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Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben?
Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Wirtschaft trifft Wissenschaft bei der WEDI GmbH
Emsdetten, 16. April 2009
Prof. Dr. W. Buchholz
Fachhochschule Münster
Corrensstraße 25
48149 Münster
0251 – 83 65 612
www.fh-muenster.de/FB9
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1. Beschaffung an der FH Münster
2. Typische Problemfelder in der Beschaffung
3. Rahmenkonzept
4. Ausgewählte Instrumente zur Optimierung
5. Fazit
Agenda
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1. Beschaffung ander FH Münster
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
� Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig Universität Gießen
� Lehrstuhl für Organisation, Unternehmensführung und Personalwirtschaft, Gießen; Promotion: Time-to-Market Management
� Praxis:
� 1997-1999 Berater für Beschaffungsmanagement bei der Hoechst AG, Frankfurt sowie der Hoechst Procurement International GmbH, Frankfurt
� 1999 – 2001 Managementberater bei der CSC Ploenzke AG, Wiesbaden
� seit 2001Geschäftsführender Gesellschafter und Managementberater bei eic-partner, Gießen
� FH Münster: seit Oktober 2002 Professor für Organisations- und Logistikmanagement
� Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Beschaffungsmanagement, SupplyChain Management, Wertschöpfungsnetzwerke, Innovationsmanagement
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
� ca. 1.700 Studierende
� Studiengang Wirtschaft: ca. 1.200
� EBP: ca. 400
� C.A.L.A.: ca. 100
� ca. 280 Examen pro Jahr
� 34 Professorinnen und Professoren
� 3 Lehrkräfte für besondere Aufgaben
� 4 wissenschaftliche Mitarbeiter/innen
� 10 Verwaltungsmitarbeiter/-innen
Fachbereich Wirtschaft
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
� Bachelor Wirtschaft (Abschluss: Bachelor of Arts)
� Bachelor EBP (Doppelabschluss)
� Bachelor CALA (Doppelabschluss)
� Bachelor/Master Total Facility Management
� Master International Management (Abschluss: Master of Arts)
� Master Logistik (Abschluss: Master of Science)
Berufsbegleitende Studiengänge:
� ISCM (Master: International Supply Chain Management)
� MAFT (Master: Auditing, Finance and Taxation)
Studiengänge am Fachbereich Wirtschaft
Bachelor-/Master-Studiengänge:
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Lehre im Beschaffungsmanagement
Grundstufe
MaterialwirtschaftProduktion(4 SWS)
Aufbaustufe
Logistik I und II
(4 SWS)
Erweiterungs-stufe
Supply Chain Management
(8 SWS)
Bachelor Studiengang Master Studiengänge
Masterstudiengang Logistik
• Konsekutiver Studiengang • 4 Semester• „Master of Science“• Akkreditiert von AQAS
International Supply Chain Management
• Berufsbegleitender Studiengang• 5 Semester• MBA – Koop. mit Osnabrück u. Enschede• Akkreditiert von ZEvA u. NVOA
Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
� Systematisierung, Konzeption und Implementierung von Beschaffungskooperationen
� Ökologisches Beschaffungsmanagement in der Ernährungswirtschaft
Aktuelle Praxisprojekte mit Studierenden:
� Globales C-Teilemanagement bei der Automotive Components Division der Frauenthal Group (WS 2008)
� Entwicklung einer Entscheidungsgrundlage zur Auswahl eines SRM-Tools (SS 2009)
Forschung und Praxis im Beschaffungsmanagement
Promotionsprojekte:
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2. Typische Problem-felder in der Beschaffung
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Probleme in der Beschaffung haben vielfältige Ursachen
StrategischeFehler
Beschaffung als Erfüllungsgehilfe
„Geringe Wertschätzung und Fokussierung auf operative Aktivitäten“
Ineffizienzen in der Beschaffung
„Intransparente Materialstrukturen und
undifferenzierte Beschaffungsstrategien“
Ad-hoc Beziehungen zu Partnern
„Geringe gemeinsame
Anstren-gungen“
OrganisatorischeMängel
Beschaffungs-organisation
Beschaffungs-prozesse
Mangelhafte Unterstützung
Geringe IT-Unterstützung
Beschaffungs-defizite
Hohe Einstandspreise
Hohe Prozesskosten
strategische Beschaffung
operative Beschaffung
zentrale Beschaffung
dezentrale Beschaffung
Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2)
VereinbarungVorbereitung Anbahnung
Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2)
VereinbarungVorbereitung Anbahnung
Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3)
Bestellung AbwicklungBedarfsermittlung
Stellung der Beschaffung
SRM-System
DW-System
ERP-System
Lieferant
Unzureichendes Beschaffungs-controlling
IST?
