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TRANSCRIPT
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Übersicht
1| EXECUTIVE SUMMARY
2| GESCHÄFTSMODELL
3| ZIELMARKT
4| ZIELE UND STRATEGIE
5| LEISTUNGS- UND PRODUKTPORTFOLIO
in dem vorliegenden Leitfaden werden die Begriffe Businessplan und
Geschäftsplan in ihrer Bedeutung gleichgesetzt
Businessplan Geschäftsplan
Ein Business-/Geschäftsplan ist ein schriftliches Dokument, das die Realisierungs-
strategie der Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen
und Maßnahmen in einem Zeithorizont von meist drei bis fünf Jahren darstellt.
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Einleitung
Definition
Der Business-/Geschäftsplan bildet die Grundlage:
für Verhandlungsgespräche mit potenziellen Gesellschaftern, Finanzinstituten und strategischen Partnern sowie
für interne Strategie- und Planungskonzepte.
Externe Sicht:
entscheidendes Instrument, um die Unternehmensleitung und/oder zukünftige Geschäftspartner, Gesellschafter oder Kapitalgeber von einer Geschäftsidee zu überzeugen und darzulegen, wie vertrauenswürdig, rentabel und perspektivenreich ein Vorhaben ist
Interne Sicht:
dient dem Management zur Orientierung und Fokussierung auf die langfristigen Unternehmensziele im operativen Tagesgeschäft
Planungsinstrument und Diskussionsgrundlage
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Einleitung
ein Business-/Geschäftsplan dient dazu, die Erfolgsaussichten einer
unternehmerischen Initiative ständig aufs Neue zu überprüfen und die Risiken zu
minimieren
in einem Business-/Geschäftsplan werden alle erfolgsrelevanten Bereiche genau
analysiert und die Ergebnisse in eine prägnante, schriftliche Form gebracht
„Ein Businessplan ist nie endgültig und daher empfiehlt es sich, die Planungen regelmäßig zu überprüfen.“*
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Einleitung
*Rudolph, Carsten, ehem. Geschäftsführer Netzwerk Nordbayern, jetzt Projektleiter der High-Tech-Gründerinitiative
»unternimm was.« der Microsoft Deutschland GmbH.
Wann braucht man einen Business-/Geschäftsplan?
bei der Gründung eines Unternehmens
bei der laufenden Beschaffung von Fremdkapital
bei der Suche nach Investoren und Venture Capital zur Stärkung der
Eigenkapitalbasis
beim Kauf und Verkauf von Unternehmen
für die strategische Planung
zur Bewertung unternehmerischer Initiativen und Projekte jeder Art im
Unternehmen
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Einleitung
einen standardisierten Business-/Geschäftsplan gibt es nicht
es gibt allerdings unabhängig vom Einsatz des Business-/Geschäftsplanes und von
der Art des Unternehmens wiederkehrende Bausteine
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Einleitung
Business-/Geschäftsplan
Executive Summary
Qualitative Unternehmensplanung
Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept
Zielmarkt
Ziele und Strategie
Leistungs- und Produktportfolio
Marketing und Vertrieb
Management, Personal und Organisation
Chancen und Risiken
Qualitative Unternehmensplanung
Einzelpläne
Absatz- und Preisplan
Produktionsplan
Personalplan
Beschaffungsplan
Investitionsplan
Finanzplanung
Erfolgsrechnung (GuV)
Planbilanz
Liquiditätsplanung
Module eines Business-/Geschäftsplans:
Executive Summary
Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept
Zielmarkt
Ziele und Strategie
Leistungs- und Produktportfolio
Marketing und Vertrieb
Management,
Chancen
Finanzplanung
Anhang
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Einleitung
• 1-3 seitige Zusammenfassung des Business Plans
• Gibt dem Leser eine Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte des Geschäftsplans
• Der Executive Summary ist enorm wichtig!
• Entscheidungsgrundlage für Geldgeber überhaupt weiter zu lesen
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1. Executive Summary
Das Geschäftsmodell ist das Kernstück eines Business-/Geschäftsplanes und lässt sich wie folgt definieren:
Das Geschäftsmodell veranschaulicht die Geschäftsidee und die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden soll. Es umfasst die Leistungsprozesse, die Wertschöpfungskette und die Verbindungen zu allen relevanten Beteiligten
Es kommt darauf an die Kompetenz und Erfahrung der Vergangenheit auf die Zukunft zu übertragen
Eine Darstellung in Form von Meilensteinen ist zielführend
Auch Angaben zum Unternehmen wie z. B. Firmenname, Rechtsform, Sitz, Standort(e), Gründungsdatum, Besitz- und Beteiligungsverhältnisse sind wichtige ergänzende Informationen, die in dieses Kapitel gehören
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2. Geschäftsmodell
Wo ist das Unternehmen tätig: Geschäftsfeld?
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen: Vision und Mission?
Worin besteht die Wertschöpfung: Geschäftsumfang?
Wie werden diese Ziele erreicht: Strategie?
Was bietet das Unternehmen an: Portfolio?
Wodurch positioniert und differenziert sich das Unternehmen: USP/Kernkompetenzen?
Welches Erfolgspotenzial hat das Unternehmen: EBIT, ROI?
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Das Geschäftsmodell gibt Antwort auf die Fragen
Ein Geschäftsmodell hat nur dann Erfolg, wenn es einen eindeutigen Kundennutzen in einem ausreichend großen Markt bei einer entsprechenden Profitabilität bietet
Erarbeitung einer Vision:
Eine Vision formuliert den Kundennutzen, dient der Identität und der Positionierung des Unternehmens in der Öffentlichkeit sowie der Identifikation und Motivation der Mitarbeiter
Erarbeitung eines Missionstatements:
formuliert das konkrete Geschäftsziel, das in zwei bis drei Jahren erreicht werden soll
Erarbeitung einer Strategie:
Die Strategie beschreibt die Art und Weise, wie die Ziele realisiert werden sollen
Das Portfolio:
beinhaltet das Leistungs- und Produktangebot und weist die Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition: USP) nach
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Bestandteile Geschäftsmodell
Was ist das Neuartige und Nutzbringende?
Wie sehen die Vision, die Ziele und die Strategie des Unternehmens aus?
Welches Bedürfnis wird beim Kunden erfüllt?
Was ist die Kernkompetenz des Unternehmens?
Wie wird die Kernkompetenz geschützt?
Lässt sich mit dem Geschäftsmodell auch der geplante Erfolg erreichen?
Kann das Geschäftsmodell leicht an Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes
angepasst werden?
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Checkliste Geschäftsmodell
Die Gefahr, sich in diesem Kapitel in Details zu verlieren
Die Alleinstellungsmerkmale sind nicht klar herausgearbeitet
Die Beschreibung der Kernkompetenzen fehlt
Eigene Ressourcen werden in Bereichen mit geringer Wertschöpfung gebunden
Es besteht eine Abhängigkeit von einzelnen Partnern
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Fehlerquellen Geschäftsmodell
Basis eines erfolgreichen Business-/Geschäftsplanes: detaillierte Analyse des Zielmarktes
Komponenten:
Durchdachte Wahl des Zielmarktes
Dessen Segmentierung
Sowie eine ausgereifte und auf Dauer angelegte Marktanalyse
Infos über:
Konkrete Zahlen und Fakten über die Bedürfnisse der tatsächlichen und potenziellen Kunden
Das Marktpotenzial
Das Marktvolumen
Das prognostizierte Marktwachstum
Den Marktanteil
Die Stärken und Schwächen der Wettbewerber
Deren Leistungs- und Produktangebot
Sowie die Marktstellung der Lieferanten
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3. Zielmarkt
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Informationsgewinnung
Informationen sind nur über eine fundierte Marktforschung zu erhalten
Möglichkeiten der Gewinnung über:
Fachverbände
Volkswirtschaftliche Abteilungen der Kreditinstitute
Statistische Landes- und Bundesämter
Wirtschaftswissenschaftliche Institute
Industrie- und Handelskammern
Handwerkskammern
Internetrecherchen
das klassische Instrument der Marktforschung ist allerdings die Befragung praxisnahe Informationen
können generiert werden
diese Befragungen lassen sich gut durch Experteninterviews abrunden neutrale und fachlich
kompetente Auskunft
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Marktentwicklung/-prognose
wichtige Informationen über den Markt und die Branche herausfinden und untersuchen (siehe Abb.
