Donau-Universität KremsDepartment für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement
Zwischen Vision, Mission und
Strategie
-Bildungsmanagement als Aufgabenfeld der
Musikschulleitung
Dr. Attila Pausits
Donau-Universität KremsDepartment für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement
Erste Reaktionen…
ABC-Analyse
Lebenszyklusanalyse
Erfahrungskurvenanalyse
Kostenstrukturanalyse
Zufriedenheitsanalyse
Unternehmenskulturanalyse
Kernkompetenzanalyse 7-S-Modell
Wertkettenanalyse
Marktwachstum-Marktanteils-Portfolioanalyse
UmweltanalyseZielgruppenanalyse
KonkurrenzanalyseSubstitutionsanalyse
Stakeholderanalyse
Benchmarking
Branchenstrukturanalyse
Scoring-Modelle
Szenariotechnik
Gap-Analyse
Balanced Scorecard
Break-even-Analyse
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Aufbau des Seminars
Bildungsmanagement als Führungsaufgabe
Kann man Bildung managen?
Herausforderungen und Lösungsansätze
Strategieentwicklung
Welche Erfahrungen, „Wege“ gibt es?
Was macht ein gutes Leitbild aus?
Was macht eine gute Strategie aus?
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Bildung managen?
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Baustelle “Bildung”
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Aufgabe:Milka und Du darfst!Was sind „Ihre“ Managementthemen?
Calgon und MaggiWas sind „Ihre“ Bildungsthemen?
Diskutieren Sie bitte aus der „Perspektive“
Identifizieren Sie die Managementthemen bzw. Bildungsthemen der Musikschule, die Sie als besonders wichtig erachten!
Bitte notieren Sie diese auf Moderationskarten!
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Bildung
Systemische und normative Perspektive
Gegenstand
Bildung als Beitrag zur Wertschöpfung
Der Mensch ist (im) Mittelpunkt
Subjektorientierung
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Auswirkungen der Bildungsthemen auf Bildungsmanagement
Ökonomisierung
Rationalisierung
Marktorientierung
Vielfalt
Durchlässigkeit
Verwertung
Lernwelten
Emotionalisierung
50%
100%
20155 10 Jahre
Wissen
Schulwissen
Hochschulwissen
Berufliches Wissen
Technologie-WissenIT-Wissen
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Spannungsfelder der Bildung
Markt vs. Gesellschaft
Allgemeine vs. Berufliche Bildung (Aus- vs. Weiterbildung)
Qualität vs. Quantität (Finanzierung)
Formal vs. Non-formal vs. Informell
Träger, Kollegium, Kunden
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Besonderheit von Bildungseinrichtungen
Spezialisierung und
Fragmentierung
Ungeliebte
Verwaltung
Dominanz der
Disziplin
Selbstkontrolle
Hohe individuelle
Autonomie
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Profession und OrganisationProblematische Beziehung
Musik- und Erziehungswissenschaft vs Organisationsdenken
„harte“ Steuerung vs. „weiche“ Pädagogik
„weiche“ Organisation (besondere Organisation)
Management by Objectives vs. Bildungsauftrag
Individualisierung (Fallverstehen) vs. Standardisierung
Objektivierbare Messung von Zielerreichung
Organisationseuphorie
Lernende Organisation
Lernen als Aneignung von Wissen und Fertigkeiten
Aggregierte Intelligenz
Komplex, hohe Verbindlichkeiten und Strukturiertheit
Lernorganisation
Erweiterung pädagogisches Kerngeschäft um das Management
Professionalität der pädagogischen Arbeit und Arbeitsbedingungen entwickeln
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Zusammenfassung
Zusammenführung von Bildung und Management
Paradigmen des Bildungsmanagements
„Weiche“ Bildung und „harte“ Organisation
Lernende Organisation
Strukturen und Verbindlichkeiten
Die Aufgabe des Bildungsmanagements ist es, Professionalität
der pädagogischen Arbeit und Arbeitsbedingungen zu entwickeln
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Aufbau des Seminars
Bildungsmanagement als Führungsaufgabe
Kann man Bildung managen?
