angefertigt um sich einen Überblick über die Kostenstruktur der beiden
Alternativen schaffen zu können. Ferner soll dieses Vorgehen die Vollständigkeit der
statischen Investitionsrechenverfahren in dieser Arbeit sicherstellen.
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen
festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.
€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch
die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger.
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturKapitalkostenJährliche Abschreibungen=AK = Afa n
1.500.000,00 € 150.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
15.750.000,00 € 1.800.000,00 €
GesamtkostenvergleichAbschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen 2.362.500,00 € 270.000,00 € Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten pro Stück 10,50 € 7,00 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Summe Gesamtkosten 106.862.500,00 € 25.820.000,00 €
Kostenvergleichsrechnung für das Jahr 2008
Abbildung 5-8: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby Quelle: Eigene Darstellung
38 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 24
26
5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen
Da der Kostenvergleich ausschließlich eine Betrachtung der Kosten vorsieht, ist er bei
vielen Investitionsvorhaben nicht ausreichend. Um eine bestmögliche Beurteilung der
Investitionsalternativen zu gewährleisten, müssen neben den Kosten auch die Erträge
berücksichtigt werden.
Die Gewinnvergleichsrechnung stellt eine Erweiterung der Kostenvergleichsrechnung
dar und führt bei gleichen Erlösen pro Mengeneinheit zu einem gleichen Ergebnis. Sie
kann entweder einzelne Investitionen betrachten oder zum Vergleich mehrerer
Investitionen herangezogen werden.
Bei der Betrachtung einzelner Investitionen ist jede Investition auszuwählen, die einen
Gewinn größer Null erwirtschaftet. Sobald man mehrere Alternativen vergleicht ist die
Investition zu wählen, die den größten Gewinn erwarten lässt.39
Die folgende Rechnung soll den Gewinnvergleich zwischen einem Asset-Deal zur
Übernahme der Firma Smoby und die Weiterführung der Geschäfte auf dem
französischen Markt mit der bisherigen Vertriebsstruktur aufzeigen.
39 Vgl. Jung, H.(2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.832
27
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Durchschnittlich gebundenes Kapital 15.750.000,00 € 1.575.000,00 € Nutzungsdauer 20 20Auslastung bzw. Absatzmenge 6.000.000 2.700.000Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 1.500.000,00 € Variable Kosten pro Mengeneinheit 10,50 € 7,00 € Erlöse pro Mengeneinheit 17,20 € 9,90 €
A. Jährliche KostenFixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Abschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen auf durchschnittlich gebundenes Kapital 2.362.500,00 € 236.250,00 € Gesamtkosten pro Periode 106.862.500,00 € 25.786.250,00 €
B. Jährliche ErlösePeriode 103.200.000,00 € 26.730.000,00 €
C. Jährlicher Gewinn 3.662.500,00 €- 943.750,00 €
Gewinnvergleichsrechnung für das Jahr 2008
Abbildung 5-9: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby Quelle: Eigene
Darstellung
Der Rechnung ist zu entnehmen, dass von einem Asset-Deal unter Berücksichtigung der
erwarteten Gewinne in 2008 abzuraten wäre. Wie bereits in der
Kostenvergleichsrechnung bemerkt wurde, haben die Fixkosten einen sehr hohen Anteil
an den Gesamtkosten. Da die Fixkosten in den folgenden 5 Jahren auf 15,0 Mio. €
gesenkt werden sollen, ist davon auszugehen, dass das Ergebnis mittelfristig wieder
positiv ausfallen wird.
Die Struktur der Kosten ergibt sich wie folgt:
Wenn sich für den Asset-Deal entschieden wird, fallen Anschaffungskosten in Höhe
von 30 Mio. € und für das Jahr 2008 fixe Betriebskosten in Höhe von 40 Mio. € an. Für
das durchschnittlich gebundene Kapital werden per Anno 15% Zinsen fällig. Das ergibt
einen Betrag von 2,3625 Mio. €. Zusätzlich werden die Anschaffungskosten bei einem
Abschreibungszeitraum von 20 Jahren mit 1,50 Mio. € pro Jahr abgeschrieben. Die
variablen Kosten pro Mengeneinheit belaufen sich auf 10,50€ wodurch bei einer
28
Absatzmenge von 6,0 Mio. Mengeneinheiten ein Betrag von 63,0 Mio. € pro Jahr
anfällt.
Im Vergleich dazu fallen bei der Weiterführung der bestehenden Vertriebsstrukturen 1,5
Mio. € fixe Betriebskosten an. Die Anschaffungskosten für den Neubau eines
Bürogebäudes liegen bei 3,0 Mio. €. Die Zinsen liegen ebenfalls bei 15% per anno und
belaufen sich auf 236.250€ pro Jahr. Außerdem wird das neue Bürogebäude mit
150.000€ pro Jahr abgeschrieben. Die variablen Kosten pro Mengeneinheit betragen
7,00€. Bei einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten ist mit jährlichen
variablen Kosten in Höhe von 18,90 Mio. € zu rechnen.
Den Kostenstrukturen beider Alternativen stehen ebenso folgende Erlösstrukturen
gegenüber:
Es wird erwartet, dass der Erlös pro Mengeneinheit durch den Asset-Deal auf
durchschnittlich 17,20€ 40gesteigert werden kann. Eine Steigerung der Absatzmenge auf
6,0 Mio. Mengeneinheiten ergibt somit einen Gesamterlös von 103,20 Mio. €.
Die Gesamterlöse der bisherigen Vertriebsstruktur liegen bei 26,73 Mio. €. Sie ergeben
sich aus einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten zu einem Stückerlös von
9,90€41.
