flowmanagementsta7 planwirtschaa - improuv.com · team" personal" kanban"...

©"improuv"GmbH""Agile"Leadership.""h7p://improuv.com""

Flow"Management"sta7"PlanwirtschaA"

Scrum."Agile"Coaching."Agile"Engineering.""[email protected], @jens_coldewey

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Das Problem http://www.ham

burg-web.de/fotos/original/12665-Warteschlange-am

-Rothenbaum.jpg

Die IT ist zu langsam!


Flow Management

Frage:"Wie"lange"braucht"der"Sand,"durch"die"Uhr"zu"laufen?""Finden"Sie"das"unbrauchbarste,"physikalisch"korrekte"Verfahren,"diese"Frage"zu"beantworten"

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Das"wäre"physikalisch"korrekt..."

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...aber"offensichtlich"Unsinn"


Werkzeuge"können"helfen..."

Danuta Luczak, mit freundlicher Genehmigung


Henry"M."Gan7"

Henry"M."Gan7,"20.5.1861Y23.11.1919"

1887Y1893:"Assistent"von"F."Taylor"

1910:"Entwicklung"des"Gan7"Diagramms"zur"Produk^onssteuerung"

Mitbegründer"des"Scien^fic"Managements"

"

Fokus:"Effizienzsteigerung"•  http://www.gannt-chart.com/gnImages/

H_L_Gannt.jpg, Gemeinfrei


Was mein Sohn machen würde

Frage:"Wie"lange"braucht"der"Sand,"durch"die"Uhr"zu"laufen?""

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Flow"Management"

Wir"managen"den"Fluss"der"Arbeit"durch"die"Organisa^on,"nicht"die"Arbeit"selbst"und"schon"

gar"nicht"die"Personen"

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apfelstädt-Fluss-2.JPG, CC BY-SA 3.0


Fokus"im"Flow"Management"

Der"Durchsatz"zählt:"""

Generierter/Wert/Zeit/"

Die"Auslastung"ist"sekundäre"Op^mierung"

Wie"erhöhe"ich"den"Durchsatz?"Wie"mache"ich"sinnvolle"Vorhersagen?"


Perspek^ven"bes^mmen"Op^onen"

Foto: Susnanne Coldewey


Verkehrsplaner"haben"eigene"Modelle"

Von

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Perspek^ven"agiler"Verfahren""

Scrum" Kanban/ESP" SAFe" Technik"Team" Personal"

Kanban"Teams"

SelbstYorganisa^on"Daily"Scrum" Team"Kanban" Daily"

Sprint"Planning,"Backlog"

Grooming"

Service"Delivery"Kanban"

Release"Trains"

Collabora^v"

(Velocity),"(Retrospek^ven)"

Enterprise"Services"

Planning"(ESP)"

Porholio"Planning""

Sta^s^sch"


Drei"Fragen"

Wie"messe"ich"den"Durchsatz?"

Wie"kann"ich"den"Durchsatz"beeinflussen?"

Wie"kann"ich"den"Durchsatz"beeinflussen?"

In Scrum? In Kanban? Bei klassischer Ressourcen-Auslastungs-Planung?


Burndown"Charts"

Schlechter Fluss

Guter Fluss


Burnup"Charts"


Cumula^ve"Flow"Diagramme"


Überblick"über"600"Personen"


Transac^on"Vola^lity"Chart"


FaktenYbasierte"Planung"

Ich"brauche"keine"Schätzungen,"um"den"Durchsatz"zu"messen"und"auf"dieser"

Basis"Vorhersagen"zu"machen"

#noestimates


Theory"of"Constraints"(ToC)"

Quelle: http://www.alpinforum.com/forum/viewtopic.php?t=47140&p=4910350


Engpässe"beheben"

Engpass"Iden^fizieren"

Engpass"auslasten"

Alles"andere"unterordnen"

Engpass"beheben"


CFDs"iden^fizieren"Engpässe"

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Komponenten Tests Entwicklung

Wenden Sie die Theory of Constraints an, um diesen Engpass

zu beseitigen

Engpass"Iden^fizieren"

Engpass"auslasten"

Alles"andere"unterordnen"

Engpass"beheben"


CFDs"iden^fizieren"Engpässe"

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Es dauerte fast 9 Monate, den

Engpass los zu werden


Theory"of"Constraints"Y"Fazit"

Vorteile"

•  Intui^v"und"einfach"

•  Rela^v"schnelle"Wirkung"

Nachteile"

•  Begüns^gt"starke"Spezialisierung"

•  Lokale"Op^mierung"

•  Löst"keine"strukturellen"Probleme"

•  Sieht"Menschen"als"Ressourcen"

⇒"Gut"geeignet"für"Krisenmanagement" Foto

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Warteschlangentheorie"

By Lars Blomeyer - Nanuk14 [Public domain], via Wikimedia Commons


Das"Grundmodell"

Ankunft Service Lieferung

Puffer"

Ankunfts-rate Liegezeit Velocity Durch-

satz

Leadtime Leicht zu reduzieren


Durchlauf"und"Breite"

Delivery Rate

System Lead Time

WIP =/

Little‘s Law:

Wie erzeugt Scrum WiP Limits? Wo kommen WiP Limits in SAFe vor?


