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Treiberbasierte Planung im Konzern mit SAP BW Integrierter Planung (IP) Maximilian Bock [email protected]
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IBsolution GmbH: Beratungsschwerpunkte
Business Intelligence
Prozess-optimierung
Technologie Beratung
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IBsolution GmbH: Unsere Standorte
Nordrhein-Westfalen
Neuss
Baden-Württemberg
Heilbronn
Bayern
München
Schweiz
Zürich
Bulgarien
Sofia
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Chat-Funktion für Fragen / Einstellungen
Teilnehmer sind während der Präsentation stumm geschaltet
Bitte nutzen Sie für Fragen die Chat-Funktion
Zum Ende des Webinars wird gesammelt auf die Fragen eingegangen
06.03.2014 Seite 4 Webinar Integrierte Planung mit Stammdatenpflege im SAP BW
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Agenda
1.Einführung
2.Markttrends und aktueller Status Quo
3.Strategiebezug und Zielverständnis des neuen
Planungsansatzes
4.Performance Management Modell (integriertes
Reporting- und Planungsmodell)
5.Zukünftige Anforderungen an die Planung
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Einführung
Architektur von Business Intelligence Anwendungen
Anwender Werkzeuge
Datenaufbereitung
Data Warehouse
Datenintegration
Vorsysteme
Reporting, Analyse, MIS Planung, Data Mining
On-Line Analytical Processing (OLAP) Informationsmodellierung
Datenspeicherung Administration
Extraktion, Transformation, Laden Qualitätssicherung
Transaktionsabweichung Anbindung externer Quellen
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Oberfläche (User-Interface)
Quellsysteme
Einheitliche Datenhaltung
SAP Systeme
Approval Input
Non-SAP Systeme
Input Planning Reports Cockpits
Enterprise Portal KM
Planungslayer
Actual Plan /
Forecast
Multi-Provider
Comments
Review Workflow & Status Tracking
Prozess
Master Data
Dataslices
Planning Functions (Business Logic)
Authorization
Roles
Einführung
Architektur des Planungssystems
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Markttrends und aktueller Status Quo
Zeithorizonte der Strategischen und Operativen Planung
36%
53%
6% 4% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 - 3
Jahre
3 - 5
Jahre
5 - 8
Jahre
> 8
Jahre
k.A.
Zeithorizont Strategische Planung
Strategische Planung
74%
9% 5% 3%
7% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Zeithorizont Operative Planung
Operative
Planung
Strategische Planung
Durchschnitt 4,5 Jahre Bis zu 5 Jahren 89 % Bis zu 10 Jahren 10% (v.a. Automobil, Pharma)
Operative Planung
Durchschnitt 16 Monate Korrelation zwischen strategisch u. operativ
Quelle: BARC-Institut
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Markttrends und aktueller Status Quo
Planungsverfahren
9%
40%
4% 3%
23%
3%
18%
Planungsverfahren
Top - down
Top - down, dann Bottom up
Top - down, dann Bottom up ohne Top down Kenntnis
Bottom up
Bottom up, dann Top down
sonstige
keine Angaben
Planungsverfahren Koordinierte Planung 63 %
Top-Down/Bottom Up Bottom-up/Top-Down
Impulsgeber
Top Down 53 % Bottom Up 23 %
Quelle: BARC-Institut
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Markttrends und aktueller Status Quo
BI-Einsatz
89%
70%
57%
38%
38%
19%
19%
16%
14%
11%
3%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Controlling
Managment
Vertrieb
Buchhaltung
Marketing
Personalwesen
Produktion
IT
Logistik
Einkauf
F & E
Kundendienst
Häufigkeit des BI-Einsatzes nach Unternehmensbereich
Quelle: BARC-Institut
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Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Modellunternehmen
Ein Konzern produziert Elektronikartikel und Software für Privat- und Geschäftskunden
5 Business Units, jeweils unterteilt in 4 Business Lines
Comsumer
Specific
Consumer
Electronics
Consumer
Hardware
Special
Parts
Other
Parts
Hardware &
Networking
Business
Phones
Home
Communi-cation
Consumer
Techno-logies
Modular
Techno-logies
Customer
Chips
Chip
Architec-ture
Chip
Labeling
Chip
Installation
Chip
Bonding
Integrated
Circuits
Small-
Scale Integration
Medium
Scale Integration
Very-large-
scale integration
Ultra-large-
scale integration
Chip
Manufacture
Chip
Imaging
Chip
Deposting
Chip
Etching
Chip
Packaging
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Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Investitionsplanung
Das Unternehmen plant Investitionen, beispielsweise den Kauf eines Werks in Tschechien für 500 Mio. €
wie wirkt sich der Kauf des Werks auf die Geschäftsentwicklung aus?