Dimensionen der Marktattraktivität)
Frage die zu beantworten ist:
Gibt es wirklich einen Markt für die Leistungen und Produkte zu dem Preis und in der Form, wie das
Angebot geplant ist?
zahlenmäßige Angaben über den Markt für ein Produkt oder eine Dienstleistung sind äußerst wichtig
Dimensionen der Marktattraktivität
Marktgröße Marktqualität Marktbesetzung Exogene Faktoren
Marktvolumen in
Geldeinheiten
Wachstumsraten
Anzahl der
potenziellen
Nachfrage
…
Rentabilität der
Branche
Preisniveau
…
Anzahl der Wettbewerber
Struktur der Wettbewerber
Strategie der
Wettbewerber
Wettbewerbsintensität
…
Abhängigkeit von
der Gesetzgebung
Risiko staatlicher
Eingriffe
Abhängigkeit von
der Konjunktur
…
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Wettbewerbsanalyse
Ziel ist alles wesentliche über die Stärken und Schwächen der Mitbewerber zu erfahren
das Ergebnis der Wettbewerbsanalyse ist eine umfassende Sammlung und Bewertung von
Informationen über die wichtigsten Wettbewerber eine Unternehmens
Es werden Daten über Größe, Umsatz, Absatz, Mitarbeiter, Marktanteil, Marketingkonzept
und Machtverhältnisse der Wettbewerber eingeholt und analysiert
Detailinformationen können aus Prospekten, Informationsbroschüren, Zeitungs- und
Fachzeitschriftenartikel und aus dem Internet gewonnen werden
häufigster Fehler:
Übersehen von Mitbewerbern, die an die Problemstellung mit völlig anderen
Ansätzen herangehen
eine systematische Wettbewerbsanalyse sorgt für Transparenz
Ziel ist relevante Wettbewerber herausfinden
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Wettbewerber
I. Direkte Wettbewerber
Anbieter, die mit mehr oder weniger vergleichbaren Produkten und
Dienstleistungen die gleichen Kunden bedienen
II. Indirekte Wettbewerber
Anbieter, die am Markt mit Substitutions- oder Ersatzprodukten bzw.
Problemlösungsalternativen auftreten
III. Potentielle Wettbewerber
Unternehmen, die noch nicht mit entsprechenden Produkten/ Dienstleistungen im
gleichen Marktsegment in Erscheinungen getreten sind, dies aber aufgrund ihres
Know-Hows jederzeit tun könnten
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Branchenstrukturanalyse
Quelle:
Porter (1999), S. 33ff. Ergänzende
Literatur: Hungenberg 2002, S. 82ff.
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Marktattraktivität
I. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Faktoren, die die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern erhöhen
Es gibt eine große Anzahl von Wettbewerbern, die in Größe und Marktmacht ähnlich sind
Die Anbieter verfolgen unterschiedliche Strategien
Die Austrittsbarrieren aus dem Markt sind hoch
II. Bedrohung durch potentielle neue Wettbewerber Der Wettbewerbsdruck auf die vorhandenen Anbieter in einem Markt ist umso höher, je einfacher es für
neue Anbieter ist, in den Markt einzutreten
Auf mögliche Eintrittsbarrieren muss im Business-/Geschäftsplan eingegangen werden:
Markteintrittsbarrieren:
der Grad der Marktausschöpfung bedeutet für neue Anbieter eine nicht zu unterschätzende
Barriere
wenn der neue Anbieter hohe Kosten hat, um am Markt bekannt zu werden oder z.B. erst einen
neuen Vertrieb aufbauen muss und in komplexe Fertigungs- bzw. Leistungsstrukturen investieren
muss ein Kunde, der von einem Produkt eines Lieferanten auf ein anderes wechselt, hat meist
einmalige Umstellungskosten
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Wettbewerbsanalyse:
III. Verhandlungsmacht der Abnehmer/Kunden Alle Bezugsquellen, die zur Erbringung der Unternehmerleistungen erforderlich sind
Lieferanten können auf die Anbieter Druck ausüben, bspw.:
ein Marktsegment wird von wenigen Lieferanten beherrscht und weist einen höheren
Konzentrationsgrad auf als das belieferte Marktsegment
die Lieferanten vertreiben ein einzigartiges oder stark differenziertes Produkt mit hohen
Ausstiegsbarrieren für die Anbieter
die Lieferanten drohen mit einer Vorwärtsintegration, d.h. sie treten ggf. selbst als Anbieter im
Markt auf, und eröffnen selbst eine Vertriebsstätte
IV. Bedrohung durch Ersatzprodukte Die Bedrohung durch Ersatzprodukte besteht darin, dass preiswertere oder leistungsfähigere
Ersatzprodukte einen wesentlichen Teil des Marktvolumens auf sich ziehen könnten
Die höchste Aufmerksamkeit verdienen Substitutionsprodukte, deren Preis-Leistungsverhältnis besser
ist Lösung: Kunden über Service binden
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Zielmarkt
V. Verhandlungsmacht der Abnehmer/Kunden Die Verhandlungsmacht der Kunden bestimmt, in welchem Maße diese die Anbieter durch Druck auf
Margen und Abnahmemengen beeinflussen können
Folgende Verhandlungspositionen sind als stark einzuordnen:
das Marktsegment weist einen hohen Konzentrationsgrad auf, und Kunden kaufen entsprechend
große Mengen ein
die Kunden beziehen standardisierte und undifferenzierte Produkte und können das bezogene
Produkt problemlos ersetzen
die Kunden können glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen, d.h. sie können ggf. auch selbst
als Anbieter auftreten
VI. Benchmarking Unter Benchmarking wird „der Vergleich mit den Besten“ verstanden
Die Benchmarking-Aktivitäten tragen neben der kontinuierlichen Wettbewerbsbeobachtung zu hohen
Effizienzsteigerungen im eigenen Unternehmen bei
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SWOT-Analyse
SWOT seht für
S – Strenghts (Stärken)
W – Weakness (Schwächen)
O – Opportunities (Chancen)
T – Threats (Risiken)
die Aufgabe der nach innen orientierten Stärken-Schwächen-Analyse ist, den
Handlungsspielraum des eigenen Unternehmens gegenüber den wichtigsten Wettbewerbern
festzustellen
bei der nach außen gerichteten Chancen-Risiken-Analyse geht es darum, Entwicklungen
und Gelegenheiten seitens des Marktes und der Branche zu erkennen, die für das
Unternehmen Zukunftschancen darstellen
die SWOT-Analyse bildet eine wichtige Grundlage der Strategiefindung
Analyse der strategischen Ausgangsituation
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SWOT-Analyse
Umwelt:
Branchen- und
Marktanalyse
Marktentwicklung/-
prognose
Wettbewerbs-dynamik
Lieferanten
Kunden
exogene Faktoren
Intern:
Unternehmens-analyse
Ressourcen
Kernkompetenzen
Potenziale
S
Strengths
(Stärken)
W
Weakness
(Schwächen)
O
Opportunities
(Chancen)
T
Threats
(Risiken)
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Wettbewerbsposition
Gelegenheiten
Wagnis
Markt
Wagnis
Unternehmen
Bedrohungen
Unternehmen
Stärken Schwächen C
hanc
e R
isik
o
Mar
kt
Wie entwickelte sich die Branche in der Vergangenheit und wie sehen die Prognosen aus? Welche
Markttrends zeichnen sich ab?
Welches mengenmäßige und wertmäßiges Marktpotenzial und Marktvolumen wird für die einzelnen
Marktsegmente prognostiziert?
Ist der adressierte Markt/die Nische groß genug?
Was sind die Erfolgsfaktoren der Branche?
Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt?
Welche Unternehmen treten als Wettbewerber um die Gunst der Käufer im Markt auf?
Welche Ziele/Strategien verfolgen die Mitbewerber?
Über welches Know-how verfügen die Wettbewerber?
Wie hoch sind die finanziellen Ressourcen der Wettbewerber?
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Checkliste Zielmarkt
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Checkliste & Fehlerquellen Zielmarkt
Was sind die Gründe für Erfolge und Misserfolge der Wettbewerber?
Wie werden die Wettbewerber ggf. auf den Markteintritt des eigenen Unternehmen reagieren?
Inwieweit ist das Unternehmen von einzelnen Lieferanten und Kunden abhängig?
Wie werden die aktuelle und zukünftige Rendite in den Marktsegmenten beurteilt?
