einführung in die arbeitswissenschaft · hawthorne-studie; elton mayo etc. gruppenarbeit in...
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© Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Frank Flemisch
Dipl.-Ing. Christopher Brandl
Dr.-Ing. Dr. rer. medic. Dipl.-Inform. Alexander Mertens
Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft
RWTH Aachen
Bergdriesch 27
52062 Aachen
Tel.: 0241 8099440
E-Mail: [email protected]
Lehreinheit 2
Arbeitsorganisation
Sommersemester 2017
Einführung in die Arbeitswissenschaft
2 - 2 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Lernziele
In dieser Lehreinheit soll vermittelt werden:
Grundlagen der Arbeitsorganisation mit Bezug auf
Aufgabenanalyse und -synthese sowie Arbeitsstrukturierung,
die historische Entwicklung der Arbeitsorganisation,
welche Merkmale Gruppen- und Teamarbeit charakterisieren,
wie Gruppen- und Teamarbeit in verschiedenen betrieblichen
Funktionsbereichen gestaltet sein kann,
welche Vorteile und Nachteile sich bei der Einführung von
Gruppen- und Teamarbeit ergeben können.
2 - 3 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Arbeitsorganisation Antike - Frühe Neuzeit
Antike
Additionsprinzip
Multiplikatorenprinzip
Mittelalter
Leonardo da Vinci (1452 - 1519):
Erste experimentelle Arbeitsstudien
Frühe Neuzeit
Sébastien le Prestre de Vauban (1663 - 1707):
Erste Regelungen zur Organisation der Arbeit, erster Entlohnungsansatz
Jean-Rudolphe Perronnet (1708 - 1794):
Beschreibung einer Nadelfabrikation (Aufgaben, Arbeitsmittel, Lohn etc.)
Adam Smith (1723 - 1790):
Studie über die Produktivitätseffekte der Arbeitsteilung am Beispiel der
Stecknadelherstellung
2 - 4 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Entwicklung der AO im 20. und 21. Jahrhundert
MIT-Studie „Lean Production“
Renaissance von
„Gruppenarbeit“ in Deutschland
Hawthorne-Studie; Elton Mayo etc.
Gruppenarbeit in englischen Bergwerken;
Montagebänder bei Toyota
teilautonome, taktungebundene
Gruppen in Schweden bei Volvo und Saab Forschungsprogramm „Humanisierung des
Arbeitslebens (HdA)“
Einführung von Fertigungsinseln
und Qualitätszirkelkonzepten
Frederick Winslow Taylor; Henry Ford
REFA-Gründung
CE-Team in der Automobilentwicklung
Business Process Reengineering
Systeme vorbestimmter Zeiten
Concurrent
Engineering (CE)
in Luft- und Raumfahrt
MIT-Szenarien: Kooperative Netzwerke versus
Globale Konglomerate
Prozessorientierung (ISO 9000:2000) Integrierte
Managementsysteme (IMS)
Entgelt-Rahmenabkommen
Six Sigma (6)
Alternsgerechte
Arbeitssystemgestaltung
1910
1920
1940
1930
1950
2000
1960
1970
1980
1990
2010 Lean Administration/Office
2 - 5 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Einordnung von Betriebs- und Arbeitsorganisation
4. Ordnung „Betriebliche
Organisations- einheit"
3. Ordnung „Arbeitsgruppe"
2. Ordnung „Arbeitsplatz"
1. Ordnung „Tätigkeit/Funktion"
5. Ordnung „Werksebene“
6. Ordnung „Betriebsebene“
Hierarchische Strukturierung
Makro-
ebene
BO
Mikro-
ebene
AO i.e.S.
Hierarchieebenen
Meso-
ebene
AO i.w.S.
BO: Betriebsorganisation; AO: Arbeitsorganisation
Arbeitsgruppe
Werk
Betrieb
Fertigungsbereich Planungsbereich
Arbeitsgruppe
1 2 3
Arbeitsplatz Arbeitsplatz
1 2 3
7. Ordnung „Wertschöpfungs-
Netzwerke“
Netzwerk-
Org.