Abschließend ist festzustellen, dass durch die Investition in den Asset-Deal zur
Übernahme des größten Wettbewerbers auf dem französischen Markt zunächst hohe
Investitionen anstehen. Jedoch kann durch diese Maßnahme auch der durchschnittliche
Preis pro Mengeneinheit um mehr als 70% gesteigert werden. Da die variablen Kosten
pro Stück im gleichen Zeitraum nur um 55% angestiegen sind, führt die Steigerung der
Absatzmenge um mehr als 100% dazu, dass die Gewinne, nach Anpassung der
Kostenstrukturen, höher ausfallen müssten als es bei der jetzigen Vertriebsstruktur der
Fall ist.
5.1.4 Rentabilitätsrechnung
Die Rentabilitätsrechnung vergleicht die Ergebnisse von Investitionsobjekten indem sie
bei einer Rationalisierungsinvestition die Kostenersparnis oder bei einer
40 Vgl. NPD Eurotoys (2008), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200841 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
29
Erweiterungsinvestition den Gewinn im Verhältnis zum durchschnittlich gebundenen
Kapital berechnet.
Sie kann entweder zum Vergleich von mehreren Investitionsobjekten herangezogen
werden oder zum Vergleich mit dem erzielbaren Marktzins einer alternativen
Finanzanlage dienen. 42
Die Entscheidungsregel für die Rentabilitätsrechnung lautet: Wähle das Objekt mit der
höchsten Rentabilität bzw. bei dem die Rentabilität am höchsten über dem Marktzins
liegt!
Asset-Deal Smoby
3.662.500,00 €- 15.750.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
943.750,00 € 1.575.000,00 €
Rentabilitätsrechnung im Jahr 2008
. 100 = 59,92%
. 100 = -23,25%
Abbildung 5-10: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich Quelle: Eigene
Darstellung
Bei Betrachtung der obigen Rentabilitätsrechnung wäre eine Entscheidung zu Gunsten
der Weiterführung der Vertriebsstrukturen zu treffen. Allerdings ist kritisch anzumerken
dass diese Rechnung lediglich zwei Faktoren in Verhältnis setzt.
Deshalb gibt es eine weitere Möglichkeit der Rentabilitätsrechnung, welche die
Aussagekraft erhöht indem sie zusätzlich den Umsatz und das gesamte gebundene
Kapital berücksichtigt. 43Dadurch ist es möglich den Return on Investment (ROI) zu
berechnen, der eine bessere Entscheidung ermöglicht, da er auf einer breiteren
Zahlenbasis aufbaut.
Abbildung 5-11: Return on Investment Asset-Deal Smoby
42 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 15943 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 160
30
Asset-Deal Smoby
3.662.500,00 €- 103.200.000,00 € 103.200.000,00 € 30.000.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
943.750,00 € 26.730.000,00 € 26.730.000,00 € 3.000.000,00 €
-12,21%
31,46%
Return on Investment im Jahr 2008
. . 100 =
. . 100 =
Quelle: Eigene Darstellung
Vergleicht man die Zahlen der Rentabilitätsrechnung und des Return on Investment,
muss die Entscheidung für die Weiterführung der Vertriebsstruktur getroffen werden.
Dieses Ergebnis resultiert vor allem aus den niedrigen Investitionen die bei der
Weiterführung der Vertriebsstruktur entstehen. Während für den Asset-Deal 30,0 Mio. €
investiert werden müssen, belaufen sich die Investitionen für die Weiterführung der
Vertriebsstruktur auf 3,0 Mio. € für neue Bürogebäude.
5.1.5 Statische Amortisation
Bei der Berechnung der statischen Amortisation errechnet man die Amortisations- bzw.
Wiedergewinnungszeit für ein bestimmtes Investitionsobjekt. In der Literatur werden
der statischen Amortisationsrechnung zwei Varianten zugeordnet:
Durchschnittsrechnung
Kumulations- bzw. Totalrechnung44
44 Vgl. Perridon, L., Steiner, M,: Finanzwirtschaft, S. 37 ff.
31
In dieser Arbeit soll zunächst die Durchschnittsmethode. Für diese Methode gilt laut
Götze: „ Die Amortisationszeit eines Investitionsobjekts ist der Zeitraum, in dem das
eingesetzte Kapital aus den durchschnittlichen Rückflüssen oder
Einzahlungsüberschüssen des Objektes wiedergewonnen wird.“45
Die Durchschnittsrechnung ist als sinnvoll zu erachten, wenn tatsächlich der konstante
Verlauf vorliegt bzw. unterstellt wird, der für sie als Basis dient. Dies kann notwendig
sein, wenn für die einzelnen Perioden keine unterschiedlichen Werte verfügbar sind, da
die Informationslage mangelhaft ist.46
45 Vgl. Gütze, U.: Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, S.6346 Vgl. Mensch, G.: Investition: Investitionsrechnung in der Planung und Beurteilung von Investitionen, S. 139
32
Da bei der Bewertung der Alternativen kein konstanter Verlauf beim jährlichen
Rückfluss besteht, kann die Durchschnittsrechnung nicht angewendet werden.
Die zweite Möglichkeit zur Berechnung der Amortisationsdauer ist die
Kumulationsrechnung. Bei diesem Verfahren werden Rückflüsse pro Periode geschätzt
und summiert bis sie der Höhe des Kapitaleinsatzes entsprechen. Die zurechenbaren
Rückflüsse ergeben sich durch die Addition von Gewinn und Abschreibungen. Es wird
also zugrunde gelegt, dass alle Einzahlungen, die nicht für den laufenden
Geschäftsbetrieb benötigt werden, zur Amortisation eingesetzt werden.47
Asset-Deal Bisherige VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Nutzungsdauer 20 kumuliert 20 kumuliert
1. Jahr 2.162.500,00 €- 2.162.500,00 €- 568.000,00 € 568.000,00 € 2. Jahr 12.837.500,00 € 10.675.000,00 € 568.000,00 € 1.136.000,00 € 3. Jahr 25.207.500,00 € 35.882.500,00 € 670.240,00 € 1.806.240,00 € 4. Jahr 27.527.500,00 € 630.480,00 € 2.436.720,00 € 5. Jahr 22.837.500,00 € 568.000,00 € 3.004.720,00 € 6. Jahr7. Jahr
Rückflüsse
Amortisationsrechnung - Kumulationsrechnung
Abbildung 5-12: Amortisationsrechnung Quelle: Eigene Darstellung
Wenn sich die Beurteilung der Investitionsobjekte auf die Amortisationsrechnung
bezieht, ist der Asset-Deal zu bevorzugen. Unter Berücksichtigung der strukturellen
Anpassungen, vor allem des Fixkostenanteils, ist zu erwarten dass die Gewinne bereits
im zweiten Jahr wieder zunehmen.
