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»Führungsimpulse für eine vitale Verwaltung«
© Univ.-Prof. Dr. oec. Hans A. Wüthrich, UniBw München
Fachtagung UKBW | 7. Dezember 2016 | Stuttgart
belastbar | überlebensfähig
intelligenter Umgang mit Herausforderungen
unversehrt | robust
gesund, vital …
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... Unstabiles stabil halten ... Nicht Veränderbares verändern ... Unverantwortbares verantworten ... Nicht-Steuerbares steuern ... Unplanbares planen
«andere» H A L T U N G +
M E T A K O M P E T E N Z E N
Leben in und mit Paradoxien
Führungsherausforderungen
Rollenverständnis
Alles im Griff haben | Systemperfektionierung
Arbeit im System
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Führungsmuster
Führung steuert !
… kontrolliert !
… standardisiert !
… entscheidet rational !
… benötigt kurzfristige Erfolge !
… beschleunigt !
… orientiert sich anRahmenbedingungen !
unterschätzte dysfunktionale Folge- und Nebeneffekte
»Primat der Effizienz«
Zehn Gebote 279 Unabhängigkeitserklärung 300
EU-Verordnung über den Import von Karamellbonbons 25‘911
Eigenes Spesenreglement ?
Regelungsdichte
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A380
»Aufgeräumte« Organisationen
Kontrollfetischismus
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Enthusiasmus
ErstarrungMitarbeitende ohne Leidenschaft Ersticken in der Bürokratie Fehlender Spaß an der Arbeit Egoismen & Einzelkämpfertum Kreativer Systembetrug Zahlen-Daten-Faktenkult Innere Kündigung Kollektive Erschöpfung Reformmüdigkeit
Resilienz und Vitalität bedingen einen Musterbruch in der Führung
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Vitalität
⅓ ⅔Effizienz Belastbarkeit
organisationale Resilienz »... Belastbarkeit eines Systems durch und seine Elastitzität gegenüber Störungen« | Finke 2014
Unsicherheit schafft Sicherheit!
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Ein System kann sich in einem komplexen Umfeld nur dann erfolgreich auf ein Ziel ausrichten, wenn es der Umfeld-
resp. Aussenkomplexität mit einer entsprechenden System- resp. Binnenkomplexität begegnet.
»Only variety can destroy variety«
Law of requisite varietyGesetz der Komplexitätsentsprechung
W. Ross Ashby 1956
VARIETÄTS-ERHÖHUNG
exemplarische
Gestaltungsfelder
UNGEWISSHEIT
StrategienStrukturen
Instrumente
VARIETÄTS- REDUKTION
dysfunktionale
«SCHEINORDNUNG»
Varietät als Treiber für Resilienz
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Biografische Vielfalt kultivieren»Haus mit kantigen Steinen bauen - Kugeln rollen weg!»