2 - 6 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Arbeitsorganisation (AO): Definition
Vorgänger-Nachfolger- Beziehungen
Organisationseinheit
Aufgaben bzw. Aktivitäten
2. Ablauforganisation
1. Aufbauorganisation
Unterstellungsverhältnis
Die Arbeitsorganisation beschreibt für eine betriebliche Mikro- oder Meso-Struktur ein
System dauerhafter Maßnahmen und Regelungen, welche die funktionale und
prozedurale Verknüpfung der Aufgaben in einem Arbeitssystem festlegen sowie die
damit verbundenen Tätigkeits-, Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume der
Arbeitspersonen und die optimale Aufgabenerfüllung im Sinne der präferierten
Zielsetzung gewährleisten.
Aspekte:
2 - 7 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Personenorientiertes Konzept zur Entwicklung eines
Arbeitssystems
Betriebsorganisatorische,
betriebswirtschaftliche und
regulatorische Anforderungen
Anforderungsanalyse
Bestimmung
funktionaler
Anforderungen an
den Arbeitsprozess
Festlegung der
Arbeitsumgebungs-
bedingungen
Aufgabenanalyse
Verrichtungs-
Objekt-
Rang-
Phasen-
Zweckbeziehungs-
analyse
Aufgabensynthese
Verteilungs-
Leitungs-
Stab-
Arbeits-
Kollegien-
zusammenhang
Systemanalyse und -kontrolle (Gleichgewicht)
Humanorientierte
Organisation unter
Berücksichtigung des Trade-
offs zwischen Produktivität,
Flexibilität und Wohlbefinden
An
ford
eru
ngsschle
ife
Ge
sta
ltu
ngsschle
ife
Kontrollschleife Kontrollschleife Kontrollschleife
Evaluation
Implementierung eines Pilotprojekts
Entwicklungsgrenze
des Arbeitssystems
2 - 8 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Schwerpunkte der Ziele
• Aufgabengestaltung
• Handlungsspielräume
• Monotonievermeidung
• Gesundheit
• Rationalisierung
• Optimierung von Zeit-
und Kostengrößen
• Automatisierung
• Wandlungsfähigkeit
• Ausgleich von
Schwankungen
• schnelle Anpassung an
Umfeld
• Ausgewogene und
ganzheitliche
Zielsetzungen
Zieldreieck der Arbeitsorganisation
Flexibilität
• Ausbringungsmengen
• Kapazitäten
• Strukturen
• Prozesse
• …
Wirtschaftlichkeit (im weiteren Sinne)
• Effektivität
• Effizienz
• Produktivität
• Qualität
• …
Menschengerechtheit
• Persönlichkeits-
entfaltung
• Zumutbarkeit
• Schädigungsfreiheit
• Anforderungsvielfalt
• …
2 - 9 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Organisatorische Differenzierung
... ist die Frage nach der günstigsten Teilung und Zuweisung von Aufgaben.
Aufgabenanalyse ist die systematische Durchdringung
der zu verteilenden Aufgaben. Die Aufgabenanalyse
geht von der Gesamtaufgabe eines Betriebs aus. Diese
lässt sich durch eine mehrstufige Analyse nach
bestimmten Kriterien in einzelne Teilaufgaben bis hin zu
Elementaraufgaben zergliedern, wodurch schließlich
die Gesamtaufgabe mit einer größeren Exaktheit
erfassbar wird.
Aufgabe wird hier definiert als „Zielsetzung für
zweckbezogene menschliche Handlungen“ (Kosiol
1962). Diese Handlungen werden als Verrichtungen
bezeichnet und an gegebenen Objekten, sogenannten
Arbeitsobjekten, vollzogen.
Aufgabensynthese ist die systematische, ziel-
gerichtete Zusammenfassung der durch die Aufgaben-
analyse identifizierten Elementar- und Teilaufgaben zu
Stellen und Abteilungen, „die in ihren Verknüpfungen
die organisatorische Aufbaustruktur der Unternehmung
entstehen lassen“.
Aggregationsstufe 0
Aggregationsstufe 1
Aggregationsstufe 2
Aufgabe
Neue Aufgabe
Legende:
Geforderte Informations-, Material- und Energieflüsse
Alternative Informations-, Material und Energieflüsse
Quelle: Schreyögg 2003; Schlick et al. 2010, S. 437
Input
Output
Ziel
Teilziel
Teil-
Teilziel
2 - 10 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenanalyse
... zerlegt die Gesamtaufgabe anhand von fünf Dimensionen rekursiv in ihre Teile. Ergebnis
ist nach jedem Rekursionsschritt eine Menge von Teilaufgaben unterschiedlichen
Aggregationsgrades, differenziert nach der jeweiligen Perspektive.
