Джей Бэр

GET FEEDBACK. Какнегативные отзывы сделают ваш

продукт лидером рынка

HUG YOUR HATERS:How to Embrace Complaints and Keep Your Customers Hardcover by

Jay Baer

Copyright © 2016 by Convince & Convert, LLCAll rights reserved including the right of reproduction in whole or in part

in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprintof Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© 2016 by Convince & Convert, LLC,© Королев М. В., перевод на русский язык, 2017,© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

ПРЕДИСЛОВИЕВ мою компанию, занимающуюся клиентской аналитикой,

обращаются со всевозможными просьбами. Некоторые клиентыприходят с уже готовыми представлениями о чем-либо и просят меня«доказать их». Перефразируя А. Э. Хаусмана, можно сказать, что люди,обращающиеся с такими просьбами, используют исследование подобнотому, как пьяница использует фонарный столб: пьяному нужна опора, ане свет. Но все исследования рынка могут сводиться к трем категориям:сравнительным исследованиям («как у нас идут дела»), срочной борьбес возникшими проблемами («что же, черт возьми, нам делать?») иинновационным исследованиям («что мы могли бы сделать?»).Последняя категория – моя любимая, потому что в таких случаях мыучаствуем в открытии новых фактов и изучении неисследованныхвозможностей.

По сути, именно эти неисследованные возможности решил изучитьмой друг Джей Бэр от вашего имени. Когда Джей впервые обратился комне и моей фирме Edison Research, у него было два провокационныхвопроса: как распространение социальных сетей, сайтов отзывов иразличных форумов изменило представления потребителей о том, чтотакое «хорошее обслуживание клиентов»; когда взаимодействие междукомпаниями и людьми происходит публично, как должны работатькомпании, чтобы удовлетворить не только клиента, но и читательскуюаудиторию клиента?

С нашей помощью Джей попытался найти ответы на эти и многиедругие вопросы, чтобы просветить читателей с помощью новых фактов,а не обеспечить поддержку существующим представлениям. Джей иEdison провели значительное национальное исследование, в ходекоторого изучили текущие ожидания в отношении обслуживанияклиентов (как они будут различаться в зависимости от каналаобслуживания) и проанализировали ценность ответов на жалобы, дажекогда эти жалобы серьезны, даже когда они кажутся неразрешимыми.Результаты удивили всех нас. К чести Джея книга, которую онсобирался написать, оказалась совсем другой и по-настоящему сильной.Результаты исследования поставили под сомнения мои собственные

предубеждения относительно ответов на жалобы в интернете изаставили меня переосмыслить даже то, как моя собственная фирмапредпочитает отвечать или не отвечать «ненавистникам».

И вот что может вас расстроить: у вашей компании тоже естьненавистники. Каждое взаимодействие между компанией и человекомможет привести в восторг или в ярость, то есть стать незабываемым.Сегодня при широком использовании социальных сетей этивоспоминания могут продолжать жить (и жить публично) в течениеочень долгого времени. Обслуживание клиентов превратилось взрелищный вид спорта, и ваша группа судей в интернете можетприсуждать или вычитать баллы за скорость, исполнение или стиль.

Поскольку этот зрелищный вид спорта может стать грязным, многиекомпании, по сути, отказываются от игры, полагая, что там всесфальсифицировано. Я тоже был склонен так думать, прежде чем Джейзанялся этим исследованием. Но я ошибался. Какой бы подстроенной никазалась игра, какими бы язвительными ни были ненавистники иликакими бы бесполезными ни казались попытки их порадовать, игра всеравно стоит свеч.

У вас может возникнуть соблазн отмахнуться от совета «Обнимитесвоих ненавистников» как от банального высказывания, дзэн-коана илизаповеди блаженства для наших цифровых времен. Но на последующихстраницах вы не найдете историй, которые были бы специальноподобраны, или мантр «хорошего настроения», заклинающих васподставить другую щеку. Джей делает утверждения не на основе каких-то единичных случаев, а на основе исследования. И он приводитконтекст для этого исследования, рассматривая примеры, взятые изпрактики некоторых самых успешных компаний в мире (а такженебольших предприятий), и показывает, как они превратили«обнимание своих ненавистников» в систематический процесс сощутимыми результатами. Джей предлагает несколько замечательныхпримеров того, как компании «обнимают своих ненавистников» и какэто положительно сказывается на финансовой результативностидеятельности этих компаний.

Я надеюсь, что вы получите от этой книги то же, что я: изменениемышления. Чтобы «обнимать ненавистников», нужно прилагать усилия.Возможно, вы подумаете, что усилия, необходимые для отслеживанияжалоб в социальных сетях, на обзорных сайтах и онлайновых досках

объявлений и ответов на них, являются источником убытков,издержками ведения бизнеса. Однако Джей убедительно доказывает,что «обнимать своих ненавистников» не значит просто нести расходы.Это приносит прибыль. Если вы обнимаете своих ненавистников, высовершаете коммерчески выгодный шаг. Этот шаг стоит затрачиваемыхусилий, потому что они окупаются. И тот, кто успешнее всего«обнимает ненавистников», имеет конкурентное преимущество инастоящий стратегический ров против своих конкурентов.

Надеюсь, эта книга окажет на вас такое же влияние, какое онаоказала на меня. И если произойдет именно так, я позволю себе скромнопредложить вам кое-что сделать: когда вы закончите читать книгу (впервый раз), зайдите в Twitter, Facebook, на сайты Yelp, TripAdvisor,Amazon или на какие-нибудь еще, где по отношению к вашей компаниипроявили негативные эмоции, и «обнимите» своего самого недавнегоненавистника.

Разве так не лучше?

Том Уэбстер, Edison

ВВЕДЕНИЕВ бизнесе и в жизни все мы сталкиваемся с взволнованными,

недовольными, разочарованными или по-настоящему рассерженнымилюдьми. Они находят время на то, чтобы пожаловаться, и сообщаютнам, где и как мы, по их мнению, не оправдали их надежд.

Эти люди – ненавистники. Намерения этих людей могут бытьразными, но их сейчас больше, чем когда бы то ни было, и онивысказываются громче, чем когда бы то ни было. И это хорошаяновость.

Более того, из этой книги вы узнаете, что увеличение числаненавистников таит в себе огромные возможности для компанийлюбого типа и любого размера. Я непосредственно наблюдал за всемэтим в качестве советника, консультирующего некоторые крупнейшиекомпании в мире, и инвестора во многие новые предприятия.Конкуренция в бизнесе сейчас сильна как никогда, равно как ичрезвычайно сильна дифференциация, поскольку конкуренты могут и вконечном счете будут копировать вашу продукцию и ценовуюполитику. Но работа с клиентами и их обслуживание остается сферой,дающей возможности обойти конкурентов. Я написал данную книгу,чтобы помочь всем бизнесменам и менеджерам понять, как превратитьобслуживание покупателей в инструмент маркетинга и использовать егов качестве настоящего конкурентного преимущества.

Вы, возможно, думаете, что эта книга вам не нужна, так как вы и безтого замечательно относитесь к своим клиентам. Ведь, согласноисследованию Forrester Research, 80 процентов компаний считают, чтопредоставляют «превосходный сервис» 1.

Однако в этом же исследовании говорится, что лишь 8 процентовклиентов согласны с тем, что этот сервис превосходен.

Данная книга поможет вам понять следующее: то, что вчерасчиталось великолепным, сегодня уже является посредственным.Внимание, которое уделялось жалобам и ненавистникам в прежниевремена, считалось достаточным, но сейчас оно может стать уженедостаточным, и ваши конкуренты могут этим воспользоваться.

Вы можете думать, что уже знаете об обслуживании покупателей

все, что нужно, особенно если каждый день активно с ними общаетесь.И несколько лет назад, возможно, вы были бы правы. Обслуживаниеклиентов почти не менялось в период между появлением в 1970-хтелефонных номеров, на которые можно было звонить бесплатно, иэлектронной почты в качестве средства связи в конце 1990-х.

То же самое можно сказать о книгах и пособиях, посвященных сфереобслуживания клиентов. Есть десятки книг на эту тему, и некоторые изних я буду цитировать. Многие из них интересны и заслуживаютпохвалы, но актуальность их уже не такова, какой была раньше.Мобильные и социальные технологии, социологические иповеденческие изменения и возросшие ожидания клиентов радикальноповлияли на представления о прекрасном обслуживании и натребования к ресурсам и процессам, необходимым для его обеспечения.

«GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продуктлидером рынка» – первая книга о современном обслуживании клиентов.

Вы можете думать, что у вас уже есть хорошее решение проблем сненавистниками – их нужно просто игнорировать. Ваш бизнес успешен.Он всегда был успешным, и вы все время использовали один и тот жеподход к жалобам и обслуживанию клиентов. Зачем что-то менять?Если система работает нормально, какой смысл вносить исправления?

Но система не работает нормально. Она и не работала нормально,мы просто предпочитали себе в этом не признаваться. Проведенноеуниверситетом штата Аризона исследование, посвященноенедовольству клиентов, свидетельствует об этом лучше всего: «Хотякомпании существенно увеличили расходы на работу с жалобамиклиентов (ежегодно миллиарды долларов тратятся на колл-центры,выплату компенсаций, расширение общения с покупателями черезинтернет и т. д.), степень удовлетворенности жалобщиков по-прежнемуне превышает показателей, наблюдавшихся в 1970-е. Большинствоклиентов не удовлетворены тем, как решаются их проблемы» 2.

Подумайте об этом. Большинство жалобщиков (в данной книге ониназываются ненавистниками) недовольно тем, как решаются ихпроблемы с клиентами. В большинстве компаний текущий подход кобслуживанию клиентов продолжает существовать лишь потому, что уих конкурентов он в равной степени плох или даже еще хуже.

Почему мы так часто рассказываем истории о компаниях, сервискоторых стал легендой? Почему использующиеся для анализа примеры

из практики таких компаний, как Zappos, Nordstrom и Ritz-Carlton,превратились в клише? Почему мы постоянно говорим о крошечнойгруппе одних и тех же компаний, которые, согласно общепринятомумнению, «делают все правильно» в отношении обслуживания клиентов?Все дело в том, что они действуют иначе. И их очень мало. Они взялина себя обязательство обеспечивать превосходный сервис, и благодаряэтому им удается быть непохожими на своих конкурентов. Разве обувьи одежда, которые продает Zappos, лучше или дешевле, чем уконкурентов? Нет. Может, у компании Nordstrom одежда и обувьлучше? Нет. Действительно ли в отелях Ritz-Carlton номера гораздолучше, чем в других отелях высокого класса? Нет. Но каждая изназванных компаний делает так, чтобы именно обслуживание клиентоввыгодно отличало ее от похожих производителей товаров и услуг.

Вы тоже можете это сделать. На страницах данной книги вы найдетепримеры из практики больших и маленьких компаний (многие из нихвам незнакомы), которые понимают, какие фундаментальные измененияпроизошли с обслуживанием клиентов. Эти компании знают, чтообслуживание клиентов продолжает меняться даже в тот момент, когдавы читаете эти строки. И они понимают, как умные компанииудерживают своих клиентов и обходят конкурентов с помощьюпринципов и тактических схем, изложенных в книге «Get Feedback».Самый важный принцип:

Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

Почти все (включая меня) обычно предпочитают отворачиваться отненавистников. Мы отмахиваемся от их жалоб как от экстраординарныхслучаев, не отражающих реальности. Сталкиваясь с чем-то негативным,мы предпочитаем не предпринимать ничего в ответ. Мы, как говоритсяв одном древнем источнике, «подставляем другую щеку», или, какпринято говорить сейчас, «игнорируем троллей».

Но сегодня это неправильный подход, потому что в эпоху, когдазначительная часть обслуживания клиентов превратилась в зрелище,молчание становится красноречивее всяких слов. Как говорит ДэйвКерпен, генеральный директор компании Likeable Media и автор книги«Маркетинг эпохи «Лайк»: «Отсутствие реакции – это ответ. И егосмысл: мне нет до вас дела».

Подобно тому как продажа упавших в цене акций не приносит

прибыли, молчание способствует потерям и приводит к тому, что вашакомпания не извлечет пользы из жалобы или ответа на нее.

«Проблемная ситуация никогда не станет лучше, если вы еепроигнорируете, и тем не менее в наше время мы все еще видимкомпании, которые не обращают внимания на жалобы клиентов», –говорит Джордж Клейн, генеральный директор компании Peoplocity,занимающейся разработкой мобильных приложений, обеспечивающихсвязь между компаниями и их клиентами.

Общий сдвиг в сторону взаимодействия с клиентами в ходе ихобслуживания сделал данную книгу необходимой. Но он также делаетпсихологически трудным взаимодействие с ненавистниками, особеннокогда они активно выражают свое мнение о ваших недостатках. Вотпример ситуации, когда странный характер жалобы ненавистника можетпривести к тому, что вам не захочется отвечать.

Yelp – популярный сайт, где клиенты могут высказать мнение о всехместных компаниях, услугами которых пользовались. Сейчас выпрочтете опубликованный на этом сайте отзыв о находящемся в Чикагосетевом ресторане «White Castle», продающем гамбургеры (рестораныэтой сети популярны в центральной части США). Отзыв напоминаетгреческую трагедию:

«Под конец нашего путешествия по Среднему Западу мы ехали ваэропорт, как вдруг с заднего сиденья взятой напрокат машиныпослышался взволнованный возглас. Мой шестнадцатилетний сын немог поверить, что перед ним действительно настоящий ресторан«White Castle», и стал просить, чтобы мы туда зашли. Поскольку донашего рейса оставалось еще достаточно времени, мы решили датьсыну возможность почувствовать себя героем фильма «Гарольд иКумар уходят в отрыв»[1] , который он считает величайшимфильмом про любителей марихуаны (как будто на кинофестивале«Сандэнс» есть такая категория)».Пока кажется, что этот отзыв положительный. Но читаем дальше:

«Поверить не могу, что кто-то здесь покупает этуприготовленную на пару смесь экскрементов грызунов с опилками накрохотной булочке. Это напоминает разогретые в микроволновкежирные пирожки (продающиеся в магазинах 7-Eleven) с начинкой измяса сбитых машинами животных, которые лежали и гнили под

жарким июльским солнцем. Хорошо хоть эти гамбургеры тонкие,как лист бумаги, и вы можете их быстро проглотить» 4.

Стоит отметить, что автор отзыва оценил свои впечатления отресторана все же в две звезды из пяти возможных! Хотелось бы знать,что пишет этот человек, когда оценивает свои впечатления в однузвезду. В данном случае ресторан «White Castle» не ответил на жалобу,и вы, возможно, поступили бы так же. Не кормите троллей, верно? Нона эту жалобу следовало ответить, и вы в подобной ситуации тожедолжны реагировать. Ответ на отзыв (даже на столь негативный)должен всем показать, что вы на самом деле заботитесь о своихклиентах. Вы должны обнимать своих ненавистников.

