erfolgreich durch die krise navigieren - vke
TRANSCRIPT
Erfolgreich durch die Krise navigieren
Berlin, 30. Juni
2009
STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche Genehmigung durch McKinsey & Company ist streng untersagt
Vortrag
VKE-Treff
2009
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 1
Mehr "Krisengewinner" als man vielleicht erwarten würde
QUELLE: Presseberichte
Viele
erfolgreiche
Produkte
sind
"Kinder der
Krise"
Erstaunlich
viele
Kategorien
profitieren
kurzfristig
Viele
Konsumenten
gönnen
sich
"den kleinen
Luxus" (manche
auch
den großen)
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 2
Mark Twain
"History does not repeat itself, but it does rhyme."
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 3
Wachstum in der Krise –
ein guter Zeitpunkt, um Marktanteile zu erobern
Während der Großen Depression investierte W. K. Kellogg kontinuierlich in die Vermarktung seiner Cornflakes, während die Konkurrenz die Kosten-
schere
ansetzte
Innerhalb kürzester Zeit erwirtschaftete Kellogg's einen höheren Umsatz als Post Cereals
–
und hält bis heute die weltweite Marktführerschaft
QUELLE: McKinsey Research
Große
Depression
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 4
Markenaufbau in der Krise –
mit passgenauen Botschaften punkten
QUELLE: McKinsey Research
Als sich die Wirtschaft Ende der 50er Jahre verlangsamte, gelang P&G mit seiner "No cavities"-Kampagne
ein großer Erfolg
Das Argument, die Kosten für Zahn-
behandlungen
niedrig zu halten, überzeugte die Eltern und der Marktanteil von Crest
stieg in weniger als 3 Jahren von 9 auf 30%
Crest
ist bis heute eine der führenden Marken
Fünfziger
Jahre
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 5
Krisen bringen Bewegung in den Markt
1 Bewertung europäischer Unternehmen auf Basis Marktwert/investiertes Kapital, vor
der Rezession (1999/2000) und nach der Rezession (2004/05)
QUELLE: McKinsey-Analyse
Nach der RezessionVor der Rezession
98
Restliche
3 Quartile
Top-Quartil
390
292
52%
48%
82%
18%
390
Klassifizierung von Konsumgüterunternehmen auf Basis ihrer Bewertungsniveaus vor und nach der letzten Rezession1
Anzahl Unternehmen (Stichprobe)
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 6
4 makroökonomische Szenarien erscheinen denkbar
QUELLE: McKinsey Global Institute ("April economic conditions survey"; Befragung
von ca. 1.650 Führungskräften
verschiedener
Branchen)
Szenario 1: Vergleichsweise schnelle ErholungEingriffe erfolgreich, Erholung Ende 200912%
Szenario 2: Stark angeschlagen, aber längerfristig widerstands-
fähigRezession bis Mitte 2010, unterdurchschnittliches Wachstum bis 2012
44%
Szenario 3: Leichte Erholung, aber gedrosselte GlobalisierungModerate Rezession, gefolgt von strukturell schwachem globalen Wachstum
34%
Szenario 4:Lang anhaltender AbschwungRezession/Nullwachstum für > 5 Jahre
10%
Vollständige Erholung der Kredit-
und Kapitalmärkte
Wirtschaft und Konsumenten-
vertrauen bis auf Weiteres gedämpft
Sehr tiefe ökonomische Krise
Globale Kredit-
und Kapitalmärkte geschlossen und volatil
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 7
Es könnte mehr als 4 Jahre dauern, bis sich die Haushaltseinkommen
erholen
1 BIP-Werte pro Quartal annualisiert; Modellergebnisse ab 1. Quartal 2009
QUELLE: Oxford Economics; McKinsey Global Institute; Global Scenario
V1.2
Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts1
in Deutschland pro Kopf, real (zu Preisen im Jahr 2000)in Tsd. EUR
32
31
30
29
28
27
26
02007 201808 09 10 11 12 13 14 15 16 17
4 Jahre5 Jahre
> 10 Jahre
2
1
3
4
6¾
JahreSzenario
BIP-Höchstwert
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 8
-4
0
4
8
12
16
Vergangene Krisen hat der Konsumgütersektor meist gut überstanden
QUELLE: Research Insight; Bloomberg; McKinsey-Analyse
1 Basierend auf Unternehmensstichproben von 34 führenden FMCG-Unternehmen; Umsatz basierend auf konstanten Wechselkursen 2008
BIP
Konsumgüter-
umsatz
06 20071992 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05
▪
Konsumenten können Ausgaben für täglichen Konsum nicht so einfach reduzieren wie für andere Güter
▪
Negativeffekte wirtschaftlichen Abschwungs treffen Konsumgüter mit Verzögerung, Erholung erfolgt schneller
∆
7,9∆
6,8
Wachstum von BIP und Konsumgüterumsatz1 weltweitin Prozent vom Vorjahr
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 9
Die derzeitige
Krise
jedoch
könnte
Markenartikler
schwerer
treffen
als
die Krisen
der
letzten
Jahrzehnte
QUELLE: McKinsey Global Institute
Laufende Periode
Anfang 2000/01
Frühe 90er
Mitte der 70er
Höhere Lebens-
haltungskosten/
Inflation
Frühe
80er
Geringeres Verbraucher-
vertrauen
Geringeres Einkommen
(bzw. Zuwächse)
Eingeschränkte Verfügbarkeit von Verbraucher-
krediten
K.A. K.A.
