erfolgreiches transformations- management im vertrieb - fom

Jörg Westphal

1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Essen | 8. Oktober 2013

Erfolgreiches Transformations- management im Vertrieb

Tagungsband

1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management ExcellenceErfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb Essen 2013

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1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence

Geleitwort der Hochschulleitung

Der vorliegende Tagungsband reflektiert das Thema „Erfolgreiches Transformationsmana-gement im Vertrieb“, das am 8. Oktober von renommierten Vertriebsexperten aus Unterneh-menspraxis und Wissenschaft an der FOM Hochschule in Essen diskutiert wurde.

Die Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle eines erfolgreichen Transformationsmanage-ments ist angesichts von Veränderungen in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Verände-rungen von Kundenerwartungen und Veränderungen im Einkauf aktuell eine der großen Herausforderungen, mit denen sich Vertriebsverantwortliche in Unternehmen konfrontiert sehen. Im Rahmen der Veranstaltung wurde das Management konkreter Transformations-prozesse aus Sicht der Beratungs- und Unternehmenspraxis skizziert und von den teilneh-menden Vertretern der Wissenschaft auf anschauliche Art um theoretische Lösungsansätze ergänzt.

Für die Konzeption und Durchführung des 1. FOM-Transfer-Workshops Sales Management Excellence gilt Herrn Prof. Dr. Jörg Westphal und seinem Referenten-Team unser herzlicher Dank. Herrn Thomas Simmerer von der Carl Zeiss Meditec AG danken wir besonders für die Übernahme der Schirmherrschaft der Veranstaltung.

Wir freuen uns über die sehr positive Resonanz zu der Veranstaltung. Insbesondere begrü-ßen wir die rege Teilnahme von Studierenden der FOM am Transfer-Workshop. Da der Be-reich Vertrieb ein relativ junges Forschungsgebiet darstellt, hoffen wir, dass die Studierenden hierbei gewonnene Anregungen nutzen können, um zukünftig eigene Impulse zur Vertiefung des Kompetenzbereichs beizutragen. Die FOM wird sich auch zukünftig aktiv diesem wichti-gen Forschungsfeld zuwenden und plant hierzu die Gründung eines KompetenzCentrums für Sales Management Excellence zur Entwicklung innovativer und praxisorientierter Lösungs-ansätze für aktuelle Herausforderungen im Vertrieb. Dem Leiter des KompetenzCentrums Prof. Dr. Jörg Westphal stehen mit Herrn Andreas Riedel und Herrn Artur Wagner zugleich zwei ausgewiesene Experten zur Seite. Diese Akteure werden auch in Zukunft die Arbeit an aktuellen Themen weiter verstetigen und darüber hinaus weitere Partner aus Wissenschaft und Praxis für den Austausch mit dem KompetenzCentrum Sales Management Excellence gewinnen.

Essen, im November 2013 Prof. Dr. Thomas Heupel Prorektor Forschung der FOM Hochschule


III

Vorwort

Vertrieb ist wieder wichtig. Diesen Eindruck vermittelt das zunehmende Interesse an vertrieblichen Entscheidungstatbeständen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch an Hochschulen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die veränderten Rahmenbedingungen sowie auf daraus abgeleitete neue Herausforderungen, mit denen der Vertrieb umgehen muss.

Um erfolgreiche Antworten zu finden und Sales Management Excellence zu erreichen, ist Veränderung notwendig. Nur diejenigen Unternehmen, die problembewusst und schnell auf die Herausforderungen reagieren, werden im Wettbewerb bestehen oder sogar als Gewinner hervorgehen.

Die FOM Hochschule hat die oben beschriebene Entwicklung aufgegriffen und im Rahmen masterkongruenter Forschung einen ersten Transfer-Workshop Sales Management Excel-lence unter das Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ gestellt, in welchem führende Experten aus Wissenschaft und Praxis ihre Lösungsansätze vorgestellt haben. Der vorliegende Tagungsband enthält nun die Fachvorträge in Original-Präsentationsform.

Die Akteure des 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence (v.l.n.r.): Frédéric Kahn, Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst, Prof. Dr. Jörg Westphal, Dr. Udo Markowski,

Prof. Dr. Dr. Peter Kürble, Thomas Simmerer, Prof. Dr. Thomas Heupel, Prof. Dr. Malcom Schauf, Prof. Dr. Burghard Hermeier, Artur Wagner und Andreas Riedel


IV

Eröffnet wird mit einem an empirische Studien ansetzenden Beitrag von Jörg Westphal zu „Transformation im Vertrieb – Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence“, in welchem er in einer Gesamtschau die Veränderungen auf Kundenseite, aber auch hausgemachte Probleme in Vertriebsorganisationen aufzeigt, um daraus zentrale Her-ausforderungen für den Vertrieb abzuleiten. Im zweiten Teil seiner Ausführungen gibt Prof. Westphal Antworten auf diese Herausforderungen, indem er zentrale Erfolgstreiber für Sales Management Excellence herausarbeitet. Diese sind seiner Auffassung nach in den Berei-chen Strategie, Prozesse, Organisation, Führung, Talent Management sowie bei Supportsys-temen zu finden.

Der anschließende Beitrag von Thomas Simmerer beschäftigt sich mit der Frage wie Verän-derung im Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist. „Successful Sales Transformation“, so sein Thema, müsse einhergehen mit einer kulturellen Veränderung. Traditionelle „Vertriebs-zöpfe“ müssten abgeschnitten und durch neue Methoden und Verhaltensweisen ersetzt wer-den. Unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung ist nach Simmerer jedoch die begleitende Umsetzung eines mehrstufigen systematischen Entwicklungs- und Qualifizie-rungsprogramms.

Einen spezifischen Lösungsansatz für die eingangs skizzierten Veränderungen bietet Artur Wagner in seinem Beitrag „Transformation in der Vertriebsorganisation – Entwicklung des Key Account Management zum zentralen Wachstumsmotor“. Basierend auf der Hypothese, dass diese Veränderungen insbesondere bei strategischen (großen) Kunden zu beobachten seien, entwickelt Wagner ein Kompetenzen-Set, welches Vertriebsorganisationen für ihren Veränderungserfolg beherrschen sollten. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Strategie-kompetenz, Value Selling-/Solution Selling-Kompetenz, Methodenkompetenz, Führungs-kompetenz sowie Qualitätsmanagement-Kompetenz. Mit diesen Kompetenzen lassen sich nach Wagner überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielen.