Durch das Defizit im ersten Jahr fließt allerdings nicht der gesamt Gewinn des
Folgejahres zurück. Erst im dritten Jahr in dem die Umsätze um weitere 18% ansteigen
und der Fixkostenanteil bereits an die Strukturen angepasst ist, übersteigen die Gewinne
die Anschaffungskosten für die Investition. In diesem Jahr gilt die Investition dann als
amortisiert und das Unternehmen verfügt wieder über freie Mittel für weitere
Investitionen.
5.2 Dynamische Rechnung
Die statischen Verfahren weisen alle den Mangel auf, dass Schwankungen bei
47 Vgl. Jung, H.: Controlling, S. 122
33
den Kosten und Erlösen nicht berücksichtigt werden können. Ein weiterer
Mangel ist die Nicht-Berücksichtigung von zeitlichen Unterschieden. Dynamische
Investinsrechnungen lassen sich zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einzelner
Investitionen, sowie der optimalen Nutzungsdauer, und zur Bestimmung des optimalen
Ersatzzeitpunktes einsetzten.
Zu den Verfahren der dynamische Investitionsrechnung, der Vorteilhaftigkeit
Beurteilung einzelner Objekte dienen, zählen die Kapitalwertmethode, die
Annuitätenmethode, die Methode des Internen Zinssatzes und die
Amortisationsrechnung.
5.2.1 Kapitalwertmethode
Der Kapitalwert eines Investitionsgutes ist die Summe aller Ein- und Auszahlungen, die
durch dieses Gut ausgelöst wurden.
Der Kapitalwert kann positiv oder negativ sein. Bei negativem Kapitalwert ist von der
Investition abzuraten. Die Mindestverzinsung könnte dann nicht erreicht werden. Man
erhält als Ergebnis einen barwertigen Verlust. Ist der Wert jedoch positiv, wurden
mehrere finanzwirtschaftliche Ziele realisiert.
Die Investition für den Unternehmenskauf der Smoby Toys SAS betrug AK 30.000.000
€ Nutzungsdauer/Abschreibung von 10 Jahren, angesetzter Kalkulationszinssatz von
12%.
Hierbei wird ein Barwert (K0), den wir heute zur Verfügung haben auf einen
bestimmten Zeitpunkt auf gezinst. Nach Ablauf der Zeit erhalten wir den Endwert (Kn).
Rechnung zur alternativ Anlage (Investment Fond) mit einer Verzinsung von 8 % p.a :
Kn = 30.000.000 € * ( 1.08 )¹º = 64.767.749,92 €
- 30.000.000,00 €
= 34.767.749,92 €
Hiermit könnten wir mit der alternativen Anlage bei gleichbleibender Marktlage in 10
Jahren unsere Einlage von 30.000.000 € mehr als verdoppeln. Die alternative Anlage
gibt eine Vergleichsgröße zur Investitionsentscheidung vor.
34
Rechnung zur Anlage des Kapitalbetrages in die Smoby Toys SAS:
Somit ergibt sich bei der Kapitalanlage in die Smoby Toys SAS ein abgezinster Barwert
von 43.033.851,33 €, was im vergleich zur Anlage in den Fond ein Plus von
8.266.101,41 € aufweist.
Quellen: (..) Vgl. Finanzwirtschaft des Unternehmens, R. Zantow, Pearson Studium, 2. Auflage, 2007(..) Vgl. Investition, Olfert / Reichel, Kiehl Verlag, 10. Auflage, 2006, S 210 f (..) Vgl. ebenda, S. 212.
5.2.2 Interne Zinsfußmethode
Dieses dynamische Investitionsverfahren beurteilt die Anlagegüter mithilfe des internen
Zinsfußes.
Der interne Zinsfuß bezeichnet den Zinssatz, der beim Abzinsen der Überschüsse zu
einem Kapitalwert von Null führt. Eine Investition ist immer dann vorteilhaft, wenn der
35
interne Zinsfuß über der geforderten Mindestverzinsung liegt. Somit ergibt sich die
unten angegebene Formel.
Zur Bestimmung des internen Zinsfußes eignen sich die grafische sowie die
rechnerische Methode.
Beide werden in dieser Rechnung zur Anwendung kommen. Es wird von einem
Kalkulationszins von 14% ausgegangen. Die Anschaffungskosten der Investition
betrugen 30.000.000 € die Abschreibungszeit 10 Jahre. Für die wählbaren
Versuchszinssätze zur Berechnung der Kapitalwerte werden Zinsen in Höhe von 14%
und 28% bestimmt.
Wertetabelle zur ermittelt des internen Zinsfußes der Investitionen:
Werte im Grafen übertragen:
36
Nach dem Verbinden der Punkte zwischen Versuchszins und Kapitalwert erhält man
eine Gerade, die auf der y-Achse den internen Zinssatz ermittelt, laut grafischer
Bestimmung ist dieser 19,5 %.
Ergebnis der Berechnungen:
Die Investition ist vorteilhaft, da der interne Zinsfuß mit 19,5 % über dem
Kalkulationszinssatz von 12% liegt.