Herausforderungen und Lösungsansätze
Strategieentwicklung
Welche Erfahrungen, „Wege“ gibt es?
Was macht ein gutes Leitbild aus?
Was macht eine gute Strategie aus?
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Abgrenzung
Vision: Wunschbild mit Verfallsdatum
Erklärung, die ein umfassendes und ein hohes Ziel setzendes Bild von der Zukunft gibt, die ein Organisation anstrebt. Sie stehen in Zusammenhang mit dem Mission-Statement“
INTEGRIEREND: Wir ermöglichen allen Generationen und
Gesellschaftsschichten gemeinsame Erlebnisse mit Musik.
VERNETZEND: Wir pflegen und bewirtschaften ein aktives
Netzwerk mit den unterschiedlichsten Partnern.
NACHHALTIG: Wir stehen für Verlässlichkeit und
Beständigkeit.
Mission/Leitbild: Selbstverständnis und Arbeitsauftrag
Eine kurze, prägnante Erklärung der Gründe für die Existenz einer
Organisation. Wird auch Aufgabenbeschreibung genannt
mission statement DUK
Strategie: Der Weg dorthin
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Strategie: Was ist das?
Unter Strategie werden klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Strategie auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Organisationsziel erreicht werden soll.
Eine homogene Auffassung von Strategie gibt es in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht.
„a pattern in a stream of decisions“ - Henry Mintzberg
formulierter (also niedergeschriebener) und formierter (also von-selbst entstandener) Strategie – Werner Kirsch
Donau-Universität Krems
Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement
Merkmale nach Schwenker
Strategien legen das / die Aktivitätsfeld/er oder die Domäne der Unternehmung fest.
Strategien sind konkurrenzbezogen, d. h. sie bestimmen das Handlungsprogramm in Relation zu Konkurrenten, z. B. in Form von Imitation, Kooperation, Dominanz oder Abgrenzung
Strategien nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Risiken. Sie reagieren auf externe Veränderungen und / oder versuchen diese, aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen
Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz
Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmten Entscheidungsträger wider
Strategien sind auf das ganze Geschäft, nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche gerichtet
Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weit reichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; es handelt sich um große Entscheidungen
Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände
Strategien können, müssen aber nicht, Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.
Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen für die betroffenen Funktionsbereiche.
Strategie darf nicht als Ergebnis, sondern als Prozess verstanden werden
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Mintzberg
Der Blick zurück:Welchen Weg hat die Organisation bisher zurückgelegtwelche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?Der Blick seitwärts:Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die „Anderen“ (Benchmarking)
Der Blick von oben:Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Der Blick von unten:
Analyse der Zahlen der Organisation.Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber? Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation.„Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“
Blick nach vorn:Welche unterschiedliche Szenarien ergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung
der Märkte und
der Organisation?Blick darüber hinaus („looking beyond“):Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?Perspektive der UmsetzungBis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten.
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„Spielarten“ der Strategieentwicklung
Nagel, 2009
Quelle: initio OrganisationsberatungWebsite: https://organisationsberatung.net
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Wahrnehmung von Veränderungen
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Wahrnehmungshysterese
Verzögerungen sind die Normalität
Je erfolgreicher die Vergangenheit umso größer ist die
Gefahr der „weissen Flecken“
Veränderung der Betrachtungsperspektiven (inside-out
zu outside-in)
Erkennen der künftigen Schlüsselherausforderungen
(Treiber)
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Aufgabe Gruppendiskussion:
Strategie in der Musikschule
Wo und durch wen findet Strategieentwicklung statt?
Wo und durch wen sollte Strategieentwicklung statt finden?
Was ist die Strategie Ihre Musikschule?
Wie stehe ich persönlich das Thema „Strategieentwicklung“?