Ungenügende Mitarbeiter-qualifikation
StrategischesMaterial
Hebel-material
Standard-material
Engpass-material
Hohe Durchlaufzeiten
Bestellvorgänge Lieferanten Material ien
C-Artikel
8 %
32 %
60 %
4 %
21 %
75 %
3 %12 %
85%75 %
20 %
A-Artikel
Mangelnde Qualität
? ? ?
SOLL
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3. Rahmenkonzept
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Übersicht zum 3-Ebenen Modell der Beschaffungsprozesse
Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2)
VereinbarungVorbereitung Anbahnung
Ziel-bildung
Strategie-formulierung
Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3)
Bestellung AbwicklungBedarfsermittlung
Beschaffungsgesamtstrategie (Ebene 1)
Strategische Analyse
Strategieim-plementierung
Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management
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4. Ausgewählte Instrumente zurOptimierung
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Einkäufer
Einkaufs-Kompetenz-Check
Strukturanalyse Beschaffungsmarkt
Lieferantenanalyse
Materialportfolio
GFSR-Modell
Analyse
Maßnahmen
BewertungMärkte
Fünf ausgewählte Instrumente im Überblick
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Mögliches Ergebnis eines Einkaufs-Kompetenz-Checks
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Rivalität unter denbestehenden Lieferanten
Abnehmer-Verhandlungsmacht
Unser Unternehmen undandere Abnehmer
Lieferanten unsererLieferanten
Verhandlungsstärke derLieferanten der vorherigen
Wertschöpfungsstufen
Potenzielle neueLieferanten/Konkurrenten
Bedrohung der Lieferantendurch neue Konkurrenten
Ersatzprodukte
Bedrohung der Produkte unserer Lieferanten durchErsatzprodukte/-dienste
Perspektive unseresUnternehmens
Lieferantenwettbewerbin den jeweiligen Branchen
untereinander
Strukturanalyse des Beschaffungsmarktes
Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.36
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Kriterien zur Lieferantenanalyse im RWE-Konzern
Quelle: Weber, J./Kötter, M. (2007): Konzerneinkauf RWE Systems AG, Gastvortrag an der FH Münster, 03.12.2007
Praxis-beispiel
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Lieferantenklassifizierung bei ZF Friedrichshafen
Quelle: Schuh, G. et al. (2007): Zukunft gemeinsam gestalten; in Beschaffung aktuell 9/2007, S. 24-26
S
A
Z
U
G
AABBC
Aktive Zusammenarbeit
Aktive Entwicklung der Lieferanten
vs.Abstufung nach Z / G
Ziele setzenMaßnahmen einleiten
Volumenreduzieren
Ausphasen
100 %90 %70 %60 %0 %
Operative Performance
Str
ateg
isch
e K
lass
ifizi
erun
g
Praxis-beispiel
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Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Dimensionen des Materialportfolios
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko:
� Anforderung an die technische Zusammenarbeit mit Lieferanten
� Kosten des Lieferantenwechsels
� Anforderung an die Zusammenarbeit mit F&E
� Standardisierbarkeit/Austauschbarkeit der Materialgruppe
� Möglichkeit zur Eigenfertigung
� Anzahl verfügbarer Lieferanten
� Wettbewerbsintensität in der Materialgruppenbranche
� Voraussichtliche Umsatzentwicklung der Materialgruppe beim Abnehmer
� Voraussichtliche Marktpreisentwicklung der Materialgruppe
� Voraussichtliche Nachfrageentwicklung der Materialgruppe
� Technologische Entwicklung der Materialgruppe
Das Versorgungsrisiko ist von einem cross-funktionalen Team zu bewerten (z.B. mit Fragebogen) und in eine Punkteskala zu transformieren.