Fehlerquellen Zielmarkt:
Die Angaben zu Marktvolumen und -wachstum sind nicht nachvollziehbar
Es fehlen Informationen über die Entwicklung der Branche und deren Einflussfaktoren
Es fehlen Informationen über vergleichbare Produkte und zu erwartende Neuentwicklungen
Die Reaktionen der Wettbewerber auf den Markteintritt werden nicht erkannt bzw. unterschätzt
Ziele
Die Geschäftsziele setzen die Vision und Mission in Kennzahlen um
Ziele sind also konkrete Aussagen über angestrebte Zustände und Ergebnisse, die mittels
unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen
Strategien
Strategien sind Grundsatzregelungen, die im Unternehmen mittel- und längerfristig Geltung
haben
Strategien sind Vorgaben, Richtlinien und Maximen, die die Stoßrichtung des
unternehmerischen Handels bestimmen
Die Strategiebildung und die anschließende Formulierung der Umsetzungsschritte sind ein
permanenter Prozess
Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung
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4. Ziele und Strategie
Am Anfang einer Strategieentwicklung steht die Analyse der Ausgangssituation bzw. des
Zielmarktes (siehe SWOT-Analyse)
Davon abhängig sind die Ziele abzuleiten
Der darauf folgende Schritt beinhaltet die Entwicklung einer Strategie
Diese beschreibt, auf welchem Weg die Ziele erreicht werden sollen
Der genaue Ablauf wird in der folgenden Abbildung dargestellt
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Vorgehensweise
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Entwicklung der Strategie
Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration/Schwerpunkte
2. Definition der grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie
1. Definition der Grundstrategie
Wachstum Konsolidierung Rückzug
3. Formulierung der grundsätzlichen Marktfeld/Zielgruppe-Strategie
Bestehendes Geschäft
vorhandene Märkte sichern
intensivere Marktdurchdringung
(mehr an vorhandene Kunden verkaufen)
bessere Marktbesetzung
(neue Kunden für bestehendes Angebot)
4. Erarbeitung der Marketing-Strategie
Gestaltung des Sortiments/ Preis-/Konditionen- Vertriebssystem/ Kommunikations-
Dienstleistungsangebots gestaltung Standortpolitik politik
Neues Geschäft
neue Produkte/Dienstleistungen
(Produktentwicklung)
neue Märkte/Marktsegmente
(Marktentwicklung)
Diversifikation
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Wettbewerbsstrategie
wettbewerbsorientierte Strategien zielen darauf ab, sich in der Realisierung des Kundennutzens deutlich
gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen
sowie das künftige Verhalten des Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern festzulegen
generell können den Kunden zwei mögliche Wettbewerbsvorteile angeboten werden:
– Präferenz- oder Preisvorteile
diese können entweder branchenweit oder auf ein Marktsegment beschränkt vorliegen
im folgenden werden drei verschiedene Strategien vorgestellt
Umfassende Kostenführerschaft/Preis-Mengen-Strategie
Differenzierung/Qualitätsführerschaft/Präferenzstrategie
Konzentration auf Schwerpunkte/Nischenstrategie
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Die Strategiematrix nach Porter
Differenzierung Umfassende
Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
Strategischer Vorteil
Singularität aus der
Sicht des Käufers Kostenvorsprung
bran
chen
wei
t B
esch
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ung
auf
ein
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Ziel: der kostengünstigster Anbieter innerhalb einer Branche durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen, z.B. durch günstigen Einkauf, zu werden
Voraussetzung:
ein relativ hoher Marktanteil
Eine weitgehende Standardisierung zur Ausschöpfung von Lerneffekten
Rationalisierungsmaßnahmen
Technischer Fortschritt
Kostendegression
Risiken:
Das Unternehmen könnte ein ungewolltes „Billig-Image“ bekommen
Die Wettbewerber könnten im Preiskampf aufgrund hoher finanzieller Ressourcen ein großes Stehvermögen zeigen
Der Wettbewerb konzentriert sich darauf neue Technologien zu entwickeln, um in einen neuen Markt einzutreten
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Umfassende Kostenführerschaft/Preis-Mengen-Strategie
Ziel: sich vom Wettbewerbsangebot abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen, wodurch der
Kostenfaktor an Bedeutung verliert
Das Unternehmen kann durch die Singularität oder Besonderheit seiner Produkte und Leistungen
höhere Preise am Markt durchsetzen
Diese Einzigartigkeit kann z.B. in den folgenden Bereichen angestrebt werden
Qualität,
Design,
Image,
Technologie
Kundendienst
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Differenzierung/Qualitätsführerschaft/Präferenzstrategie
Ziel: Beschränkung der Marktbearbeitung auf ein Segment oder eine Nische
Definition Marktnische:
Wenn durch die am Markt befindlichen Produkte und Leistungen ein bestimmter Teilmarkt nicht
ausgeschöpft ist
Die Nische sollte ausreichend groß sein, damit in der Nische genügend Kaufkraft vorhanden ist
Außerdem sollte sie genügend Wachstumspotential beinhalten
Risiken:
Die ausgewählte Zielgruppe kann unattraktiv werden
Die Nische kann auch von den anderen Wettbewerbern erkannt werden
Die Nische kann sowohl mit der Differenzierungsstrategie als auch mit der Kostenführerschaft bearbeitet
werden
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Konzentration auf Schwerpunkte/Nischenstrategie
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Preis- vs. Qualitätsführerschaft
Preis/Kostenführerschaft
Schwerpunkt des Erfolgspotenzials ist
die zukünftige Kostenposition
Wettbewerb über den Preis
Preisvorteil aus Sicht der Kunden
Niedrige
Kosten
Qualitätsführerschaft
Schwerpunkt der Erfolgspotenzials ist die
zukünftige Erlösposition
Wettbewerb über höheren Grund- und
erweiterte Zusatzkosten
Produkt-/Leistungsvorteile aus Kunden-
Sicht
Geringe
Stückkosten
Absatzvolumen/
Marktanteil
Differenzierung
von Konkurrenten Qualitätsimage
Durchsetzung
hoher Preise
Konzentration
auf Grundnutzen
Standardisierte
Leistungen
Konzentration auf
Kundenbedürfnisse
Ausgeprägte
Marktforschung
(Massen-)Produktion auf
hochautomatisierten Anlagen
Erstellung von Leistungen mit
hohem Kundennutzen
Die Entscheidung für einer dieser Strategien ist eine zentrale Voraussetzung für den
Markterfolg
Gefahr: „stuck in the middle“ oder auch „zwischen den Stühlen sitzen“
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Entscheidung für eine dieser Strategien
Präferenzstrategie
(ertragsorientiert, qualitatives
Wachstum)
Preis-Mengen-Strategie
(umsatzorientiert, quantitatives
Wachstum) Kritischer Bereich des
„stuck in the middle“
Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil
nach Porter
Quelle: in Anlehnung an Porter
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Marktfeld-/Zielgruppenstrategie
die Marktfeld-/Zielgruppenstrategie gibt die alternativen Wachstumsmöglichkeiten auf der
Produkt-/Markt-Ebene an
Marktdurchdringung
hier wird versucht, im momentan bereits bearbeiteten Markt angebotene Produkte besser zu
positionieren, in dem z.B. die Marketinginstrumente neu gestaltet bzw. verstärkt werden oder
Produktverbesserungen erfolgen
Marktentwicklung
wenn bereits existente Produkte zusätzlich auf neuen Märkten angeboten werden, z.B. die
Erschließung geografisch neuer Märkte oder Erschließung neuer Kundengruppen
Produktentwicklung
hier werden neu entwickelte Produkte auf dem bisher schon bearbeiteten Markt angeboten
Diversifikation
dies ist der komplexeste und risikoreichste Fall, d.h. der Einstieg sowohl in neue Produkte als
auch in neue Märkte, Ziel: Risikostreuung
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Die Ansoff-Matrix
Marktdurch-
dringung
Markt-
entwicklung
Produkt-
entwicklung
Diversifikation
Produkte
bestehend neu be
steh
end
neu
Mär
kte
Checkliste Ziele und Strategie:
Wurden messbare und erreichbare Ziele definiert?
Sind die Ziele und Strategien nachvollziehbar?
Sind die gewählten Strategien erfolgsversprechend?
Lassen sich die Strategien in die Praxis umsetzen?
Bieten die gewählten Strategien eine Basis für das geplante Wachstum?