Aufbauend auf den Überlegungen von Wagner referiert Udo Markowski über den „Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial“. Markowski legt dar, dass der Erfolg bei Schaeffler auf ein mit Top Management-Commitment konsequent verfolgtes 10-Punkte-Programm zurückzuführen ist. Die Auswahl der „richtigen“ Key Accounts sowie deren Bearbeitung mit individuellen Strategien spielt dabei eine genauso wichtige Rolle wie die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten in der Vertriebsorganisation. Abgesichert werde der Erfolg durch qualifizierte Key Account Manager und ein KAM-Monitoring/-Controlling.

Neben der Transformation des Vertriebs in Richtung bedeutender Kunden war ein weiterer Schwerpunkt des Transfer-Workshops die Frage, mit welchen Führungsansätzen ein Trans-formationserfolg erzielt werden kann. Malcolm Schauf greift in seinem Beitrag „Transformati-on in der Führung – Leadership without Authority“ diese Fragestellung direkt auf und kommt zu folgendem Ergebnis: „Aus Führungssicht ist dafür eine adäquate Führungskultur jenseits des Egoismusprinzips zu schaffen. Die Wiederentdeckung des Charismakonzeptes und der ‚New Leadership Approach‘ bilden die Basis für transformationale Führung, welche die Ein-stellungen, Motive und Werthaltungen so transformieren soll, dass egoistische Interessen zu


V

Gunsten gemeinsamer oder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden (beyond self-interest). Basierend auf Bernard Bass‘ vier Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration formuliert Pelz als Vo-raussetzungen eine Vorbildfunktion, konkrete Ziele und Perspektiven, Lernfähigkeit und Un-terstützung, offene Kommunikation und Fairness, Ergebnisorientierung und eine unterneh-merische Denkhaltung. Transformationale Führung ist letztlich das Fundament und Voraus-setzung für ein Strategic Account Management nach dem ‚Impact without Authority Model‘ von Helsing et al.“

Im letzten Beitrag „Successful customer management in a silo-organization“ zeigt Frederic Kahn auf, wie das Unternehmen das klassische Problem der Abschottung in einer Sparten-Vertriebsorganisation überwinden kann. Unabgestimmte Bearbeitung gemeinsamer Kunden erzeugt nach Kahn interne Ineffektivität und Ineffizienz sowie gegenüber dem Kunden selbst erhebliche Irritationen. Nach seiner Auffassung liegt die Lösung des Problems in einem vom Top Management getragenen unternehmensübergreifenden Programm, welches von organi-satorischer Veränderung über Qualifikation bis zum IT-gestützten Support durch ein geeigne-tes CRM-System reicht. Der zentrale, allen Programmelementen zugrunde liegende Erfolgs-faktor ist jedoch nach Kahn eine intensive, barrierefrei Kommunikation.

Als Fazit lässt sich somit folgendes festhalten: Ziel des 1. FOM Transfer-Workshops Sales Management Excellence war es, die Bedeutung des Vertriebs aufzugreifen und einige Ideen zur Lösung der aktuellen Herausforderungen sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praxisorientierter Perspektive herauszuarbeiten. Es wäre daher wünschenswert, wenn der vorliegende Tagungsband dieses Ziel unterstützt und dem Leser zusätzliche Inspiration lie-fert.

Essen, im November 2013 Prof. Dr. Jörg Westphal

Die Referenten

VII

Die Referenten

Frédéric Kahn, MBA

ist Vice President für das globale Key Account Management der Gerresheimer AG in Düsseldorf. Seine Interessen im Bereich Sales Mana-gement liegen vor allem in der Identifikation von „Sales Management Excel-lence-DNA“, sogenannter „Benchmarks“ und in der Implementierung erfolg-

reicher Account Management Strategien.

Dr. Udo Markowski

studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und begann im Anschluss daran eine Tätigkeit bei der FAG Kugelfi-scher. Seine berufliche Laufbahn umfasste Stationen wie Leitung Vertrieb Südeuropa, Leitung Erzeugnisbereich Lineartechnik, Leitung des Bereiches Spindel- und Werkzeugmaschinenlager.

Nach der Akquisition von FAG durch die Schaeffler Gruppe übernahm er die Leitung von einem der vier weltweit agierenden Branchenmanagements. Seit drei Jahren ist er verant-wortlich für das Key Account Management von Schaeffler Industrie.

Prof. Dr. Malcom Schauf

verfügt über langjährige Berufserfahrungen als Vertriebler, Geschäftsführer und Projektmanager aus unterschiedlichsten Branchen und ist seit über zehn Jahren als Managementtrainer und -berater tätig. Zu seinen Klienten zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Betriebe und Kommu-nen. Als Professor für Unternehmensführung lehrt er an der FOM Hochschu-

le für Oekonomie & Management u. a. im MBA Soft Skills & Leadership. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen, Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio, Inter-net und Print.

Die Referenten

Dipl.-Ing. Thomas Simmerer

studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Darmstadt. Nach Stationen bei Heraeus Instruments und Dräger Medical AG & Co. KG fing er 2008 als Geschäftsführer bei der Carl Zeiss Surgical GmbH an. Seit 2011 ist er bei der Carl Zeiss Meditec AG Mitglied des Vorstandes und dort verant-wortlich für die Ressorts Vertrieb und Service.

Artur Wagner, Dipl.-Betriebsw., MBA

verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und der Leitung von Vertriebsor-ganisationen in der Konsumgüterbranche, der Medizintechnik und im Gesundheitswesen und arbeitet seit 2006 als Unternehmensberater, Trainer und Coach für Sales und Key Account Management. Er ist Gründungspart-ner der mp consulting GbR, Berlin und Leiter des Heidelberger Büros.

Prof. Dr. Jörg Westphal

studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg und hat zum Thema „Vertikale Wettbewerbsstrategien“ promoviert. Nach diversen Füh-rungspositionen in der Industrie ist er seit 2006 Inhaber der Dr. Westphal & Associates Unternehmensberatung. Seine Interessensschwerpunkte im Sa-les Management sind u.a. die Identifikation der Sales Management Exce- lence-DNA sowie die wertschöpfende Vertriebsqualifizierung.

VIII

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis

1 Transformation im Vertrieb:

Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“

Prof. Dr. Jörg Westphal 1

2 Erfolgreiche Transformation im Vertrieb − Vom Verteilen zum Verkaufen Dipl.-Ing. Thomas Simmerer

27 3 Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA

35 4 Aufbau des globalen Key Account Managements

bei Schaeffler Industries Dr. Udo Markowski

47

5 Transformation und Führung: Leadership without Authority

Prof. Dr. Malcom Schauf 53

6 Successful customer management in a silo-organization Frédéric Kahn, MBA

61 7 FOM Hochschule

75

Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram


1

1 Transformation im Vertrieb: Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“


Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für SalesManagement Excellence



2

Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren12. November 2013

Agenda

1 Intro

2 Veränderungsarenen

2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung

2.1.1 Veränderungen im Einkauf

2.1.2 Veränderung der Kundenerwartungen

2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen

3 Erfolgstreiber

4 Zusammenfassung und Fazit

1. Intro



3


1. IntroEinige Gedanken zur Transformation

Transformation = Umformen = Verändern

Gibt es Herausforderungen, die eine Transformationdes Vertriebs erfordern können?