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Darstellung des Materialportfolios
Wertmäßiger Anteil am Beschaffungs-volumen
Materialgruppen-bezogenes Ver-sorgungsrisiko
StrategischesMaterial
Hebel-material
Standard-material
Engpass-material
hoch
niedrig hoch
niedrig
Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.56
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LieferantBeschaffendesUnternehmen
Lieferantenbasis� Geographische Struktur
� Local Sourcing� Global Sourcing
� Lieferantenanzahl� Single Sourcing� Multiple Sourcing
Vertikale Kooperationsintensität� Entwicklungseinbindung
� LieferantenunabhängigeEntwicklung
� Forward Sourcing� Wertschöpfungsumfang
� Unit Sourcing� Modular Sourcing� System Sourcing
Horizontale Kooperationsintensität� Partnereinbindung
� Autonome Beschaffung� Cooperative Sourcing
� Dienstleisternutzung� Keine Dienstleisternutzung� Procurement Service Providing
Materialgruppe� Standardisierungsgrad
� Keine Standardisierung� Baukastenprinzip� Gleichteileverwendung
� Mengenbündelungsgrad� Zersplitterte Beschaffung� Teilweise gebündelte Bedarfe� Vollständig gebündelte Bedarfe
GFSR-Modell zur Ableitung von Optimierungsmaßnahmen
Allgemeine Supplier Relations
Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management
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Geographische Struktur
Lieferantenanzahl
Entwicklungseinbindung
Wertschöpfungsumfang
Standardisierungsgrad
Mengenbündelungsgrad
Partnereinbindung
Dienstleisternutzung
Global Sourcing
Single Sourcing
Forward Sourcing
System Sourcing
Standardisierung
Gebündelte Bedarfe
Cooperative Sourcing
Procurement Service Providing
Local Sourcing
Multiple Sourcing
Autonome Entwicklung
Unit Sourcing
Keine Standardisierung
Zersplitterte Bedarfe
Autonome Beschaffung
Keine Dienstleisternutzung
Supplier Relation (Ist) Supplier Relation (Soll)
Beispiel eines Materialgruppenprofils für Verpackungen
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Bewertung von Materialgruppen im Hinblick auf Einsparpotenzial und Qualitätsrisiko beim Global Sourcing
Ein
spar
po
ten
zial
Qualitätsrisiko
15%
hoch mittel niedrig
A
C
B
D
Drehteil
Alurohrabschnitt
AluprofilabschnittAludruckgussteil
Schmiedeteil
Kaltpressfließteil Stahlrohrabschnitt
Stanzteil
Praxis-beispiel
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5. Fazit
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Die Beschaffungist ein kritischerFaktor für den
Unternehmens-erfolg
Auch Klein- und mittelständische Unternehmen beschäftigen sich stärker mit der Optimierung der
Beschaffung
Beschaffungsmanagement gewinnt an Bedeutung in der Ausbildung an
Hochschulen
Gerade in Krisenzeiten liegen in der Beschaffung große
Einsparpotenziale für die Unternehmen
Große Optimierungspotenziale liegen im Einsatz moderner
Informationstechnologie
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !
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Fachhochschule Münster
Corrensstraße 25
48149 Münster
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