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Empirische Ergebnisse & Gestaltungsempfehlungen
Dr. Stefan Sauer
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Agenda
• Empirisches Setting
• Organisation agiler Projekte: Umsetzung in den Projektteams• (Agile) Führung und Organisation: Umsetzung über Projektteams hinaus• Anforderung von Agilität, Be- und Entlastungsaspekte
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Projektpartner
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Empirisches Setting
CAS Software AG T-Systems AG Total
Qualitative Interviews Deutschland
10 11 21
Qualitative Interviews Andere Länder
7 6 13
Total 17 17 34
Andere Quellen Videoanalysen, Workshops Quantitative Erhebung, Workshops
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Organisation agiler Projekte: Umsetzung in den Teams
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Potenziale agiler Austauschformate
• Agilität schafft Austauschstrukturen• Problemstellungen können zeitnah und kooperativ angegangen werden• Teaminterne Expertise wird aktiviert und vernetzt – auch mit Blick auf
Prozesse• Sachorientierte und schlanke Dokumentation
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Risiken agiler Austauschformate
• Agile Strukturen müssen gelebt werden – und gelebt werden können• Risiken ‚halbierter‘ agiler Prozesse: Verantwortung ohne Kompetenz• Sensibles Timeboxing als Herausforderung• Risiken von Rollenkonflikten – und herausfordernde Chancen von
Rollenwechseln• Risiken verteilter (und geteilter) Teams
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Sprint Planning
• Heterogenität gelebter Schätzmethoden, von Meetingformaten und des Beschäftigteneinbezugs
• Herausragende Rolle von Erfahrung und teambasierter Reflexion:„Alles, was man da nicht klärt, fällt einem während des laufenden Sprints garantiert auf die Füße.“
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Sprint
• Heterogene Umsetzung des Daily Scrum zur Steigerung der Sachorientierung
• Teils fehlende Möglichkeit der störungsfreien Umsetzung:„ Das Scrum-Team kann ja sagen: Nein, das schaffen wir nicht! Und dann kann [der Vorgesetzte] zwar dicke Backen machen, aber so ist das halt, wenn es denn gelebte Kultur ist.“
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Handlungsempfehlungen
• Agile Austauschkultur statt ‚agiler Tooleritis‘• Sprint Planning durch das gesamte Team mit passenden Formaten• Sprint als Schutzraum• Stabile Teams als Fixpunkt
=> Selbstorganisation ernst nehmen
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(Agile) Führung: Umsetzung über die Teams hinaus
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Agile Projekte in nicht-agilen Umwelten
• Hohe Relevanz des HRM: Passung von Beschäftigten und Projektformen• ‚Bruchstellen‘ zwischen (nicht-)agiler Kooperationskultur und –Struktur:
„Da fragt man sich natürlich: Wieso hat ein agiles Team eigentlich einen Projektleiter? Und was macht der denn in Teammeetings?“
• Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen im Arbeitsprozess
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Agile ‚Führung‘: Scrum Master
• „Mutter der Kompanie“: Coachende und strukturierende Leitung mit hoher Care- und Framework-Kompetenz
• Neuralgischer Punkt ist die Kommunikation nach außen„Und ich erkläre halt immer und immer wieder, was so meine Aufgaben sind, was ich machen kann und was nicht.“
• Erfolgs- wie belastungskritische Rolle
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Handlungsempfehlungen
• Information über agile Rollen und Prozesse• Verbindungs- statt Bruchstellen mit klarer Kommunikation von
Erfordernissen, Möglichkeiten und Grenzen• Leitbild der coachenden, unterstützenden Führung stärken
=> Selbstorganisation zulassen und untersützen
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Anforderungen von Agilität: Be- und Entlastungsaspekte
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Agile Be- und Entlastungsaspekte
• Agilität zwischen Entlastung und Belastungsverteilung• Zwang zu schnellen Ergebnissen potentiell in Konkurrenz zu inhaltlichen
Orientierungen• Kollegialität zwischen Wohlfühlfaktor, Kommunikationsverhinderung und
implizitem Druck• Erfolgsfaktor gelebte Agilität und Kultur
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Handlungsempfehlungen
• Orientierung an sustainable pace• Nutzung insb. der Retrospektive, um Belastungen und potenzielle
Konflikte zu erkennen• Agile Führungsrollen müssen ansprechbar sein und gestärkt werden
=> Selbstorganisation nachhaltig gestalten (lassen)
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Forschungsperspektiven und Gestaltungsbedarfe
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Forschungsperspektiven
• Agile Scaling – über Grenzen hinweg• Agile Betriebs- und Personalräte• Agile Verwaltung• Agilität jenseits des ‚Tellerrands‘ – im internationalen Vergleich• Agile Entwicklung als diverse Entwicklung?