Veränderung erzeugt Veränderungsdruck

2. Veränderungsarenen



4


2. VeränderungsarenenExterne und interne Veränderungsarena

Lieferant Kunde

2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferantenbeziehung



5


2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-BeziehungZwei Stoßrichtungen

Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische FunktionZunehmende BedeutungProfessionalisierungEinkaufsprozesseEntscheidungsstrukturen

Steigende KundenerwartungenWissenFähigkeitenKontaktverhalten

2.1.1 Veränderungen im Einkauf



6


2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion

Vernüpfung Einkauf und StrategieNicht nur Einkäufer

Von der “administrierenden” Einkaufsrolle zum

Generator strategischerWertschöpfungspotenziale

Austesten neuerMöglichkeiten:Preis ist nicht alles!

Fähigkeiten der Lieferanten

Langfristige Nutzenoptimierung

Total Cost of Ownership

…

Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B



Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B

Einbindung der Lieferanten:Die beste Value Chain gewinnt!

Lieferantenbündelung auf wenige, strategische Lieferanten

Einbindung dieser Lieferanten in die gesamte eigene Value Chain und

die dahinter liegendenEntscheidungsprozesse

Suche nach “Best Buy”:Keine nationalen Präferenzen!

Globaler Einkauf


7






8



Die Herausforderungen:

Bedeutung der Wertschöpfungspotenziale im der gesamten SupplyChain wird möglicherweise unterschätztGefahr falscher Positionierung


2.1.1 Veränderungen im EinkaufProfessionalisierung

Cross-funktionale ExpertiseTechnischer BackgroundAttraktive KarrierepfadeDifferenzierte Anreizsysteme (nicht nur bezogen auf Einkaufskosten)Training von Managementfähigkeiten (z.B. Strategie-Instrumentarium)


9


2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr des Kompetenzungleichgewichts in der Geschäftsbeziehung


Hochqualifizierte Manager stehen dem Vertrieb gegenüberGefahr, dass der Vertrieb „auf Augenhöhe“ nicht mithalten kann


2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkaufsprozess

Intensität der Lieferantensuche steigt signifikant.

Hohes Zeitinvest in die LieferantenauswahlNutzen verschiedenster InformationsquellenEinsatz moderner Analysetechniken (z.B. Lieferanten-Segmentierung)

http://www.einkaufsschachbrett.de/content/de_de/esb/index.php?size=8

Detaillierte WirtschaftlichkeitsanalysenEigener Entscheidungszyklus (Buy Cycle)Einsatz neuer Tools wie z.B. Electronic Reverse Auction


10


2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkaufsprozess

Steigende Komplexität

Zentraleinkauf (und dezentraler Einkauf)Global PurchasingEinsatz von „External Procurement Consultants“


2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr der Nicht-Berücksichtigung in der Lieferantenauswahl


57% der Einkaufsprozesse sind bereits abgeschlossen bevor der Kunde den Vertrieb seiner Lieferanten kontaktiertDen “richtigen” Entry-Point in den Einkaufsprozess erkennen


11


2.1.1 Veränderungen im EinkaufEntscheidungsstrukturen

Von der Individualentscheidung zum Buying Center

Schlüsselfragen:

Wie viele Personen sind beteiligt?Wer ist beteiligt (welche Funktionen?)?Welche Rolle nehmen die einzelnen Beteiligten ein?Welche Charaktere verbergen sich hinter den Personen?Wie sieht die Machtverteilung zwischen den Personen aus?


2.1.1 Veränderungen im EinkaufEntscheidungsstrukturen

Anzahl der Beteiligten im Entscheidungsprozess wird weiter steigenBei 50% durchschnittlich drei MitarbeiterBei 38% zwischen vier und sieben MitarbeiterBei immerhin 12% mehr als acht Mitarbeiter!

Bedeutung von Beschaffungsentscheidungen ist hochTop Management (C-Level) bei mehr als 75% beteiligt!


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2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr „unbefriedigender“ Angebote


Überforderung des kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters vermeidenMangelhafte Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse vermeiden

2.1.2 Veränderungen der Kundenerwartungen



13


2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenWissensstand im Vertrieb

Ungenügendes Wissen über das Geschäft und Bedürfnisse des Kunden und über den Nutzenbeitrag ihrer ProdukteUngenügendes Wissen über Wertschöpfungspotenziale in der gesamten Supply ChainUngenügendes Wissen über eigene und über WettbewerbsprodukteMangelhafte Fachkompetenz (insbesondere Marktwissen)Mangelhafte betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insb. hinsichtlich finanzwirtschaftlicher Fragestellungen)


2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenFähigkeiten im Vertrieb

Höhere Beratungskompetenz (Lösungen statt Produkte)Bessere kommunikative Fähigkeiten und soziale KompetenzMehr Entscheidungsbefugnisse / Fähigkeit zur Mobilisierung interner RessourcenMehr Professionalität (Bedürfnisse erkennen/verstehen, Geschwindigkeit/Flexibilität, Dienstleistungsbereitschaft)


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2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenKontaktverhalten

Penetrantes KontaktenUngenügende Gesprächsvorbereitung / PräsentationZu aggressiver VerkaufsstilUngenügende Kontaktpflege nach Vertragsabschluss


2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenKontaktverhalten

Die 10 Kardinalfehler der Verkaufsmitarbeiter:

1. Zu viel reden2. Zu viel fragen3. “Einschleimen”4. Zu viel Sitzfleisch5. Kein Vertreten der Kundeninteressen im Unternehmen6. Schwache Argumentation7. Schlechte Vorbereitung8. Umgehen der Einkaufsabteilung9. Zu wenig fragen (Stellen “richtiger” Fragen)10.Hören nicht (aktiv) zu


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2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenUnderperformance im Vertrieb als mögliche Konsequenz


Nur 16% der Einkäufer vergeben die Schulnote 1Nur 50% der Gespräche von Einkäufern als zielführend bewertet85% der Verkaufsgespräche treffen die Kundenerwartungen nichtNur 40% der Kundenkontakte sind tatsächlich wertschöpfend!Die Zahl unzufriedener Kunden mit dem Vertrieb ihrer Lieferantensteigt signifikant.