Вот что говорит Скотт Уайз, владелец сети из четырнадцати баров-пивоварен: «Люди жалуются не просто для того, чтобы пожаловаться, уних есть обоснованная претензия, и вы должны считать это своейвозможностью, а не проблемой. Мой отец учил меня, что жалобуследует считать не проблемой, а возможностью улучшитьобслуживание клиента».

Уайз совершенно прав. И хотя крупные компании обычно получаютнемалое количество претензий, некоторые из них начинают понимать,какую пользу могут извлечь, отвечая на все жалобы. Дэн Джингисс – бывший глава одного из подразделений в компании Discover FinancialServices (больше всего она известна своими картами Discover).Возглавляемое им подразделение занималось изучением впечатленийклиентов от их взаимодействия с компанией по цифровым каналам. Дэнпомогал трансформировать культуру обслуживания таким образом,чтобы она соответствовала ожиданиям современных клиентов. Онпредупреждает, что не следует бояться жалоб. «Жалоба даетвозможность не только продемонстрировать прекрасное обслуживание,но и выяснить причину, по которой предлагаемые вами товары и услугираздражают клиентов, – говорит Дэн. – Это живые голоса клиентов.Избавление от страха перед жалобами по-настоящему меняет вашуреакцию на них».

Устранение страха (особенно страха публично отвечать напубличные жалобы), а затем и отклик на них – это возможность. Ивероятно, это единственная и самая большая ваша возможностьудержать клиентов и расширить свой бизнес. Это не просто мое мнение,

а факт, основанный на закрытом исследовании, которое определило,какое именно влияние оказывают методы, описанные в книге«Обнимите своих ненавистников».

Здесь вы узнаете, кто жалуется, почему жалуется и как извлечьвыгоду из этих жалоб. Мы также постараемся объяснить, почемуобщение со всеми ненавистниками приносит огромную пользу и чтоудерживает большинство компаний от такого общения.

В первой главе мы рассмотрим, какую именно пользу вы извлечете,если станете уделять больше внимания обслуживанию клиентов и ихмнениям.

Во второй, третьей и четвертой главах вы узнаете о разных типахненавистников, о том, что им от вас нужно и как вы можете оказать наних наибольшее влияние.

В пятой главе мы рассмотрим причины, по которым компании неделают акцент на обслуживании клиентов (особенно в интернете), и какследует решать подобные проблемы.

В шестой и седьмой главах мы расскажем, как нужно реагировать нажалобы, в том числе и в интернете.

А в восьмой главе мы обсудим, что ждет обслуживание клиентов вбудущем, оценим новые тенденции, которые продолжат влиять наклиентский сервис, и опишем, что требуется для оказанияпервоклассного обслуживания.

В конце книги приводится справочная информация, котораяпоможет вам после окончания чтения быстрее находить ключевыестатистические данные и основные принципы предлагаемого мнойподхода. Цель книги «Обнимите своих ненавистников» – изменить вашемышление, но она также является источником, к которому вы можетеобращаться снова и снова.

Эта книга написана для вас.Эта книга написана для всех, кому приходится иметь дело с

клиентами. Для больших и маленьких компаний. Для компаний,клиентами которых являются другие компании, и для компаний,предлагающих товары и услуги обычным людям. Для представителейгосударственной власти. Для новых компаний и старых. Вы научитесь«обнимать своих ненавистников», положительно воспринимать жалобыи удерживать клиентов. Благодаря этому сервис станет лучшимконкурентным преимуществом вашей компании, увеличит число ее

клиентов и прибыль.

Глава 1

ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫПОЛОЖИТЕЛЬНО

ВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫКак пояснил Том Вебстер в своем прекрасно написанном

предисловии к данной книге, я сотрудничал с его фирмой,занимающейся изучением общественного мнения (она называетсяEdison Research и пользуется большим уважением), чтобы узнать, каксейчас у нас обстоит дело с ненавистью. Мы спросили у более чем двухтысяч американских потребителей, которые за последний годжаловались на какую-нибудь компанию, что они ждут от современногосервиса (участники исследования представляли репрезентативнуювыборку по возрасту, доходу, расовой принадлежности и уровнютехнической грамотности).

Результаты исследования шокировали нас как своей полнотой, так ипростотой. Ответы компании на жалобы увеличивают число еесторонников по всем каналам обслуживания клиентов (по одним – больше, по другим – меньше). Все это мы подробно рассмотрим вданной книге. Но эффект проявляется в каждом канале общения склиентами. Если вы везде отвечаете на жалобы, число сторонниковвашей компании возрастает и плохая ситуация начинает улучшаться.

Если же компания не отвечает на жалобы, число ее сторонниковуменьшается по всем каналам обслуживания (в разных каналах по-разному в зависимости от традиций и соответствующих ожиданий).Отрицательный эффект молчания является повсеместным. Когда вашакомпания не отвечает на жалобы – даже по тем каналам, где отсутствиереакции является более распространенным (например, на сайтах сотзывами), число сторонников вашей компании все равно уменьшается,что приводит к дальнейшему ухудшению ситуации.

Мы рассмотрим, какие именно преимущества приносят ответы на

жалобы по каждому каналу при изучении в третьей главе картинки,которая называется Hatrix. Пока же подумайте вот о чем: клиентывсегда чувствуют себя лучше, когда вы реагируете на жалобы, а отвашего молчания им становится хуже. В ходе своего эксклюзивногоисследования мы выяснили, что существует прямая связь междуответами на жалобы и удовлетворенностью или неудовлетворенностьюклиентов. Может ли компания как-то еще добиться подобныхрезультатов? Ну, разве что если прибегнет к таким мерам, какзначительное повышение или снижение цен.[2]

Итак, что же мы получили благодаря этому исследованию и болеечем пятидесяти опросам, проведенным для данной книги? Формулууспеха:

Отвечайте на каждую жалобу, по какому бы каналу она нипоступала.

По какому бы каналу она ни поступала. Подобная концепциявзаимодействия с клиентами по тем каналам, которые онипредпочитают, является важной частью подхода «Обнимите своихненавистников». Компании должны уважать право клиентов на выборудобного им механизма подачи отзывов и соответствующим образоморганизовывать свой сервис.

«Думаю, что с философской точки зрения важны все каналы. Мыдолжны быть готовы к получению отзывов по любым из них. Идет лиречь о жалобах, похвале или вопросах, мы должны реагировать на нихтам, где это удобно клиентам», – объясняет Дэн Джингисс.

Понятно, что обнять своих ненавистников нелегко. Для этоготребуются изменения в корпоративной культуре, выделениесоответствующих ресурсов, быстрота, умение не обижаться на критику,а также непоколебимая убежденность в том, что ответы на жалобыявляются благоприятной возможностью. Но существуют компании,которые уже живут в соответствии с принципом «Обнимите своихненавистников», и я надеюсь, что вы пополните их ряды, когдазакончите читать эту книгу. Посетив наш сайт HugYourHaters.com, высможете продолжить обучение (у вас будет доступ к бесплатнымдополнительным материалам, которые в книгу не вошли), участвовать всеминарах и вебинарах, общаться с коллегами и делиться собственнымопытом. Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне там, когда будете готовы.

Давайте посмотрим на две компании (одна крупная, другая

поменьше), которые работают с жалобами и отзывами клиентов, иизучим, какое влияние подобный подход оказывает на их деятельность.

КАК ПИЦЦЕРИЯ «FRESHBROTHERS» «ОБНИМАЕТ СВОИХНЕНАВИСТНИКОВ»

Дебби Голдберг – совладелец сети из тринадцати пиццерий «FreshBrothers Pizza» в Южной Калифорнии. Он стремится отвечать на всеотзывы клиентов – как положительные, так и отрицательные. Этовыглядит довольно необычно на том же сайте Yelp, где публичныеответы компаний на жалобы клиентов редки, а на их хвалебные отзывы– и того реже. Но Дебби проявляет большую активность на этом сайте иобязательно дает адрес своей электронной почты в каждом ответе наотзыв клиента.

«Я стараюсь отвечать на каждый отзыв, появляющийся на сайтеYelp. Сейчас накопилось небольшое количество неотвеченных отзывов,надеюсь скоро с ними разобраться, – говорит она. – Для меня важно,чтобы люди знали, что за нашей компанией стоит реальный человек,поскольку она выросла очень быстро и они могут подумать, что этопросто еще одна сеть ресторанов быстрого обслуживания, управляемаянеизвестно кем».

Дебби умеет общаться с ненавистниками на сайте Yelp, гдедвенадцать ее пиццерий оцениваются в среднем в четыре звезды изпяти, а одна – в три с половиной. Отрицательных отзывов о пиццериях«Fresh Brothers» там немного. Вот типичный и показательный ответДебби на один из таких отзывов.

От Рэй С. из Лос-Анджелеса (отзыв с одной звездой):

«Это какой-то картон!! Представьте только: картон с сыром.Вот и все! Что касается начинки, ее вообще нет. Может, авторыдругих отзывов не знают, какой должен быть вкус у настоящейпиццы, но то, что подают здесь, это не пойми что. Вообще безначинки! Полное разочарование.

Мы также попробовали некоторые закуски. Оказалось, что они

из замороженных полуфабрикатов, которые продаются в дешевыхмагазинах. Мы переплатили за плохую еду.

Что касается ваших работников, то они вели себя так, словномы их раздражали тем, что задавали вопросы и делали заказ. Мойдруг всего-то задал официантке вопрос, а она грубо от негоотмахнулась. Никакого гостеприимства.

Нам там не понравилось. Может, кому-то и нравятсязамороженные полуфабрикаты, но не нам» 6.

Ответ от Дебби был таким:

«Здравствуйте, Рэй. Мне очень жаль, что все так получилось,когда вы приходили к нам в марте. С тех пор мы кое-что поменяли, идумаю, атмосфера в нашей пиццерии изменилась к лучшему. Нехотите ли заглянуть к нам еще раз? Я хотела бы послать вамподарочную карту, чтобы вы могли приобрести у нас что-нибудьбесплатно! Если вы согласны на мое предложение, пожалуйста,пришлите мне по электронной почте ваш адрес, и я отправлю вамкарту. Спасибо. Дебби@FreshBrothers.com» 7.

Она признает проблемы, извиняется и предлагает компенсацию. Вшестой и седьмой главах мы подробно расскажем, как отвечать нажалобы ненавистников, а пока ответ Дебби может послужить хорошимшаблоном.

Конечно, можно подумать, что эта клиентка просто хотела выманитьу Дебби бесплатную еду, поскольку, если посмотреть на ответы Деббина сайте Yelp, легко увидеть, что она часто предлагает подарочныекарты недовольным клиентам. Мы рассмотрим динамику и мудростьтакого подхода в главе 5.

Независимо от того, должна ли Дебби предоставлять ненавистникамкомпенсацию в виде подарочных карт или нет, то, что она публичнопризнает наличие проблем и отвечает на жалобы, заслуживает высокойоценки. Как она сама говорит: «Оставляя отрицательные отзывы, люди,как правило, не ожидают ответа. Компании пока еще не поняли, чтонеобходимо отвечать на жалобы, потому что это может побудитьнедовольных прийти к нам снова, и тогда ситуация будет улажена».

Одной из интересных особенностей платформы Yelp является то,что она позволяет владельцам бизнеса, таким, как Дебби (илиадминистратору пиццерии, если бы она это поручила ему), отвечать

авторам отзывов не публично, а в частном порядке, как это можноделать, например, в социальных сетях Facebook и Twitter. Благодаряэтому общение с клиентом начинает больше напоминать частнуюпереписку по электронной почте. (В подобном общении с клиентамисуществует множество различных нюансов, которые мы рассмотрим вчетвертой и восьмой главах.) Но Дебби редко отвечает в частномпорядке даже ненавистникам. Почему?

«Сайт Yelp рекомендует обращаться к жалобщикам напрямую, и это,конечно, интересно, но я придерживаюсь противоположного подхода, –говорит Дебби. – Мне кажется разумным делать это публично,поскольку я думаю, что отзыв на сайте Yelp отражает мысли многихклиентов. И когда впечатлениями делится один человек, вполневозможно, что в подобной ситуации оказывался не только он. А значит,мой ответ будет полезен и другим».

Дебби также понимает, что обслуживание клиентов – это внекотором смысле зрелищный вид спорта, где удовлетворить стороннихнаблюдателей столь же важно, как ненавистников. Как она говорит: «Вцелом я хочу, чтобы люди знали, что мы прислушиваемся ко всемотзывам, положительным и отрицательным, работаем над своиминедостатками и будем делать все возможное, чтобы они снова пришли кнам».

Особенно необычно выглядит то, что Дебби уделяет внимание нетолько отрицательным комментариям, но и положительным,вознаграждая их авторов.

Например, Крис В. из города Редондо-Бич в Калифорнии пишетотзыв о пиццерии «Fresh Brothers» и оценивает свои впечатления в пятьзвезд:

«Пицца ВСЕГДА великолепна! Соус – потрясающий! Большойвыбор! Тем, кто придерживается безглютеновой и/или веганскойдиеты, тоже есть что выбрать! Вы не будете разочарованы» 8.

Дебби дает следующий ответ:

«Здравствуйте, Крис! Спасибо за добрые слова о пиццерии «FreshBrothers». Я очень рада, что еда вам понравилась. Пожалуйста,пришлите мне свой адрес, чтобы я могла отправить вамблагодарственную открытку от нашей пиццерии. С наилучшимипожеланиями – Debbie@FreshBrothers.com» 9.

То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода«Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример длянебольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальныекомпании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентови как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).

КАК KLM ROYAL DUTCHAIRLINES «ОБНИМАЕТ СВОИХНЕНАВИСТНИКОВ»

Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип«Обнимите своих ненавистников», – это KLM, национальнаяавиакомпания Нидерландов.

По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашнийрынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляетоколо 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLMзаключается в транспортировке как можно большего количества людейиз других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодарякоторой ей удалось добиться успеха в этом направлении, являетсяставка на обслуживание клиентов для дифференциации брендакомпании.

Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор посоциальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, чтомы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровняобслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».

В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки,работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишуэти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечаютна вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцатьчетыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» наголландском языке, а также на английском, японском, немецком и дажетурецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и дажеуказывают примерное время ответа в верхней части своих страниц вFacebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если выхотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter,

быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можетеожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когдая написал данное предложение).

Это прекрасный пример того, как компания демонстрируетклиентам, что они могут от нее ожидать.

Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов сталрезультатом не стратегического планирования или распоряженияруководства компании, а извержения вулкана.