Umsatz und Kosten
Konzernstrategie
welche Werttreiber müssen berücksichtigt werden?
regionale Strukturfaktoren
Rohstoffe (bspw. seltene Erden)
verändern sich diese Werttreiber mit der Zeit?
Alternativprodukte
Kosteneinsparungen
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Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Ursprüngliche Lösung - Herausforderungen
jeder Geschäftsbereich hat unterschiedliche geschäftsrelevante Faktoren
Return on Investment kompliziert zu berechnen, was die Konzernplanung erschwert
Einsatz bekannter, einfacher Planungstools…
…die aber schnell an ihre Grenzen stoßen.
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Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Ursprüngliche Lösung - Auszug typischer Excel-Zellformeln
=WENN(SUMME(H18:H19)=0;H16;H16+H18+H19)
=WENN(INDIREKT(BL0!$S$8)<>0;((H32/INDIREKT(BL0!$S$8))-1);0)
=H873+H874+H875+H876+H877+H878+H879+H880+H881+H882+H883 +H884+H885+H886+H887+H888+H892+H893+H897+H898+H899+H900+H901+H907+H908+H912+H913+H914+H915+H916+H917+H918
=WENN(L15<>0;(L15/L15)^(1/5)-1;0)
=WENN(ISTLEER(BL1!C50);0;BL1!C50)
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Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Ursprüngliche Lösung - Probleme mit der Excellösung
Werttreiber der jeweiligen Geschäftsprozesse sind oft nicht hinreichend bekannt und verbergen sich hinter „unscheinbaren“ Finanzkennzahlen
Konzernplanung dauert ohne standardisierte und integrierte Anwendungen zu lange (Planungsbeginn oftmals bereits in der ersten Jahreshälfte)
Prämissen werden bereits im Planungsprozess überholt
nachträgliche Anpassungen „von oben“ lassen Planungen wieder ungenau werden
IT-Landschaft und Prozesse sind stark fragmentiert und führen zu Inkonsistenzen
www.ibsolution.de © IBsolution GmbH 06.03.2014 Seite 17 IBSolution Präsentationsvorlage
Strategiebezug und Zielverständnis des neuen Planungsansatzes
Planungsprozess verkürzen
integrierte und standardisierte Lösung
Prämissen werden während eines langen Planungsprozesses schnell überholt
Planungsprozess aktiv steuern
Verbindlichkeit schaffen
Einbindung eines Werks- oder Konzernkalenders
flexible Simulationen
Planungsgenauigkeit verbessern
Verbesserung der Strategieentwicklung und –operationalisierung
Ziele im Unternehmen
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Performance Management Modell
(integriertes Reporting-
und Planungsmodell)
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Sicht Horváth&Partners - Planung wandelt sich:
1) in Richtung top-down / Frontloading und
2) hin zur Nutzung von Treibermodellen
19
Traditionelle Planung
und Budgetierung
Inhalt
Häufiger Status quo
Detailliert / analog IST-Reporting
Etwas aggregierter als das IST-Reporting
Aggregiert (inkl. Treiber)
Planungs- verfahren (Prozess)
Best Practice:
Frontloading in Kombination mit Treibermodellen
Top-down
Gegenstrom
Bottom-up
Trend 2
Tre
nd
1
© Horváth & Partners
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Trend 1: Top-down-Prozess gem. Frontloading
Frontloading heißt Neuausrichtung des Planungs-
prozesses inkl. vorangeschaltetem Zielsetzungsprozess
20
Bottom-up / Gegenstromverfahren Top-down gem. Frontloading
Langer und aufwändiger Prozess
Geringes Ambitionsniveau
Fehlender Strategiebezug
In der Regel Kurzfristorientierung
Aggregierte Ziele, detaillierte Planung
Deutliche Verkürzung der Planung,
Aufwandsreduzierung
Aktive Steuerung
Klare Strategieorientierung
In der Regel Mittelfristorientierung
Eckwertemodell: Treiber, Maßnahmen
Eckwerte-
planung /
Zielsetzung Kurze Aus-
planung der
Einheiten
Strategie-
Prozess
Bench-
marking
Forecast
1
2 Bedingt
verbindliche
Zielvorgaben
0
Bottom-up-
Planung der
Einheiten
Konsoli-
dierung &
Review
Anpassung,
Verringerung
Puffer
1
2
3
© Horváth & Partners
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Traditionelle Planung Treibermodell
G&V G&V
Umsatz
Var. Kosten
…
Detailpläne
Kommentierung
Getrennte Betrachtung von
Finanz- und Geschäftsgrößen
Viele Details, wenig Fokus
Im Fokus: Diskussion der Geschäftsgrößen
Direkte Übersetzung in Finanzgrößen
Verknüpfung mit den vorgelagerten strategischen Treibern
G&V
Umsatz
Direkte Treiber
Var. Kosten
…
Preis(e)
Menge(n)
…
Wettbewerbs-
situation
Konjunktur-