Fehlerquellen Ziele und Strategie:
Die Ziele sind unrealistisch geplant
Wachstumsperspektiven reichen für Investoren nicht aus
Die geplante Strategie ist mit den finanziellen und personellen Ressourcen nicht umsetzbar
Bei Start-up-Unternehmen und innovativen Projekten fehlt eine Markteintrittsstrategie
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Checkliste und Fehlerquellen
Hier werden die Leistungen und Produkte beschrieben, die die Grundlage des Geschäftsmodells
darstellen
Im Vordergrund steht hierbei der Nutzen, der generiert wird
Wichtig ist zu verdeutlichen, wie sich das Leistungs- und Produktportfolio von den derzeitig bereits am
Markt angebotenen Leistungen und Produkten unterscheidet
Unique Selling Proposition
Daran schließt sich die Beschreibung des Produktes oder der Dienstleistung an, also Informationen
darüber
um welche Art von Produkten und Leistungen es sich handelt,
welche Funktionen und Eigenschaften diese besitzen
und was als neu an dieser Innovation zu betrachten ist
Wichtig ist Transparenz für den Betrachter zu gewährleisten, meist reicht eine einfach gehaltene
Produktskizze oder eine vollständige Beschreibung der Dienstleistung
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5. Leistungs- und Produktportfolio
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BCG-Matrix
Portfolio:
Portfolioüberlegungen bilden den Ausgangspunkt für die zukünftige Verteilung der knappen Ressourcen
nach Ertrags- und Risikoaussichten in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbsposition
in der Praxis haben sich vier Bezeichnungen innerhalb der Wettbewerbsstärke-Marktattraktivitäts-
Portfolio
A „Stars“ (Sterne)
Verfügen in einem wachsenden Markt über eine gute
Marktposition
Durch die Realisierung von Mengeneffekten kann
eine Kostendegression erreicht werden
Als Normalstrategie wird empfohlen, in Stars zu
investieren
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BCG-Matrix
C „Cash-Cows“ (Melkkühe)
Verfügen über eine etablierte Marktposition, allerdings in Märkten mit geringen Wachstumsraten
Bei Cash-Cows sind Kostensenkungspotenziale zu nutzen und nur noch so viele Investitionen zu tätigen,
wie zur Erhaltung der Marktstellung erforderlich sind
Es bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an, bei der die bestehende Wettbewerbsstärke gehalten
werden sollte
Alle zusätzlichen Mittel sind jedoch in die Stars-und-Fragezeichen-Segmente zu reinvestieren
D „Poor Dogs“ (Arme Hunde)
Verfügen bei geringem Marktwachstum über eine schwache Marktposition
Arme Hunde sind meist nicht rentabel und müssen, falls sie nicht aufgegeben werden, durch zusätzliche
Mittel finanziert werden
Es empfiehlt sich eine Desinvestitionsstrategie
B „Question Marks“ (Fragezeichen)
Bringen aufgrund ihres noch geringen Marktanteils nur einen geringen Cash-Flow
damit die noch unbedeutende Marktstellung wesentlich verbessert werden kann, bedarf es eines hohen
Mitteleinsatzes
Analysen um weitere Schritte einzuleiten sind notwendig
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Serviceleistungen
Kunden möchten eine kompetente und umfassende Lösung für ein bestehendes Problem
aus diesem Grund ist die Serviceleistung ein wichtiger Bestandteil des Produktes
bei der Entwicklung des Servicekonzeptes sind folgende Fragen zu beantworten:
Welche Serviceleistungen werden angeboten?
Leistet das Unternehmen die Serviceaufgaben selbst?
Wird mit einem Servicespezialisten eine Partnerschaft eingegangen?
Was hat der Kunde für die Leistung zu bezahlen?
Welche Kulanzregelungen werden aufgestellt?
Werden Produktschulungen durchgeführt?
Wird der Kundendienst intern oder extern durchgeführt?
Gibt es Beratungsleistungen für den Kunden?
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Rechtliche Voraussetzung
meist bedürfen neue Produkte der Abnahme durch staatliche Stellen
Es spricht für den Weitblick und die Seriosität des Business-/Geschäftsplanes, wenn auch
zu diesen Themengebieten Angaben gemacht werden
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Patente und Schutzrechte
Wettbewerbsvorteil: wenn Produkte oder Verfahren überhaupt nicht oder nicht schnell genug
nachgeahmt werden können
Patent:
Ein gewerbliches Schutzrecht, das seinem Inhaber ein negatives Verbietungsrecht
einräumt
d.h. Dritten ist es außer mit Einwilligung des Pateninhabers verboten, durch Patente
geschützte Gegenstände kommerziell zu nutzen
Die Maximallaufzeit eines Patents beträgt 20 Jahre ab Anmeldung
Patente werden für Erfindungen erteilt, die neu sind, auf einer erfinderischen Tätigkeit
beruhen und gewerblich vertretbar sind
Eine Erfindung ist dann neu, wenn sie bis zu dem Zeitpunkt der Patentanmeldung noch
nirgends auf der Welt für die Allgemeinheit zugänglich war
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Patente und Schutzrechte
Patentierbar sind Erfindungen auf technischen Gebieten, unterschieden werden:
Erzeugnispatente
Umfassen Sach- und Stoffpatente, die sich auf unbewegliche und bewegliche körperliche
Gegenstände und chemische Stoffe beziehen
Verfahrenspatente
Umfassen Produktionsverfahren, Arbeitsverfahren
die Erfindung muss patentfähig sein:
Neuheit
Die Erfindung, die vorher Anmeldung nicht schriftlich, mündlich oder in sonstiger Weise der
Öffentlichkeit zugänglich gemacht worden ist
Erfinderische Tätigkeit
Der Gegenstand der Anmeldung darf sich nicht in nahe liegende Wiese aus bereits Bekannten
ergeben
gewerbliche Anwendbarkeit muss gegeben sein
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Patente und Schutzrechte
von der Patentierbarkeit ausgenommen, weil nicht als Erfindung im Sinne des
Patentgesetzes angesehen, sind:
Programme für IT-Anlagen
Regeln und Verfahren für gedankliche oder geschäftliche Tätigkeiten (z.B. ein Plan zur
Erlernung bestimmter Fähigkeiten, ein Verfahren zur Lösung von Denksportaufgaben
oder ein Plan zur Organisation einer kommerziellen Dienstleistung) als solche (§1 Abs.
2 Nr. 3, Abs. 3 PatG)
dieser Ausschluss gilt nicht für in Programmen enthaltene oder als Verfahren formulierte
Anweisungen zum technischen Handeln
die Kosten für eine Erstanmeldung: 3000 bis 5000€ (+anwaltliche Grundgebühren)
als weiteres Schutzrecht gilt das Gebrauchsmuster und Lizenzen
Produkte und Verfahren, die eine Schrittmachertechnologie darstellen, können durch Patente
und Gebrauchsmuster geschützt werden
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Entwicklung und Qualitätssicherung
die Erläuterung des technischen Entwicklungsstands betreffen meist die hochinnovativen
Produkte und kaum die innovativen Dienstleistungen
falls es sich um ein innovatives Produkte handelt, sind folgende Punkte zu betrachten:
Gibt es bereits Machbarkeitsstudien?
Existiert ein Prototyp?
Steht das Produkt vor der Markteinführung?
Sind bereits Pilotkunden angesprochen worden?
Wurde das Produkt auf Testmärkten erprobt?
Befindet sich das Produkt schon in der der Serienfertigung?
die Veranschaulichung worin die Innovation liegt und welcher Vorsprung gegenüber
Wettbewerbern gegeben ist, ist sehr wichtig
im Businessplan muss darauf eingegangen werden, welche Qualitätssicherungsmaßnahmen
geplant sind und wie die Einhaltung der Qualitätsstandards langfristig gesichert ist
Worin besteht der innovative Charakter des Leistungs- und Produktportfolio?
Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?
Welche Garantie- und Servicepolitik wird verfolgt?
Durch welche Merkmale erringt das Produkt oder die Dienstleistung eine Alleinstellung?
Sind Partnerschaften oder zusätzliche Dienstleistung erforderlich, um das Produkt und die
Dienstleistung voll zu Geltung zu bringen?
Welche gesetzlichen Vorschriften, Normen oder Standards sind zu erfüllen?
Wie ist die Patent- bzw. Schutzrechtssituation?
In welchem Entwicklungsstadium befinden sich die Produkte und Dienstleistungen?
Welche weiteren Entwicklungsschritte sind geplant?
Welche Ressourcen sind für eine Weiterentwicklung vorhanden?
In welchen Bereichen liegen Entwicklungsrisiken und wie wird diesen Risiken begegnet?