Kritische Beurteilung der Methode:
Die interne Zinsfuß-Methode ist sehr beliebt. Ca. 68% wenden diese zur
Investitionsplanung an. Der Vorteil liegt in der zeitlichen und wertmäßigen
Differenzierbarkeit von Zeiteinheiten. Auch die Anschaulichkeit der Methode ist durch
die verschiedenen Ermittlungsarten gegeben.
Quellen:
(..) Vgl. Investition, Olfert / Reichel, Kiehl Verlag, 10. Auflage, 2006,
(..) Vgl. Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft Gabler Verlag 5. Auflage, 2011
5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario
Wie bereits zuvor beschrieben, werden zum Abschluss der quantitativen Bewertung
beide Investitionsobjekte im Worst Case bewertet.
Die Planzahlen für die Übernahme der Firma Smoby ändern sich in Bezug auf den
Umsatz der um 10% niedriger eingeschätzt wird. Zusätzlich sollte im Worst Case
berücksichtigt werden, dass die ambitionierten Sparziele auf Seiten der Fixkosten nicht
erreichbar sind.
Die Planzahlen für die Alternativinvestition sehen nur eine niedrigere Einschätzung der
Umsätze um ebenfalls 10% vor. Da für diese Investitionsvorhaben auch in den
normalen Planzahlen keine Senkung der Fixkosten vorgesehen ist, bleiben diese
unverändert.
37
5.3.1 Statische Investitionsrechnungen
Da die Erklärung der theoretischen Grundlagen bereits in den Punkten 5.1 f. geschehen
ist, wird im Worst-Case Szenario nicht mehr darauf eingegangen.
Die Anschaffungskosten für beide Investitionsobjekte bleiben im Worst Case bestehen.
Sie belaufen sich weiterhin auf 30,00 Mio. € für den Asset-Deal und 3,00 Mio. € für die
Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur in Frankreich.
Die folgende Abbildung zeigt die Planzahlen für das erste Geschäftsjahr nach der
Übernahme.
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Jährliche Abschreibungen=AK = Afa n
1.500.000,00 € 150.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
15.750.000,00 € 1.575.000,00 €
Nutzungsdauer in Jahren 20 20Fixkosten pro Jahr 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Stückkosten 10,50 € 7,00 € Stückerlös 17,20 € 9,90 € Umsatzmenge 5.400.000 2.430.000Kalkulationszinfuß 15% 15%
Planzahlen für das Jahr 2008 - WORST CASE
Tabelle 5-1: Planzahlen der beiden Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst Case
Wie die Zahlen zeigen ändert sich im Worst Case Szenario für das Jahr 2008 als einzige
Größe die Absatzmenge. Das gesamte Ausmaß des Worst Case Szenarios wird
ersichtlich, wenn man sich die Zahlen des Worst Case im Verlauf von 2008-2012
ansieht. Diese Tabelle wird zum Ende des Worst Case Szenarios eingefügt.
5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen
In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 100,562 Mio. €
einen deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall wäre. Hier
würden die Kosten mit 23,93 Mio. € nur bei ca. einem Fünftel der Gesamtkosten des
38
Asset-Deals liegen. Die Kosten fallen damit um ca. 6,00 Mio. € bzw. 2,00 Mio. €
niedriger aus als beim Kostenvergleich nach den Planzahlen. Diese Kostensenkung ist
aber ausschließlich auf die den Umsatzrückgang zurückzuführen. Deshalb ist zu
erwarten, dass die niedrigeren Kosten auch einem niedrigeren Gewinn gegenüber stehen
werden.
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen
festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.
€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch
die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger. Das Ergebnis entspricht somit dem
Ergebnis der Kostenvergleichsrechnung nach den Planzahlen.
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturKapitalkostenJährliche Abschreibungen=AK = Afa n
1.500.000,00 € 150.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
15.750.000,00 € 1.800.000,00 €
GesamtkostenvergleichAbschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen 2.362.500,00 € 270.000,00 € Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten pro Stück 10,50 € 7,00 € Umsatzmenge 5.400.000 2.430.000Variable Kosten gesamt 56.700.000,00 € 17.010.000,00 € Summe Gesamtkosten 100.562.500,00 € 23.930.000,00 €
Kostenvergleichsrechnung für das Jahr 2008 im WORST CASE
Tabelle 5-2 Kostenvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im
Worst Case
5.3.2 Gewinnvergleichsrechnungen
Der unten stehenden Gewinnvergleichsrechnung ist zu entnehmen, dass von einem
Asset-Deal auch und vor allem unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case
Szenarios abzusehen ist. Durch den Einbruch der Absatzmenge um 10% ist das negative
Ergebnis im Falle eines Asset-Deals noch höher ausgefallen. Der Verlust von 3,662
Mio. € ist um ca. 4,00 Mio. € auf 7,682 Mio. € gestiegen.
39
Die bisherige Vertriebsstruktur würde auch bei dieser gesunkenen Absatzmenge ein
positives Ergebnis erzielen. Es fällt jedoch um ca. 0,8 Mio. € niedriger aus.
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Durchschnittlich gebundenes Kapital 15.750.000,00 € 1.575.000,00 € Nutzungsdauer 20 20Auslastung bzw. Absatzmenge 5.400.000 2.430.000Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 1.500.000,00 € Variable Kosten pro Mengeneinheit 10,50 € 7,00 € Erlöse pro Mengeneinheit 17,20 € 9,90 €
A. Jährliche KostenFixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten gesamt 56.700.000,00 € 17.010.000,00 € Abschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen auf durchschnittlich gebundenes Kapital 2.362.500,00 € 236.250,00 € Gesamtkosten pro Periode 100.562.500,00 € 23.896.250,00 €
B. Jährliche ErlösePeriode 92.880.000,00 € 24.057.000,00 €
C. Jährlicher Gewinn 7.682.500,00 €- 160.750,00 €
Gewinnvergleichsrechnung für das Jahr 2008 im WORST CASE
Tabelle 5-3 Gewinnvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im
Worst Case
5.3.3 Rentabilitätsrechnung
Wie nach den vorangehende Berechnung bereits zu erwarten war, führt auch die
Rentabilitätsrechnung zu einem Ergebnis, das dringen davon abraten lässt die
Investition in den Asset-Deal durchzuführen.