Verrichtungsanalyse dient der
Gewinnung von Teilaufgaben nach den
damit verbundenen Verrichtungen
(z.B. Sägen, Schleifen, Hämmern).
Bei der Objektanalyse
erstrecken sich die Verrich-
tungsvorgänge auf Objekte z.B.
die zu bearbeitenden Produkte.
Phasenanalyse bedeutet, dass
Teilaufgaben nach den Phasen
Planen und Organisieren (Veranlassen,
Überwachen und Sichern)
gebildet werden.
Ranganalyse bedeutet die
Aufgliederung der Aufgaben in
Ausführungs- und Entscheidungs-
aufgaben.
Ziel der Zweckbeziehungsanalyse
ist das Ordnen der Aufgaben nach
ihrer Stellung im Leistungsprozess.
Aufgaben sollen unterschieden
werden, ob sie direkter – primäre
Zweckaufgaben (unmittelbar
wertschöpfend) – oder indirekter
Art (verwaltungsbezogen) sind.
Dimensionen
der
Aufgabenanalyse
Quelle: Schreyögg 2003
1
2
3
4
5
2 - 11 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Grundformen der Arbeitsteilung
Arten der
Arbeitsteilung
Arbeitsteilung nach dem
Verrichtungsprinzip
(Artteilung)
Arbeitsteilung nach
dem Objektprinzip
(Mengenteilung)
Arbeitsteilung nach
dem Verrichtungs-
und Objektprinzip
(Kombination) Jeder Arbeitsperson wird ein
artverschiedenes Arbeitspensum
übertragen
Jeder Arbeitsperson wird
ein artgleiches Arbeits-
pensum übertragen
Mitarbeiter A Sägen von
300 Wellen
Zum Beispiel Zerlegung größerer
Aufgabenkomplexe durch die
Koppelung von Verrichtungs- und
Objektprinzip und der zugehörigen
Synchronisation ... exemplarische Ausprägung für Arbeitsstellen in der Getriebefertigung:
Mitarbeiter B Drehen von
300 Wellen
Material-
fluss
Ma
teria
lflu
ss
Mitarbeiter A Sägen und Drehen
von 150 Wellen
Mitarbeiter B Sägen und Drehen
von 150 Wellen
2 - 12 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
Verwaltung
Bereit-
stellen
von
Getrieben
für den
Markt
Entwicklung
und
Konstruktion
Beschaffung
Fertigungs-
planung
Arbeitsvor-
bereitung und
Fertigung
Arbeits-
vorberei-
tung
Fertigung
Wellen
Gehäuse-
fertigung
Lager und
Logistik
Marketing und
Vertrieb
Fertigung
Radsätze
Montage
Zahnrad
herstellen
Distanz-
buchse
herstellen
Kugellager
herstellen
Passfeder
herstellen
Verrichtung bezeichnet eine Aktivität, die vom Menschen für die Aufgabenerfüllung auszuführen ist. Nach
Kosiol ist jede Verrichtung solange analytisch zu zerlegen, bis die Ebene der Elementarverrichtung –
Teileverrichtung niedrigster Ordnung – erreicht ist.
…
…
…
…
…
… ⋀ ⋀
⋀
Und-Gliederung
Oder-Gliederung
Entweder-Oder-Gliederung
X
⋀
⋀
2 - 13 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenanalyse nach Objekten
Gehäuse
Vorgelege
Hauptwelle
Radsätze
Zukaufteile
Welle
Distanz-
buchsen
Zahnräder
Kugellager
Passfeder
Verrichtungen sind immer auf Arbeitsobjekte bezogen. Die Aufgabenanalyse induziert daher Objekte
unterschiedlichen Aggregationsgrades bis hin zur kleinsten Einheit, dem sogenannten Elementarobjekt.