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Checkliste Leistungs- und Produktportfolio
Die Erläuterung und die Quantifizierung des Kundennutzens fehlen
Es liegt keine erkennbare Überlegenheit der Produkte und Leistungen gegenüber dem
Wettbewerb vor
Die Ausführungen erhalten zu viele technische Ausdrücke
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Fehlerquellen Leistungs- und Produktportfolio
Marketing:
Ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte
ausgerichteten Unternehmensaktivitäten
Ziel: Kunden langfristig zu begeistern
Ist die integrative Kraft zwischen dem im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten
stehenden Kunden und den einzelnen Unternehmensfunktionen
Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Marketing
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6. Marketing und Vertrieb
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Strategisches vs. Operatives Marketing
Strategisches Marketing:
Ziele werden für die kommenden 5
Jahre festgelegt
die notwenigen Mittel zur Zielerreichung
werden definiert
Ziel
es geht hier um die grundlegende
Kenntnis der Märkte und Produkte
sowie die Auswahl der geeigneten
Strategien
Operatives Marketing:
ist kurzfristig angelegt, Zeitraum bis zu
einem Jahr ab
Planung und Durchführung der aktiven
Marktbeeinflussung
Ziel
hier werden die Entscheidungen über
den Einsatz der Marketinginstrumente –
auch Marketing-Mix genannt – getroffen
der Marketing-Mix ist die Gestaltung
und Abstimmung der Produkt-, Preis-,
Vertriebs- und Kommunikationspolitik
Bestimmung der kurzfristigen Absatzziele auf der Grundlage der langfristigen Planung und
auf Basis von kurzfristigen konjunktur- und saisonspezifischen Bedarfs- und
Absatzprognosen, ausgedrückt in Umsatzgrößen und Marktanteilen
Festlegung und Abstimmung der Marketinginstrumente im Einzelnen
Kurzfristige Budgetplanung für die Durchführung der Maßnahmen
Einteilung des Einsatzgewichtes und der Einsatzzeiten der einzelnen Marketingmaßnahmen
auf die konkreten Tage, Wochen und Monate des Jahres
Prüfung der Pläne, Rückkopplung mit der strategischen Marketingplanung, Abstimmung mit
den übrigen kurzfristigen betrieblichen Teilplänen, insbesondere mit den Jahresfinanzplan
sowie Genehmigung der Pläne
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Konkrete operative Maßnahmen
Product (Produkt- und Leistungspolitik)
Welche Eigenschaften haben die angebotenen Produkte und Leistungen, um die
relevanten Kundenbedürfnisse zu erfüllen?
Price (Preis- und Konditionenpolitik)
Welcher Preis kann berechnet werden und welche Ziele werden mit der Preisstrategie
verfolgt?
Placement (Distributions-/Vertriebspolitik)
Wie soll das Produkt zum Kunden gelangen?
Promotion (Kommunikationspolitik)
Mit welchen Kommunikationsmitteln soll der Kunde die Vorteile des Produktes vermittelt
bekommen?
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Die 4 P
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Marktsegmentierung und Positionierung
Ziel:
Zerlegung eines Marktes in Teilmärkte, in denen die Kunden auf den Einsatz der
Marketinginstrumente jeweils gleichförmiger reagieren als die Kunden im Gesamtmarkt
die Kundenwünsche und –bedürfnisse sollen mit einem möglichst exakt auf die jeweilige
Zielgruppe ausgerichteten Angebot besser erfüllt werden als dies dem Wettbewerb gelingt
derzeitige und potenzielle Kunden sind daher in sinnvoll abgrenzbare Marktsegmente
einzuteilen
zwei Bedingungen der Marktsegmente:
1) Die Zahl der Kunden sowie deren Einkaufgewohnheiten müssen zur Schätzung
der Umsätze bekannt oder feststellbar sein
2) Die Kunden eines Segments müssen mit einer einheitlichen
Vermarktungsstrategie erreichbar sein
Wer kauft gegenwärtig und zukünftig die Produkte und Dienstleistungen?
Wie viele Kunden gibt es gegenwärtig und zukünftig?
Wie und wo kaufen die Kunden ein?
Nach welchen Kriterien kaufen die Kunden ein?
Wie können die Kunden zu Gruppe oder Segmenten zusammengefasst werden?
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Grundlage einer Kundensegmentierung
Erkennen der relevanten Kundenbedürfnisse und Probleme der Kunden
Definition ausreichend großer Kundensegmente
Gestaltung eines kompetenten Angebotes in Form von Produkten und Leistungen
Definition der Einzigartigkeit durch Abgrenzung vom Wettbewerb
Ansprechen der subjektiven Wahrnehmung der Kunden
Sicherstellung der Kundenzufriedenheit nach dem Kauf
Der durch die Segmentierung entstehende Zielmarkt muss groß genug sein,
damit ein Geschäft profitabel ist
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Vorgehen einer Segmentierung
Wettbewerbsvorteile
Die Konzentration auf ausgewählte Kundenbedürfnisse führt zu hohem Kundenutzen,
wodurch wiederum die Absatzchancen deutlich erhöht werden
Kostenvorteile
Die Marketinginstrumente können gezielt eingesetzt werden, es ergeben sich geringere
Streuverluste, bei undifferenziertem Vorgehen ist der Aufwand erheblich höher und der
Erfolg geringer
Imagevorteile
Kundenorientierte Speziallösungen schaffen ein gutes Image
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Ziele der Marktsegmentierung
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Produkt- und Leistungspolitik
Ziel:
Marktgerechte Gestaltung des Produkt- und Leistungsprogrammes eines
Unternehmens
Erreichung eines positiven Image sowie einer besseren Positionierung auf hart
umkämpften Märkten im Vordergrund
beinhaltet:
die Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes
die Entscheidung über wesentliche Produkt- und Dienstleistungseigenschaften
Aspekte der Servicepolitik; mögliche Entscheidungen im Rahmen des
Produktlebenszyklus
Kunden wünschen sich oftmals eine kompetente Lösung eines Problems, welche den
Service und eine angemessene Garantie beinhaltet
Zu welchem Zeitpunkt wird der Service offeriert?
Welche Art und welchem Umfang soll das Serviceangebot haben?
Wo wird der Service geleistet?
Besteht eine gesetzliche Verpflichtung, die Serviceleistung bereitzuhalten?
Ist es beabsichtigt, den Service kostenlos/kostenpflichtig bereitzustellen?
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Fragestellungen der Servicepolitik
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Preispolitik
Ziel:
Festlegung des Preisniveaus
Auswahl der für das Unternehmen am besten geeigneten Preisstrategie
Sowie der Konditionenpolitik
die getroffen Maßnahmen im Rahmen der Preispolitik wirken sich direkt auf Umsatz und Gewinn aus
für eine optimale Preispolitik ist die Kenntnis der Nachfrage, der Kostenstruktur und der Wettbewerber
notwendig:
Um die Nachfrage zu messen, wird die Preiselastizität der Nachfrage bestimmt
Die Kostenstruktur ist zur Ermittlung der Preisuntergrenze von Bedeutung und damit zur
Festlegung, zu welchen Preisen mittel- und langfristig Gewinne erwirtschaftet werden können
Die Kenntnisse über Wettbewerber und etwaige Ersatzprodukte sind wichtig, um abschätzen zu
können, wie Wettbewerber auf die Preisstrategie bzw. Preisänderung reagieren werden
Bei der nachfragorientierten Preisfestsetzung wird versucht zu ermitteln, wie viel ein
Kunde oder die Kunden aus einem Marktsegment bereit sind, für ein bestimmtes Produkt
und eine bestimmte Leistung zu bezahlen
Bei der kostenorientierten Preisfestsetzung werden die Kosten eines Produktes ermittelt
und dann mit einem gewissen Zuschlag verkauft
Bei der wettbewerbsorientierten Preisfestsetzung orientiert sich das Unternehmen am so
genannten Leitpreis, d.h. am preis des Marktführers bzw. dem Durchschnittpreis der
Branche, und setzt den eigenen Preis relativ hierzu fest
Eine zukunftsorientierte Form ist das Value-Based-Pricing – dies macht den preis am
Nutzen und Mehrwert für den Kunden fest
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Methoden zur Preisfestsetzung
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Penetrations- vs. Abschöpfungsstrategie
Penetrationsstrategie:
das Unternehmen nimmt eine temporäre
Unterdeckung der Kosten in Kauf, um mit
niedrigen Anfangspreisen möglichst schnell
den Markt zu durchdringen
erfordert sehr hohe Anfangsinvestitionen
Gerade für Start-up-Unternehmen birgt die
Penetrationsstrategie ein großes finanzielles
Risiko
Abschöpfungsstrategie:
auch Skimming-Strategie
Ziel ist es möglichst schnell einen großen
Ertrag zu erwirtschaften
das Produkt wird mit einem relativ hohen Preis
eingeführt, der bei zunehmender Verbreitung
des Produktes kontinuierlich gesenkt wird
Voraussetzung: strategischer
Wettbewerbsvorteil eine neuen
Produktes/Leistung
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Vertriebspolitik
Auf welchem Wege gelangen die Produkte und Dienstleistungen zum Kunden?
Beinhaltet:
Die Planung der Vertriebskanäle
Und die dafür erforderliche Logistik
die Entscheidung über den sinnvollen Einsatz eines bzw. mehrerer Vertriebskanäle ist von
unterschiedlichen Faktoren abhängig, z.B.:
der Art und Erklärungsbedürftigkeit der Produkte und Dienstleistungen
sowie den Umweltbedingungen des Unternehmens
Fragen, die es zu beantworten gilt:
Wie groß ist die Kundenzahl?