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Vision
– Die Vision muss in einen kurzen Hauptsatz
passen.
– Optimal sind 5 bis 6 Wörter (ohne Präpositionen).
– Der Zeithorizont beträgt 8 bis 10 Jahre
– Das Vision-Statement steht im Präsens. Holen
Sie also die Zukunft ins Heute!
– Die Vision hat einen ultimativen Termin, ein
Verfallsdatum.
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Wirkungen von beteiligungsorientierten Leitbildprozessen
Regelmäßige Wirkungen sind Motivationsschub und Stärkung des „Wir-Gefühls“ unter den MitarbeiterInnen: „Wir haben gemeinsam etwas geschafft“
Erkennen des Wertes der Musikschule: „Wir arbeiten in einer tollen Organisation“
Auslösen von Grundsatzdiskussionen, Reflexion des eigenen Handelns: „Nach unserem Leitbild müssten wir in diesem Fall eigentlich anders verfahren, weil…“
Der Prozess der Leitbildentwicklung kann also eine nachhaltige Binnenwirkung entfalten. Aber auch in der Außenwirkung kann ein Leitbild natürlich hilfreich sein:
z.B. bei der Gewinnung qualifizierte neue Mitarbeiterinnen
zur Kommunikation von Alleinstellungsmerkmalen
in der Pressearbeit
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Realitätsabgleich Leitbild
Wie müsste ein Leitbild in etwa aussehen, das unsere Arbeitswirklichkeit wirklich abbildet?
Welche Fragen bewegen uns in der Musikschule, über die wir uns durch ein Leitbild Klarheit erhoffen? Welche Aspekte müssten aktualisiert oder ergänzt werden, damit sie uns im Arbeitsalltag wirklich helfen?
Welche Themen in der Musikschule verhindern derzeit, dass wir uns schneller entwickeln als bisher?
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Schnelligkeit, Richtigkeit, Anpassungsfähigkeit
Statt Analysephase Definition von
Orientierungspunkten
Welche unserer Stärken und Potentiale müssen wir besser nutzen?
Welche Fragen bedürfen der Klärung?
Welche Ideen drängen sich auf, welche Hypothesen sollten wir prüfen?
Auftrag und Absicht
Beurteilungsgrößen für Musikschulen
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Identifikation von Beurteilungsgrößen
Die Strategieerarbeitung orientiert sich an den
Beurteilungsgrößen. Diese können sein z.B.
Marktstellung, Innovationsleistung, Erfolge an
Wettbewerben, Attraktivität für gute MitarbeiterInnen,
…
Diese Größen bestimmen:
Was an strategischen Fragen zu stellen und zu beantworten ist
Was somit zu analysieren ist
Was danach zu kontrollieren ist
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Beispiel Marktstellung
Wofür bezahlen uns unsere Kunden und
wofür nicht?
Welche Kundennutzen stiften wir wirklich?
Wo und weshalb waren wir besonders
erfolgreich?
Welche unserer Stärken haben wir dabei
genutzt?
Wo stehen wir im Vergleich zu anderen
Musikschulen?
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Aufgabe: Beurteilungsgrößen
Aufgabe: Nennen Sie 4-6 Beurteilungsgrößen für „die Musikschule“
Leitansatz: Was müssen wir wissen, um die strategisch relevanten Fragen zu genau diesen Beurteilungsgrößen zu beantworten?“
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SWOT
Stärken und Chancen (S/O-Strategien): Identifikation der Chancen, die mit den Stärken der Organisation gut verfolgt und genutzt werden können, um die Wettbewerbsposition weiter zu verbessern.
Stärken und Bedrohungen (S/T-Strategien): Einsatz der vorhandenen eigenen Stärken, um externe Bedrohungen zu neutralisieren oder zumindest zu minimieren.