В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландиивызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло напланы примерно 10 миллионов пассажиров 10.

Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно снами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они,очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону.Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как имногие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но ещетолком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какиеинтересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушилсяшквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я немогу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчаснахожусь».

Характер общения KLM с клиентами, попавшими в труднуюситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, ионо же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру,можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит:«Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мыможем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начатьотвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». Ивице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».

Поскольку самолеты не могли взлететь, многие сотрудники KLMсидели в аэропорту Схипхол в Амстердаме. Как только было приняторешение общаться с каждым клиентом и отвечать на любые вопросы ижалобы, все они принялись за работу.

«Сотни людей сидели за своими ноутбуками, отвечая на вопросыклиентов, и это стало началом нашей программы обслуживания всоциальных сетях», – вспоминает Фогель-Мейер.

Когда эта кризисная ситуация закончилась, KLM решила и дальшеразвивать этот опыт. Программа оказания услуг была расширена исистематизирована. И как бы компания смогла остановиться, даже еслибы захотела? Нельзя просто сказать клиентам: «Ну, та замечательнаяпрограмма обслуживания в Facebook и Twitter действовала только вовремя извержения вулкана!»

KLM не отказалась от своей программы, и вы тоже не откажетесь.Потому что как только вы начнете обнимать своих ненавистников иотвечать на все жалобы, то уже не захотите, чтобы ваши ненавистникикуда-то ушли.

Чтобы отвечать на все жалобы и вопросы по каждому каналу связи,требуются значительные усилия и самоотдача. Но помимо чистопсихологического удовлетворения от того, что на жалобы или вопросыдаются ответы, для подобного подхода (который часто обладаеттрансформирующим эффектом) существует и серьезное экономическоеобоснование. Правильный подход не может не приносить результатов.

ПОЧЕМУ КОМПАНИЯМВЫГОДНО «ОБНИМАТЬ СВОИХКЛИЕНТОВ»

Когда вы обнимаете своих ненавистников, ваш бизнес улучшаетсясразу в четырех направлениях: вы превращаете плохие новости вхорошие; увеличиваете число сторонников своей компании; получаетеполезную информацию; выгодно отличаетесь от конкурентов. В какойстепени каждое из четырех преимуществ повлияет на вас – это будетзависеть от типа и размера вашей организации.

ПРЕИМУЩЕСТВО 1: ПРЕВРАЩЕНИЕ ПЛОХОЙНОВОСТИ В ХОРОШУЮ

Самая важная причина, по которой следует отвечать на жалобы и«обнимать ненавистников», состоит в том, что это дает вамвозможность вернуть и удержать недовольного клиента. Многиекомпании почти не заботятся об удержании клиентов. Они делаютакцент на исходящем маркетинге и на привлечении новых клиентов,уделяя сравнительно мало внимания сохранению тех, которых им ужеудалось приобрести.

Возможно, вы слышали выражение «Реклама – это налог, которыйплатится за то, чтобы быть ничем не примечательным». Оно обычноприписывается Роберту Стивенсу, основателю компании Geek Squad(теперь входящей в состав компании Best Buy), занимающейсяремонтом компьютеров и электроники. Это выражение можноперефразировать более удачно и точно: «Реклама – это налог, которыйплатится, когда вам плохо удается сохранять уже имеющихсяклиентов». Этот вариант можно считать моим 11.

Джанелль Барлоу и Клаус Моллер в своей замечательной книге«Жалоба – это подарок» пишут: «Многие компании не принимают вовнимание реальную стоимость потери клиентов. Они могут точносказать вам, что делают для привлечения новых клиентов и сколько этостоит, но часто не имеют понятия о том, скольких клиентов теряют,почему это происходит или во сколько им обходится» 12.

Подобный подход весьма близорук, если учесть следующий факт:при увеличении на 5 процентов числа клиентов, которых удалосьсохранить, прибыль может возрасти на 25–85 процентов 13.

Одно из преимуществ жалобщиков состоит в том, что их легконайти. Вам не надо охотиться за ними, думать о том, правильную лицелевую аудиторию или сегмент рынка вы выбрали, беспокоиться обобъявлениях в подходящих СМИ. Жалобщики сами дадут о себе знатьпо телефону, электронной почте, в социальных сетях и за их пределами.Ненавистники сами выходят на вас, что делает общение с ними ивозвращение их в число уже имеющихся клиентов простой задачей посравнению с приобретением новых.

Если вы будете «обнимать своих ненавистников», это даст вам шанспревратить лимоны в лимонад, плохие новости – в хорошие и сохранитьимеющихся клиентов.

Дэйв Керпен понимает это и потому лично отвечает на каждыйоднозвездочный отзыв на свои книги в интернет-магазине Amazon. Онизвиняется, предлагает вернуть потраченные деньги, выражаетготовность компенсировать неприятные чувства, вызванные прочтениемтой или иной его книги. Трое читателей Дейва приняли егопредложение, и он послал каждому из них чек. Многие другиесообщали, что ответы Дейва произвели на них впечатление, иотказывались брать у него деньги. На тех, кто еще только раздумывал,покупать его книги или не покупать, эти диалоги производили сильноевпечатление.

«На сайте магазина Amazon многие пишут: «Ничего себе, поверитьне могу, что он действительно это сделал. Точно куплю его книгу», –говорит Керпен. – Мой подход работает. Я же не пытаюсь кого-нибудьобмануть, наоборот, поступаю предельно честно и при этом не толькопоказываю свою индивидуальность, но и самое главное – что читателимне небезразличны».

Такое же предложение действует и в отношении этой моей книги.Если вы оставите негативный отзыв о ней, я отвечу на него и предложувернуть вам деньги.

Подобный подход резко контрастирует с тем, как британскийписатель Ричард Бриттен поступил с автором весьма неодобрительногооднозвездочного отзыва на сайте магазина Amazon о своей книге «The

World Rose». Автором его была девушка по имени Пейдж Ролланд.Писатель выяснил, где ее можно найти, проехал 800 с лишнимкилометров, вошел в супермаркет, где она работала, и ударил по головебутылкой. Девушка потеряла сознание 14.

Вы, конечно, не должны нападать на своих ненавистников, а вотнеожиданная щедрость, вроде той, что продемонстрировал Керпен,может их даже шокировать – так считает Дебби Голдберг: «Этоискусство дезориентации. Делая комплимент человеку, проявляющемупо отношению к вам негативные эмоции, вы полностью меняетеситуацию и оказываетесь в выигрышном положении».

И это выигрышное положение может вернуть вам клиента.Привычка Дебби отправлять подарочные карты недовольным клиентамспособна полностью изменить их настрой и удержать от ухода к ееконкурентам. «Мы получаем письма по электронной почте, в которыхлюди пишут, например, так: «Большое спасибо за присланнуюподарочную карту. Еду нам подали с опозданием, но вы попыталисьсделать для нас что-то хорошее. Мы теперь снова стали вашимиклиентами», – говорит она. – Это происходит все время, и мы знаем, чтонаш подход работает».

В шестой и седьмой главах описываются пошаговые процессыработы с ненавистниками (по различным каналам жалоб), нонезависимо от конкретных обстоятельств и типа жалоб наиболееважным для возвращения жалобщиков в число постоянных клиентовявляется, по словам Скотта Уайза, владельца сети баров-пивоварен,признание ошибки: «Вы можете взять авторов самых худших отзывов, вкоторых описываются очень негативные впечатления, и превратить их всвоих горячих почитателей, если правильно отреагируете на их жалобы.А это значит лишь следующее: вы должны ответить на жалобы,признать, что допустили ошибку, принести искренние извинения ипостараться все исправить».

Джейкоб Сапочник, иммиграционный адвокат из Сан-Диего,придерживается похожей философии. В 2014 году его клиентка былакрайне недовольна тем приемом, который встретила при первом своемзвонке в его адвокатское бюро, и оставила резкий однозвездочныйотзыв на сайте Yelp. Сапочник узнал о жалобе при помощи программыYext, облегчающей работу с отзывами, и сразу же позвонил клиентке,предлагая свои услуги бесплатно (обычно цена услуг Джейкоба –

четыре с половиной тысячи долларов). Он очень дорожил своимбезупречным пятизвездочным рейтингом, поэтому не колеблясь сделалтакое щедрое предложение. Она предложение приняла и скоро написалаочень позитивное дополнение к своему первоначальному отзыву 15.

Не каждый может или должен предлагать бесплатные продукты илиуслуги недовольным клиентам, но финансовые результаты подобногоподхода зачастую оказываются гораздо более привлекательными, чемвы можете себе представить.

У крупных компаний количество поступающих жалоб и вопросовможет вызвать уныние (подробнее о количестве ненавистников будетсказано в главе 5), но это не означает, что не надо их выслушивать и наних отвечать. В 2015 году Эндрю Турко написал длинное письмо поэлектронной почте генеральному директору Apple Тиму Куку спросьбой разъяснить несколько запутанных моментов, связанных спланируемым запуском на рынок разрекламированного устройстваApple Watch. На следующий день член руководства Apple по просьбесамого Кука позвонил Турко, что стало для него неожиданностью. Этосильно изменило отношение Турко к новому устройству, и онопубликовал свое письмо и краткое содержание телефонного разговорана популярном интернет-форуме MacRumors. Стремление компанииApple быстро и эффективно отвечать на жалобы получило широкоеодобрение участников форума 16.

Из всего этого видно, как ответы на жалобы могут удержатьнедовольных клиентов. Но опытные специалисты могут не толькоустранить негатив в отношениях с разгневанными клиентами, а еще иубедить их потратить свое время на помощь компании.

Эрин Пеппер – директор по маркетингу и отношениям с клиентами в«Le Pain Quotidien», сети из более чем 220 ресторанов-пекарен,расположенных по всему миру. Она читает все отзывы и комментарии окаждом ресторане и при необходимости отправляет их по электроннойпочте администраторам соответствующих заведений (пользуясьпрограммным обеспечением от компании NewBrand). Эрин и еекоманда умеют улавливать самое главное в отзывах клиентов, а еепрограмма превращения ненавистников в сторонников настолько простаи эффективна, что люди, которые слышат о ней, часто говорят: «Почемуя не подумал об этом?» Когда Эрин попадаются крайне негативныеотзывы на Yelp или аналогичных сайтах, она извиняется и пытается

вернуть клиента, делая то, что предлагает Скотт Уайз: публичнопризнает проблему и предлагает пути ее решения. Но на этом неостанавливается и делает следующий шаг.

Она пишет (как правило, в личном сообщении) примерноследующее: «Знаете, сэр, Вы – проницательный клиент. Вы заметилитакие недостатки в нашем бизнесе, которые, честно говоря,большинство клиентов не видит. С Вашего позволения, сэр, мы быхотели перевести Вам средства на подарочную карту LPQ. И еще хотелибы попросить Вас вот о чем: в любое удобное Вам время посетите,пожалуйста, еще какой-нибудь ресторан «Le Pain Quotidien»,находящийся неподалеку от Вас. А потом я бы попросила Вас заполнитькраткий онлайн-опрос и отправить мне по электронной почте письмо сподробным описанием Ваших впечатлений от этого ресторана. Насочень интересует Ваше мнение».

Это очень умный ход. Подобная тактика превращает ненависть впомощь. Ведь таким образом создается почти бесплатный отдел поизучению впечатлений клиентов, состоящий из самих клиентов,которые когда-то были разочарованы компанией.

ПРЕИМУЩЕСТВО 2: УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛАСТОРОННИКОВ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Комплексное исследование потребителей, которое я провел для этойкниги вместе с фирмой Edison Research, показало, что ответы на жалобыпотребителей повышают число защитников соответствующего бренданезависимо от канала подачи жалобы или ее типа. Если же компания неотвечает на жалобы клиентов, то число защитников ее брендаповсеместно снижается. Но что это на самом деле означает и почему этоважно? Это значит, что, отвечая на жалобы, вы можете не тольковернуть клиентов, но и увеличить краткосрочную и долгосрочную ихпривязанность к вашему бизнесу, обеспечить ему общественнуюподдержку, что сильно влияет на финансовые результаты. Когдаположительные рекомендации в большом количестве передаются отодних людей другим (и недовольные клиенты становятся постоянными),это может превысить по эффективности обычную рекламу в двадцатьраз 17.

Это замечательный психологический феномен. Когда у людей естьпроблема и вы ее решаете, они любят вас за это. Это бизнес-вариант

аксиомы «Друзья познаются в беде».Подобная динамика (возможность фактически обзавестись

защитниками бренда вашей компании, используя для этого жалобы ипроблемы) документировалась на протяжении десятилетий. В своейкниге «Скрипучее колесо» Гай Винч (кандидат наук) рассказывает, какв 1978 году корпорация RAND поручила Джону Гудману и его новойкомпании Technical Assistance Research Program (TARP) курироватьисследования, посвященные обслуживанию клиентов в правительствеСША 18.

В ходе этого исследования (а также последующих) былоустановлено, что, когда люди удовлетворены реакцией на свои жалобы,их лояльность по отношению к компании становится больше, чем онабыла до возникновения у них проблем.

Благодаря этой лояльности компания получает не только довольныхи готовых поделиться своими впечатлениями клиентов, но и хорошуюприбыль. В глубине души вы, вероятно, согласны, чтоудовлетворенность клиентов вообще важна, но она важна и вфинансовом отношении. В ходе примечательного исследования,проведенного консалтинговой компанией Bain & Company, былоустановлено, что в банковской отрасли США каждый защитник брендасоответствующего банка на девять с половиной тысяч долларовприбыльнее для него, чем его критик 19.

И подобное влияние не ограничивается исключительно клиентамиресторанов и банков. Spiceworks – большой веб-сайт, где компании,занимающиеся аппаратным и программным обеспечением,взаимодействуют со своими клиентами посредством рейтингов, отзывови дискуссионных форумов. Табрез Сайед, вице-президент по продукциикомпании Spiceworks, говорит, что фирмы, которые постоянно отвечаютна вопросы и жалобы, приобретают благодаря этому активныхсторонников. «Если вы активно отвечаете на вопросы клиентов, они внужную минуту окажут вам поддержку», – говорит он.

Сайед приводит пример того, как сторонники того или иного брендавыступают от имени компаний, участвующих в деятельности этойплатформы. «Допустим, на сайте Spiceworks задается вопрос окомпании Unitrends, занимающейся программным обеспечением длярезервного копирования и восстановления данных. Увидев этот вопрос,кто-то из участников сайта может в ответ написать: «Я только что

отправил сообщение Кэти из Unitrends. Она ответит на вопрос. Ясчитаю, что у них отличная продукция. Я ею постоянно пользуюсь».Если у вас хорошая репутация (и особенно если такая репутация учеловека, представляющего вашу компанию на сайте Spiceworks), то увас там обязательно появятся сторонники, которые будут действовать вкачестве ваших представителей». Человеческий аспект активностиумных компаний на сайте Spiceworks имеет большое значение иподробно рассматривается в четвертой и шестой главах.