Ist eine umfangreiche Verkaufsberatung nötig?
Welcher Zugang zum Markt und welche personellen und finanziellen Ressourcen stehen dem
Unternehmen zur Verfügung?
Direkter Vertrieb:
Die Produkte/Dienstleistungen gelangen über eigene Vertriebsorgane direkt an den Kunden
Eignet sich für technisch komplizierte und beratungsintensive Produkte
Ist anfangs meist mit höheren Kosten verbunden, hat aber den Vorteil dass sehr schnell auf Kundenbedürfnisse und Veränderungen reagiert werden kann
Indirekter Vertrieb:
Die Produkte/Dienstleistungen gelangen über betriebsfremde Vertriebsorgane zum Kunden
Eignet sich für wenig komplizierte und selbsterklärende Produkte
Der Vertriebspartner verlangt für seine Dienste eine gewisse Marge, die allerdings nur anfällt, wenn die Produkte auch verkauft werden
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Vertriebssysteme
Unternehmenseigene
Absatzmittler Unternehmen Kunde
Unternehmensfremde Organe
direkter Vertrieb
direkter Vertrieb
indirekter Vertrieb
Eigene Verkaufs- und Handelspartner
Werden dann eingesetzt, wenn komplexe Produkte verkauft werden sollen
Der Verkäufer braucht dabei gute Produktkenntnisse
Persönliche Kundenbesuche sind nötig, die natürlich sehr aufwendig sind
Ein eigener Vertrieb ist teurer und lohnt sich nur bei relativ aufwendigen Produkten
Externe Vertreter
Vertreiben Produkte verschiedener Hersteller über spezialisierte Firmen, die die Funktion des
eigenen Verkäufers übernehmen
Kosten bei erfolgreichen Verkauf relativ viel Geld
Dieser Vertriebskanal ist unter dem Aspekt der Risikobegrenzung attraktiv
Franchising
Ermöglicht rasches geographisches Wachstum bei gleichzeitiger Kontrolle über das
Vertriebskonzept ohne hohe eigene Investitionen
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Vertriebssysteme
Großhändler
Die über gute Kontakte verfügen, können kleine Unternehmen, die weniger gute Kontakte haben,
unterstützen
Die Spanne des Großhandel ist im Durchschnitt hoch
Partnering
Als Kooperation mit anderen Unternehmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen,
insbesondere auch im Vertrieb
Call Center
Dienen der Vertriebsintensivierung und Vertriebsunterstützung
Wenig erklärungsbedürftige Produkte/Leistungen können über Call Center vertrieben werden
Internet
Die Vorteile im Electronic Commerce liegen insbesondere in der Schnelligkeit, Kostenersparnis und
Reichweite
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Vertriebssysteme
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Kommunikationspolitik
Ziel:
Aufmerksamkeit erzeugen
Informationen zu transportieren
Den Kunden vom Nutzen des Produktes zu überzeugen
Ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis zwischen Produzenten und Konsumenten zu schaffen
Die Planung und Durchführung der Aktivitäten aus dem Bereich der Kommunikationspolitik lassen sich in
sechs Phasen einteilen
1) Festlegung der Ziele der Kommunikationspolitik
2) Auswahl der Zielgruppen
3) Bestimmung des Budgets
4) Auswahl der Aktivitäten und Werbemittel
5) Durchführung der Kampagnen
6) Werbeerfolgskontrolle
Werbung
Mit der Werbung soll der Kunde direkt erreicht und informiert werden
Die so genannte AIDA-Formel stellt das Wirkungspotenzial der Werbung dar
Aufmerksamkeit (Attention) auf das Produkt
Interesse (Interest) wecken
Den Kaufwunsch (Desire) hervorrufen
Und schließlich Kaufimpulse (Action) auslösen
Klassische Werbemittel sind:
Fernsehen, Hörfunk, Kino, Tageszeitungen, Zeitschriften, usw.
Werden mehrere Werbemittel ins Auge gefasst, ist eine Werbestreuplanung unerlässlich, die
folgende Frage beantworten sollte:
Wie oft wird die Werbung wann und wie erscheinen?
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Instrumente der Kommunikationspolitik
Verkaufsförderung/Sales Promotion
Die Verkaufsförderung wir Absatzmittlern zur Verfügung gestellt
Mögliche Maßnahmen sind:
Schaufenstergestaltung, Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge, usw.
Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations
Soll dazu beitragen, die öffentliche Meinung über ein Unternehmen positiv zu beeinflussen
Die aktive Gestaltung ist wichtig
Durch eine gute Presse- und Öffentlichkeitsarbeit kann die Chance genutzt werden, sich vorteilhaft
zu präsentieren, Imagepflege zu betreiben und das Vertrauen der Kunden zu gewinnen
Messen und Ausstellungen
Auf einer Messe können wertvolle Kontakte im Absatzbereich geknüpft, die Verbindung zu
Zulieferfirmen intensiviert, der Markt und Wettbewerb beobachtet sowie ggf. neue Mitarbeiter
rekrutiert werden
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Instrumente der Kommunikationspolitik
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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Definition:
Ist der Zustand, in dem die vom Kunden wahrgenommene Leistung seine Bedürfnisse und
Erwartungen übersteigt
die Erwartungen des Kunden bilden sich durch Versprechen, die Anbieter z.B. im Rahmen der
Kommunikationspolitik abgeben
die Kundenzufriedenheit bildet damit einen der wesentlichen Pfeiler des langfristigen
Unternehmenserfolgs
der erfolgreiche Einsatz der Marketinginstrumente kann an einer hohen Kundenzufriedenheit abgelesen
werden
Das Streben nach hoher Kundenzufriedenheit bedeutet somit die permanente, schnelle und flexible
Ausrichtung der aus Kundensicht relevanten Leistungsprozesse des Unternehmens auf die
Erwartungshaltung des Kunden
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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
seine Erwartungen
den
wahrgenommenen
Leistungen
Individuelles
Anspruchsniveau
Image des
Anbieters
Wissen des Kunden um
Alternativen
Leistungsversprechen
des Anbieters
Aktuelle
Erfahrungen
Subjektive Wahrnehmung
der Leistung
Individuelle Problemlösung für
Kunden
und
Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen
Zwischen Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsverhalten besteht ein
Zusammenhang
Enttäuschte Kunden sind nicht nur verloren, sie beeinflussen auch andere Kunden negativ
aufgrund ihrer schlechten Erfahrungen
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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Eine hohe Kundenzufriedenheit ermöglicht:
Eine lang anhaltende Kundenbeziehung
Aufgrund einer entstandenen Vertrauensbasis können Zusatzverkäufe (Cross-selling) und ein höheres
Preisniveaus (Up-selling) realisiert werden
Die Senkung der Marketingkosten, da fehlgeleitete Ausgaben zur Akquisition neuer Kunden reduziert
werden können
Customer Relationship Management (CRM):
Sorgt für die professionelle Umsetzung der Marktsegmentierung im Unternehmen
Grundidee ist die systematische und aktive Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf
Einen optimalen Ausbau und eine optimale Pflege bestehender Kundenbeziehungen
Den Aufbau neuer Kundenbeziehungen
Die Optimierung dieser Prozesse durch sinnvollen Einsatz neuer Technologien
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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Welchen Absatz (Menge) und Umsatz (Wert) strebt das Unternehmen an (Prognose)?
Welche Preise sollen erzielt werden?
Nach welchen Kriterien werden die Preise gebildet?
Wie hoch soll die Gewinnspanne sein (Schätzung)?
Welche Zahlungsziele räumt das Unternehmen ein?
Welche Zielgruppen werden durch welche Vertriebskanäle am besten erreicht?
Wie wird die Aufmerksamkeit der Zielgruppenkunden auf die Produkte und Leistungen gelenkt?
Welche Art von Werbemittel soll genutzt werden?
Welche Absatz-/Verlaufsförderungsmaßnahmen werden genutzt?
Wie hoch ist der Kostenaufwand, um einen Kunden dauerhaft zu binden?
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Checkliste Marketing und Vertrieb
Welche Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) sind seitens des Vertriebes
zu erfüllen, um die Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgaben sind dafür eingeplant?
Wie werden sich der Absatz und das Ergebnis auf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen (Schätzung)?
Welcher Marktanteil je Vertriebskanal kann erreicht werden?
Welche Ausgaben fallen bei der Einführung der Produkte und Dienstleistungen sowie im weiteren Verlauf
voraussichtlich an?