Schwächen und Chancen (W/O-Strategien): Definition von Maßnahmen, um Schwächen zu eliminieren, die der Nutzung neuer Möglichkeiten entgegenstehen
Schwächen und Bedrohungen (W/T-Strategien):
Entwicklung einer Verteidigungsstrategie, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.
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Stärken Mängel/Schwächen
Chancen Wie die Stärken
einsetzen, um die
Chancen zu nutzen?
Wie an den Schwächen
arbeiten, um die
Chancen zu nutzen?
Gefahren Wie die Stärken
einsetzen, um die
Gefahren zu
meistern?
Wie an den Schwächen
arbeiten, um die
Gefahren zu
meistern?
SWOT Analyse
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Stärken
Qualifizierte LehrerInnenGutes ImageGroße InstrumentenvielfaltBreites StandortangebotEigene Homepage
Mängel/Schwächen
ÖffentlichkeitsarbeitKein FördervereinFehlende SponsorenAngebot nicht zukunftsorientiertRäumlichkeiten nicht geeignetKein Leitbild
Chancen
KooperationenMarktpotentialBedeutung der Musik
Wie die Stärken einsetzen, um die
Chancen zu nutzen?
• Kooperationen ausbauen bzw. vorhandene Kooperationen stärken
Wie an den Schwächen arbeiten, um die
Chancen zu nutzen?
• Leitbild formulieren• Öffentlichkeitsarbeit optimieren• Förderverein gründen und durch
Sponsoren die Finanzkraft steigern• Durch Sponsoring Räume sanieren• Angebotsdefizit im Säuglings-
/Kleinkindersegment beseitigen
Gefahren
BevölkerungsentwicklungViele KonkurrentenAktuelle BildungsdiskussionTrend zur FreizeitkulturKommunale Finanzsituation
Wie die Stärken einsetzen, um die
Gefahren zu meistern?
• Lobbyarbeit verstärken, um Zuschüsse so hoch/ lange wie möglich erhalten zu können
• Konzepte für neue Zielgruppen entwickeln (Behinderte, Erwachsene etc.
• Musikschule unterhaltsamer und erlebnisreicher gestalten
Wie an den Schwächen arbeiten, um die
Gefahren zu meistern?
• Öffentlichkeit über Preis- Leistungs-Verhältnis informieren
• Kurze und mittelfristige Trends aufgrund hoher Kapitaleinsatzes meiden.
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Priorisieren und Balancieren: Beurteilung der Optionen
Eigene Handlungsmöglichkeiten den künftigen Herausforderungen
gegenüberstellen
Attraktivität
Erschließbare Markt- und Kundenpotential
Der Grad der Nutzung der eigenen Stärken
Risikoprofil
Der Ressourcenbedarf
Die Erfolgswahrscheinlichkeit
Skala: groß/mittel/klein Aktuelle
PositionnVision
Glaube an
Hilfslosigkeit
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Die Ziele der strategischen Reise klären
Welches konkrete Ergebnis soll der Strategieprozess haben?
Was wäre dabei ein gutes und was ein schlechtes Ergebnis?
Woran wollen Sie den Erfolg dieses Strategieprozesses festmachen?
Was wird nach dem Strategieprozess anders sein als heute?
Was soll im Strategieprozess auf keinen Fall passieren?
Haben die Führungskräfte unterschiedliche Erwartungen? Wie plausibel, realistisch und kompatibel sind diese Erwartungen insgesamt? Gibt es Anzeichen für verdeckte Erwartungen?
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Haben wir ausreichend Kompetenzen im Strategieteam
gebündelt?
Hat das Team inhaltlichen Sachverstand, um die anfallenden Organisationsfragen kompetent einschätzen zu können?Hat es ausreichend Kompetenz, um die Methoden, Instrumente und Verfahren auswählen und anwenden zu können?Hat es die erforderliche Sozialkompetenz, um eventuell auftauchende schwierige und konflikthafte Situationen zu bewältigen?Hat es genügend Zeit und persönliches Engagement, um sich dem Strategieprozess so zu widmen, wie es erforderlich ist oder werden könnte?