⋀
⋀
Bereit-
stellen von
Getrieben
für den
Markt
Konstruieren
Fertigen
Kommis-
sionieren
Vertreiben
Montieren
⋀
…
…
…
Und-Gliederung
Oder-Gliederung
Entweder-Oder-Gliederung
X
⋀
⋀
2 - 14 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenanalyse nach der Phase:
Aufgabe des Planens
Planen
Ziele planen
Arbeitsfluss planen
Mittel planen
Kennzahlen
festlegen
Ziele setzen: Soll-
Ausprägung zu
Kennzahlen
bestimmen
Aufgaben planen
Reihenfolge der
Aufgaben planen
Kapazität planen
Material planen
Informationen
planen
Energie planen
Kapital planen
Personal
Arbeits- und
Betriebsmittel
In Anlehnung an REFA-Lehrgangsunterlagen
2 - 15 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenanalyse nach der Phase:
Aufgabe des Organisierens
Organisieren
Aufgaben-
durchführung
veranlassen
Aufgaben-
durchführung
überwachen
Aufgaben-
durchführung
absichern
Aufträge bilden
Bedarf und Bestand ermitteln
Beschaffen
Termine ermitteln und Kapazitäten belegen
Arbeitsunterlagen erstellen
Mittel bereitstellen
Aufgabendurchführung auslösen
(Soll-Daten vorgeben)
Ist-Daten erfassen
Soll- und Ist-Daten vergleichen und bewerten
Störungsursache ermitteln
In Aufgabendurchführung eingreifen
Plan ändern und optimieren
In Anlehnung an REFA-Lehrgangsunterlagen
2 - 16 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabensynthese
... fasst die Elementaraufgaben zu arbeitsteiligen und kooperativen Tätigkeiten zusammen,
die in ihren Verknüpfungen die organisatorische Aufbaustruktur der Unternehmung
entstehen lassen. Es lassen sich fünf idealtypische Zusammenhänge unterscheiden:
Verteilungszusammenhang beinhaltet die Verteilung der
Elementaraufgaben auf Stellen. Eine Stelle umfasst ein Bündel
von Aktivitäten, das dem durchschnittlichen
personenunabhängigen Leistungspotential eines Mitarbeiters
entspricht.
Leitungszusammenhang, aufbauend
auf dem Verteilungszusammenhang
werden die Stellen und Abteilungen
durch ihre rangmäßige Zuordnung
miteinander verknüpft.
Stabszusammenhang ist das Hilfs-
sytem des Leitungszusammenhangs.
Stäbe sind Entlastungsorgane und
stellen einen ergänzenden Bezie-
hungskomplex zum vorhandenen
Verteilungssystem dar.
Arbeitszusammenhang umfasst die
Gestaltung des Informations- und
Kommunikationsprozesses, der das Stellengefüge aus
Verteilungs-, Leitungs- und Stabszusammenhang übergliedert
und somit für einen zusammenhängenden Arbeitsfluss (Workflow)
sorgt.
Kollegienzusammenhang ist ein
Sonderfall des Führungsinforma-
tionssystems. Hier werden
Kollegien und Personen
aus unterschiedlichen Stellen
und Bereichen zusammengefasst.
Dimensionen
der
Aufgabensynthese
Quelle: Schreyögg 2003
5
1
4
3
2
2 - 17 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Aufgabenorientierte Analyse und Synthese zur
Gestaltung der Aufbauorganisation
Rohmaterial
vorbereiten (Teilaufgabe)
Rohmaterial
sägen (Elementaraufgabe)
CNC-Säge (Stelle)
Material-
vorbereitung (Abteilung)
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
Verrichtungszusammenhang
Getriebe
herstellen
Marktaufgabe
Rohteil
erzeugen (Teilaufgabe)
Zähne
erzeugen (Teilaufgabe)
Rohmaterial
schmieden (Elementaraufgabe)
Zähne
räumen und
Zahnflanken
schleifen (Elementaraufgabe)
Zähne
härten (Elementaraufgabe)
Schmiedeofen (Stelle)
CNC-Schleife (Stelle)
Galvaniklinie (Stelle)
Metallbear-
beitung (Abteilung)
Galvanik (Abteilung)
Fertigung (Bereich)
Verteilungs- und
Leitungszusammenhang
2 - 18 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Handlungsspielraum einer Stelle
Der Handlungsspielraum für eine Stelle lässt sich durch zwei Dimensionen beschreiben:
1. Unter Tätigkeitsspielraum ist der Grad an
Vielseitigkeit in den Tätigkeiten zu verstehen,
wobei sich die Vielseitigkeit nicht nur nach der
Zahl unterschiedlicher Operationen, sondern
auch deren Häufigkeit und qualitativer
Unterschiedlichkeit (Distanz) richtet.
2. Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum
ist durch das Ausmaß selbstständiger
Planungs- und Organisations- und Kontroll-
befugnisse bestimmt und korreliert mit der
Komplexität der Aufgabe.
Erweiterung des Konzeptes durch das Modell von Hackman und Oldham (1980) um die Dimensionen
• Ganzheitlichkeitscharakter der Aufgabe (Task Identity), d.h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit die
Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren Arbeitsstückes verlangt.
• Bedeutungsgehalt der Aufgabe (Task Significance), d.h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen
bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation hat.
• Rückkopplung (Feedback), d.h. das Ausmaß an Information, das der Arbeitsplatzinhaber über die
Ergebnisse seiner Arbeit erhält.
Verschiedene
Ausprägungen des
Handlungsspielraums
Tätigkeitsspielraum
CNC-Säge
Galvaniklinie
Schmiede-Ofen
2 - 19 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Festlegen des Entscheidungs- und
Kontrollspielraums als konfigurative Aufgabe
zentral dezentral Struktur
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter
Vorgesetzter
entscheidet
und ordnet an.
Vorgesetzter
entscheidet;
er ist aber
bestrebt, die
Mitarbeiter
von seinen
Entschei-
dungen zu
überzeugen,
bevor er sie
anordnet.
Vorgesetzter
entscheidet; er
gestattet
jedoch Fragen
zu seinen Ent-
scheidungen,
um durch
deren
Beantwortung
deren
Akzeptanz zu
erreichen.
Vorgesetzter
informiert
seine
Mitarbeiter
über seine
beabsichtigten
Entschei-
dungen; Mitar-
beiter haben
vor der Ent-
scheidung die
Möglichkeit,
ihre Meinung
zu äußern.
Mitarbeiter
entwickeln
Vorschläge;
Vorgesetzter
entscheidet
sich für den
aus seiner
Sicht
sinnvollsten
Vorschlag.
Mitarbeiter
entscheiden,
nachdem der
Vorgesetzte
das Problem
aufgezeigt
und die
Grenzen des
Entschei-
dungsspiel-
raums festge-
legt hat.
Die Mitar-
beiter ent-
scheiden,
der Vorge-
setzte fun-
giert als
Koordinator
nach innen
und außen.
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
2 - 20 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Klassische
Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen
Arbeitsinhalt einer Arbeitsperson
Arbeitsinhalt anderer Arbeitspersonen
Neuer Arbeitsinhalt der Arbeitsperson
Richtung der Erweiterung des Arbeitsinhalts
Tätigkeits-
spielraum
Entscheidungs-/
Kontrollspielraum
Tätigkeits-
spielraum
Tätigkeits-
spielraum
Entscheidungs-/
Kontrollspielraum
Job Rotation
Prinzip des
Arbeitsplatzwechsels
Job Enrichment
Prinzip der Aufgaben-
bereicherung
Entscheidungs-/
Kontrollspielraum
Job Enlargement
Prinzip der Aufgaben-
erweiterung /
-vergrößerung
Arbeitsplatzwechsel
2 - 21 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Kapazitäts-
planung
• Arbeitspersonen führen mehrere ähnliche Arbeitsaufgaben aus, die
auf gleichem Qualifikationsniveau liegen
• Strukturell und vom Anforderungsniveau gleichartige Teilaufgaben
bzw. Elementaraufgaben werden zu einer Gesamtaufgabe
zusammengefasst (horizontale Tätigkeitserweiterung)
• planende und steuernde Aufgaben werden weiterhin von