Fehlerquellen Marketing und Vertrieb:
Die Marketingplanung und Marketingbudgets sind zu wenig detailliert
Der Einsatz der Marketinginstrumente ist nicht genügend aufeinander abgestimmt
Es fehlen Kundenbindungsmaßnahmen
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Checkliste & Fehlerquellen Marketing und Vertrieb
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7. Management, Personal und Organisation
Management und Personal:
das Potenzial des Managementteams und der Mitarbeiter ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren
einer unternehmerischen Initiative
Zu den wichtigsten Eigenschaften des Managements zählen die so genannten soft skills:
Fachliches und unternehmerisches Know-how unternehmerische Erfahrung
soziale Kompetenz Teamfähigkeit
Kommunikations- und Führungsfähigkeit Delegation
Branchen- und Marktkenntnisse Sensibilität: Branchenverständnis, größtmögliche Flexibilität
„Networking“ und Visionskraft
eine Auflistung noch vorhandener Schwächen, personeller Engpässe und die geplanten Maßnahmen zur
Behebung dieser Defizite gehören in die Ausführungen eines Business-/Geschäftsplanes
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Management, Personal und Organisation
entscheidend ist, dass:
im Managementteam sich ergänzende Fähigkeiten und Qualifikationen vorhanden sind
eine gemeinsame Vision der Führungsmannschaft zu erkennen ist
aus dem Business-/Geschäftsplan hervorgeht, dass selbst bei Rückschlägen nicht sofort
aufgegeben wird, sondern weiter intensiv an der Realisierung der Ziele gearbeitet wird
vorteilhaft ist es, wenn im Führungsteam Mitarbeiter mit fachlicher und unternehmerischer Erfahrung tätig
sind
nach der Information über das Management sind die Mitarbeiter, die Schlüsselpositionen im
Unternehmen halten, vorzustellen
für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens sind die Qualifikation und Weiterbildung der
Mitarbeiter wichtig aufzuzeigen
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Prozessorganisation
eine effiziente Prozessorganisation sorgt für:
Eine optimale Auslastung bzw. Anpassung der Kapazitäten, die Minimierung der Durchlaufzeiten
Die dauerhafte Sicherung der Qualität
die Klärung möglicher Partnerschaften und des eventuellen Fremdbezugs von Produkten und
Leistungen
wichtig ist die Beschränkung auf die Kernkompetenzen, d.h. auf die Potenziale und Fähigkeiten, welche
den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen
das Ergebnis der fundierten Analyse der Wertschöpfungskette legt offen, auf welchen Gebieten und
Feldern das Eingehen von Partnerschaften sinnvoll sein kann
Aktivitäten die außerhalb der Kernkompetenzen und des gewählten Fokus liegen, sollten Dritten
übertragen werden
Bei jeder Tätigkeit stellt sich die Frage, selbst machen oder nach außen vergeben (Make-or-buy)
Make-or-buy-Entscheidungen sind bewusst und nach Abwägung der Vor- und Nachteile zu treffen:
Strategische Bedeutung: Leistungen, die wesentlich zum Wettbewerbsvorteil beitragen, sind für
das Unternehmen von strategischer Bedeutung
Beste Eignung: Jede unternehmerische Tätigkeit erfordert spezifische Fähigkeiten, die im
Unternehmerteam nicht unbedingt vorhanden sind
Grundsätzlich gilt, dass jede Art der Zusammenarbeit den Partnern Vorteile bringen
sollte, d.h. Win-Win-Situation entsteht
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Prozessorganisation
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Aufbauorganisation
die Gliederung des Unternehmens in arbeitsteilige Einheiten und deren Koordination
im Rahmen der Aufbauorganisation werden die Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten festgelegt
Die Visualisierung der Aufbauorganisation wird Organigramm genannt
Quelle: Krüger, W. (1994): Organisation der Unternehmung, Stuttgart 1994, S. 65.
Checkliste Management und Personal:
Über welche komplementären Fähigkeiten verfügt das Führungsteam?
Bestehen Lücken im Führungsteam?
Welche entscheidenden Positionen müssen noch besetzt werden?
Was sind die Schlüsselqualifikationen des Unternehmens?
Welche Qualifikationen und Erfahrungen besitzen die Mitarbeiter in Schlüsselqualifikationen?
Welches Entlohnungssystem wird angewendet?
Fehlerquellen Management und Personal :
Schlüsselpositionen, z.B. Finanzen, sind nicht ausgewogen besetzt
Es fehlen Vertretungsregelungen für Schlüsselqualifikationen
Es wird nicht ausreichend in die Personalentwicklung investiert
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Checkliste und Fehlerquellen
Checkliste Prozess- und Aufbauorganisation:
Wo liegen die Kernkompetenzen?
Welche Leistungen werden selbst erbracht, was wird zugekauft (Make-or-buy-
Entscheidung)?
Welche Geschäftspartner werden in den Leistungserstellungsprozess einbezogen?
Können Kapazitäten kurzfristig angepasst werden?
Existieren Maßnahmen zur Qualitätssicherung?
Wie sieht die Organisationsstruktur des Unternehmens aus?
Wo liegen die Schwachpunkte der derzeitigen Organisationsstruktur?
Fehlerquellen Prozess- und Aufbauorganisation:
Prozessrisiken werden nicht systematisch analysiert
Eine systematische Bewertung der Kooperationspartner fehlt
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Checkliste und Fehlerquellen
Bei den Chancen ist zu erlautern, welche zusatzlichen Erfolgspotenziale in der
unternehmerischen Initiative stecken und unter welchen Bedingungen diese
realisiert werden konnen
Zukunftige Wachstumschancen und außergewo hnliche Geschaftsmo glichkeiten.
Risiken sind Ereignisse, die sich negativ auf den Unternehmenswert auswirken
Je hoher die Risiken eines Unternehmens, desto hoher sind dessen Kapitalkosten
Es lassen sich die folgenden Risikoarten unterscheiden:
Umfeldrisiken konnen beispielsweise durch neue Gesetzgebungen oder sich
veranderndes Wettbewerberverhalten auftreten.
Operative Risiken und Ereignisrisiken konnen im Tagesgeschaft auftreten, wie z. B.
technisches oder menschliches Versagen oder Naturkatastrophen.
Kreditrisiken entstehen durch nicht beglichene Forderungen.
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8. Chancen & Risiken
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Erstellen verschiedener Szenarien
Present Future
Extreme scenario
Trend scenario
Extreme scenario
Scenario = Picture of
future situation
unplanned incident Development of scenario
New development after unplanned incident
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9. Finanzplanung
Bedeutung der Finanzplanung:
in der Finanzplanung werden alle in den vorhergehenden Kapiteln durchgeführten Analysen
in konkrete Zahlen umgesetzt, die Aufschluss über die Zukunft des Unternehmens erlauben
der Unternehmer zeigt mit einer umfassenden Finanzplanung, dass er sich intensiv mit der
Zukunft seines Unternehmens auseinander gesetzt hat und diese aktiv bestimmen möchte
wichtig: regelmäßig unterjährige Überprüfung und Anpassung der Finanzplanung, um schnell
auf Veränderungen reagieren und mögliche Engpässe und Unstimmigkeiten frühzeitig
aufzeigen zu können
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Bestandteile und Aufbau der Finanzplanung
setzt sich zusammen aus:
Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung)
Bestimmt die Gewinne bzw. Verluste in den einzelnen Planungsperioden
(Plan-)Bilanz
Hier wird die Vermögenslage des Unternehmens zum Ende der jeweiligen Planungsperiode nach
Mittelherkunft und Mittelverwendung dargestellt
Liquiditätsplan
Mit ihrer Hilfe werden die zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Geldmittel den Auszahlungen
gegenübergestellt, um den Finanzierungsbedarf zu ermitteln
diese drei Rechnungen sollten jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sondern im Rahmen des
gesamten Controllingprozesses als Einheit aus Planung, Steuerung und Kontrolle verstanden werden
Die Zahlen aus der Finanzplanung gehen in
Kennzahlensysteme ein, die zur Steuerung
und Beurteilung des Unternehmens im
Branchenvergleich dienen
Zusätzlich zu den Daten der vergangenen drei
bis fünf Jahre sollten für die kommenden drei
bis fünf Jahre Planzahlen vorgelegt werden
Diese Daten sollten auf Monatsbasis
angegeben werden, jenseits dieses Zeitraums
reichen Quartalsdaten aus
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Bestandteile und Aufbau der Finanzplanung
| 108
Einzelpläne
von der Betrachtung der sich ergebenden Verkaufsziele lassen sich die folgenden Pläne aufstellen:
Absatz- und Preisplan, auch Preis-Mengen-Gerüst genannt, ergibt den Umsatzplan
Produktionsplan
Beschaffungsplan
Personalplan
Investitionsplan
der zeitliche Zusammenhang der einzelnen Vorgänge wird in der Abbildung deutlich
wenn zu einem Zeitpunkt eine bestimmte Menge eines Produktes abgesetzt werden soll, muss vorher
produziert werden, und dafür ist wiederum Material zu beschaffen
die Einzahlungen aus den Verkäufen gehen meist später ein als die Auszahlung für die Käufe fällig sind
Beschaffung Produktion Absatz Zahlungs-
eingang
Zeit
Es werden die in den einzelnen Perioden erwarteten Verkäufe in Stückzahlen prognostiziert
Je nach Komplexität und Tiefe des Vertriebssortiment sollte hier auf Basis von Produktgruppen bzw.