WiPYLimits"zur"Reduk^on"der"Liegezeit"


Die"Realität"ist"oA"komplexer""

Service Service Service

„Value"Streams“"


Pull"Prinzip"beugt"Staus"vor"

Service Service Service

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Fehlende WiP-Limits sind wie Löcher im Strohhalm

WiP-Limits sorgen dafür, dass ein Sog von rechts nach links entsteht


Schon"besser,"aber"nicht"gut"genug"


Eine"unbequeme"Wahrheit"

Sie befinden sich hier...

Projekt"1"

Projekt"2"

Projekt"3"

Wie kann man hier reagieren?


Erweitertes"Warteschlangenmodell"

Service Service

Dies"ist"ein"Standard"Muster"in"großen"Organisa^onen.""Es"wird"durch"Matrixorganisa^on"und"Projektdenken"gefördert"

Hier ist aktives Management

gefordert (z.B. PO, Replenishment)


Synchronisa^onspunkte"reduzieren"Komplexität"

Synchronisation


Die"7"Kadenzen"in"Kanban"

Strategy"Review"

Risk"Review"

Monthly

Service"Delivery"Review"

Bi-WeeklyQuarterly

Kanban"Mee^ng"

Daily

Opera^ons"Review"

Monthly

Replenishment/"Commitment"Mee^ng"

Weekly

Delivery"Planning"Mee^ng"

Per delivery cadence

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Focus on Service Delivery


Op^male"Synchronisa^onsfrequenz"

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Zeit,"Batchgröße"

Niedrige Transaktionskosten

erlauben kleine Batches, hohe Frequenzen und

damit niedrige Gesamtkosten


Die"Realität"ist"noch"komplexer"

Integration Team 2

Team 3

Team 4

Team 1 Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Gerissene"Deadlines" Überlast"

Schlechter"Service"

Chao^sches"System"


Da"haben"wir"wohl"ein"Problem"

Chaotische Systeme:„Dynamische Systeme, deren zeitliche Entwicklung unvorhersagbar erscheint, obwohl die zugrundeliegenden Gleichungen deterministisch sind. Dieses Verhalten [...] entsteht, wenn Systeme empfindlich von den Anfangsbedingungen abhängen: Ganz leicht verschiedene Wiederholungen eines Experimentes können im Langzeitverhalten zu höchst unterschiedlichen Messergebnissen führen.“

https://de.wikipedia.org/wiki/Chaosforschung


Projekt"1" Projekt"2" Projekt"3"

Value"Stream"1"

Value"Strieam"2"

Value"Stream"3"

Entkopplung"mit"Value"Streams"


Warum"das"besser"gehen"sollte"

Team 2

Team 3

Team 4

Team 1

Integration Projekt 2



Commitment"nach"Außen"


Warteschlangenmodelle"Y"Fazit"

Vorteile"

•  Gut"fundiertes"Modell"

•  Zeigt"strukturelle"Probleme"des"Systems"auf"

•  Konzentraôn"auf"Puffer"leicht"umzusetzen"

•  Umfangreicher"WerkzeugYsatz"verfügbar:"Operaôns"Research"Queueing"Theory""Kanban"

""

Nachteile"

•  Ungewohnte"Sichtweise"

•  Gefahr,"die"Theorie"zu"überdehnen"

•  Rein"mechanis^sche"Sichtweise"

⇒"Gut"geeignet"für"nachhal^ge"evoluônäre"Verbesserung" Foto

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Flow"Management"in"der"Nussschale"

1.  Sichtweise"ändern:"Strom"sta7"einzelner"Pakete"oder"„Ressourcen“"

2.  Visualisieren"3.  PullYPrinzip"4.  Arbeit"im"System"begrenzen,"

Puffer"minimieren"

5.  Synchronisa^onspunkte"und"Batchgrößen"op^mieren"

6.  Komplexität"aus"dem"System"nehmen"


Flow"Management"Y"Fazit"

Vorteile"

•  Erlaubt"gute"Transparenz"

•  Führt"zu"robusteren"Systemen"

•  Skaliert"auf"beliebige"Ebenen"

•  Gut"verträglich"mit"allen"agilen"Ansätzen"

•  Erleichtert"echte"RootYCause"Analyse"

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Nachteile"

•  Ungewohnte"Sichtweise"

•  Rein"mechanis^scher"Ansatz"

•  Gefahr,"Selbstorganisa^on"zu"verdrängen^"

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Mehr"erfahren"<Werbung>"•  Kanban"System"Design"

(29.2.Y1.3.2016)"•  Enterprise"Services"Planning"

(14.Y18.3.2016,""gemeinsam"mit"Alexei"Zhergov)"

Mehr"Infos"unter"h7p://improuv.com"</Werbung>"


Jens Coldewey

•  Agiler"Coach"und"Management"Berater""

•  17"Jahre"Erfahrung"mit"agilen"Ansätzen"

• Wich^ge"Kunden:"Intel,"Süddeutsche"Zeitung"Digital"Medien,"congstar"

•  Kanban"Coaching"Professional"Human"Systems"Dynamics"Professional"Cer^fied"Scrum"Master,"Cer^fied"Scrum"Product"Owner,"Cer^fied"Crystal"Prac^^oner.""

•  Akkredi^erter"Kanban"Trainer"


Contact"

"""Jens"Coldewey"[email protected]""improuv"GmbH"Brecherspitzstraße"8"8151"München"h7p://improuv.com"

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