Одной из самых известных компаний, использующих обслуживаниеклиентов для пополнения рядов своих сторонников, является Zappos – магазин одежды, принадлежащий в настоящее время компанииAmazon. Zappos славится своим стремлением к первоклассному сервису,особенно когда клиенты звонят в компанию с каким-нибудь вопросомили проблемой.

Стив Куртин, эксперт по обслуживанию клиентов и автор книги«Удивите своих клиентов», описывает это так: «Посмотрите на ТониШея, основателя Zappos. Считается, что он сказал: «Для насобслуживание клиентов – не расходы, а расширение нашегомаркетингового бюджета. Мы создали целый легион промоутеров,который экономит нам средства, позволяя меньше тратить на рекламу,потому что восхищенные клиенты рекламируют нас сами».

Однако, чтобы получить эту экономическую выгоду для своегобизнеса, вы должны сначала решить проблему клиента или, по крайнеймере, успокоить его. Только тогда вы увидите финансовый эффект отпревращения ненавистника в сторонника, и он будет накапливаться современем. Сторонником подобного двухступенчатого процесса являетсяРахул Сачдев, основатель Get Satisfaction, онлайн-платформы,обеспечивающей взаимодействие между компаниями и клиентами (внастоящее время она принадлежит компании Sprinklr). Сачдев говорит:«Мы считаем, что жалобы и проблемы – это огромные возможности,позволяющие компаниям общаться с клиентами и предлагать им своитовары и услуги. Но прежде чем сказать клиентам: «Приобретайте нашупродукцию», сначала вы должны решить их проблемы. Сперва надопомочь клиентам, потому что недовольные клиенты ничего не захотят увас покупать».

В современном мире, когда значительная часть общения происходитчерез интернет и социальные сети, сделать клиента счастливым, чтобы

он затем принес вам экономическую выгоду, можно с поразительнойбыстротой.

Компания Discover Financial Services в марте 2013 года участвовала взамечательном диалоге в Twitter. Этот диалог – наглядная иллюстрацияподобной быстроты. Роб Спешл (@RobSpeciale) из Остина, штат Техас,написал следующий твит:

Несколько дней не проверял почту. Поступило 3 предложения поповоду карты Discover. Настойчивость или отсутствиекоординации? 20

В течение девяти минут появился ответный твит от Discover:

@RobSpeciale. Будем рады, если Вы откликнитесь на нашепредложение! Если же Вы больше не хотите получать наши письма,то пришлите нам, пожалуйста, ваше полное имя и адрес. Эми 21.

Прошло всего четыре минуты, и Роб ответил:

@Discover. Спасибо за быстрый ответ! Хорошо, я согласен. И восновном благодаря вашему ответу, Эми. #Отличный сервис 22.

За тринадцать минут благодаря одному своевременноотправленному твиту компания Discover превратила ненавистника внового клиента.

Время ответа имеет значение, когда вы отвечаете на жалобыклиентов, и исследование, проведенное для данной книги, показывает,что клиенты все чаще ожидают быстрого отклика на свои жалобы,особенно в социальных сетях. Даже частным предпринимателям имикропредприятиям стремительная реакция может принести успех.

В 2009 году Питер Шенкман, автор книги «Zombie Loyalists»,консультант и тогдашний владелец онлайн-ресурса для журналистовHelp a Reporter Out (HARO), провел телефонную конференциюпримерно для семисот человек, каждый из которых заплатил пятьдесятдолларов, чтобы поучаствовать в ней в качестве слушателя.Конференция была посвящена тому, как компаниям лучшераспространять о себе информацию в СМИ, и на ней в числе прочихвыступали репортеры Wall Street Journal, New York Times и Los AngelesTimes. Конференция проходила с большими техническиминеполадками: если в течение первых десяти минут голоса звучали

просто хрипло, то в последующие пятьдесят их почти не было слышноиз-за сильных помех. Участники, конечно, были в ярости и сразу жевыразили свое раздражение в социальных сетях.

Шенкман знал, что он обязан исправить ситуацию и что времени унего на это мало. В течение нескольких минут он опубликовал в своемблоге следующее заявление и отправил участникам конференцииссылку на него по электронной почте и через Twitter:

ОТВЕТ ПИТЕРА ШЕНКМАНА И HAROПО ПОВОДУСЕГОДНЯШНЕЙ ТЕЛЕФОННОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

Сначала главное:Сегодняшняя конференция HARO «Как заинтересовать бизнес-

репортеров» будет повторно проведена завтра в 2 часа дня посевероамериканскому восточному времени.

Далее:Обращаюсь к тем, кто выступал на конференции, и к тем, кто

просто был слушателем: мне очень жаль. Хотя проблема возникла из-за технических трудностей, факт остается фактом: я организовалконференцию, я ее рекламировал, выступали специалисты по моейпросьбе, и многие, основываясь на моей рекомендации, заплатили завозможность их послушать. Таким образом, я беру на себя всюответственность за провал сегодняшней конференции независимо оттого, чем он был вызван.

Мы не знаем точно, что случилось. Могу сказать, что япользовался услугами университета Conference Call University дляпроведения двух наших предыдущих конференций и никакихпроблем не возникало. Не было даже намека на какие-либонеполадки, и я никак не мог предполагать, что сегодня все будетиначе. Ясно, что я ошибался.

Приношу всем искренние извинения и обещаю, что все исправлю.Завтрашняя конференция пройдет так же, как и сегодняшняя, в 2

часа дня по североамериканскому восточному времени. CCU будетотвечать за подключение к конференции слушателей. Что касаетсявыступающих, то я позвоню каждому из вас лично за час до началаконференции и сообщу номера дозвона.

Повторю еще раз: мне действительно очень жаль. Тем, кто несможет завтра принять участие в конференции, я лично пришлюаудиофайл (в формате mp3), как только он будет готов.

Спасибо всем за понимание. Если у вас появятся какие-либодополнительные вопросы, со мной можно связаться по электроннойпочте peter@shankman.com, через twitter @petershankman. Если вынаходитесь в том же городе, что и я, мы можем поговорить зачашечкой кофе.

Питер Шенкман

В течение двух минут в блоге и Twitter начали появлятьсякомментарии, и почти все они были позитивными – например, такими:

Спасибо, Питер. Это замечательный пример того, как следуетвести себя, когда все идет коту под хвост и ситуация явно выходитиз-под контроля. Мое уважение к вам лишь возросло, и я снетерпением жду завтрашнего дня, чтобы снова позвонить вам!

Всего наилучшего,Кэри 23.

ПРЕИМУЩЕСТВО 3: СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИОтветы на жалобы могут вернуть вам клиентов, побудить их

поспешить на вашу защиту, а также потратить со временем на васбольше денег. Но одним из наименее обсуждаемых преимуществподхода «Обнимите своих ненавистников» и установления обратнойсвязи с клиентами является возможность узнать о своем бизнесеполезную информацию, которая может улучшить деятельность вашейкомпании. Ведь очень немногие жалуются без всякой причины. Априслушиваетесь ли вы по-настоящему к каждой жалобе?

Важно признать, что ненавистники действительно тратят время нато, чтобы сообщить вам, что они думают, и это дает вам возможностьпринять меры, которые потенциально могут не только их успокоить, нои устранить основную причину проблемы, тем самым предотвращаяжалобы от последующих клиентов. Ненавистники подобны канарейкамв угольной шахте. Для вашего бизнеса они являются системой раннегооповещения о неполадках.

Помните, ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их– проблема. И еще большой проблемой для вашего бизнеса являютсялюди, которые недовольны товарами или услугами вашей компании, ноне считают нужным тратить свое время на то, чтобы сообщить вам обэтом. Такие «молчуны» наносят значительный ущерб компаниям.

Гари Вайнерчук, известный специалист по цифровому маркетингу(занимающийся также инвестициями в технологии) и автор книги«Джеб, джеб, джеб, правый хук», придерживается шумного и резкогостиля в общении, что зачастую вызывает жалобы со стороны егособеседников. Но именно этим людям он уделяет наибольшее внимание.«Я большой поклонник людей, которые негативно высказываются обомне публично, и я больше всего боюсь тех, кто делает это тайно», –говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, согласен сэтим мнением: «Я бы посоветовал не бояться жалоб. Если клиент тратитвремя на то, чтобы высказать мнение о вашей компании, то этоозначает, что вы ему небезразличны. А это стоит ценить. Если кому-тонаплевать на вас, то он, возможно, и не станет жаловаться, а направитсяпрямиком к вашему конкуренту».

Мне нравится, как эту динамику рассматривает Ричард Бинхаммер – бизнес-консультант и советник, который помог компании Dellосуществить прорыв в обслуживании клиентов при помощи социальныхсетей. Он говорит: «Представьте ситуацию, когда вы отписываетесь откого-то в Facebook. Вы не говорите этому человеку: «Эй, сумасброд, яотписываюсь от тебя, потому что ты идиот». Просто отписываетесь, ивсе. Если вы важны для кого-то, этот человек с вами свяжется ипопробует поговорить, прежде чем от вас отпишется. Жалобы клиентовдают последнюю возможность удержать их. Если они заявляют, чтоненавидят вас, это не значит, что они на самом деле это чувствоиспытывают. Они просто недовольны вами и отчасти даже испытываютк вам симпатию, в противном случае не стали бы тратить время нажалобы».

Несмотря на то что жалобы иногда могут задеть вас, жалобщикисоставляют все же меньшинство и приносят пользу вашему бизнесу. Авот «молчуны», которые не считают нужным пожаловаться, являютсягораздо более многочисленной группой недовольных клиентов. И такбыло всегда.

Исследование, проведенное Джоном Гудманом и компанией TARPпо поручению компании RAND, началось в 1970‐е годы. Джон нетолько обнаружил, что подход «Обнимите своих ненавистников»способствует увеличению числа сторонников компании, но и установил,что 95 процентов недовольных клиентов никогда не жалуются на

компанию, ставшую причиной их недовольства 24.Те 5 процентов ваших недовольных клиентов, что пожаловались,

снабдили вас информацией, способной помочь устранить проблемы,вредящие вашему бизнесу. Люди, тратящие время на то, чтобыпожаловаться, составляют маленький процент вашей общей клиентскойбазы, зато обстоятельства, вызвавшие их недовольство, могут бытьсущественными для всех клиентов. Таким образом, ненавистникиозвучивают позицию всех, кого обслуживает ваша компания.

«Летом прошлого года мы вдруг стали получать жалобы по поводунашего лимонада. Люди говорили, что его вкус не такой, как былраньше, что он слишком терпкий и кислый. Мы сообщили об этихпретензиях нашим шеф-поварам, и те поняли, что во многих нашихресторанах ингредиенты смешивают неправильно. Ошибка былаисправлена, и после этого мы больше не получали никаких жалоб», –вспоминает Эрин Пеппер, директор по маркетингу и отношениям склиентами сети ресторанов «Le Pain Quotidien».

Так небольшое число ненавистников, потративших свое время,чтобы пожаловаться, позволило Эрин найти проблему и устранить ее.От решения проблемы выиграли не только сами ненавистники, но имолчаливое большинство, которому не нравился лимонад (и котороехранило молчание).

Когда вы в состоянии проанализировать деятельность своейкомпании и улучшить ее, жалобы становятся не раздражающейпомехой, от которой нужно избавиться, а весьма ценной бесплатнойинформацией, способной помочь вашему бизнесу достичьсовершенства. Вместо того чтобы пытаться отделаться отненавистников, вы должны упрощать и расширять каналывзаимодействия со своими клиентами.

Улучшение деятельности компании, которого можно добиться,работая с жалобами и негативными отзывами, создает для нее и другиепреимущества (и эти преимущества влияют на финансовуюрезультативность). Мультипликативный эффект, связанный собслуживанием клиентов, может быть массовым в крупных компаниях,которые понимают взаимосвязь между обслуживанием клиентов,жалобами, извлечением ценной информации, исправлением проблем ипоследующим улучшением впечатлений клиентов от компании.

Фрэнк Элиасон понимает, как это работает, он руководил

подобными программами в очень крупных компаниях, получающихбольшое количество отзывов от клиентов. В их числе компанияComcast, предоставляющая услуги доступа к кабельному телевидению иинтернету, и Citi, где он возглавлял команду, занимающуюся работой склиентами. Элиасон также является автором отличной книги «К вашимуслугам».

«Когда вы начинаете улучшать работу, исходя из отзывов клиентов,в компанию поступают самые лучшие доходы. Общение с клиентом винтернете легче проанализировать, чем разговоры по телефону. Выможете понять, когда именно возникают проблемы, и исправить их.Каждая решенная или нерешенная проблема стоит денег», – говорит он.

Кристен Кавальер, вице-президент по связям с клиентами вкомпании New-Brand, выпускающей программное обеспечение,используемое сетью ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien» для поиска,анализа и сортировки отзывов клиентов и ответов на них на многихонлайн-платформах, объясняет, как это работает: «Конечно, мыобращаем внимание на то, в какое количество звезд оценивается нашакомпания в отзывах, но при анализе это практически не учитываем исмотрим на само содержание. Как именно были сформулированыкомментарии и как мы можем их проанализировать, классифицироватьи оценить, чтобы извлечь из них ценную информацию? Как обобщитьвсе эти сведения и сделать что-то полезное для наших клиентов? Мыстремимся обратить на пользу все, что о нас пишут и говорят».

Square Cow Movers – небольшая семейная компания, занимающаясяперевозкой грузов. Она находится в Центральном Техасе и имеет тамчетыре отделения. Компания занимается перевозками на большиерасстояния и коммерческими перевозками, но основная ее работа, пословам управляющего партнера Уэйда Ломбарда, – помогать спереездом местным жителям.

Поскольку Square Cow Movers – небольшая компания, Ломбард вполной мере ощущает на себе воздействие ненавистников. Онвоспринимает жалобы как нечто личное, потому что вместе со своимиблизкими непосредственно вовлечен в бизнес. Эта компания – их жизньи источник средств существования. Ломбард сравнивает эмоциональныесвязи со своим бизнесом с чувствами по отношению к детям. «Я могупойти на бейсбольный матч, в котором участвует мой сын, увидеть еговеликолепную игру и подумать: «Да это же моя плоть и кровь, мой сын,

а я самый лучший папа», – говорит он. – А на следующий день (такогопока не было, но мало ли) мне может позвонить директор школы исказать: «Ваш сын у меня в кабинете, потому что он плохо себя вел», –и я тогда буду сильно огорчен, по какой бы причине он там ни оказался.С бизнесом почти то же самое. Сегодня я могу гордиться тем, что мысоздали, а завтра кто-нибудь из наших ребят сделает что-то глупое илинам позвонит клиент, у которого будет обоснованная жалоба, – и я тогдаупаду духом, буду чувствовать себя худо. Что же касается ответов нажалобы, то самое главное здесь – постараться не реагироватьэмоционально и спросить у себя: «Что полезного я могу из нихизвлечь?»