2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen



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2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenStrategie / Organisation

Keine explizit formulierten bzw. mangelhaft formulierte Vertriebs- und Kundenstrategien

Über 50% der Vertriebsmitarbeiter charakterisieren bei Vorhandensein die Vertriebsstrategie als unklar bzw. unverständlich

Keine / mangelhafte Verknüpfung von Vertriebsstrategie und Unternehmensstrategie

Focus auf kurzfristige Erfolge

“Silo-Problematik” / keine “customer centric organization”Professionelles Key Account Management


2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenProzesse

Mängel in der Kundensegmentierung und -priorisierungNicht-wertschöpfender Ressourceneinsatz

Vertriebseffizienz und -effektivität„Strukturiertes Verkaufen“ (Funnel-Management)Sales Forecast AccuracyBackoffice-Support (Vertriebssteuerung, CRM, etc.)


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2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenFührung / Personal

Einzelkämpfertum / ungenügende TeamorientierungKonfliktäre Zusammenarbeit Marketing/VertriebZukünftige Rolle des Vertriebsleiters?Mangelhafter C-Level SupportDefizite in der MitarbeiterqualifizierungFehler in der MitarbeiterauswahlSuboptimale Kompensationspolitik


2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenUnbefriedigende Zielerreichung als Konsequenz


Mehr als 40% der Vertriebsmitarbeiter verfehlen ihre Vorgaben55% der Unternehmen sind unzufrieden mit der Beziehungs-fähigkeit und Abschlusssicherheit ihres Vertriebs


18

3. Mögliche Erfolgstreiber



3. Mögliche ErfolgstreiberStrategie

Veränderung der PositionierungVon Transaktion zum Relationship ManagementKundenorientierung: Kunde als langfristige InvestitionVom Lieferant zum Partner als „Trusted Advisor“

Veränderung des VertriebsstilsVom „reaktiven“ zum „aktiven“ VerkaufVon „Product Sales“ über „Solution Sales“ zu „Challenger Sales“

Klare Formulierung und Dokumentation einer VertriebsstrategieEinbindung in die Unternehmensstrategie

Professionalisierung des Key Account ManagementsStrategie (eigenständige Kundenstrategie)Ausgewiesene Key Account ManagerProfessioneller Methoden- und Instrumenteneinsatz (z.B. BuyingCenter-Analyse)


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3. Mögliche ErfolgstreiberOrganisation

Auflösen der Silo-ProblematikCustomer-centric OrganizationRenaissance der Matrix (Impact without Authority)

Veränderung der VertriebsorganisationCross-funktionale Teamsvon Bow Tie-Organisation zur Diamond-Organisation (statt „one face to the customer“ zu „one resposibility to the customer“)Verbesserung Zusammenarbeit Marketing und Vertrieb

Aufwertung der VertriebsorganisationAuf C-Level (Chief Sales Officer)Kundenverantwortung auf C-Level


3. Mögliche ErfolgstreiberProzesse / Produktivität

Strukturierte Verkaufsprozesse je KundengruppeAkquisition, Bindung, Lead-/Opportunitäten-Management

Einsatz professioneller Instrumente, Techniken und MethodenZ.B. Fragetechniken (SPIN)Z.B. Analysetechniken (Win-/Loss-Analyse)

Konsequente Umsetzung des Sales Funnels (Effektivität)Festlegen und Messen von Key Performance Indicators (KPI)

Verknüpfen von Sales Funnel (inside-out) und Buy Cycle (outside-in)Wertschöpfender Vertriebsressourceneinsatz (Effizienz)

Kundensegmentierung (potenzial- und wertschöpfungsorientiert)


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3. Mögliche ErfolgstreiberTalent Management

Verbessertes RecruitingBerücksichtigung spezifischer Profilanforderungen

Investition in Aus- und WeiterbildungQualifizierungsprogramme statt Einzel-Training (Sales Academy)Vermittlung von Methodik und Technik statt RhetorikModerne Lernpfade (Blended Learning)

Karrierepfade im VertriebKeine Delegation an HR


3. Mögliche ErfolgstreiberFührung

Aufwertung des VertriebsbereichsC-Level InvolvementHerausstellen des Wertschöpfungsbeitrags

Change ManagementEinstellungsveränderung: Vertriebsmitarbeiter als „Advokaten“ ihrer Kunden

Managen und FührenVom Vertriebsleiter zum Coach der MitarbeiterBesonderes Augenmerk auf Frontline Sales Manager

Anpassung KompensationssystemZ.B. Ergänzung Umsatz um Potenzialausschöpfung, Kundendeckungsbeitrag, KPI


21


3. Mögliche ErfolgstreiberVertriebssupport

CRMVerkaufsorientiert konzipieren und schulen (nutzenorientiert)Customer und Competitor Knowledge ManagementSales Portal (die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt)

Web 2.0Als Quelle zur Lead Generierung z.B. über XING, LinkedIn, Facebook, etc.


2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenTransformation erzeugt Erfolg

Die möglichen Ergebnisse:

“I’ve worked with companies that have achieved greater than 20% growth by investing in their sales force, and many others that have realized 10%. For especially large companies, the percent growth is usually smaller, but the absolute dollars can be quite large.

Of course, the sword cuts both ways. Poorly managed transformations can result in declines in revenues and profit that take years to recover from. The good news is that there are tried-and-true approaches to successful sales force transformation that can have a major positive impact on top-line and bottom-line performance.”Interview mit Mike Moorman, Managing Principal ZS Associates, Why Sales Executives May Need to Transform Their Thinking and Sales Forces


22

4. Zusammenfassung und Fazit




Kunden verändern sich signifikant und sitzen weiterhin (zunehmend) im „Driver Seat“

Externer Transformationsdruck

„Hausgemachte“ Probleme erschweren den Vertriebserfolg zusätzlichInterner Transformationsdruck

Sales Management Excellence durch Transformation vonStrategieOrganisationProzessTalent ManagementFührungSupport


23



Ist ihre Vertriebsorganisation reif für Transformation?