Vorgesetzten wahrgenommen
positiver Effekt: Tätigkeitswechsel und dadurch Verhinderung von
Monotoniezuständen
Mitarbeiter A
Meister
plant und steuert
Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Enlargement
am Beispiel einer Zahnradfertigung
Fräsen Flammhärten
und Schleifen
Störungen
beseitigen
Maschine
einrichten
Qualitäts-
kontrolle
Auftrags-
planung
Ziele
planen
Entscheidungs-/ Kontrollspielraum
Tätigkeits-
spielraum
Ablauf-
planung
Arbeits-
einteilung
Sägen Drehen
Arbeitsinhalte (Großserie):
• Mitarbeiter sägt aus Stangenmaterial Wellen
• Einspannen der Welle in CNC-Maschine
• Auslösen und Überwachen des Drehprozesses
• Fertiges Drehteil lösen und ablegen
+
2 - 22 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
• Vergrößerung des Entscheidungs-/ Kontrollspielraumes für die
Arbeitsperson
• Hinzunahme von ausgewählten Sekundäraufgaben (vertikale
Tätigkeitserweiterung)
positiver Effekt: Autonomie führt zu mehr Arbeitszufriedenheit, wenn
Entfaltungsbedürfnisse vorhanden sind +
Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Enrichment
am Beispiel einer Zahnradfertigung
Arbeitsinhalte:
• Mitarbeiter richtet CNC-
Maschine ein
• Einspannen der Welle in CNC-
Maschine
• Auslösen und Überwachen des
Drehprozesses
• Fertiges Drehteil lösen und
ablegen
• Messen von Drehteilen
(Stichprobe) und Protokollieren
der Ergebnisse/ ggf. Sperren Drehen Fräsen
Flammhärten
und Schleifen
Störungen
beseitigen
Maschine
einrichten
Qualitäts-
kontrolle
Auftrags-
planung
Kapazitäts-
planung
Ziele
planen
Entscheidungs-/Kontrollspielraum
Tätigkeits-
spielraum
Ablauf-
planung
Arbeits-
einteilung
Sägen Drehen Fräsen
Störungen
beseitigen
Maschine
einrichten
Qualitäts-
kontrolle
Auftrags-
planung
Kapazitäts-
planung
Ziele
planen
Ablauf-
planung
Arbeits-
einteilung
Sägen
2 - 23 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
• Erweiterung des Tätigkeits- und/oder des
Entscheidungs- und Kontrollspielraums durch Rotation
• höhere Flexibilität des Produktionsbereiches infolge
verbesserter Fachqualifikationen
• hoher Qualifizierungsbedarf
• Planung und Steuerung der Rotation i.d.R. durch
Vorgesetzten
Mitarbeiter A Mitarbeiter B
Mitarbeiter C Mitarbeiter D
Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Rotation
am Beispiel einer Zahnradfertigung
Drehen Fräsen
Flamm-
härten
und Schleifen
Störungen
beseitigen
Maschine
einrichten
Qualitäts-
kontrolle
Auftrags-
planung
Kapazitäts-
planung
Ziele
planen
Entscheidungs-/Kontrollspielraum
Tätigkeits-
spielraum
Ablauf-
planung
Arbeits-
einteilung
Sägen
2 - 24 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Grundlagen von Gruppen- und Teamarbeit:
Bestimmungsmerkmale von Gruppenarbeit
Abbildung in Anlehnung an Wegge 2004: 17
Gruppenarbeit bezeichnet eine Form der Arbeitsorganisation, die dadurch gekennzeichnet ist,
dass ein Arbeitsauftrag an mehr als zwei Arbeitspersonen übertragen wird, von diesen Arbeitspersonen als
gemeinsame Arbeitsaufgabe (re-)definiert sowie interpretiert wird und schließlich in Kooperation, also
gemeinschaftlich, bearbeitet wird (Schlick et al. 2010, S. 495).