Сотрудникам его компании приходится обсуждать много различныхтонкостей с клиентами, которые и так уже напряжены до предела из-застресса, вызываемого переездом. И начав анализировать жалобы,Ломбард обнаружил, что это взаимодействие протекает не самымлучшим образом.

«Изучая отзывы, мы узнали, что большинство проблем, которыевозникали у клиентов при работе с нами, было связано с тем, что они незнали, в какое время мы приедем в то или иное место, или им былинеизвестны определенные правила, касающиеся перевозки грузов. Мыначали выявлять типичные случаи, а затем сказали себе: «Раз этотипичные случаи, значит, мы общаемся с клиентами не так хорошо, какследовало бы», – говорит Ломбард.

Он и его команда произвели соответствующие изменения изадействовали политику под девизом «Избыточная коммуникация – этомиф». Сегодня компания делает все возможное, чтобы максимальноинформировать клиентов обо всем во время перевозки их грузов.Благодаря этому количество отрицательных отзывов, связанных с темиили иными недоразумениями, резко сократилось.

ПРЕИМУЩЕСТВО 4: ВЫГОДНО ОТЛИЧАТЬСЯ ОТКОНКУРЕНТОВ

Сегодня так мало компаний обнимает своих ненавистников, что те,которые это делают, почти автоматически начинают выделяться на фонеконкурентов.

Обслуживание клиентов и работа с ними важны. А в будущем это

станет еще важнее. Благодаря развитию транспорта и различныхтехнологий взаимодействие и связи в мире вышли на такой уровень,который был немыслим двадцать лет назад. Эта глобальнаявзаимосвязанность уменьшает преимущества, обусловленные ценами иместоположением, которые раньше использовались компаниями длясоздания выгодной ситуации на рынке и получения большого числаклиентов.

Я живу в Блумингтоне, небольшом университетском городке вштате Индиана. Здесь более десяти банков. Все они предлагают почтиодни и те же основные услуги и просят за них примерно одинаковуюплату. Если говорить о банковских продуктах и ценах, то между этимибанками почти нет разницы. В городке нашем еще больше пиццерий, ивсе они тоже предлагают практически одни и те же блюда поодинаковой цене. Отчасти это вызвано тем, что они покупаютингредиенты по одной и той же цене у одних и тех же глобальныхпоставщиков, а работают у них студенты, которым в каждом ресторанеплатят, в сущности, одинаково. Точно так же мой бухгалтер и вашбухгалтер, мой парикмахер и ваш парикмахер выполняют почти одну иту же работу примерно за одинаковую плату.

В современном мире значимые различия между компаниями редкопроистекают из цены или продукции. И тогда на первый план выходятвпечатления клиентов о них. Как вы себя чувствуете при общении с темили иным поставщиком товаров и услуг? Именно за счет обеспеченияпревосходного сервиса крупные компании обходят своихпосредственных конкурентов.

Почему я всегда делаю заказы в одной и той же пиццерии вБлумингтоне? Потому что живу на окраине и пиццерия эта охотнодоставляет заказы мне домой. В большинстве же других мне сообщают,что я живу «за пределами их зоны обслуживания», и отказываютсядоставлять пиццу.

Победителями завтрашнего дня станут компании, которые сумеютпроизвести самое лучшее впечатление на клиентов, даже если этиклиенты будут платить больше за подобный сервис. Это относится нетолько к компаниям, работающим в сфере потребительских товаров,туризма и гостиничной отрасли.

Фирма Walker, занимающаяся клиентской аналитикой, выпустилаотчет об исследовании, в котором говорилось, что к 2020 году для

компаний, работающих с корпоративными клиентами, клиентский опытбудет иметь большее значение, чем цена 25.

Компании, которые осознают происходящие изменения, начинаютготовиться к этому уже сейчас: выделяют ресурсы на правильные целии сосредотачивают внимание на нужных показателях. Передовыекомпании должны рассматривать клиентский опыт в качествестратегической инициативы. В будущем должность «главногоспециалиста по работе с клиентами» станет более распространенной иважной, а его главной задачей станет поддержка полнойсосредоточенности на клиенте, говорится в отчете 26.

Джон ДиДжулиус, известный консультант службы работы склиентами, советник и автор книги «Революция в обслуживанииклиентов», характеризует это как «победу над конкурентами с помощьюлюбви к клиентам». Как он пишет в своей книге: «Побеждатьконкурентов с помощью любви к клиентам – одно из моих самыхлюбимых выражений. Подумайте об этом. Скопировать можно почтивсе: продукцию или услуги, которые вы продаете, ваш декор,функциональность сайта, меню и цены. Можете ли вы работатьэффективнее конкурентов? Думать лучше, чем они? Возможно, что нет,но существует подход, благодаря которому вы сумеете получить явноеконкурентное преимущество. И этот подход заключается в том, чтобылюбить клиентов больше, чем их любят конкуренты. Нужно перестатьжаловаться на то, какими невыносимыми бывают клиенты, и простоначать ценить их» 27.

Однако учтите следующее: чтобы по-настоящему сделатьобслуживание клиентов отличительной чертой вашей компании,необходимо явно превосходить своих конкурентов в этом отношении.Недостаточно просто взять на себя обязательство «быть лучше вобслуживании клиентов». Как предлагается в отчете фирмы Walker, вамнужно «поддерживать полную сосредоточенность на клиенте». Вкомплексной программе клиентского сервиса много элементов, иобсуждение каждого из них выходит за рамки данной книги. Но впервую очередь для дифференциации вашей компании с помощьюобслуживания клиентов вы должны явно превосходить конкурентов вработе с жалобами. Начните с этого, и если вы сможете успешно«обнимать своих ненавистников», то сделаете шаг к тому, чтобысделать сервис своим полноценным конкурентным преимуществом.

Ведь через пять лет, когда цена и местонахождение перестанут бытьрешающими факторами, это преимущество позволит вашей компаниипроцветать, а его отсутствие может привести к краху.

Такие компании, как KLM, «Fresh Brothers Pizza», Le Pain Quotidien,Discover, и многие другие, с которыми вы познакомитесь на страницахэтой книги, стараются не просто отвечать на все телефонные звонки илисообщения в Twitter, а стремятся фундаментально совершенствоватькачество обслуживания клиентов и превосходить их ожидания. И выможете поставить перед собой такую же цель. Посетите сайтHugYourHaters.com, чтобы подробнее узнать о семинарах, тренингах,вебинарах, а также поучаствовать в деятельности сообщества«Обнимите своих ненавистников».

Как говорит Дэн Джингисс: «Мы твердо убеждены, чтообслуживание клиентов является новым маркетингом. КомпанияDiscover сделала сервис своим приоритетом прямо с моментасобственного рождения в восьмидесятых годах. Среди компаний,выпускающих кредитные карты, Discover стала первой предлагатькруглосуточное обслуживание без выходных. Она стремится к тому,чтобы сервис был как можно лучше, и это ей неплохо удается. Discoverговорит об этом и на ТВ: две наши последние телевизионные кампаниибыли посвящены обслуживанию. Для меня жалоба в интернете – этовозможность публично показать наше удивительное качествообслуживания клиентов. Это нельзя сделать на телеэкране илипосредством какого-нибудь другого канала связи. Если у кого-то вдругвозникли проблемы с каким-нибудь финансовым продуктом или картойи я знаю, что могу помочь, то меня это радует».

Глава 2

ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ ИДНК ЖАЛОБ

Жалобы поступают в различных форматах по многим каналам связии различаются по степени интенсивности. Ненавистники, подающие этижалобы, тоже разные. В ходе исследования, которое я проводил вместес фирмой Edison, было обнаружено, что существует два основных типаненавистников. Они различаются по частоте своих жалоб,использованию технологии, а также по тому, как и где онипредпочитают жаловаться.

Понимание этих двух типов ненавистников и отличий между нимипозволит вам опознавать их на практике и оказывать каждомунеобходимую помощь и поддержку. Если вы будете разбираться в своихненавистниках, это значительно повысит вероятность того, что высможете задействовать четыре преимущества подхода «Обнимите своихненавистников». Неправильное же обращение с ненавистниками вредитпочти так же, как и их игнорирование.

ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИПервая группа – закулисные ненавистники. Мы их так называем

потому, что они почти всегда жалуются сначала в частном порядке, вформате один на один, по телефону или электронной почте. Какправило, это немолодые люди, которые не очень ловко обращаются смобильными устройствами и не привыкли пользоваться социальнымисетями. В целом за год они жалуются несколько реже по сравнению сненавистниками другого типа.[3]

Жалобы от закулисных ненавистников часто менее резки ипричудливы, чем публичные жалобы в соцсетях и на сайтах отзывов.Это особенно верно в отношении жалоб, присланных по электроннойпочте.[4]

У Джули Хопкинс, аналитика цифрового маркетинга в компанииGartner, Inc., есть на этот счет теория: «Если вы посылаете письмо поэлектронной почте, то в некоторой степени сдерживаетесь. Высоставляете сообщение, в сущности, сказав себе: «Я достаточно спокоени могу изложить обоснованные претензии, рассчитывая нааргументированный ответ».

Хопкинс также считает, что сравнительно сдержанный тонэлектронных писем связан еще и с тем, что они могут сохраняться.«Люди понимают, что электронные письма более реальны, информацияо них фиксируется и по ним можно установить отправителя. Поэтому,направляя службе по работе с клиентами письма по электронной почте,люди потенциально проявляют чуть больше осторожности, чем прииспользовании других каналов связи».

Общение при подаче жалоб по телефону отличается от общения прииспользовании любых других каналов связи. Когда жалоба подается,

например, через социальную сеть, специалисты могут повременить сответом хотя бы несколько минут. При разговоре же по телефонуобщение идет динамично, и порой бывает трудно устоять передсоблазном выплеснуть свои эмоции на собеседника.

Я сам не слишком большой жалобщик и скорее отношусь к опаснойкатегории недовольных клиентов-«молчунов». Но в тех случаях, когда явсе же считал нужным пожаловаться, я был по-настоящему зол именнотогда, когда делал это по телефону. Готов держать пари, что то же самоеможно сказать и о вас.

Вот вы решаете пожаловаться, набираете номер и, возможно,некоторое время ждете ответа. Далее может случиться так, что человек,которой вам отвечает, не сразу поймет ситуацию, не сумеет быстрополучить доступ к информации, необходимой для решения вашейпроблемы, не проявит к вам сочувствия или не захочет брать на себяответственность за просчеты своей компании. Вам вроде бы помогают,но при этом не слышат. Представитель компании просто подливаетмасло в огонь, напряжение нарастает, и дело заканчивается тем, что выначинаете кричать так эмоционально, как обычно кричат комментаторыпоединков профессиональных рестлеров. После этого вы навернякачувствуете себя плохо. (По крайней мере, я: ведь я не социопат.) И в тоже самое время вы испытываете удовлетворение, даже несмотря на то,что современные смартфоны не дают возможности закончить разговортак, как это можно было сделать в былые времена, с размаху швырнувтрубку на[5] рычаг.[6]

Не знаю точно, как вы реагируете на просьбу подождать ответапредставителя компании. Проходит ли у вас раздражение, или вы,подобно артисту перед выходом на сцену, обдумываете то, чтособираетесь сказать. Но в любом случае в современном мире, гдеценятся время и скорость, нам все меньше нравится долго ждать ответа.Исследование, проведенное компанией Parature в 2014 году, показало,что половина людей, звонящих в какую-либо компанию, готова ждатьответа не больше пять минут, и только 25 процентов будут ждать болеедесяти минут 30.

В тех случаях, когда ждать не надо, недовольные клиентыиспытывают удовлетворение, даже если просто оставляют по телефонуголосовое сообщение. Когда у нас есть возможность произнести жалобувслух, это каким-то образом заставляет нас говорить эмоционально.Голосовое сообщение, оставленное для компании Jimmy Dean,занимающейся производством мясных продуктов, является оченьхорошим примером:

«Говорит Рэнди Тэйлор. Я не знаю, откуда вы. Не знаю,проверяете ли вы свою продукцию и ее качество. Продукты у васочень вкусные. Ваша колбаса нравится мне уже тридцать с лишним

лет, но я не могу кормить семью из пяти человек маленькой 340-граммовой колбасой. Я не против платить больше за 450-граммовуюколбасу, но у вас ее больше нет. Итак, есть 340-граммовая колбаса,и есть трое мужчин, каждый из которых весит более девяностакилограммов, немного пухлая шотландка и тринадцатилетняя дочь.И вы думаете, что можно взять 340-граммовую колбасу, парудесятков яиц и накормить их? Нельзя, и я больше ни за что не куплюу вас колбасу. Что касается вашей 450-граммовой колбасы скленовым сиропом и шалфеем, то я ее не ем. Я не с севера. Я техасец.Колбаса «Джимми Дин» для южан, и ее нужно есть на завтрак сяичницей и бифштексом с косточкой. Но я не могу накормить 340-граммовой колбасой пятерых человек. И я не собираюсь покупать двеколбасы только потому, что вы уменьшили ее вес, но продаете[запикано] по той же самой цене. Конечно, хотелось бы получитьответ…» 31

Что ж, похвалим Рэнди Тейлора – человека, у которого возникласерьезная проблема с колбасой!

ПУБЛИЧНЫЕ НЕНАВИСТНИКИВторую группу жалобщиков составляют публичные ненавистники.

Мы назвали их публичными, потому что они почти всегда жалуютсячерез общедоступные каналы связи, такие, как социальные сети, сайтыотзывов, доски обсуждений и форумы. По сравнению с закулиснымиэти жалобщики моложе, увереннее обращаются с мобильнымиустройствами и чаще пользуются социальными сетями. Жалуются они,как правило, чаще, отчасти потому, что могут сделать это за считаныесекунды с помощью своих смартфонов.

На сегодняшний день закулисные ненавистники по-прежнемусоставляют большинство. Наше исследование показало, что 62 процентажалоб поступает в частном формате – по телефону или электроннойпочте. Но соотношение между закулисными и публичныминенавистниками стремительно меняется из-за простоты использованиясовременных средств и воспринимаемых различий в результатах.