AppendixStudien

Arthur D. Little/Leipzig Graduate School of Management (2008), Benchmark-Studie Marketing and Sales Excellence

Baker, J./The Forum Corporation (2012): Six Essentials for Sales Force Success

BBDO Consulting/Sellbytell Group (2010), Vertriebserwartungen für das Wirtschaftsjahr 2010

Bussmann, W./Zupancic, D. (2007), Was mein Kunde wirklich braucht, in:Harvard Business manager

Corporate Executive Board Company (2012), The Challenger Sale

CSO Insights (2012), 2012 Sales Management Optimization Benchmark Report

CSO Insights (2013), 2013 Sales Management Optimization – Key Trends Analysis

CSO Insights (2013), 2013 Sales Performance Optimization Benchmark

Dannenberg/Zupancic (2010), Studie Mercuri International/Universität St. Gallen, Excellence in Sales


24


AppendixStudien

Demand Gen Report (2012), The 2012 B2B Buyer Behavior Survey

Dickie, J./Trailer, B./CSO Insights (2012), The Anatomy of a World-Class Sales Organization

Gschwandter,G./Vander Ark, J./Osborne, D. (2012), Driving Sales Growth in 2012

Hoffmeister, D./Rocco, R./DePaul University Center for Sales Leadership(2012), 2011-2012 Sales Effectiveness Survey

Infoteam Sales Process Consulting (2012), What Really Matters in B2B Selling

Innofact /Mercer (2007), absatzwirtschaft-Mercer Vertriebsumfrage 2007

Marone, M./Blauth, Ch./achieveglobal (2011), A Survey of Sales Effectiveness: Global Research on What Drives Sales Success

McKinsey (2009), Basics of Business-to-Business Sales Success

Mercer Management Consultants (2008), Erfolgreiches Vertriebsmanagement 2008


AppendixStudien

Mercuri International (2012), Sales Excellence Umfrage 2012

Mercuri International (2013), Global Procurement Study

Miller Heimann (2010), Sales Best Practice Studie 2010



Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Insight into the changing role of theprocurement professional

Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Dealing with external procurement consultants: Sleeping with the enemy?

Proudfoot Consulting (2010), Studie zur Vertriebsperformance

Strategic Account Management Association (2010), 2010 Report on CurrentTrends & Practices in Strategic Account Management

Strategic Account Management Association/ZS Associates (2013), 2013 Report on Strategic Account Management Compensation Practices


25


AppendixStudien

The Boston Consulting Group (2004), Beyond Cost Reduction

The Forum Corporatin (2012), Six Essentials for Sales Force Success

The Forum Corporation (2013), Seven Sales Force Development Trends


AppendixVideos zur Transformation

http://www.sellingpower.com/content/video/?mid=560&pageNum=1&catid=13

http://www.zsassociates.com/publications/videos/four-benefits-of-a-transformed-sales-force.aspx

http://www.zsassociates.com/publications/videos/case-study-how-a-client-revived-sales.aspx

Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen

27

2 Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen Dipl.-Ing. Thomas Simmerer

Successful Sales Transformation

1st FOM Sales Management Excellence Symposium Essen, 8th October 2013

Presentation of Thomas Simmerer, Board Member Carl Zeiss Meditec AG


28

Day-to-day Business

- Hitting revenue plans- Improve productivity

Top reported objectives for 2013 as related to hitting revenue plans and improving productivity in Sales

Source: 2013 Key Trends Analysis / CSO Insights | all industries

… attacking your (own) account !

existing accounts … !


29

Cf. How to achieve a culture of high performance selling / slideshare.net

WHAT to do

Increasing revenue and improving productivity is top of mind for CSOs; 1600 interviews yielded the following:

We are focused on this:Increasing Revenue:• Increase Market Share • Improve Customer

Loyalty/Satisfaction• Improve Margins• Increase Channel Sales

Effectiveness

Increasing Revenue:• Increase Sales Effectiveness• Reduce Sell Cycle Time• Improve Margins• Improve Communications• Reduce Administrative Burden• Improve Team Selling

We don’t do this well:• Sales Process• Sales Productivity• Account Planning• Strategic Act Program• Sales tools• Cross Functional Collaboration• Talent Management

HOW to do it

Picking the right Transition Strategy.Drifting into difficulty and due for realignment.

Assessment of the “Business Situation”

Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | STaR Framework

MED sales

* reenergizing a previously successful organization that now faces problems

*


30

Realignment:

Reenergizing a previously successful organization that now faces problems

Challenges:

- Convincing employees that change is necessary- Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longer contribute to high performance

Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longercontribute to high performance. Convincing that change is necessary

sales methodology /-processes and -tools

sales culture / -values and -principles

prerequisite for sales realignmentclear guidance to sales structure,-methodology and -processes that everybody

knows WHAT / HOW to do

Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | vertriebskultur.com

crucial for sales realignmentembody the urge for changing sales culture into self-conception, everybody from her/his inner self to

know WHY to do it, esp. to move fromproduct- to customer driven culture


31

5%

13%

30%3%

10%

15%

18%

5%

100%

53%

overall orderprocessing

disposition reporting administration requesthandling

customervisits

other indir.customercontact

others

Core sales activities: 48% only

Activity analysis of sales reps

apart from happeningvery rarely: are the

preferably visited customers the most valuable ones ?

Source: Simon-Kucher project example, not from MED

Cultural challenges in SalesWhat they are all doing - or not

Source: Zimmerli Consulting project example from technology company, not from MED

trust, image, name / prominence, techn. consulting

consulting / -competence, demos, company visits, …relationship, customer contact, sales process

technologie / technique, technical flexibilityreliability, technical competence sales supporttimingprice / -flexibility,payment termsexisting customerrep

relationship, customer contact, sales process

reptiming

technologie / technique

technical competence sales support

trust, image, name / prominence, techn. consulting

existing customer

price / -flexibility, payment terms

consulting competence, flexibility

Cheating ourselves

winning: it’s me !

Cultural challenges in Sales

Reasons for won deals

Reasons for lost deals

loosing: the others !


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CLIMATEShared perceptions of a group related to the nature of work- Requires far less time to take hold- Relatively more influenceable and controllable

While culture is slow to evolve and difficult to influence, MED sales climate has been shaped and directed

Sales transformation

CULTUREDeeply held assumptions andbeliefs of a company and its employees- Evolves slowly and over long periods of time

- Difficult to influence

Cf. Organizational Climate and Culture / Schneider, Benjamin, Mark G. Ehrhart, and William H. Macey / CEB Sales Leadership Council

Sample drivers of sales climate

Initiatives Sales Excellence(methodology / processes) Competence/Skills Training

While culture is slow to evolve and difficult to influence, sales climate has to be shaped and directed

Sales process

Consultative- / insight selling process: developing joint solutions with indiv. accounts

ADP: overall account potential identified and strategic 3Ys account development in place to max. SOW

Funnel process - account related: product funnels mapped to respective account, checked plausibility of identified options

Funnel process - product- / transaction related: checked plausibility of TAVM / TAV and market share, managed leads and opportunities

Late stage product funnel doings: opportunistic, no real opportunity management (… not to mention managing lead processing)

Random sales by accident: sit and wait for something to happen, not managed at all

Provide superior solutions

Approved vendor

Preferred supplier

Solutions consultant

Strategic contributor

Partner of choice

Sales relationship *

* exemplary allocation

Waz’up ?