Die Rentabilität für den Asset-Deal ist um ca. 25% gesunken. Die Rentabilität der
bisherigen Struktur läge auch im Worst Case noch bei 10,20%. Das entspricht zwar
auch einem Rückgang von ca. 49% ist aber letztendlich noch positiv.
40
Asset-Deal Smoby
7.682.500,00 €- . 100 = -48,78%15.750.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
160.750,00 € . 100 = 10,20%1.575.000,00 €
Rentabilitätsrechnung im Jahr 2008 im Worst Case
Tabelle 5-4: Rentabilitätsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst
Case
Auch bei der Berechnung des Return on Invest zeigt sich, dass nicht in den Asset-Deal
mit Smoby investiert werden sollte. Der Umsatzrückgang um 10% verdoppelt den
negativen Wert des Return on Invest.
Der Return on Invest für die bisherige Vertriebsstruktur beträgt auch nur noch ein
Fünftel des Return on Invest unter Berücksichtigung der Planzahlen. Allerdings bleibt
er hier trotzdem positiv, da die Investitionen und die Fixkosten niedriger sind.
Asset-Deal Smoby
7.682.500,00 €- 92.880.000,00 € 92.880.000,00 € 30.000.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
160.750,00 € 24.057.000,00 € 24.057.000,00 € 3.000.000,00 €
-25,61%
5,36%
Return on Investment im Jahr 2008 im WORST CASE
. . 100 =
. . 100 =
Tabelle 5-5: Return on Invest für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst Case
5.3.4 Statische Amortisation
Unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case Szenario ist die Amortisation des
41
Asset-Deals im vorgegebenen Zeitraum von 5 Jahren nicht zu erreichen. Die
Investitionen die für die Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur anfallen
würden, wären dagegen bereits vor Ende des Planungszeitraums amortisiert.
Aus diesem Grund ist aus Sicht der Investitionsrechnung die Entscheidung für die
Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur zu treffen.
Asset-Deal Bisherige VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Nutzungsdauer 20 kumuliert 20 kumuliert
1. Jahr 6.182.500,00 €- 6.182.500,00 €- 310.750,00 € 310.750,00 € 2. Jahr 3.817.500,00 € 2.365.000,00 €- 310.750,00 € 621.500,00 € 3. Jahr 10.450.500,00 € 8.085.500,00 € 1.579.210,00 € 2.200.710,00 € 4. Jahr 8.038.500,00 € 16.124.000,00 € 1.088.112,00 € 3.288.822,00 € 5. Jahr 3.817.500,00 € 19.941.500,00 € 220.461,00 € 3.509.283,00 € 6. Jahr7. Jahr
Rückflüsse
Amortisationsrechnung - Kumulationsrechnung - im WORST CASE
Tabelle 5-6 Amortisationsrechnung für beide Investitionsobjekte im Worst Case
42
Ansc
haffu
ngsk
oste
n30
.000
.000
,00 €
gebu
nden
es K
apita
l15
.750
.000
,00 €
Nu
tzun
gsda
uer (
Jahr
e)20
2008
2009
2010
2011
2012
in %
Stüc
kAb
schr
eibu
ngen
1.50
0.00
0,00
€
1.
500.
000,
00 €
1.50
0.00
0,00
€
1.
500.
000,
00 €
1.50
0.00
0,00
€
Zins
en15
%2.
362.
500,
00 €
2.36
2.50
0,00
€
2.
362.
500,
00 €
2.36
2.50
0,00
€
2.
362.
500,
00 €
Betri
eblic
he Fi
xkos
ten
40.0
00.0
00,0
0 €
30.0
00.0
00,0
0 €
30.0
00.0
00,0
0 €
30.0
00.0
00,0
0 €
30.0
00.0
00,0
0 €
Varia
ble
Gesa
mtk
oste
n10
,50 €
56
.700
.000
,00 €
56
.700
.000
,00 €
67
.095
.000
,00 €
63
.315
.000
,00 €
56
.700
.000
,00 €
Gesa
mtk
oste
n10
0.56
2.50
0,00
€
90.5
62.5
00,0
0 €
100.
957.
500,
00 €
97
.177
.500
,00 €
90
.562
.500
,00 €
Absa
tzm
enge
5.40
0.00
05.
400.
000
6.39
0.00
06.
030.
000
5.40
0.00
0
Erlö
se17
,20 €
92
.880
.000
,00 €
92
.880
.000
,00 €
10
9.90
8.00
0,00
€
103.
716.
000,
00 €
92
.880
.000
,00 €
Gew
inn
7.68
2.50
0,00
€-
2.
317.
500,
00 €
8.95
0.50
0,00
€
6.
538.
500,
00 €
2.31
7.50
0,00
€
Rent
abili
tät
-48,
78%
14,7
1%56
,83%
41,5
1%14
,71%
Retu
rn o
n In
vest
-25,
61%
7,73
%29
,84%
21,8
0%7,
73%
Durc
hsch
nittl
icher
Kap
italrü
ckflu
ss6.
182.
500,
00 €
-
3.81
7.50
0,00
€
10
.450
.500
,00 €
8.
038.
500,
00 €
3.81
7.50
0,00
€
Asse
t Dea
l Sm
oby
- WOR
ST C
ASE
ab 2
008
43
Ansc
haff
ungs
kost
en3.
000.
000,
00 €
geb
unde
nes K
apita
l1.
575.