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Kontrollfragen
Wurde die Strategie zusammen mit den MitarbeiterInnen in einem partizipativen Prozess entwickelt? Passt die Organisationskultur zur Strategie oder gibt es Widersprüche zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und der Strategie? Wurden mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet? Passt der vorgesehene Weg zur Implementierung der Strategie zur Kultur der Organisation? Wird der Implementierungsprozess angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsarenen, Coaching, Großgruppenveranstaltungen oder partizipativ geführte Dialogprozesse? Werden die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?
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Aktionsplan (To Do Liste)
Klare Formulierungen (qualitative, quantitative)
Zeitraum
Verantwortlichkeiten
Priorisierung
Mess- und Erfolgsgröße
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Zusammenfassung
Wege nach Rom
Ressourceneinsatz
Instrumente und Vorgehensweise
Ziele und Veränderungen
Nach Innen und nach Außen
Weiches Management
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Vielen Dank!
+43/27328932266
Leitbild
Unsere Musikschule ist eine öffentliche Einrichtung der Stadt Bruchtal und wird gefördert durch den
Bundesland Auenland.
Als größte auenländische Musikschule bieten wir Unterricht in den Bereichen Musik und Tanz an.
Alle musisch interessierten Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen sind uns herzlich willkommen. In
der Pflege der reichen kulturellen Tradition der Stadt Bruchtal sind wir eine moderne Musikschule mit
zeitgemäßen Unterrichtsformen. Mit unseren vielfältigen Angeboten leisten wir einen wesentlichen
Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität in unserer Stadt. Die Musikschule ist ein unverzichtbarer
Bestandteil der Kulturlandschaft von Bruchtal, die durch die Wahrnehmung überregionaler Aufgaben
über die Stadtgrenzen hinaus wirkt.
Unsere Aufgaben
Wir pflegen und fördern musikalische, tänzerische und künstlerisch-kreative Fähigkeiten, bei Kindern,
Jugendlichen und Erwachsenen. Mit qualifiziertem Unterricht wecken wir die Freude an der Musik
und am gemeinsamen Musizieren auf nahezu allen Instrumenten und in allen musikalischen
Stilrichtungen.
Wir tragen zur positiven Persönlichkeitsentwicklung unserer Schüler bei, fördern ihr sozialintegratives
Verhalten und legen den Grundstein für eine lebenslange Beschäftigung mit der Musik.
Die musische Breitenausbildung ist ebenso unser Anliegen wie die Begabtenförderung bis zur
Berufsvorbereitung. In zahlreichen Veranstaltungen bieten wir unseren Schülern ein Podium, ihr
Können öffentlich zu zeigen. Unseren Bildungsauftrag nehmen wir auch in der Durchführung
vielfältiger Schulkonzerte für Schulen in Bruchtal wahr.
Unsere Schüler
Offen für alle- vom Baby- bis zum Seniorenalter findet jeder seinen individuellen Unterricht.
Die meisten Schüler begleiten wir über Jahre in ihrer musischen Entwicklung; andere nehmen zeitlich
befristete Kursangebote wahr oder pflegen als Späteinsteiger ihr Hobby.
Unsere Mitarbeiter
Wir sind ein kompetentes Team.
Qualifizierte Mitarbeiter sind das Fundament für die erfolgreiche Arbeit unserer Schule. Fachlicher
Austausch und Fortbildungen sichern unser Qualitätsniveau.
Die Zufriedenheit unserer Schüler und Eltern liegt uns am Herzen.
Unsere Partner
Die regelmäßige und intensive Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen und Kindergärten ist
uns besonders wichtig.
Kulturelle Institutionen, andere Bildungseinrichtungen, unser Freundeskreis sowie die
Elternvertretung sind uns wertvolle Partner. Viele Projekte können durch Sponsoren und Spender
verwirklicht werden.