Erstes Gestaltungsfeld
Varietät statt Passgenauigkeit -Mitarbeitende rekrutieren, die nicht zur Organisation passen
Übereffizienz abbauen»De-Professionalisierung und Entrümpelung«
Zweites Gestaltungsfeld
Varietät statt Effizienz -Autonomie | Selbstorganisation | Redundanzen
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Fokus auf Potenzialentfaltung »Wenig harte Pole und maximale Freiheiten«
Drittes Gestaltungsfeld
Varietät statt Entmündigung -Führung neu denken - zutrauen und loslassen
dominantes Menschenbild
… müssen motiviert werden
… wollen geführt werden
… sind eher unmündig … sind einzustufen und
zu beurteilen
… müssen von ihren Defiziten befreit werden
| Selbstbestimmung – wann und wo man arbeiten will; bis
drei Tage pro Woche Home-Office |
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Frank Roebers
Europas größte IT-Verbundgruppe 160 Mitarbeitende 41,5 Mio. Euro Umsatz
Liquid Feedback Initiative zu einem Thema | 10% Unterstützer als Hürde | Abstimmung – alle Initiativen mit einfacher Mehrheit werden umgesetzt
... »Soziale« Programmierung des Gehirns
Soziale Fairness, Mitgefühl und Gerechtigkeit stellen neurobiologisch verankerte Gefühle dar Joachim Bauer
Nutzenkalkül, Rücksichtslosigkeit und Gier sind
nicht die Haupttriebkräfte des Menschen sondern Ergebnis einer gezielten Züchtung Ernst Fehr
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Varietät statt Dogmatismus -Neue Erfahrungswelten kreieren
Lizenz zum Experimentieren »Organisation als Prototyp verstehen«
Viertes Gestaltungsfeld
Experimentelle Settings
Hospitationen
Bottom-Up-Reporting
Ausschreibung von Projekten
Selbstorganisierte Teams
Antwortverzicht - Führen durch intelligente Fragen
Abteilungen ohne Zielvorgaben & Controlling
ROWE - Ergebnis statt Präsenz
Spesen ins Intranet - Spesenreglement mit 5 Worten
Selbstbestimmte Gehälter
Rekrutierung atypischer Lebensbiografien
20% Kreativzeit
Führungsrollentausch |Führungsverzicht
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GF
Leiter Einkauf Leiter Produktion Leiter Marketing Leiter Finanzen
Einkauf Produktion Marketing Finanzen
Experiment »Führungsrollentausch«
Mehrwert fachlicher Inkompetenz
Selbstmanagement -es beginnt bei mir!
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95%
5%
VERSTEHEN - die Basis
> Kontext verstehen: - Charakteristiken der (Führungs-)Aufgaben - erwartete (Führungs-)Rolle
> Eigene Präferenzen | Muster verstehen: - Erfahrungen - Haltung - Handlung - Zeiteinsatz
Reflexion - das Mittel
Mehr sehen und sensibel wahrnehmen Ich beobachte den Beobachter, ich beobachte mich selbst – nehme die Blindheit gegenüber der eigenen Blindheit wahr. Ich gehe in mich, stelle Fragen, stelle Nichthinterfragtes infrage. Ich höre auf meine Gefühle, prüfe die mich leitenden Glaubenssätze und Vorurteile.
Ich sehe, dass ich nicht sehe, was ich nicht sehe!
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• ausgeprägtes Pflichtgefühl• hohes Verantwortungsbewusstsein• starke Identifikation mit der Aufgabe• ehrgeiziger Eigenanspruch • «Moralischer Stress»
Persönlichkeits-Merkmale
Führungs-Verhalten
erklär
en
• Angst, konsequent zu vertrauen• Schwierigkeiten loszulassen• Tendenz alles selbst zu tun• für andere mit- und vordenken• Führen durch Antworten• Mikromanagement
Selbstausbeutung vermeiden
• chronischer Zeitmangel - Zeit zur Regeneration - Denk- und Reflexionszeit - Zeit für Privates• Selbstausbeutung
beobachtbare Realitäten
schaffen
.... nach oben führen
20%
.... seitwärts führen
20%
.... nach unten führen
.... sich selbst führen
60% Denk- und Kreativzeit
schaffen
.... in Beziehung sein
Zeiteinsatz fokussieren
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Arbeit in MusternArbeit im System
Quelle: Hamel, G.: Das Ende des Managements, S. 92
Ressourcen- optimierung
Arbeit am System
Potenzialentfaltung
GehorsamSorgfalt Intellekt
20 %HingabeKreativität Initiative
80 %
Rollenverständnis überdenken
ANTWORTEN
Ent-antwortlichung
Abarbeiten vonAufträgen
Problem- Rückdelegation
Selbst- verantwortung
Nutzung der Intelligenz im Kollektiv
Eigeninitiative
FRAGEN
mit intelligenten Fragen führen
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- erkennt die Varietät als Treiber der Vitalität
- ist bereit Führung neu zu denken und zu leben- investiert in das Reflexionsvermögen ihrer Führungskräfte
haben wir den Mut !
eine gesunde Organisation …
Für Interessierte !
www.musterbrecher.de