Geringeres Haus-
haltsvermögen
Auswirkungen auf Treiber des pri-
vaten
Verbrauchs Wichtigste Fakten
Zunächst (2. Quartal 2008) anziehende Inflation, dann relative Erleichterung durch Preisrückgänge bei Öl und
Lebensmitteln
Das Vertrauen der Konsumenten erreicht europaweit einen historischen Tiefpunkt und ist vielfach weiterhin auf Talfahrt
Niedrige Beschäftigungszahlen machen sich in Form rückläufiger Haushalts-
einkommen
bemerkbar
Banken gewähren nur noch einge-
schränkt
Verbraucherkredite
Sinkende Immobilienpreise und Aktien-
indizes
führen zu einem Rückgang des Vermögens der Haushalte
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 10
"Now is the time to go in for the kill"
Vikram
Mehra, CMO, Tata
QUELLE: Presseberichte
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 11
Marken- und Preispositionierung
Kanal- und Kundenstrategie
Talente und Zukäufe
QUELLE: McKinsey
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 12 QUELLE: McKinsey
Marken- und Preispositionierung
Kanal- und Kundenstrategie
Talente und Zukäufe
▪
Produktportfolio – relativen Kundennutzen
herausstellen
▪
Marke
–
Werbeausgaben nicht kürzen
▪
Preise
–
Abwärtsspirale vermeiden
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 13
Rezessionen sind gute Zeiten für Innovationen –
Beispiel P&G
QUELLE: Unternehmensberichte
50er Jahre 2009
▪
"No cavities!"
2001
▪
Hochpreisprodukt (45 USD)▪
Aber: günstige
Alternative zum
Zahnarzt-Bleaching
▪
Hochpreisprodukte
(40 -
60 USD) für
den Massenkanal
▪
Hochpreisprodukt
(40 USD)▪
Innovation, wesentlich näher am Zahnarztsubstitut
USA
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 14
Rezessionen sind gute Zeiten für Innovationen –
Beispiel Schwarzkopf
QUELLE: Unternehmensberichte
DEUTSCHLAND
▪
Friseurmarke aus Japan, eingeführt in Drogerie-
und Supermarktkanal im März 2009
▪
Motto: "Friseurqualität, die man sich leisten kann"
▪
Größte Neuprodukteinführung seit Jahren von Schwarzkopf
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 15
Gerade in der Krise, gilt es, das Marken-Premium
aktiv zu verteidigen
QUELLE: Xtreme
Information
Download Video (.avi
7,6 MB)
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 16
Werbe-Invest
in der Krise lohnt sich –
Beispiele
Ergebnis
▪
Reckitt-Benckiser
investiert mit 12,5% des Nettoumsatzes
bis zu doppelt so viel in Werbung wie der Wettbewerb
▪
Hat in der Krise trotz sinkender Media-Preise
die Höhe des Werbe-
budgets
nicht verändert
Ergebniswachstum
von 35%
und Umsatz-
wachstum
von 8%
im
1. Quartal
2009
Coca-Cola erhöhte
sein
globales
Marketing-
budget
2008 um mehr
als
350 Mio. USD ggü. 2007
Coca-Cola Nordamerika
erhöhte
seine Umsätze
(Menge) um 3%
Heinz hat aus
den Fehlern
der
90er Jahre
gelernt
und erhöhte
seine Werbeausgaben
2008 um 16% ggü. 2007
Heinz erhöhte
seinen
Marktanteil
im
Ketchup-
Markt
um 3%
QUELLE: Presseberichte; McKinsey
Aktionen
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 17
Stabile Preise
und umsichtige
Preissenkungen
sichern
langfristigen
Profit-Pool
QUELLE: McKinsey
Sind
Preissenkungen
unvermeidlich, sollten
sieklar
beschränkt
sein, z.B. auf …
… Preisnachlässe
bei
Neuprodukteinführungen
–
im
Einführungszeitraum
… Preisnachlässe
für
spezielle
Value-Angebote, z.B. Sondergroßpackungen
… anlassbezogene
Kampagnen
oder
Aktionen
gemeinsam
mit
Handelspartnern
–
klar
als
einmalige
Sonderaktionen
erkennbar
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 18 QUELLE: McKinsey
Marken- und Preispositionierung
Kanal- und Kundenstrategie
Talente und Zukäufe
▪
Kanalstrategie – Anpassung an veränderte
Kanalstrukturen
▪
Kundenmanagement
– Margenkriege vermeiden
und kooperative Ansätze wählen