Eine
gemeinsame,
arbeitsteilig
auszuführende
Aufgabe
Mehr als zwei Personen
Kommunikation
Gemeinsame Entschei-dungen
Wir-Gefühl (Kohäsion)
Zeitliche und inhaltliche Tätigkeits-spielräume
Geteilte Kenntnisse
Gemeinsame Ziele und
Handlungs-organisation
Anerkennung durch Umfeld
2 - 25 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Ziele von Gruppenarbeit in der Produktion
Abbildung in Anlehnung an Kühl / Kullmann 2002: 8
Ziele von Gruppenarbeit
Kurze
Durchlaufzeit Hohe Termintreue Höhere Flexibilität
Senkung von
Fehlzeiten und
Fluktuation
Reduzierte
Bestände
Kostenvorteile für
das Unternehmen
Motivierte
Mitarbeiter
Zufriedene Kunden
Nachhaltige Steigerung der Effizienz, Kundenorientierung und
Wettbewerbsfähigkeit
Belastungswechsel /
bessere Arbeits-
bedingungen
Erhöhung der
Arbeits-
zufriedenheit
Förderung von
Arbeitssicherheit
ökonomische
Ziele
humanitäre
Ziele
Bessere
Koordination
Qualifikations- /
Persönlichkeits-
förderung
2 - 26 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Abbildung in Anlehnung an Antoni 2000
Produkt- inseln
Montage- inseln
Fertigungs- inseln
Service- gruppen
Vertriebs- inseln
Formen der Gruppenarbeit
Formen der Gruppenarbeit
Qualitäts- zirkel
Projekt- gruppen
nicht in die Aufbauorganisation integrierte, temporäre Gruppe
in die Aufbauorganisation integrierte, dauerhafte Gruppe
Klassische Arbeitsgruppen
Teilautonome Arbeitsgruppen
z.B. Arbeitsgruppe in Transferstraße
Lean- gruppen
2 - 27 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
• höhere Flexibilität bei Änderung der Auftragslage/ Ausfall von Mitarbeitern • Qualitätsverbesserung • geringere Ausfallzeiten der Mitarbeiter • domänenübergreifende Zusammenarbeit • bessere Kommunikation
• hoher Qualifizierungsbedarf bei den Mitarbeitern • höherer Koordinationsaufwand als bei einer Fließfertigung • geringere Spezialisierung von Werkzeugen für Tätigkeiten
• hohe Strukturiertheit • hohe Spezialisierung • überschaubare leicht zu erlernende Arbeitsinhalte • effiziente Arbeitsmittelgestaltung • eindeutige Arbeitsvorgangsfolgen
• geringe Flexibilität bei Änderung der Arbeitsinhalte • späte Fehlerentdeckung • hohe Fehlerkosten • geringer Informationsrückfluss • kein gesamtoptimierter Prozess
sequentiell, verrichtungsorientiert
Fließfertigung (getaktet) o.ä. Beispiel
Vorteile
Nachteile
objektorientiert
Selbststeuernde Arbeitsgruppe Montageinseln
Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit
in der Produktion
2 - 28 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Beispiel für sequentiell, verrichtungsorientierte
Gruppenarbeit
Hightech und Fließbandfertigung Die Montage des BMW 3er
Im Werk München werden ca. 214.000 Fahrzeuge
(BMW 3er Limousine + Touring, 4er Coupé) pro Jahr
produziert (ca. 1000 am Tag).
Die Taktzeit beträgt 60 Sekunden.
Es gibt ca. 750 Takte.
Insgesamt sind ca. 3.000 Mitarbeiter in der Montage
beschäftigt.
Aufgrund des zum Werk nahegelegenen Wohngebiets
wird lediglich im Zweischichtbetrieb produziert. Materialbereitstellung
Takt 1
Takt 2
Takt 3
Quelle: http://www.bmw-werk-muenchen.de
2 - 29 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Beispiel für objektorientierte Gruppenarbeit
Hightech und Handarbeit Die Manufaktur des Audi R8
Montageinsel
„Supermarktzone“
Warenkorb
Am Standort Neckarsulm wurden 28 Millionen Euro
in die Manufaktur des Audi R8 investiert.
Zeichnet sich durch neuen Rhythmus aus.
(Taktung > 30 min im Vergleich zum A8 mit 1,5 min)
Insgesamt gibt es 39 Stationen bzw. Inseln:
17 im Karosseriebau
22 in Montage und Endabnahme
Insgesamt sind 100 Mitarbeiter beschäftigt.
In der Montage sind davon etwa 33% hoch
qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter. Sie
produzieren täglich eine Stückzahl von 27
Fahrzeugen.