000,
00 €
N
utzu
ngsd
auer
(Jah
re)
20
2008
2009
2010
2011
2012
in %
Stüc
kAb
schr
eibu
ngen
150.
000,
00 €
150.
000,
00 €
150.
000,
00 €
150.
000,
00 €
150.
000,
00 €
Zins
en15
%23
6.25
0,00
€
23
6.25
0,00
€
23
6.25
0,00
€
23
6.25
0,00
€
23
6.25
0,00
€
Betr
iebl
iche
Fix
kost
en
6.50
0.00
0,00
€
6.50
0.00
0,00
€
6.50
0.00
0,00
€
6.50
0.00
0,00
€
6.50
0.00
0,00
€
Varia
ble
Gesa
mtk
oste
n7,
00 €
17
.010
.000
,00
€
17.0
10.0
00,0
0 €
20
.071
.800
,00
€
18.8
86.3
92,0
0 €
16
.792
.062
,00
€
Ges
amtk
oste
n23
.896
.250
,00
€
23.8
96.2
50,0
0 €
26
.958
.050
,00
€
25.7
72.6
42,0
0 €
23
.678
.312
,00
€
Absa
tzm
enge
2.43
0.00
02.
430.
000
2.86
7.40
02.
698.
056
2.39
8.86
6
Erlö
se9,
90 €
24
.057
.000
,00
€
24.0
57.0
00,0
0 €
28
.387
.260
,00
€
26.7
10.7
54,4
0 €
23
.748
.773
,40
€
Gew
inn
160.
750,
00 €
160.
750,
00 €
1.42
9.21
0,00
€
938.
112,
40 €
70.4
61,4
0 €
Rent
abili
tät
10,2
1%10
,21%
90,7
4%59
,56%
4,47
%
Retu
rn o
n In
vest
5,36
%5,
36%
47,6
4%31
,27%
2,35
%
Durc
hsch
nitt
liche
r Kap
italrü
ckflu
ss31
0.75
0,00
€
31
0.75
0,00
€
1.
579.
210,
00 €
1.
088.
112,
40 €
22
0.46
1,40
€
Nie
derla
ssun
g Si
mba
Toy
s Fra
nce
- Pla
nzah
len
ab 2
008
44
5.4 Zwischenfazit: Quantitative Betrachtung
Zum Abschluss der quantitativen Bewertung der beiden Investitionsobjekte ist der
Schluss zu ziehen, dass unter Berücksichtigung aller statischen Investitionsverfahren
von der Investition in den Asset-Deal zur Übernahme der Firma Smoby abzuraten ist.
Die Investitionen sind für den Asset-Deal 10-mal so hoch und auch die Kostenstruktur
des Unternehmens ist nicht zufriedenstellend wie unter Punkt 5.1.1 zu sehen ist.
Wenn man beide Investitionsobjekte im Worst Case Szenario betrachtet, wird diese
Entscheidung nochmals unterstützt, da der Erfolg der Investition von konstant hohen
Absatzzahlen und einer Senkung der Fixkosten abhängt.
Der Verlauf der Fixkosten ist nachfolgend noch einmal exemplarisch angezeigt. Die
Grafik zeigt deutlich, dass die Fixkosten im Worst Case weiter über denen liegen, die
zuvor geplant wurden. Eine solche Abweichung der Kosten würde die Investition in
Gefahr bringen.
Abbildung 5-13: Fixkostenverläufe mit Planzahlen und im Worst Case
Allerdings gibt es auch ein positives Ergebnis der quantitativen Bewertung. Die
Berechnung des Unternehmenswertes nach dem Substanzwertverfahren ergab eine
Summe von 30,00 Mio. €.
45
Diese Summe entspricht exakt dem Volumen der Investition. Diese Werte könnten als
Sicherheit gewertet werden. Falls die Investition fehlschlägt, könnte man durch die
Veräußerung der Substanzwerte zumindest die Investitionssumme wieder einnehmen.
Im weiteren Verlauf der Arbeit muss jedoch noch untersucht werden, ob die
anstehenden Verluste bei der Übernahme der Firma Smoby in Kauf zu nehmen sind.
Da die quantitativen Bewertungsverfahren jedoch größtenteils negativ ausgefallen, ist
das Augenmerk nun verstärkt auf die qualitativen Aspekte der Investition zu richten.
6 Ertrags- und Erlösermittlung
6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)
6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren
Substanzwertverfahren
Die Substanzwertverfahren beurteilen ein Unternehmen nach dem Wert seiner
betriebsnotwendigen Aktiva. Außerdem müssen auch Vermögenswerte bewertet
werden, die nicht unbedingt betriebsnotwendig sind. Die Werte werden als
„Überschusssubstanz“ bewertet, da man sie zur Rekonstruktion des Unternehmens nicht
zwingend benötigt. Auch die nicht betriebsnotwendigen Werte werden zum
Wiederbeschaffungswert angesetzt.48
Folgt man ein potenzieller Käufer den Substanzwertverfahren, wird er bereit sein genau
den Preis für das Unternehmen zu zahlen der dem Wert aller Vermögensgegenstände
entspricht. Sollte der Käufer das Unternehmen fortführen wollen, entspricht dieser Wert
dem Wiederbeschaffungswert. Falls der Käufer eine Stilllegung des Unternehmens
plant, entspricht der Wert dem Liquidationswert, den der Käufer innerhalb eines
bestimmten Zeitraums durch die Liquidation des Unternehmens erzielen kann.
Für den Käufer der Bewertungsmethoden verwendet, die an der Unternehmenssubstanz
ansetzen, sind der Erwerb der Vermögensgegenstände und die Nachbildung aller
Vermögensgegenstände als Alternativen heranzuziehen. Nach diesen Alternativen führt
er die Preisfindung aus und entscheidet letztendlich nach der Fragestellung „buy or
build“.