entwicklung
…
Strategische Treiber
Mathematische Verbindung Keine math. Verbindung
Trend 2: Nutzung von Treibermodellen
Treibermodelle anstatt trad. Planungsmodelle -
fokussierte Diskussion wesentlicher Treiber
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Ziele der neuen Planungslösung
Planungsprozess verkürzen
Konzernplanung standardisieren
flexible Simulationen ermöglichen
Forecastgenauigkeit verbessern
Verbesserung der
Strategieentwicklung
und -operationalisierung
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Prämissen können weitgehend unverändert
bleiben
Diskussionen zwischen Geschäftsbereich und
Konzern können sich auf KPIs konzentrieren
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Fokuspunkte der neuen Lösung
Verlagerung des Planungsprozesses
auf tatsächliche Planungsphase (Q3/Q4)
kein Redesign erforderlich in den kommenden Jahren
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung
Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
CapEx Prämissen
Provisions Prämissen
CapEx Frame
Operationalization of measures
BL KPI Model
BL Top Measures
BU Consolidation
Group P&L
Group Balance Sheet
Group Cash Flow
Review
Approve
Reject
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung - Prämissen
Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Prämissen
Global verfügbar für alle Planer
bspw. Währungskurse
…
BL spezifisch
bspw. Pensionsrückstellungen
…
Integration
Upload von flatfiles
Eingabe durch zentrales Controlling
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
KPI-Modelle
Haupteinflüsse auf Umsatz
bspw. weltweite Absatzmenge
…
Haupteinflüsse auf Kosten
bspw. Preis eines Rohstoffs (seltene Erden)
…
wesentliche Werttreiber
Entwicklung bestimmter Märkte und Endkundenindustrien
Entwicklung bestimmter Länder (Tschechien)
…
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung - KPI-Modelle
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Preis „Seltene Erden“
Faktor Ressourcenverteilung
Verarbeitete Menge „Seltene Erden“
Transportkosten „Seltene Erden“ +
+
+ Variable Kosten „Seltene Erden“
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung - Werttreiber
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KPI-Modelle
um BL-spezifische KPIs erweiterte Standard-GuV
je BL ein KPI-Modell
Logik wird definiert in AGIMENDO.calc
Struktur aus Queries
Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung - KPI-Modelle
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung - AGIMENDO.calc (Beispiel)
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Webtemplate
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Mittelfristplanung
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Mittelfristplanung: Zielformulierung
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Mittelfristplanung: Maßnahmen
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Strategische Planung
Definition von Maßnahmen
Operationalisierung von Maßnahmen
Forecasting Maßnahmenupdate Maßnahmen
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Mittelfristplanung: Maßnahmen
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Mittelfristplanung: Kommentarfunktion
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Prämissen
Mittelfristplanung Hochrechnungen
KPI-Modelle
Maßnahmen
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU->Group
Strukturierte Kommentare
Konsolidierung BL->BU->Group
Zielformulierung Bottom-up
Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Konsolidierung
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Fokussierung auf BL-spezifische KPIs
Einbezug von Maßnahmen
Simulation von KPIs und Maßnahmen
Standardisierung und Verkürzung des Planungsprozesses
Steuerung des Planungsprozesses zentral mit Hilfe eines Cockpits
Einheitliche Stamm- und Plandatenbasis im SAP BW
Fazit Ein optimierter Planungsprozess erfordert
ein flexibles und integriertes Planungssystem
Zukünftige Anforderungen an die Planung
Vorteile und Anforderungen der neuen Lösung
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Performance Management Modell (integriertes Reporting- und Planungsmodell)
Modell der werttreiberbasierten Konzernplanung – Beispiel KPI Modell
Demo
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Vielen Dank