Order generation process maturity levels

prod

uct r

elat

edac

coun

t rel

ated


33

Different funnel perspectives within different stages

salesPRO 1.0Funnel process

salesPRO 2.0Account development process

salesPRO 3.0solution & consulted

selling process

product / transaction related

Additional training (SPIN intensive, Power selling, negotiation,…)

2013 PLAN 2014 PLAN 2016

Product orientated funnel

Individual active account funnel (portfolio based funnel)

Account based funnel with customized products

]]]

account related

ZEISS ACADEMYFueling salespeople delivering value to their customer’s business

Deep understanding customers biz

salesPRO 3.0 Consultative- / insight selling

Product- / application

salesPRO 2.0 ADP

>salesPRO 1.0ZSP (MED)

Objection handling, i.a. overcoming resistances

to purchase and price enforcement

Value argumentation guidelines incl. ROI calculator

Value selling

decline in clinicians’ influence on purchasing: customers

increasingly require explanation of economical value proofs ! *

* Cf. BCG Comm. Excell. Benchmarking Study MedTech 2012


34

Transformation map

Source: www.markwilcox.wordpress.com

Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor

35

3 Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor

Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA


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Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie

47

4 Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie Dr. Udo Markowski

Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial

Dr. Udo MarkowskiEssen, 8. Oktober 2013

Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski

Aufbau eines gloalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie

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Agenda

Wer ist Schaeffler?1

2 Ausgangssituation vor Einführung von profess. KAM

3 10 Punkte Programm beim Einführen des KAM


Sensor-Radlagereinheit

Kegelrollen-lagerTandem-

Schrägkugellager

TassenstößelNockenwellen-versteller

Schlepphebel mit hydr. Abstützelement

Nadellager

Freilauf-Riemenscheibe

Ketten-Spannsysteme

Federbeinlager

Schalteinheit

wälzgelagerteLeichtbau-Ausgleichswelle

ZahnketteSteuertrieb

Kugelgewindetrieb Drehmomentwandler

Kupplungs-ausrücksystem

Zweimassenschwungrad

SAC

Doppelkupplungssystemetrocken/nass

Kupplungs-beläge

Getriebe-komponenten

Alle

Rec

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ng.

Motoren- und Getriebe-komponenten

Komponenten für Kupplungs- undGetriebesysteme

Rad- ModuleundGetriebelager

Radlager mitStirnverzahnung

Rillenkugellager



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EngineDrive Train Gear Boxes, Axles…

Clutch Release Brg. Cylindrical Roller Brgs.

Needle Brgs.

Tapered Roller Brgs.

Thrust Cylindrical Roller Brgs.

Ball Bearings

Plain Brgs.

Needle Cages

Overrunning Alternator Pulleys

Ball Brgs.

Valve Rocker Elements

Belt Tensioners

Water Pump Brgs.


Schaeffler Gruppe Industrie Geschäftsbereiche und Branchen

Lineartechnik

Kegelrollen-lager

Kugellager

Nadellager

Pendelrollen-lager

Zylinderrollen-lager

Energie-erzeugung

Motorrad

Fluid/Pneumatik

Windkraft

Aerospace

Schwer-industrie

Antriebs-technik

Consumer Products/Medizin

Bahn

Produktions-maschinen



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Umsatz: Entwicklung und regionale VerteilungErgebnisse 2011

Umsatzerlöse pro RegionUmsatzanteil in %

Nordamerika

Südamerika

Asien / Pazifik

1) ohne Deutschland

Deutschland

Europa1

13%

6%

27%22%

32%

Umsatzerlöse Schaeffler Gruppein EUR Mio.

2008 2009 2010

8.905

7.336

9.495

Steigerung 2010zu 2011 um:

+12,6 %

2011

10.694

Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski 6

Agenda






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Ausgangssituation 2010bei Einführung von KAM@Schaeffler

Sehr unterschiedliche KAM-Methoden,die Auswahlkriterien für einen Key Account sind unklar,das Wachstum mit globalen Key Accounts ist nur durchschnittlich,die Strategie-Ansätze sind stark Produkt-und Schaeffler-orientiert ausgeprägt : "we do what we can do best",der Ausbildungsstand der Key Account Manager ist sehr unterschiedlich,die organisatorische Einbindung der Key Account Manager ist definiert, aber sie sind mit vielen Aufgabengebieten neben KAM unterwegs,das Durchsetzungsvermögen intern der KAMs ist beschränkt.


Agenda






52

Was ist zu beachten?10 Punkte Programm bei der Einführung von KAM

1. KAM ist Chefsache2. Es braucht einen KAM-Verantwortlichen3. Suchen Sie Verbündete4. Identifizieren Sie Best Practice und erheben Sie es zum

Standard5. Definieren Sie klare Regeln für die Auswahl der Key Accounts6. Suchen Sie Ihre Key Account Manager sorgfältig aus7. Der Strategie-Ansatz darf nur einen Ansatzpunkt haben:

der Kunde, sein Markt, seine Entscheidungen, sein Nutzen8. Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es !!9. Erreichtes sichern10. Regelmäßige Benchmarks


+ the best team

Key Account =

growth potential

Key Account Manager

Strategy = f(x)x=really

understand the customer

Implementation! Performance! KAM@Schaeffler

Industrial

The 4 Cornerstones of KAM


Transformation und Führung: Leadership without Authority

53

5 Transformation und Führung: Leadership without Authority Prof. Dr. Malcom Schauf

Transformation in der Führung

Malcolm Schauf

Leadership without Authority


»Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb«

8. Oktober 2013 in Essen


54

Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013

Agenda

1 Herausforderungen2 Transformational Leadership3 Strategic Account Management


HerausforderungenSilo Mentality

Source: http://shedart-bcrooks.blogspot.de/2011/01/people-working-with-silo-mentality.html.