48 Vgl. Sieben, G. (1963): Der Substanzwert der Unternehmung, S.19 f.
46
Ein Nachteil der Substanzwertverfahren ist, dass sie Faktoren wie die Überwindung von
Markteintrittsbarrieren oder die Schaffung von Synergien nicht berücksichtigen.
Hingegen ist als Vorteil aufzuführen dass sich die Substanzwertverfahren relative
einfach anzuwenden sind und sich die Ermittlung des Kaufpreises somit schnell
nachvollziehen lässt. 49
Da sich die Simba Dickie Group nur mit einer Weiterführung des Unternehmens
beschäftigt, wird in dieser Arbeit das Substanzwertverfahren auf Basis von
Reproduktionswerten verwendet. Die Ermittlung dieses Wertes ergibt sich
normalerweise nach folgendem Schema:
Abbildung 6-14: Ermittlung des Substanzwertes auf Basis von Reproduktionswerten
Quelle: Zinsch, B., A.,: Bewertung mittelständischer Unternehmen: Verfahren und
Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen, S. 30
Da es sich bei der Übernahme der Firma Smoby um einen Asset-Deal handelt, bei dem
keine Verbindlichkeiten übernommen werden, wird den Schulden in der folgenden
Rechnung kein Wert zugewiesen.
49 Vgl. Lukas, A.(2004): Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital: Preisfindung im Mergers und Acquisitions-Prozess, S. 84
47
Substanzwertverfahren Asset-Deal Smoby
Betriebsnotwendiges Vermögen
Verwaltungsgebäude in Lavans 7.000.000,00 € Produktionsstätte in Arinthod 2.500.000,00 € Produktionsstätte in Bellignat 1.000.000,00 € Produktionstätte in Groissiat 1.500.000,00 € Produktionsstätte in Moirans 2.000.000,00 € Maschinen 5.000.000,00 € Lagerbestände 6.000.000,00 €
Nicht betriebsnotwendiges Vermögen
Markenwert Smoby 3.000.000,00 € Markenwert Ecoiffi er 500.000,00 € Angemeldete Patente 1.500.000,00 €
Substanzwert auf Basis von Reproduktionswerten 30.000.000,00 €
Abbildung 6-15: Substanzwert der Firma Smoby auf Basis von Reproduktionswerten
Quelle: Eigene Darstellung
Nach der Summierung aller Werte, die durch den Asset-Deal in den Besitz der Simba
Dickie Group übergehen würden, ergibt sich ein Betrag von 30,0 Mio. €. Dieser Betrag
entspricht dem Wert den die Simba Dickie Group investieren müsste, wenn sie ein
gleichwertiges Unternehmen neu aufbauen möchte.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dieser Betrag die Anschaffungskosten für die
Firma Smoby darstellen. Zugleich ist dieser Betrag eine Sicherheit für die
Unternehmensleitung. Sollte die Übernahme und die Integration des Unternehmens
nicht wie geplant erfolgen, kann durch die Liquidation der Vermögenswerte ein Betrag
in ähnlicher Höhe eingenommen werden. Das mindert das finanzielle Risiko welches
die Übernahme der Firma Smoby birgt.
Sollte dieser Fall jedoch eintreten, müsste eine erneute Rechnung angestellt werden,
welche die Vermögenswerte nach Liquidationswerten einschätzt und Schulden die
während des Geschäftsbetriebs angefallen sind berücksichtigt.50
50 vgl. Zinsch, 2008, , S. 34
48
7 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)
„Investitionen bergen einerseits hohe Erfolgspotenziale, anderseits aber auch Gefahren,
da sie meistens langfristig das Kapital binden, die Fixkosten (z.B. Abschreibungen,
Zinsen, Mieten) erhöhen und häufig nur schwer revidierbar sind. Deshalb ist eine
fundierte Investitionsentscheidung unerlässlich“.51 Die beiden geplanten Investitionen
sind deshalb genauer zu betrachten. In dem Prozess der Entscheidung müssen alle
Kennzahlen berücksichtigt und analysiert werden. Weiterhin sind auch die Vorgaben
der Geschäftsführung im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des SIMBA
DICKIE GROUP zu berücksichtigen. Es ist die Investition zu wählen, welche sowohl
der Unternehmensplanung als auch der Erfüllung aller vorgegebenen Messgrößen
entspricht. Investitionsentscheidungen in Unternehmen weisen meist einen hohen
Komplexitätsgrad auf. Dieser Prozess besteht aus verschiedenen Phasen, die fließend
ineinander übergehen und sich gegenseitig beeinflussen.
Investitionsziele: (Grafik)
Rentabilität Liquidität und Umsatz Marktanteil Produktionsmenge Imageverbesserung
(Return On Investment), lange Kapitalbindung, gesamte Kapitalstrukur ….
In diesem Fall sprechen wir von einer Erweiterungsinvestition um den Marktanteil in
Frankreich zu steigern, und somit die Zielgröße (Gewinn) langfristig erhöhen zu
können. Hierbei dient die Wirkungsprognose als Messgröße zur Entscheidung für oder
gegen eine bevorstehende Investition im gleichen Marktsegment auf einem neuen
Auslandmarkt.