Einzelprodukten oder Dienstleistungen geplant werden
Wichtig: die mit dem Verkauf verbundenen Erlöse (z.B. Skonti und Rabatte) festhalten
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Absatzplanung
Beispiel für eine
Absatzplanung für
drei Produkte
Auf Quartalsebene
zusammengefasste
Stückzahlen für das
erste Planungsjahr
Produktionsplanung
Setzt den geplanten Absatz in ein Produktionsprogramm unter Berücksichtigung der
Produktionszeiten um
Beschaffungsplanung
Befasst sich mit dem Einkauf der zur Erstellung der prognostizierten Absatzmenge benötigten
Produktionsfaktoren wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
| 110
Produktions- und Beschaffungsplanung
Mit Hilfe der Stücklisten
lässt sich einfach das
Beschaffungsprogramm
planen
Das Ergebnis der Verknüpfung
der Stücklisten mit dem
geplanten Produktions-
programm unter
Berücksichtigung des Vorlaufs
des Einkaufs führt zur
Beschaffungsplanung
Es muss sichergestellt werden ,dass alle notwendigen infrastrukturellen Voraussetzungen erfüllt sind,
damit zum vorgesehenen Zeitpunkt die Produktion beginnen kann
Ggf. müssen erst neue Mitarbeiter eingestellt und Investitionen getätigt werden
Alle hier aufgestellten Einzelpläne sind durch die Formulierung der getroffenen Annahmen zu
konkretisieren
Wichtige Fragen:
Nutzungsdauer von Investitionsgütern, d.h. Zeitpunkt von Ersatzinvestitionen
Produktionszeiten, d.h. Vorlauf der Produktion vor dem Absatz
Lieferzeiten, sowohl Beschaffungsseite als auch Absatzseite
Zahlungsziele
| 111
Personal- und Investitionsplanung
| 112
Finanzplanung
die Planung auf Sachgrößen ist nun durch eine Bewertung der Sachgrößen sowie die Spezifizierung
weiterer Annahmen abzurunden
durch die Interdependenzen der Einzelplanungen untereinander und mit der Finanzplanung entsteht sehr
schnell ein komplexes Geflecht der einzelnen Komponenten
Ziel muss es sein, die wesentlichen Zusammenhänge darzustellen, ohne sich in das Ergebnis
unwesentlich beeinflussende Details zu verlieren
die Gliederung der Erfolgsrechnung sowie der Planbilanz sollte sich an den gesetzlichen Vorgaben
orientieren, bzw. sich an eventuelle Anforderungen der Adressaten anpassen
| 113
Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung)
zwei Verfahren:
1) Gesamtkostenverfahren
2) Umsatzkostenverfahren
die Gliederung kann nach dem Grundschema der GuV nach § 275 II HGB erfolgen
die Daten aus der Erfolgsplanung fließen dann wie die Daten aus den Einzelplänen in die Planbilanz ein
Die Umsatzerlöse ergeben sich
durch die Bewertung der
geplanten Verkaufsmengen mit
den Preisen je Periode
Kalkulation der
Materialaufwendungen
| 115
Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung)
| 116
Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung)
Hinzurechnung der
Lohnebenkosten zu einem
repräsentativen Grundgehalt
Die zu entrichtenden Steuern
sollten zur Vermeidung
unnötigen Aufwands pauschal
mit einem bestimmten
Prozentsatz des Gewinns
angesetzt werden
| 117
Planbilanz
soll einen Überblick über die Entwicklung der Vermögenslage des Unternehmens geben
Der Gesetzgeber gibt in § 266 II, III HGB die Gliederung der Bilanz für große und mittelgroße
Kapitalgesellschaften vor
Aktiva Seite:
Festhaltung der Mittelverwendung
Unterscheidung zwischen langfristigen Anlagevermögen und kurzfristigen Umlaufvermögen
Passiva Seite
Auflistung aus welchen Geldquellen die Positionen finanziert sind
Unterscheidung zwischen Eigen- und Fremdkapital
die Summe der Aktiva-Positionen muss stets der Summe der Passiva Positionen entsprechen
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Liquiditätsplanung
für die Liquiditätsplanung sind lediglich der Zeitpunkt und die Höhe der Zahlungsströme relevant
die Einzahlungen werden den Auszahlungen gegenüber gestellt
sofern die Auszahlungen größer als die Einzahlungen in der jeweiligen Betrachtungsperiode sind, muss
diese Differenz durch vorhandene liquide Mittel oder Kreditlinien abgedeckt sein – ansonsten droht
Insolvenz
die Liquiditätsplanung sollte mit einem möglichst hohen Detaillierungsgrad, z.B. auf Monatsebene
durchgeführt werden
Die Summe der Posten ergibt den Saldo der Zahlungsströme, der nach Verrechnung mit den liquiden Mitteln
und der durch die Banken eingeräumten Dispositionskredite die Liquiditätsreserve bildet
| 120
Liquiditätsplanung
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Kennzahlen
Kennzahlen lassen sich zueinander in Beziehung setzen, wobei diese Beziehung logischer, empirischer
oder hierarchischer Art sein können
die durch ein Kennzahlensystem gewonnene Struktur und Klarheit erlaubt den Einsatz von Kennzahlen
zur Steuerung des Unternehmens
Anforderungen an ein Kennzahlensystem:
Eine hierarchische Struktur, die sich durch Klarheit und Einfachheit auszeichnet
ein Indikatorcharakter des Kennzahlensystems sowie der partizipativen Herleitung mit
Unterstützung der Führungskräfte und Investoren
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Kennzahlen
vor der Implementierung eines Kennzahlensystems ist es sinnvoll, sich mit den Adressaten des
Businessplanes abzustimmen, anhand welcher Kriterien und Kennzahlen der Businessplan beurteilt
werden soll
da sich die Ratingskalen der einzelnen Banken deutlich voneinander unterscheiden, sollte bereits vorab
mit externen Spezialisten eine erste Analyse der Plan- und Kennzahlen durchgeführt werden
wichtige Kennzahlen:
Break-Even Point
Wertschöpfung, bzw. Umsatz je Mitarbeiter
Cash-Flow
Break-Even-Point
Sehr wichtig in der Start-up Phase
Ab diesem Punkt ist die Gewinnschwelle überschritten
Der Break-Even-Point sollte spätestens nach drei Jahren erreicht werden, bei Software- und
Dienstleistungsunternehmen nach ein bis spätestens zwei Jahren
Wertschöpfung
Hiermit lassen sich schnell und unproblematisch Vergleiche mit anderen Unternehmen der Branche
erstellen, um so potenzielle Stärken und Schwächen identifizieren zu können
Cash-Flow
Wichtige Kennzahl in der Liquiditätsplanung
Gilt als Maßnahme der Innenfinanzierung des Unternehmens
Ein guter Cash-Flow signalisiert den Investoren, dass die Zahlung der Zinsen und Tilgung der
Kredite jederzeit in voller Höhe möglich ist
Der negative Cash-Flow stellt die sog. Burn-Rate dar
Wichtiger Indikator – Eigenkapitalquote (sollte >20% sein)
| 123
Kennzahlen
| 124
Kennzahlen
Die Kennzahlen sollten aber niemals isoliert betrachtet werden, sondern immer im Kontext
Kennzahlen können auch als effektives Steuerungsinstrument in der Unternehmensführung eingesetzt
werden
für Start-ups: die Analyse der Kennzahlen zielt vor allem auf die operativ- und liquiditätsbezogene
Situation des Unternehmens ab
und sollte dem potenziellen Investor eine gute Verzinsung des Eigenkapitals verdeutlichen
| 125
Darstellung der Finanzplanung
die aufgeführten Zahlen sollten unbedingt nachvollziehbar sein
es sollte vermieden werden den Leser mit zu detaillierten Ausführungen und Berechnungen zu
überlasten
es sollten verdichtete Kennzahlen auf Quartalsebene für die ersten drei Jahre und Jahreskennzahlen für
den Planungszeitraum in dem Kapitel Finanzplanung darstellen werden
detaillierte Erfolgs- und Liquiditätsrechnungen sowie Planbilanzen sollten in den Anhang aufgenommen
werden