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HerausforderungenZunehmende Professionalisierung im Procurement

Hochqualifizierte Einkäufer & optimiertes

Procurement

Vertrieb trifft auf


Herausforderungen

Professionalisierung des Vertriebs

Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden

Strategische Vertriebssteuerung im Kontext eines ganzheitlichen SAM

Schaffung einer adäquaten Führungskultur jenseits des Egoismusprinzips

Zeit zum Umdenken


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Transformational Leadership

Autoritäre Führung

Leader schreibt alle Aktivitätsschritte, Teilarbeitsaufgaben und Arbeitspartner für jedes einzelne Mitglied vor; persönliche

Lobverteilung und Kritik; hält sich aus der aktiven Gruppenarbeit heraus

Problem:

Mangelnde Akzeptanz

Wertewandel

Fachkräftemangel

Traditionelle Führungsperspektiven



Wiederentdeckung des Charismakonzeptes„New Leadership Approach“ Basis für transformationale FührungTransformationale Führung soll die Einstellungen,Motive und Werthaltungen so „transformieren“, daß egoistische Interessen zu Gunsten gemeinsameroder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden („beyond self-interest“)

Neuere Führungsansätze


57



Idealized InfluenceFachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften

erzeugt Respekt und Vertrauen

Inspirational MotivationBegeisterung mit attraktiven und überzeugenden Visionen, wecken von Hoffnung und Zuversicht, daß die Erwartungen erfüllt werden

können

Intellectual StimulationAnregen zu innovativem Denken, bisherige Vorgehensweisen

hinterfragen und zu neuen Lösungen ermuntern

Individualized ConsiderationCoach der Mitarbeiter, deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung

und Entwicklung und fördern sie systematisch

4-I-Dimensions nach Bernard Bass


Transformational LeadershipAuswirkungen Transformationaler Führung

Source: Jörg Felfe, Transformationale und charismatische Führung - Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen, Zeitschrift für Personalpsychologie, 2006, 5 (4), 163-176.


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Vorbild (Identification)

Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft authentisch?

Wie gut nimmt diese Person ihre Vorbildfunktion wahr?

Ziele und Perspektiven (Inspiration)

Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter ausgeprägt? Klare Ziele und Maßstäbe führen zu Erfolgserlebnissen,

erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu größeren Leistungen.

Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation)

Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert

zu erledigen?

Voraussetzungen für Transformationale Führung nach Pelz



Kommunikation und Fairness (Consideration)

Basiert der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln? Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven

Werten wie Vertrauen, Offenheit und Transparenz?

Ergebnisorientierung (Enabling)

Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht

werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung (statt einer Rechtfertigungskultur)?

Unternehmerische Haltung (Innovation)

Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden

Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen gefördert und umgesetzt?


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Transformational LeadershipZusammenfassung

Source: Waldemar Pelz, Personalmagazin 01/13, S. 38.


Strategic Account Management

InvolveSenior

Management

Apply InfluenceSkills

Determine OrganizationalFeasibility

Create Customer Advocates

Build Your Internal Network

Establish Personal Credibility

»Impact without Authority Model« nach Helsing et al.

Source: Helsing, J./Geraghty, B./Napolitano, L. (2003), Impact without Authority –How to Leverage Internal Resources to Create Customer Value, Strategic AccountManagement Association, p. 32.

Transformationale Führung als Basis für SAM

Successful customer management in a silo-organization

61

6 Successful customer management in a silo-organization Frédéric Kahn, MBA

2013


62

211/8/2013

Silos: definition, perception good or bad ?

Why break silos in an organization ?

How to break silos in an organization ?

Gerresheimer: the story

Conclusion

Agenda

311/8/2013

“ There is only one thing worse than fighting with allies and that is fighting without them. ”

— Winston Churchill

Forbes Thought Of The Day



63

411/8/2013

Organizational Hurdles

What are the biggest organizational hurdles to improving theCustomer Experience ?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Silo Mentality Inability to prove

financial benefits

Lack of control over

OPEX

Lack of Org. understanding

of CE

Resistance to change

Lack of EXEC support

Source: Fast Company

511/8/2013

Silos can occur in global corporations or start-up ventures with 15 employees. And no matter the size, they are detrimental to an organization’s ability to succeed in a rapidly changing world.

Silos Definition

An attitude found in organizations that occurs when several departments or groups do not want to share information or knowledge with other individuals

Silos can be vertical or horizontal. Individual units can have high barriers between them or senior leadership can be completely isolated from lower management levels


64

611/8/2013





Conclusion

Agenda

711/8/2013

Silos can occur in any type of organization but are not all negative as silos also allow a corporation to avoid dilution by fully concentrating on areas of expertise and knowledge embedded within each Division.

Benefits of breaking down organizational silos


Pushed to an extreme, silos can slow down an organization’s effort to succeed in a rapidly changing world as by preventing it to act quickly on opportunities that arise in a fast-paced business landscape.


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811/8/2013

People who spend some time communicating across Departments or Divisions often learn about working with other groups by better understanding motives of others, even if they are in the same firm. Product development may better cooperate with sales, a global subsidiary look at Headquarters with a better understanding of its role and purpose and so on.

Build trust


Without trust, you cannot create teamwork across an organization, and without a team that moves quickly, organizations fall behind their competitors.

911/8/2013

Silos cut off clear communication between different business units or managerial levels. People can fall easily into only communicating with those directly around them or those who are at the same level in the organization. When there is little or unclear communication between groups, the right hand doesn’t know what the left hand is doing.

Enhance communicatioin



66

1011/8/2013

In an organization where people in different divisions have little contact with one another, it’s easy to become inwardly focused and complacent with the status quo. It will cause them to miss new opportunities and hazards coming from competitors or customers and changes in the regulatory environment.

Avoid Complacency


For example, if R&D has little communication with Sales, Research employees will never know end customers’ changing preferences, and your organization could lose out to another competitor that meets customer needs better and faster.

1111/8/2013





Conclusion

Agenda


67

1211/8/2013

Bring the outside in: Share knowledge and experience across Divisions, bring people together, structure a “way of working together” type of culture

Focus on opportunity, not crisis: While crisis can be a catalyst for action, fear also can send people running for the door. If you frame the organization’s need to break down silos as a positive opportunity, you will see more people raising their hand to do it. Help people in different Divisions understand how they have a chance to make the organization better and more powerful by eliminating the barriers between Divisions or Management levels

Develop systems fostering information sharing: A CRM program can be an excellent tool to help make better decisions. When used correctly, it provides a good snapshot of a company’s current state, including the behavior and preferences of customers, what they’re buying, what they’re saying about products and services and, sadly, why they’re leaving to go to competition. The analysis must be done across the organization, otherwise one is probably getting only a fragmented picture of the customers’ needs and expectations

Several ways to break organizational silos

How to break silos in an organization ? You must bring people across the organization together.

1311/8/2013

Even if key people are gathered in one team to look at the end to end Customer Experience and the teams share feedback etc. and look at the positive side of things rather than blaming each other, if people are coming from their own perspectives about what’s the right thing to do for the customer you’ll find yourself in endless and fruitless discussions. And the result would still be the same – inconsistent and unremarkable experience.