С практической точки зрения клиентам гораздо проще пожаловатьсяв социальных сетях и с помощью мобильных приложений, таких, какYelp, TripAdvisor, и специальных приложений для подачи жалоб (эти

приложения мы рассмотрим в главе 8). Такие почти мгновенные каналысвязи позволяют клиенту пожаловаться, даже не выходя из магазина.Электронное же письмо требует дополнительного времени, усилий иотсрочки удовольствия.

Согласно исследованию, проведенному компанией Lithium andHarris Poll, телефон считается даже еще более хлопотным каналомподачи жалоб 34: «Кто хочет звонить в центр обслуживания клиентов,чтобы решить вопросы, связанные с техническими проблемами,дефектами продукта или ошибкой в счете? По-видимому, все меньше именьше людей. Подавляющее большинство опрошенных взрослыхстанет звонить в службу поддержки по бесплатному номеру лишь всамом крайнем случае. Такой позиции придерживаются примерно дветрети взрослых американцев, британцев и австралийцев и почти тричетверти взрослых французов. Выбиваются из этой картины лишьнемцы: среди них только 46 процентов не горят желанием звонить потелефону. При этом по возрастным группам эти цифры варьируютсянезависимо от страны. Если сравнивать людей в возрасте 55 лет истарше с теми, кто моложе, то вероятность того, что последние возьмутв руки телефон, неизменно меньше. Эти данные убедительно говорят обудущем клиентского сервиса, который быстро переходит с обычноготелефона на цифровые средства коммуникации» 35.

Дэн Джингисс уже видит этот сдвиг в сторону подачи жалоб онлайн.Компаниям все лучше и быстрее удается обслуживать людей всоциальных сетях, побуждая таким образом клиентов становитьсяпубличными ненавистниками: «В течение последнего года компанияDiscover начала видеть изменения. Раньше клиенты пользовалисьсоциальными сетями лишь в крайнем случае. Теперь же, увидев, чточерез социальные сети ответы приходят быстрее, они начинаютиспользовать их все чаще и чаще. Я вижу, как социальные сетистановятся первоочередным каналом связи».

Переход от частных жалоб к публичным является настоящейреволюцией в самой природе обслуживания клиентов, которая окажетзначительное влияние на используемые технологии, сотрудниковкомпаний, время ответа, ожидания клиентов и уровни ихудовлетворенности. Рост числа публичных ненавистников меняет все.

«Знаете, если мы напортачим, то я бы предпочел, чтобы мнесообщали об этом в частном порядке, но мы сейчас живем в другом

мире», – сетует Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен.

СРАВНЕНИЕ ЗАКУЛИСНЫХ ИПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ

Между типами ненавистников нет значимых различий в уровнеобразования или годового дохода. Также не существует существенныхгендерных различий между ними. Однако мужчины все же чащежалуются по всем каналам, вместе взятым. В ходе нашего исследованиямы спрашивали респондентов, сколько раз они жаловались на какую-либо компанию за последний год. И обнаружили, что 19 процентовучастников попадают в категорию «заядлых жалобщиков»,означающую, что за прошедший год они жаловались не менее семи раз.Среди них оказалось 22 процента мужчин и 16 процентов женщин.

Существенное влияние на то, как и где жалуются люди, оказываетвозраст. Более 90 процентов американских жалобщиков почти в каждойвозрастной категории хотя бы раз жаловались в частном порядке потелефону или электронной почте. Даже среди молодежи в возрасте от 18до 24 лет (люди, которые росли в эпоху, когда у телефона появилисьальтернативы) почти 82 процента жаловались в частном порядке.

Однако что касается публичных ненавистников, то молодые людигораздо чаще жаловались через социальные сети, доски обсуждений,форумы и сайты отзывов, чем клиенты постарше. Публично жаловалосьболее 80 процентов людей в возрасте 25–34 лет по сравнению с 58процентами респондентов в возрасте 65 лет и старше.

Поскольку смартфоны очень распространены среди взрослыхамериканцев, а люди в тот или иной момент могут быть какпубличными, так и закулисными ненавистниками (это обычноеявление), серьезной разницы между закулисными и публичныминенавистниками по такому параметру, как владение смартфоном, несуществует. Вероятность наличия смартфона у публичныхненавистников приблизительно на 5 процентов выше, чем у закулисныхненавистников.

Но самое поразительное влияние использование смартфонов исоциальных сетей оказывает на общий объем жалоб и их вероятность:у 84 процентов частых жалобщиков есть смартфон, а среди тех, ктожалуется редко, владельцы смартфонов составляют 67 процентов.

Как мы узнаем в следующей главе, Facebook является любимымместом публичных ненавистников. Но, рассматривая взаимосвязьмежду каналами и жалобами, я начинаю задумываться о том, неоказывает ли распространенность Facebook, простота его использованияи сама идея, лежащая в его основе и выражающаяся в принципе«Посмотри на меня», стимулирующее воздействие на ненавистников. Вконце концов, вы же должны размещать новую информацию, иутверждение «Эта компания плохо поступила со мной» – хорошийспособ привлечь внимание друзей и знакомых.

Из частых жалобщиков 94 процента имеют учетную запись вFacebook, а среди участников исследования, которые утверждают, чтоиспользуют Facebook несколько раз в день, почти четверть жаловалосьсемь или более раз в прошедшем году. Вероятность того, что посравнению с людьми, вообще не пользующимися Facebook, егоактивные пользователи окажутся частыми жалобщиками, составляет

300 процентов.

Хотя общее число пользователей Twitter меньше, подобнаядинамика оказывается там еще более выраженной. У 70 процентовотъявленных жалобщиков есть аккаунт в Twitter, и частымижалобщиками является почти треть респондентов, использующихTwitter несколько раз в день. Что касается любой социальноймедиаплатформы, включая Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram,Snapchat, Vine, WhatsApp и WeChat, то чем интенсивнее люди имипользуются, тем больше вероятность того, что они будут жаловаться нате или иные компании. Учитывая распространение социальных медиа исоциальных сетей, подобная ситуация в ближайшее время не изменится,а возможно, и не изменится никогда. Социальные сети облегчаютвозможность высказывания жалоб благодаря уменьшению конфликтов вмежличностных отношениях и снижению затрат времени, необходимогодля этого.

ИМ НУЖЕН ОТВЕТ ИЛИ АУДИТОРИЯ?Но идет ли здесь речь о жалобах в классическом понимании этого

слова? Проблемы, о которых сообщается в социальных сетях, на сайтахобзоров, досках обсуждений и интернет-форумах, могут быть болеелегкомысленными, чем обсуждаемые по телефону или электроннойпочте. В социальных сетях потребители особенно часто выкладываютпослания, не отличающиеся особой глубиной.

Мейсон Нелдер, директор по аналитике и работе с социальнымисетями в компании Verizon, видит эту разницу каждый день: «Какправило, люди, которые отправляют электронные письма, вкладывают вних, как мне кажется, гораздо больше смысла, потому что пишут

дольше. А в социальных сетях сообщения пишутся быстро, и ониполучаются гораздо эмоциональнее. Если бы люди не спешили и писаливдумчиво, их сообщения, возможно, не были бы столь эмоциональнонасыщенными».

То, что мы классифицируем как жалобу в социальных сетях (вчастности), может не быть жалобой в том же смысле, в каком являютсятщательно составленное электронное письмо или телефонный звонок.Короткие послания в социальных сетях – часто просто реакция наситуацию. И активным пользователям этих сетей любой клиентскийопыт, не отвечающий их идеальным представлениям, дает законныйповод для мгновенного высказывания претензий в адрессоответствующей компании. Подобно тому как наклейки на бампере – наиболее поверхностная форма политического выражения, ворчание всоциальных сетях – самая несерьезная форма жалоб клиентов.

Закулисным ненавистникам нужен ответ. Публичнымненавистникам во многих случаях требуется лишь аудитория.

Когда люди жалуются в частном порядке, они почти всегда ожидаютответа от соответствующей компании. Выставляя же свои жалобынапоказ, публичные ненавистники ожидают ответа максимум вполовине случаев. Это соотношение меняется в зависимости от канала,и мы подробно рассмотрим эти различия в следующей главе.

Ричард Бинхаммер заметил эту разницу во время работы в компанииDell: «Часто, когда клиенты возмущаются публично, они простопытаются привлечь ваше внимание. И как только им это удается, ониизменяют свое поведение и могут стать хорошими клиентами».

Это различие заметно и в других странах. Исследование двух тысячопубликованных в интернете жалоб, проведенное в Нидерландах в 2013году компанией TNS, показало, что в 30 процентах из них изливалисьнегативные чувства, а 23 процента были явной местью. Только в 48процентах жалоб содержалась просьба о помощи 36.

Алан Моир, мой друг, с которым я учился в школе и колледже,слишком беспокоится из-за температуры напитков. Он любит говорить(без иронии), что «нет такого понятия, как слишком много льда». Дляканадца это, пожалуй, неожиданный повод для переживаний, так каквыражение «напитки должны быть как можно холоднее» является впервую очередь американским. Алан может легко заявить в соцсетях:«Эй, Le Pain Quotidien! Может, добавите еще льда в лимонад?» –одновременно продолжая пить этот тепловатый напиток. Алану ничегоне стоит мгновенно выразить свое неудовольствие. Он может дажепообщаться с сотрудником ресторана (порой это бывает весьмаувлекательно) в соцсетях. По крайней мере, сообщение Алана привлечетвнимание его друзей.

Почему мы это делаем, объясняет Гай Винч в своей книге«Скрипучее колесо»:

Когда мы жалуемся, то надеемся избавиться от разочарования,гнева или раздражения, порожденных нашей неудовлетворенностью.И действительно, выражение «облегчить душу» можно отнести ктой ощутимой легкости, тому явному ослаблению внутреннегонапряжения, которое мы надеемся ощутить, открыто высказываяжалобу. Но облегчение возникает не от того, что мы высказалисвою жалобу, а благодаря тому, что мы высказали ее другомучеловеку 37.

Гораздо легче облегчить душу в интернете, чем как-то иначе. Будетли Алан тратить время на звонок из-за проблемы со льдом? Сядет ли онза компьютер, чтобы написать электронное письмо? Нет. Средство,используемое для выражения жалобы, как правило, соответствуетхарактеру проступка перед клиентом. Чем серьезнее проблема, тембольше вероятность того, что клиент свяжется с компанией черезчастные, закулисные каналы. Но это относится только к первой жалобе.Если для удовлетворительного решения проблемы требуется новоеобщение с компанией, события могут пойти по совершенно иному

сценарию.Несмотря на то что проблема, связанная с недостаточным

количеством льда в напитке, не является причиной для принятиячрезвычайных мер, соответствующий ресторан все же должен на нееотреагировать, потому что информация о проблеме теперь в свободномдоступе. И если вы не отвечаете на эту жалобу, это не только снижаетжелание жалобщика защищать ваш ресторан, но и приводит к тому, чтолюбой заметивший эту жалобу, возможно, будет разочарован ираздражен вашим невниманием. Помните, обслуживание клиентов – этотеперь зрелищный вид спорта.

Многие сообщения, которые мы называем жалобами, когда онивысказываются публично в интернете, будут классифицироваться каккомментарии, если их высказать за пределами сети. Раздражение,которое раньше бы считалось подходящим поводом лишь длявнутреннего восклицания «Ну и отстой!», теперь побуждает нас думать:«О, ну и отстой, я должен всем об этом сообщить».

Но чтобы привлечь желаемое внимание (внимание компаний, своихдрузей и людей в целом), публичным ненавистникам часто приходитсясовершенствовать свои риторические навыки, чтобы выделяться нафоне таких же сообщений, с которыми сталкиваются компании,пытающиеся рекламировать свои товары (сценарий, для которого яподготовил противоядие в своей книге «Youtility»).

«Жалобщики? Им тоже нужно добиваться того, чтобы ихуслышали», – говорит Мейсон Нелдер.

Именно поэтому многие жалобы публичных ненавистниковизлагаются в причудливой и перегруженной эмоциями манере,представляющей незначительную проблему как нечто серьезное. Припервом взаимодействии с компанией мы правильно выбираем каналвзаимодействия (небольшие проблемы излагаются в публичныхжалобах), но неправильно описываем серьезность проблемы.

Прошу вас потратить пять или сорок пять минут и посмотреть наYouTube канал производственной компании Gotta Kid to Feed. Каналназывается «Real Actors Read Yelp Reviews» и представляет собой набориз двадцати трех коротких веселых роликов (их число растет). Они – наглядная иллюстрация моих слов о том, что публичные ненавистникииспользуют цветистую риторику, чтобы быть замеченными. Этот каналможно найти по следующему адресу: YouTube.com/ user/gottakidtofeed.

[7]

Приведенный ниже текст двухзвездочного отзыва о компанииCarnival Cruise Line почти не передает великолепия видеоролика имастерства актрисы Териз Пламмер, но помогает представить,насколько вычурны бывают жалобы публичных ненавистников:

«Плавающий кафетерий с безвкусным декором и большимколичеством кричащих детей, которые носятся туда-сюда. А в тоже самое время их родители, по-видимому, совершенно необладающие родительскими навыками, веселятся всю ночь напролет,думая, что раз они находятся на корабле, то никто из более чемтрех тысяч ста с лишним людей не посмеет пристать к ихмаленьким несносным детишкам или выбросить их за борт (толькочто пришло мне в голову). Ноги моей больше не будет на этомкорабле» 39.

Чтобы выделиться, публичные ненавистники не просто пишутгневные комментарии, а иногда даже тратят деньги, чтобы как можнобольше людей их прочло. В 2013 году отец Хасана Сайеда летел рейсомкомпании British Airways в Париж, и его багаж был потерян. Сайедзашел в Twitter British Airways, чтобы пожаловаться, но обнаружил, чтопо вечерам компания не проверяет свой аккаунт. Тогда он разозлился,потратил более тысячи долларов, чтобы купить рекламу,распространяемую в Twitter, и разослал гневные тирады о BritishAirways сотням тысяч пользователей этой сети. Он специальноадресовал подписчикам Twitter British Airways следующее сообщение:«Спасибо за загубленную деловую поездку в ЕС. Я не должен быллететь рейсом @British Airways. Никогда не полечу рейсом вашейкомпании!» с хэштегом #britishairways 40.

На эти мстительные действия Саида British Airways ответиласледующим:

«Извините, что не сразу ответили вам, наш канал в Twitterоткрыт 09.00–17.00 по Гринвичу. Пожалуйста, пришлите намсообщение с номером вашего багажа, и мы постараемся вам помочь»41.

Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема. British Airways осуществляет рейсы круглосуточно. При этом

их служба поддержки клиентов работает десять часов в день (покрайней мере, в Twitter). Если бы она работала круглые сутки, стал быСаид тратить деньги на рекламную рассылку? Конечно нет.