Montageinsel
Quelle: https://www.audi-mediaservices.com
2 - 30 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Concurrent Engineering (CE)
CE/SE- Team
Vertrieb
Entwicklung und Konstruktion
Prozessentwicklung
Arbeitsvorbereitung
Montage
Qualitätsmanagement …
Fertigung
Stufen der Auftragsabwicklung
Kernaufgaben
CE ist die integrierte,
zeitparallele Durchführung
der Aktivitäten zur Produkt-
und Prozessgestaltung:
• einmalige
Entwicklungsprojekte
• temporäre
Aufgabenintegration
• funktionsübergreifende
Teams
• bestehen aus 5-15
Mitarbeitern
• handeln weitgehend
autonom.
Quelle: Pennell, Winner 1989; Cleetus 1992, modifiziert
Integrationsbereich
„Concurrent Engineering is a systematic approach to the integrated, concurrent design of products and their related processes, including manufacture and support. This approach is intended to cause the developers, from the outset, to consider all elements of the product life cycle from concept through disposal, including quality, cost, schedule, and user requirements.“
(Institute for Defense Analysis, Winner et al. 1988)
2 - 31 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Zeiteinsparungen im Produktentwicklungsprozess
durch CE Ergebnisse des CE: • verkürzte Produktentwicklungszeiten und
• Berücksichtigung der Interdependenzen
von Entwicklung und Produktion
• flexiblere Reaktion • bessere Kommunikation
1. Konventionelle Produktentwicklung
Durchlaufzeit bei sequentieller Produkt- und Prozessgestaltung
Produktgestaltung
Prozessgestaltung
Koordinations- probleme
2. Concurrent Engineering
Durchlaufzeit beim Concurrent Engineering
Entwicklung
Fertigung Vertrieb
Arbeitsv.
Markt-
analyse
Fein-
planung
Grob-
planung
Test
Kon-
struktion
Ent-
wicklung
Vorent-
wicklung
Personal-
planung
Arbeits-
planung
Pflichten-
heft
Verkürzung
Integration
Markt-
analyse
Parallelisierung
Prozessgestaltung
Test
Fertigungs- /Montagegerechte
Entwicklung und Konstruktion
Fertigungs-/Montagegerechte
Produktionsgestaltung
Produktgestaltung
Vertrieb Entwicklung Arbeitsv. Fertigung
Arbeits- und
Personalplanung
2 - 32 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
• kurze Entwicklungszeiten • Qualitätsverbesserung • Kompetenzzusammenführung • Senkung der Herstellkosten • flexible Reaktion auf Änderungen • bessere Kommunikation
• Qualifizierungsaufwand • geringere Spezialisierungsvorteile • Oszillationen im Arbeitsfortschritt
Concurrent Engineering-Teams
objektorientiert
• leicht zu organisieren • hohe Spezialisierung • eindeutige Kompetenzen
• lange Entwicklungszeiten • späte Fehlerentdeckung • geringe Flexibilität • hohe Fehlerkosten • geringer Informationsrückfluss • kein gesamtoptimiertes Produkt
sequentiell, funktionsorientiert Abteilungsstruktur
Beispiel
Vorteile
Nachteile
Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit
in der Entwicklung
Vertrieb (Abteilung)
Kunde
Entwicklung (Abteilung)
Prozessent-
wicklung (Abteilung)
Arbeitsv. (Abteilung)
Aufgabenbezogene Kommunikation
zwischen „autonomen“ Abteilungen
Kunde
Arbeitsv.
Entwicklung Prozess-
entwicklung
Vertrieb
Aufgabe
2 - 33 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen
Besonderheiten des CE-Teams im Vergleich zu
Teilautonomen Gruppen
Teilautonome Arbeitsgruppe
Zeit
mehrere Aufträge feste organisatorische Grenze permanent
ein Projekt offene organisatorische Grenze temporär
CE-Team
Mitarbeiter/in
Auftrag/Projekt
Auftrags-/Projektende
Auftrags-/Projektstart
Bewegung
Beziehungen
Auflösung nach
Projektende
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Lernerfolgsfragen
Was ist Gegenstand der Aufgabenanalyse und -synthese?
Was versteht man unter Handlungsspielraum?
Nach welchen Prinzipien kann die Arbeitsteilung vorgenommen werden?
Worin besteht die Aufgabe des Organisierens?
Welche Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung kennen Sie?
Wonach können verschiedene Gruppenarbeitsformen differenziert
werden und welche Formen kennen Sie?
Was ist CE und welche Merkmale charakterisieren CE-Teams?
......
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