7.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition
7.2 Nutzwertanalyse
„Nutzwertanalysen werden insbesondere zur Lösung von Entscheidungsproblemen
herangezogen, bei denen die relevanten Zielwirkungen der Entscheidungsalternativen
51 Putnoki H. / u.a. (2011), S. 19
49
nicht oder zum Teil monetär erfassbar sind… Da Investitionsprojekte stets auch
finanzielle Konsequenzen aufweisen, sollte die Nutzwertanalyse immer als eine die
traditionelle Investitionsrechnung ergänzende, nicht aber sie ersetzende Analyse
verstanden werden“.52 Im Rahmen der Investitionsentscheidung werden mit Hilfe dieser
Analyse die nicht monetären Faktoren, die durch die Geschäftsführung auch als Ziele
festgelegt wurden. „dabei wird so vorgegangen, dass nach Formulierung von
Zielkriterien durch den Entscheidungsträger
- Eine subjektive Einschätzung der relativen Bedeutung der einzelnen
Zielkriterien (Zielkriteriengewichtung)
- und eine subjektive Bewertung der Zielerreichung jeder Handlungsalternative
bezüglich jedes Kriteriums (Teilnutenbestimmung) erfolgt.“53
Im Rahmen der Zielfestlegung wurde durch die Geschäftsführung die
Zielkriteriengewichtung entsprechend vorgegeben. Diese orientiert sich an der
strategischen Ausrichtung der SIMBA DICKIE GROUP. Die Bewertung der
Zielerreichung wurde durch das Projektteam mit Hilfe der SWOT und Five-Forces
Analysen festgelegt.
Aus der Multiplikation der Gewichtung mit dem entsprechenden Zielwert wird der
Teilnutzen berechnet. Die Summe aller Einzelergebnisse ergibt den Gesamtnutzwert
einer Investition. Die Entscheidung fällt zu Gunsten des Projektes mit dem höchsten
Ergebnis.
52 Blohm H. / u. a. (2012), S. 15153 Blohm H. / u. a. (2012), S. 150
50
Abbildung 7-16: Nutzwertanalyse; Quelle: eigene Darstellung
„Nutzwertanalysen erlauben eine nachvollziehbare, allerdings auf subjektiven
Einzelurteilen beruhende Bewertung von Handlungsalternativen. Trotz der subjektiven
Bewertungskomponente und der darin liegenden Manipulationsmöglichkeiten wird man
mindestens davon ausgehen können, dass die Nutzwertanalyse – abgesehen vom Vorteil
der Nachvollziehbarkeit und damit der Überprüfbarkeit – vor allem bei Entscheidungen
mit einer Vielzahl von Konsequenzen zu einem gesicherteren Urteil führt al eine
intuitiv-subjektive Globalbewertung“.54 Weiterhin ermöglich die Nutzwertanalyse eine
direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Investitionen und kann an eine große Zahl
spezieller Erfordernisse angepasst werden.55 Die durchgeführte Nutzwertanalyse im
Bezug auf die beiden Investitionen liefert ein klares Ergebnis. Unter der
Berücksichtigung der bewerteten Kriterien ist der Asset-Deal-Smoby das vorteilhaftere
Projekt zudem richtet sich nach der vorgegebenen Unternehmensstrategie.
54 Blohm H. / u. a. (2012), S. 15155 vgl. 4managers.de – 26.04.2013
51
7.3 Entscheidungsfindung
8 Realisierung der Investition
8.1 Durchführung
8.2 ungeplante Ereignisse
9 Zukunftsentwicklung
10 Synergieeffekte der Investition (Gabriel)
11 Fazit (Christian)
V
Literaturverzeichnis
Bücher
Becker H.P. (2010): Investition und Finanzierung (Grundlagen der betrieblichen
Finanzwirtschaft), 4 Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010
Blohm, H / Lüder, K. / Schaefer, Ch.: Investition – Schwachstellenanalyse des
Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, 10. Auflage, Verlag Franz
Vahlen, München, 2012
Johnson, G / Scholes, K. / Whittington, R: Strategisches Management – Eine
Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung; 9. Auflage, Pearson
Deutschland GmbH, Berlin, 2011
Jossé G. (2008): Basiswissen Kostenrechnung, 5. Auflage, Deutscher Taschenbuch
Verlag, München 2008
Kottler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. / Saunders, J.: Grundlagen des Marketing, 5.
Auflage, Pearson Deutschland GmbH, Berlin, 2011
Porter, M: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New
York, 1980
Porter, M (1980): Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, 1980
Porter, M: On competition, Harvard Business Press, Boston (MA, USA), 2008
Putnoki H. u.a. (2011): Investition und Finanzierung, Verlag Franz Vahlen, München
2011
Schierenbeck H./ Wöhle C.B. (2008): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 17.
Auflage, Oldenburg Verlag, München 2008
Schweitzer M./ Küpper H.-U. (2008): Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 9.
Auflage, Verlag Franz Vahlen, München 2008
SIMBA DICKIE GROUP (Hrsg.), Unternehmensbroschüre
Wöhe, G / Döring, U: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21.
Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 2002
V
Wöhe G. / Döring U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24.
Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2010
Zinsch, B., A.: Bewertung mittelständischer Unternehmen: Verfahren und Besonderheiten bei
kleinen und mittleren Unternehmen, Diplomica Verlag, 2008
Internet
4managers.de: Nutzwertanalyse – Wie viel Glück bringt das Produkt, online im Internet,
http://www.4managers.de/management/themen/nutzwertanalyse/, Abfrage vom
26.04.2013
Simba Dickie Group: Spielwarenhersteller SIMBA DICKIE GROUP übernimmt
französische SMOBY Gruppe, 2008a, online im Internet, http://www.simba-
dickie-group.de/de/aktuelles/Smoby/smoby_gruppe.57.shtml, Abfrage vom
01.04.2013
Simba Dickie Group: Bonjour Saint-Claude, online im Internet, 2008b,
http://www.simba-dickie-group.de/de/aktuelles/Smoby/bonjour_saint-
claude.62.shtml, Abfrage vom 01.04.2013
Statista.de (Hrsg.): Umsatz im Spielwarenmarkt in Deutschland von 1994 bis 2012,
online im Internet,
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-
spielwarenmarkt-in-deutschland-seit-1994/, Abfrage vom 28.03.2013
VI
Eidesstattliche Versicherung
„Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne
unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich
oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als
solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte
schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass
die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegen hat. Ich erkläre mich damit einverstanden/nicht einverstanden, dass die
Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Ich erkläre mich damit
einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die
Server externer Anbieter hochgeladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine
Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.“
Nürnberg,