British Airways могла бы ответить на его первый твит в течениепятнадцати минут даже в ночное время. Но ее программа обслуживанияклиентов работает иначе. А вот компания KLM ответила бы Саидувовремя, потому что ее программа именно для этого и предназначена.

В подобных ситуациях (как и во многих других) использованиеподхода «Обнимите своих ненавистников» может стать конкурентнымпреимуществом.

КОГДА НЕНАВИСТНИКИ СТАНОВЯТСЯНЕНОРМАЛЬНЫМИ

Трудно определить, почему или как ненавистники, желающиевыделиться на фоне тех, кто пишет едкие (и часто красочные)комментарии, переходят к чему-то более страшному и опасному, но этослучается, и часто подобные комментарии не связаны с тем, что вашакомпании доставила их авторам какие-то неудобства.

«Когда люди извергают негативные эмоции в какой-либо ситуации,это является проекцией. Если вы чем-то недовольны, срабатываетбессознательная защита, и в конечном счете вы проецируете своенедовольство в окружающий мир, – говорит доктор Марси Коул,холистический психотерапевт в Лос-Анджелесе. – Существует большаяразница между нормальным, обоснованным раздражением и яростнойпроекцией – ситуацией, когда раздражение разрастается и затемизвергается неподобающим образом».

Хотя люди редко задумываются об этом факте, но, когда выразмышляете о проблемах, связанных с использованием подхода«Обнимите своих ненавистников», вы ведь неизбежно вспоминаете ослучаях, связанных с этим «выплеском яростных эмоций», не так ли?Все, кого я опрашивал при работе над данной книгой, говорили овзаимодействии с третьим типом ненавистников… с ненормальными.Это клиенты, которых невозможно удовлетворить или успокоить, какбы вы с ними ни общались. В интернете они являются троллями.

Существует, по крайней мере, три различных методавзаимодействия с ненавистниками, которые слетели с катушек: их

можно игнорировать, изучать и обнимать.Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers считает, что

ненормальных нужно игнорировать или, по крайней мере, не общаться сними публично: «У нас есть правило: мы не общаемся сненормальными; 99,8 процента наших клиентов – самые добрые иуравновешенные люди в мире, но иногда могут попасться иненормальные. И если человек начинает вести себя как ненормальный,мы просто говорим: «Знаете что? В будущем мы будем общаться с вамитолько в письменной форме. Хотите прислать нам электронное письмо – прекрасно. Мы ответим, но вся наша переписка будет сохранена».

Обратите внимание, что, хотя Ломбард отказывается отвечатьненормальным публично, он отвечает им всем, по крайней мере вчастном порядке. Для него это единственный способ определить,является ли кто-то обычным ненавистником или же слетевшим скатушек.

Century 21 – крупная компания, занимающаяся недвижимостью. Ееофисы расположены по всей территории США, и она применяетследующий подход: сначала изучает клиента, а потом решает, какпоступить дальше. Мэтт Джентиле, глобальный директор посоциальным медиа, дает следующее пояснение: «Если общение винтернете принимает недопустимый характер и выходит за рамкиприличий, мы начнем изучать нашего собеседника. Мы пытаемсянавести справки и узнать, что он пишет на своей страничке в Facebook иTwitter. Имеем ли мы дело с серийным жалобщиком? Насколько вообщеобоснована его жалоба на нас? Если мы видим, что этот человек запоследний месяц жаловался на пятьдесят других компаний, то этоявный признак того, что мы можем не торопиться с ответом».

Эти модели поведения могут быть весьма показательными, и авторыисследований, посвященных тому, как выявлять и классифицироватьинтернет-троллей, ставят своей целью помочь ограничитьраспространение во Всемирной паутине ненавистническихвысказываний, а также других неприемлемых и деструктивныхкомментариев. Исследователи из Стэнфордского и Корнеллскогоуниверситетов проанализировали 40 миллионов комментариев наразличных веб-сайтах, где участникам предлагается смело высказыватьсвое мнение, и разработали алгоритм, с помощью которого можноуспешно предсказать с точностью 80 процентов, будет ли тому или

иному лицу в конечном счете закрыт доступ к определенному ресурсу.При этом данный алгоритм анализирует исключительно первые пятькомментариев, оставленных соответствующим пользователем 42.

Twitter тоже вводит в действие новую технологию, которая будетвыявлять и пресекать ненавистнические высказывания. Даннаяпроблема настолько серьезна, что тогдашний генеральный директоркомпании назвал ее основным препятствием для дальнейшего ростасоциальной сети 43.

Команде, занимающейся игровой приставкой Microsoft Xbox, ненужны подобные средства, чтобы находить и удалять неприемлемыесообщения ненавистников, потому что они обнимают всехненавистников независимо от обстоятельств. Microsoft Xboxпринадлежит рекорд, занесенный в Книгу рекордов Гиннесса, за самыйотзывчивый бренд в сети Twitter. Джеймс Дегнан, специалист службыподдержки, отвечающий за ведение аккаунта компании в Twitter,говорит, что они не пытаются определять, кому отвечать; они простоотвечают всем 44.

«Люди умные. Они понимают: «Так, вы собираетесь ответить ему,потому что с ним легче общаться. Но вы не отвечаете мне. Значит, выотвечаете выборочно». И дальше Дегнан говорит, что можно «обнять»даже самых сердитых ненавистников: «Чем больше расстроен клиентили чем громче он выражает недовольство, тем больше естьвозможностей для того, чтобы изменить его мнение».

Лучший способ сохранить своих клиентов – понять их, и вследующей главе мы ознакомимся с Hatrixом – полным анализом того,кто жалуется, где и чего действительно при этом добивается.

Глава 3

HATRIX: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУКомпании, которые отвечают на каждую жалобу, поступающую по

любому каналу связи, постоянно превосходят ожидания клиентов.Такие компании увеличивают число сторонников своего бренда, чтоприводит к увеличению реальных доходов.

Вы должны «обнимать ненавистников» на большем числе каналовобщения. Это особенно относится к публичным местам, где компаниичасто отказываются общаться с клиентами.

Я совместно с фирмой Edison Research спросил у более двух тысячлюдей, которые пожаловались на какую-либо компанию за последнийгод, ожидали ли они ответа на свои жалобы и если ожидали, то втечение какого срока?

Результаты нашего опроса образуют основу Hatrix: ожидание ответаи влияние этого ответа на желание публичных и закулисныхжалобщиков быть сторонниками компании. (Изображение Hatrixа естьна страницах данной книги, и его можно бесплатно загрузить на сайтеHugYourHaters.com. Найдите минутку, чтобы загрузить его сейчас, идержите эту картинку у себя в офисе, чтобы она напоминала вам оключевых моментах.)

Ожидают ли ненавистники ответа?Точно так же, как публичные и закулисные ненавистники

отличаются по использованию разных технологий, они расходятся и всвоих ожиданиях ответа. Когда клиенты жалуются напрямую, невыставляя свою жалобу на всеобщее обозрение (например, по телефонуили электронной почте), то ожидают, что компания им ответит. Вчастности, когда клиенты жалуются по телефону, 91 процент из нихожидает ответа. При использовании электронной почты количествоожидающих практически то же: 89 процентов жалобщиков, которыеиспользуют этот канал для своего первого обращения в компанию,ответ нужен.

Среди респондентов 84 процента людей, жалующихся по телефону,и 78 процентов, жалующихся по электронной почте, ответ получили.

А вот у публичных ненавистников цифры совсем иные. Жалуясь всоциальных сетях, лишь 42 процента клиентов ожидают ответа, аполучают ответ 40 процентов.

Когда клиенты жалуются на сайте отзывов, таком, как Yelp,TripAdvisor, Amazon, или аналогичном, 53 процента публичныхненавистников ожидают ответа от соответствующей компании, и в 53процентах случаев они его получают.

На дискуссионных досках и форумах 47 процентов жалобщиковожидают ответа, и в 49 процентах случаев ответ им дается.

Ясно, что компаниям следует лучше управлять ожиданиямиклиентов.

Примечательно, что на жалобы, поступающие по традиционнымнепубличным каналам общения, компании реагируют далеко не всегда.Какую часть своей деловой репутации они теряют, когда 89 процентовклиентов, обращающихся к ним по электронной почте, ожидают ответа,а получают его лишь в 78 процентах случаев (разница междуожиданиями и реальностью составляет 11 процентов)?

Приведенный выше график показывает значительные различиямежду закулисными ненавистниками, которым нужен ответ, ипубличными ненавистниками, которым зачастую нужна простоаудитория (и половина из них даже не ожидает ответа).

НАСКОЛЬКО БЫСТРОГО ОТВЕТАОЖИДАЮТ НЕНАВИСТНИКИ?

Когда я только начинал проводить данное исследование совместно сфирмой Edison Research, то ожидал совершенно других результатов. Ядумал, что в современном мире, где все происходит стремительно,скорость ответа будет иметь наибольшее влияние на желание клиентовстановиться сторонниками соответствующей компании, что всекомпании будут стараться отвечать как можно быстрее. Но это несовсем так, по крайней мере пока. Скорость ответа оказывает влияниена общий уровень удовлетворенности клиентов и готовностьненавистников хорошо относиться к вашей компании. Но осознаниеэтого влияния еще не стало массовым. В результате, когда компанииотвечают на жалобы, то отвечают уже быстро, но многие жалобы по-прежнему остаются без ответа.

Если вы хотите сохранить клиентов с помощью великолепногосервиса, то должны отвечать не только быстро, но и всегда.

67 процентов ненавистников, которые жалуются по телефону,удовлетворены временем ответа, и 75 процентов телефонных жалобобрабатываются компаниями в течение двадцати четырех часов.

Что касается электронной почты, то временем ответа удовлетворен61 процент ненавистников. Возможно, это вызвано тем, что на 52процента жалоб, подаваемых по электронной почте, ответ дается втечение двадцати четырех часов.

Ожидания публичных ненавистников в отношении быстрого ответаиные. Только 32 процента людей, жалующихся в социальных сетях,довольны скоростью ответа компаний. На 63 процента высказываемых всоциальных сетях жалоб ответ дается в течение двадцати четырех часов.Это недостаточно быстро.

Сегодня 39 процентов людей, жалующихся в социальных сетях инадеющихся на ответ, ожидают получить его в течение часа, нокомпании в среднем отвечают через пять часов. Устранение подобногонесоответствия – важный элемент успешного использования подхода«Обнимите своих ненавистников».

Ненавистники, жалующиеся в Twitter, наиболее удовлетворенывременем ответа: 88 процентов жалобщиков, получивших ответ,довольны его скоростью. Это может быть связано с тем, что многиекомпании в Соединенных Штатах и во всем мире стали считать Twitterосновным средством взаимодействия с клиентами и выделилизначительные ресурсы на этот канал связи.

Но, по данным нашего исследования, ориентированная на Twitterмодель обслуживания клиентов в социальных сетях может оказаться несовсем подходящей. Из всех жалоб, опубликованных в социальныхсетях в США, 71 процент размещен в Facebook. Вторым идет Twitter, нона его долю приходится лишь 17 процентов жалоб. В Google Plusразмещается 6 процентов жалоб, а в Instagram 5 процентов.

Конечно, число пользователей Facebook значительно превышаетколичество пользователей Twitter, что может частично объяснить,почему больше жалоб подается через Facebook. Но многие клиентытакже используют Facebook, чтобы дать выход отрицательным эмоциям:их жалобы часто изложены так, что больше напоминают негативныеотзывы, а не просьбы о какой-то конкретной помощи. Сами клиентысчитают их жалобами, а компании могут воспринимать их иначе.Подобное несоответствие может привести к тому, что компании будутошибочно судить о своих возможностях по обслуживанию клиентов.Они могут предпочитать Twitter, использование которого в качествепрямого канала обслуживания клиентов более очевидно, хотя общеечисло пользователей там меньше.

Ваша способность находить неявные жалобы (негативныекомментарии о вашей компании, которые не направлены в ваш адрес

напрямую в качестве жалобы и опубликованы на сайте, который вы неконтролируете) зависит от самой социальной сети. В Facebook,например, настройки приватности, выбранные клиентом, определяют, вкакой степени компания сможет видеть и находить косвенныекомментарии, что почти обязывает тех, кто серьезно относится кобслуживанию клиентов в интернете, использовать соответствующеепрограммное обеспечение. Попытки найти косвенные жалобы безпомощи современных технологий почти гарантированно приведут ктому, что вы упустите возможность ответить на них. А отсутствие илиналичие ответа на подобные комментарии может оказать значительноевлияние на желание их авторов быть или не быть сторонниками вашейкомпании.

Дэн Джингисс считает Facebook средством для обслуживания

клиентов и говорит: «Существует еще много компаний, которые непозволяют размещать сообщения на своих страницах в Facebook.Компания Discover разрешает. Это, конечно, способствует появлениюбольшего числа комментариев и жалоб, но бояться этого не стоит. Есливы не позволяете людям публиковать сообщения в вашем Facebook, тоэто будет способствовать тому, что они станут вставлять комментарии вваши маркетинговые сообщения. А это, в свою очередь, может привестик тому, что обсуждение вашего маркетингового сообщения окажетсясовсем не таким, как вы его планировали. Я твердо убежден, чтоклиентам должно быть позволено писать на странице компании вFacebook.

Так как скорость взаимодействия на сайтах отзывов не так быстра,как в Facebook и Twitter, ожидания ненавистников по поводу времениответа на этих сайтах не столь категоричны и общая удовлетворенностьих выше. Примерно половина людей, жалующихся на сайтах отзывов,довольны временем получения ответов от компаний. 62 процента этихответов были даны в течение двадцати четырех часов.

Динамика скорости на досках обсуждений и форумах похожа: 44процента ненавистников, использующих эти средства взаимодействия,удовлетворены временем ответов; 57 процентов ответов получены втечение одного дня. Конечно, важно признать, что на большинствопубличных жалоб вообще не дается ответов.

НАСКОЛЬКО ВАЖЕН ОТВЕТ?Ответы на жалобы клиентов увеличивают число сторонников

компании. Нежелание отвечать на жалобы уменьшает их число. Этоверно в отношении всех ненавистников и всех каналов подачи жалоб.Лучший способ превратить недовольных клиентов в сторонниковкомпании такой: нужно «обнять ненавистников», которые не ожидаютвашего ответа, используя публичные каналы. Клиенты постепенноначинают ожидать от компаний ответов в определенном стиле и сопределенной скоростью. Если вы можете превзойти эти ожидания, тоэто создаст эффект «шока и трепета» и увеличит вероятность того, чтоклиенты станут чаще выступать в поддержку вашей компании.

Мы попросили клиентов оценить по десятибалльной шкале, каковавероятность того, что они, пожаловавшись на ту или иную компанию,будут потом рекомендовать ее другу или коллеге. Это похоже на методопределения индекса потребительской лояльности, впервыеразработанный в 2003 году Satmetrix, Bain & Company и ФредомРайхельдом 45. Теперь этот метод часто используется в качествестандарта для оценки качества обслуживания клиентов и их желаниястать сторонниками компании.