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 19 QUELLE: McKinsey-Umfrage (550 Teilnehmer pro Land aus jeweils repräsentativen Stichproben)
Restaurant -73
Fachgeschäft -61
Kleiner Lebens-
mittelladen -58
Bedarfsartikel-
markt -58
Supermarkt -25
Verbraucher-
markt -16
Discounter 41
-66
-45
-45
-31
-31
-23
41
8
-36
-22
26
-56
-43
-34
-8
-63
-58
-40
-37
-42
39
1
9
-64
-59
-31
-33
11 1
-65
-58
-52
-39
17
33
Vor allem die Discounter dürften zu den Gewinnern zählen
1 Differenz zwischen Befragten, die auf die Frage nach dem Einkauf von Lebensmitteln und Haushaltswaren in einer wirtschaftlich schwierigen Situation antworteten "kaufe dort häufiger ein als bisher" bzw. "kaufe dort seltener ein als bisher"
(bisherige Erfahrung oder Annahme für die Zukunft)
Frankreich SpanienDeutschland GB Niederlande Italien
Veränderung des Einkaufsverhaltens, allgemeine Dynamik1
in Prozent
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 20 QUELLE: McKinsey
Hersteller Einzelhändlervs.Unilever griff den belgischen Einzelhändler Delhaize
öffentlich an, weil dieser einige Unilever-Produkte nicht mehr in seinen Märkten verkaufte:
Der französische Einzelhändler E. Leclerc strich einige
Markenprodukte aus seinem Sortiment und verkündete dies
in einer großen Medienkampagne:
Negative Publicity –
wenn Hersteller und Einzelhändler nicht zusammenarbeiten
"Unfortunately removed from Delhaize stores. Fortunately, widely available at other retailers"
"Are these products too expensive? Then we have no
choice but to stop selling them. What a pity!"
BEISPIELE
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 21
Jointly
Agreed
Growth (JAG) –
eine neue Form der Zusammenarbeit
QUELLE: McKinsey
JAG ist …
… ein faktenbasierter, getesteter Ansatz, der sich am Verbrauchernutzen ausrichtet und auf Wachstum durch ein besseres Angebot in den Warengruppen zielt
… ein Businessplan zur gemeinsamen Steigerung von Nachfrage und Umsatz
… ein Dreijahresprogramm mit jährlicher Bewertung der vereinbarten Kennzahlen
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 22 QUELLE: McKinsey
Marken- und Preispositionierung
Kanal- und Kundenstrategie
Talente und Zukäufe
▪
Talente – Talent Pool auffüllen und
eigene Talente stärken
▪
Akquirieren
– aktuelle Marktwerte nutzen,
um strategische Portfolio- lücken
zu schließen
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 23
P&G übernimmt "Art of Shaving"…
QUELLE: Unternehmens-Web Site, Presseberichte
▪
Im Juni 2009 übernahm P&G die Premium-
Rasier-Shop-Kette "Art of Shaving" (Rasur für 35-
55 USD, Rasur und Haarschnitt für 65-80 USD) für geschätze
60 Mio. USD
▪
Schon seit 2007 war P&G mit einem Teilsortiment von Gillette in den Läden vertreten
▪
Zusätzlich betreibt P&G in den USA inzwischen Friseursalons und eine Autowaschanlagenkette
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 24
… und Unilever übernimmt "TIGI"
QUELLE: Unternehmens-Web Site, Presseberichte
▪
Im Januar 2009 übernahm Unilever den Premium-Friseursalon-Marken-Spieler TIGI und damit unter anderem die Marken Bed
Head, Catwalk
und S-Faktor für 412 Mio. USD
▪
Von der Akquisition ausgeschlossen: die Friseursalon-Kette "Toni & Guy"
McKinsey & Company
Working D
raft -Last Modified 29.06.2009 11:20:48
Printed
| 25
Szenariodenken, Mittelfristperspektive und Mut als Schlüssel zum Erfolg
QUELLE: McKinsey
Szenarien verstehen …und deren jeweilige Implikationen fürs eigene Geschäft
Richtige Maßnahmen ableiten …und zwar mit einem mittelfristigen Zeithorizont
Mutige Schritte tun …um die Chancen auf Verbraucherseite, auf Kanalseite und im Hinblick auf Talente und Akquisitionsoptionen zu nutzen