As Robert Stephens, founder of the Geek Squad says “Marketing is the price you pay for being unremarkable”

What is necessary is to define what will be the key focus of the company and what it should be renowned for e.g. how should the intended customer experience look and feel like.

You need to create enough of a common ground to crush the silo thinking and deliver a consistent and deliberate Customer Experience.

That is not enough…

However…


68

1411/8/2013





Conclusion

Agenda

1511/8/2013

Europe 34%

EUR 409m ($531.7m)

2012

Technologically leading. Strategically focused. Globally active.

% by division % by market segment % by region

Life Science Research 8%

EUR 99,6m ($129.5m)

Segment revenues include intragroup revenues

Plastic Systems 35%

EUR 427,2m

($555.4m)

Tubular Glass 27%

EUR 333,8m ($433.9m)

Cosmetics 12%

Pharma & Healthcare83%

Other 2%

EUR 34m ($44.2M)

Other 5%

Revenue FY 2012: EUR 1.219m

20122012

Emerging Markets 18%

EUR 215m ($279.5m)

Americas 23%

EUR 284m ($369.2m)

Germany 23%

EUR 277m ($360.1m)

Europe: excl. Germany, Poland, Romania, Russia , Turkey and Ukraine

Americas: excl. Argentina, Brazil, Mexico and Venezuela

Emerging Markets: Brazil, India, China, Venezuela, Poland, Argentina, Turkey, Mexico, Vietnam, Egypt, South Africa,Thailand, Indonesia, Romania, Pakistan and Ukraine

Moulded Glass 30%

EUR 372,8m ($484.6m)


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1611/8/2013

Gerresheimer is a global player

• Produktionsstandorte• Sonstige Standorte• Produktionsstandorte• Weitere Standorte• Produktionsstandorte• Weitere StandorteAs of February 01, 2013

47 locations worldwide (+2 sites)

About 11.000 employees (+1,000)

• Production locations• Other locations

Leading global partner of the pharma & healthcare industry

Gerresheimer

The strategy was to develop a newidentity endorsed by all of Gerresheimer(Silos) and not contested by anyone….

….relying on three Cross-Divisional programs …..


70

2011/8/2013

Gerresheimer’s cross-divisional initiatives

… helped to secure standardized and reliable processes for our customersand break organizational silos in order to improve the Customer Experience

Tubular Glass Moulded Glass Plastic Packaging

Medical Plastic Systems

Life ScienceResearch

Gerresheimer Management System

Key Account Management

Quality Initiative

Vision Mission Values

2111/8/2013

Glass bottles

Plastic containers

Closures, caps, seals

Ampoules, cartridges

Glass vials

MultiShell® plastic vials

Value Enhanced Pharmaceutical Primary Packaging

We completely changed our Communication (1)


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2211/8/2013

Syringes: Bulk, Ready to fill (glass and COP), accessory

Pens

Auto-Injectors

Inhalers

Lancing devices

Infusion sets

High Quality Medical Devices / Drug Delivery Systems

We completely changed our Communication (2)….

2311/8/2013

…and developed Cross-Divisional programs such as Key Account Management designed to facilitate the Customer Experience

ObjectiveKAM ObjectivesKAM Implementation plan

2. Understanding the scope

3. Making the case for KAM

1. Awareness

5. Roll out

6. Review KAM introduction

4. Capability building

8. Gearing up

9. Evaluation

7. Redefining

11. Full integration

12. Revision

10. Becoming key customer

centric

The way to do things

A. Scoping KAMB. Introducing KAM

C. Embedded KAM

D. Optimizing KAM

E. Best practice

KAM

KA

M

Impl

emen

tatio

n le

vel (

%)

100%

0%

Time


72

2511/8/2013





Conclusion

Agenda


73

2711/8/2013

…is possible!

…will take time, efforts, push back, counter fighting (remember Winston Churchill)

…must be based on a strategic common ground

…must (rapidly) generate incremental visible benefits

…most important of all:

…must be supported and driven by Top Management

Conclusion - Key Success Factors

Breaking organizational silos….

2811/8/2013

Thank You

Frédéric KahnVice-President Global Key Account ManagementGerreshheimer [email protected]


74

2911/8/2013

John Kotter Breaking down silos / Leadership / 15.03.2011

Zecho Dobrev / Beyond Philosophy / 15.04.2013

Fast Company

Sources

Appendix

3008.11.2013

Gerresheimer will become

the leading global partnerfor enabling solutions that improve health and well-being.

Our success is driven by the

passion of our people.

Our Vision

FOM Hochschule

75

7 FOM Hochschule

Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie ver-fügt über mehr als 30 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.

An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszu-bildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvie-ren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbil-dung von Führungsnachwuchs mit der FOM.

Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Pro-filbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwick-lungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Dritt-mittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.

Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpas-sung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum an-deren fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.

Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Frage-stellungen sowie institutionenökonomische Analysen.

Weitere Informationen finden Sie unter www.fom.de

Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm

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Aachen | Augsburg | Berlin | Bochum | Bönen | Bonn | Bremen | Darmstadt | Dortmund | Duisburg | Düsseldorf | Essen | Frankfurt a. M. | Freiburg | Gütersloh | Hagen | Hamburg | Hannover | Kassel | Köln | Leipzig | Mannheim | Marl | München | Münster | Neuss | Nürnberg | Offenbach | Siegen | Stuttgart | Wesel | Wuppertal

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb spürbar verändert.Unternehmen sind in vielen Märkten zunehmender Wettbewerbsintensität ausgesetzt und stehender Herausforderung gegenüber, dass viele ihrer Kunden zunächst interne Effizienzsteigerungs-potenziale – vor allem in der Beschaffung – heben wollen. Damit einhergehend ist einezunehmend anspruchsvolle Erwartungshaltung auf Kundenseite zu konstatieren. Dies stellt dieUnternehmenspraxis vor die Herausforderung, neue Lösungsansätze für ihre Vertriebsorganisationzu entwickeln. Die Wissenschaft wiederum ist gefordert, praxistaugliche Lösungsansätzefür das betroffene Management zu entwickeln und bereitzustellen.

Der Tagungsband des 1. FOM Transfer Workshops Sales Management Excellence, der am 8. Oktober2013 unter dem Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ stattfand,skizziert aktuelle Lösungsansätze aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxisin diesem Bereich. Inhaltliche Schwerpunkte sind neben den veränderten Rahmenbedingungen –als Ausgangssituation – die Lösungsansätze aus den Bereichen Key Account Management, Führungund Vertriebsorganisation.

erfolgreiches transformations- management im vertrieb - fom

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