Мы спросили клиентов, какова вероятность того, что онипорекомендуют компанию, когда подадут на нее первую жалобу. Затеммы спросили их, какова вероятность того, что они порекомендуюткомпанию после того, как получат (или не получат) ответ на свою

жалобу. Разница или «разрыв» между этими двумя ответами образуетданные, которые мы используем для оценки эффективности подхода«Обнимите своих ненавистников».

До высказывания жалобы ненавистники, использующие телефон,оценили вероятность того, что они порекомендуют компанию друзьямили коллегам в среднем в 5,8 балла из 10. Среди тех, кто получил ответот компании на свою жалобу, вероятность того, что они будут еерекомендовать, составила в среднем 6,4 балла. Это увеличение желаниябыть сторонником компании на 10 процентов.

Это незначительное увеличение, но есть причина, объясняющая,почему оно столь мало. Помните, что, когда клиенты жалуются потелефону, 91 процент из них ожидает ответа. Когда компания отвечаетна телефонный звонок или перезванивает, превзойти ожиданияклиентов и добиться того, чтобы у них значительно возросло желаниебыть ее сторонниками, довольно трудно. С похожим сталкиваютсяпоставщики коммунальных услуг и монополисты по всему миру. Врядли вы кого-то поразите, если успешно вывозите мусор. Приобслуживании клиентов ответ на его телефонный звонок – это то жесамое, что вывоз мусора поставщиком коммунальных услуг. Этодействие, которое ожидается и считается естественным.

А поскольку клиенты ожидают, что компании почти навернякаответят на их звонок, то, когда этого не происходит, негативное влияниена желание быть сторонником компании может оказатьсязначительным. Ситуация такова, что, когда компания не отвечает нателефонные жалобы, это уменьшает желание клиентов быть еесторонниками в среднем на 51 процент.

Подобное еще больше проявляется в случае с жалобами поэлектронной почте. Успешный ответ компании на жалобу, поданную поэлектронной почте, увеличивает желание клиента быть сторонникомкомпании на 8 процентов. А вот отсутствие ответа может просто егооттолкнуть. У ненавистников, жалующихся по электронной почте,желание быть сторонником компании уменьшается на 56 процентов,если они не получают ответов на свои электронные письма.

Что касается закулисных ненавистников в целом, то, если выответите им, их желание быть сторонником вашей компании слегкавозрастет, а если вы этого не сделаете, оно значительно уменьшится.Если же вы отвечаете публичным ненавистникам, это значительно

увеличивает их желание быть сторонником вашей компании.Если вы отвечаете на жалобы в социальных сетях, это в два раза

сильнее влияет на желание клиентов быть сторонниками вашейкомпании по сравнению с ответами на телефонные звонки (оноувеличивается на 20 процентов). Если вы не отвечаете на жалобы всоциальных сетях, оно снижается на 43 процента.

Результаты оказываются примерно такими же, когда компаниипроявляют активность на сайтах отзывов, таких, как Yelp, TripAdvisor иAmazon. Когда на жалобы клиентов даются ответы, их желание бытьсторонниками компании увеличивается на 16 процентов. Если нанегативные отзывы ответы не даются, как это часто бывает сегодня, оноснижается в среднем на 37 процентов. Плохая ситуация становится ещехуже. Кроме того, одним из основных преимуществ участия компанийна сайтах отзывов является, конечно, не просто стремление превратитьжалобщиков в сторонников, а желание показать остальным посетителямсайтов, что компания заботится о своих клиентах.

Мы в значительной степени доверяем отзывам в интернете.Согласно исследованию, проведенному в 2015 году компаниейBrightLocal (занимающейся консультированием по вопросамоптимизации сайтов в поисковых системах), 80 процентовамериканских потребителей говорят, что в некоторых случаях доверяютотзывам в интернете так же, как и личным рекомендациям. В 2010 годучисло таких американцев составляло 67 процентов 46. И это не толькочисто американский феномен. Отзывы влияют на решения людейприобретать (или не приобретать) что-либо во многих странах мира.Примерно три четверти британских и французских взрослых клиентов, атакже около двух третей немецких и австралийских говорят, что небудут приобретать товары или услуги, если на них нет положительныхотзывов в интернете. Подобная тенденция еще более заметна средимолодежи 47.

Если люди так верят отзывам в интернете, почему бы вашейкомпании не начать на них отвечать?

То же самое относится к доскам обсуждений и форумам. Если выбудете там отвечать жалобщикам, то это позволит вам значительносильнее увеличить число сторонников вашей компании по сравнению слюбыми другими каналами обслуживания клиентов. Благодарясобственной активности в этих средствах коммуникации вы сможете

увеличить желание клиента быть сторонником вашей компании всреднем на 25 процентов в основном потому, что только 47 процентовучаствующих там ненавистников вообще ожидают ответа. Отсутствиеответа на жалобу, размещенную на доске обсуждений, уменьшает на 38процентов желание клиента быть сторонником компании (это примернона одном уровне с сайтами отзывов и социальными сетями).

Иногда компании предпочитают не участвовать в форумах, считаяих местом, куда люди приходят, чтобы обсуждать и критиковать, а недля того, чтобы приобрести что-то или попросить помощи. Носуществует большая разница между дружескими связями, на основекоторых люди общаются между собой в Facebook, и связями по темам, врамках которых происходит общение на форумах. Интенсивностьэмоций на форумах велика и значительно превосходит «слабые связи»,имеющиеся в наиболее популярных социальных сетях.

Тед Синдзински – старший директор по маркетингу в компанииSVS, занимающейся производством аудиокомпонентов. Эта компанияочень активна на форумах аудиофилов. Тед, используя личный пример,объясняет разницу между форумами и более популярнымиплатформами: «Моих друзей в Facebook не волнует то, что я альпинист.Большинство моих друзей не лезут в горы. Им нравятся моифотографии, но они ничего не понимают в альпинистском снаряжении.Чтобы разобраться с этим, я, естественно, отправляюсь на специальныефорумы, которые посещают увлекающиеся альпинизмом люди».

Когда вы отвечаете публичным ненавистникам, их желание бытьсторонниками вашей компании значительно увеличивается посравнению с ситуацией, когда вы отвечаете закулисным ненавистникам,а если вы не даете ответов, то это желание уменьшается в чуть меньшейстепени. Вам, конечно, все равно надо отвечать на претензии потелефону и электронной почте, потому что они по-прежнемусоставляют большинство жалоб, а если вы на них отвечать не станете,то желание этих жалобщиков быть сторонниками вашей компанииуменьшиться на более чем 50 процентов. А вот превосходить ожиданияклиентов и превращать их в своих сторонников лучше всего нафорумах, сайтах отзывов и в социальных сетях. Об этом мы подробнеепоговорим в следующей главе.

Глава 4

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙ ВИД СПОРТА

Когда вы отвечаете на публичные жалобы (или хотя бы наположительные и нейтральные отзывы), у вас есть шанс значительноувеличить число сторонников вашей компании. Это само по себеявляется веской причиной работать с пользователями социальных сетей,сайтов отзывов и досок обсуждений.

Однако дело на этом не заканчивается, потому что каждыйпосетитель соответствующих сайтов является потенциальным клиентом.

Как говорит автор и консультант Дэйв Керпен: «Если клиент звонитвам по телефону, чтобы пожаловаться, вы, конечно, не станете вешатьтрубку. Но ведь если вы не отвечаете в соцсетях – это примерно то жесамое и даже хуже, потому что все это могут видеть и другие люди».

Представьте себе, что каждый раз, когда вы звоните в какую-нибудькомпанию, нескольким десяткам других клиентов разрешают слушатьваш разговор. Будет ли иной ситуация с обслуживанием клиентов?Ситуация кажется надуманной, но именно так и происходит припубличном общении в социальных сетях и при использовании другихпубличных каналов. В интернете все становится заметным. В том числеи ваше взаимодействие с клиентами. Если вы не общаетесь с ними, тоэто тоже заметно.

«Чем ценен ответ одному человеку? Эффектом распространения.Чем ценно то, что вы, входя в здание, придержали дверь для дамы?Даме, разумеется, ваш поступок приятен. Но это могли увидеть и другиелюди, которым это теперь поможет составить о вас хорошеепредставление. Невозможно переоценить хороший поступок, особеннов интернете, где зрителями являются многие», – говорит специалист поцифровому маркетингу Гари Вайнерчук.

РОСТ ЧИСЛА ПУБЛИЧНЫХНЕНАВИСТНИКОВ

Публичные каналы взаимодействия, которые позволяют всемнаблюдать за тем, как компании отвечают клиентам, могут стать самымпопулярным способом общения с фирмами. Количество публичныхотзывов может превзойти количество закулисных, когда сегодняшниемолодые потребители станут доминирующей группой покупателей.

Моим детям четырнадцать и семнадцать лет и, конечно, у обоих естьсмартфоны. Но они используют их отнюдь не в качестве телефонов,потому что не любят говорить по телефону и старательно этогоизбегают. Если и разговаривают, то лишь тогда, когда у них нет другоговыбора. Даже электронную почту они проверяют только тогда, когда имдолжно прийти подтверждение о покупке в интернете. Зато они пишутмного смс-сообщений и постоянно используют приложения.Представьте, что произойдет с традиционными закулиснымимеханизмами обратной связи, когда поколение моих детей будетсоставлять большинство клиентов.

Уже сегодня наблюдатели, равно как и профессионалы,занимающиеся обслуживанием клиентов, видят нарастающую волнупубличных вопросов, комментариев и жалоб.

Дэн Джингисс тоже это видит: «Представители поколения нулевыхне испытывают особого желания поднимать трубку и звонить побесплатному номеру, начинающемуся с цифр «800». Им прощеотправить твит».

Электронную почту может затронуть такой же спад, о чем говоритСкотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен: «Не думаю, чтоэлектронная почта будет такой уж важной. Потому что люди хотятмгновенных ответов. Этого хочет не только поколение нулевых и нетолько более молодое поколение. Этого хотим мы все. Мы простостановимся очень нетерпеливыми, и нам хочется, чтобы всепроисходило быстро. Если, отправив электронное письмо, мы неполучаем ответа через пять минут, то нам уже кажется, что насигнорируют». (Более подробную информацию о планах Facebook повытеснению эл. почты см. в главе 8.)

Переход от закулисных жалоб к публичным уже идет полным ходомв компаниях, которые рассчитывают на более молодых клиентов,например в Microsoft Xbox. Джеймс Дегнан, специалист службыподдержки Xbox, которая работает через Twitter, сообщает, что запоследние пять лет число контактов с клиентами увеличилось в десять

раз.Сегодняшние публичные жалобщики не обязательно ожидают от вас

ответа. Но обеспечьте им один раз отличный клиентский сервис винтернете, и вы их надолго заинтересуете. То же самое происходит,когда вы в первый раз слушаете хорошую песню – вам сразу же хочетсяпослушать ее снова. Таким образом, один из величайших парадоксовсовременного клиентского сервиса состоит в следующем: чем лучше выобщаетесь с клиентами в интернете, тем больше приучаете их ожидатьподобного отношения снова и снова.

Как говорит Дэн Джингисс: «Так много компаний не отвечаютклиентам в социальных сетях, что когда вам попадается компания,которая дает там ответы, то вы понимаете, насколько это быстрый иудобный способ получить ответ на свой вопрос. Если вы задаете вопросв Twitter и вам нравится ответ, в следующий раз, когда вам потребуетсяпомощь, вы в первую очередь будете думать об этом канале связи».

Данный феномен, заключающийся в том, что удачное общение винтернете приводит к увеличению желания там общаться, наблюдаетсяво всем мире. В ходе опроса четырех тысяч британских потребителейбыло установлено, что две трети из тех, кто использовал социальныесети для обращения в службу поддержки, теперь предпочитают ихтрадиционным колл-центрам 48.

В связи с этим возникают вопросы о том, почему компанииобеспечивают лучшее и более быстрое обслуживание в интернете, а нечерез традиционные каналы обслуживания. Если вы хотите перенестиконтакты с клиентами в интернет, возможно, подобный метод кнута ипряника оправдан. Но если вы не ставите целью побуждать клиентовжаловаться публично, то лучше тогда обеспечивать одинаковоекачество обслуживания по всем каналам взаимодействия с клиентами.Например, так, как Джингисс организовал отдел обслуживанияклиентов в компании Discover. Что касается времени ответа иудовлетворенности клиентов, то ко всем каналам предъявляются равныетребования, независимо от того, являются они публичными или нет.

Вас, возможно, беспокоит неумолимый рост публичных отзывов ижалоб. Их становится все больше. Но с точки зрения экономики этатенденция может быть большой удачей для компаний всех типов иразмеров.

Общение с клиентами в социальных сетях стоит в среднем меньше,

чем один доллар по сравнению с суммой от двух с половиной до пятидолларов (в которую обходится переписка по электронной почте), иболее чем шестью долларами, которые тратятся на обслуживаниеклиентов по телефону 49.

Каждый раз, когда клиент хочет пообщаться с вашей компанией ивыбирает для этого публичный канал (а не закулисный), ставкиповышаются, потому что общение происходит на виду у всех. Этовызов. Но если вы будете еще и экономить пять долларов каждый раз,когда клиент решит общаться публично, то не будет ли разумнымвпредь именно так и общаться?

Однако сегодня потенциальные экономические выгоды,проистекающие от публичного общения с клиентами, не используютсябольшинством компаний, потому что многие публичные жалобыявляются просто производными от первоначальной закулисной. Тем неменее Discover, Xbox и другие компании сталкиваются с тем, что числоклиентов, выбирающих сразу публичные каналы общения, продолжаетнеуклонно возрастать, особенно если у этих клиентов уже имелсяуспешный опыт общения через подобные каналы. Ну а пока многиененавистники становятся публичными из-за того, что столкнулисьсначала с плохим сервисом по традиционным каналам.

КОГДА ЗАКУЛИСНЫЕ НЕНАВИСТНИКИПРЕВРАЩАЮТСЯ В ПУБЛИЧНЫХ

Допустим, вы звоните в компанию или пишете ей электронноеписьмо и недовольны временем ответа или самим ответом. И решаетеподнять ставки: переносите общение в публичную плоскость, используяTwitter, Facebook, Yelp, TripAdvisor, Amazon или доски обсуждений,чтобы сообщить как можно большему числу людей о своемнедовольстве. Вам теперь уже не нужен просто ответ, вам требуетсязрительская аудитория. И вдруг происходит чудо: компания сразу жеотвечает вам и решает проблему, которую она почему-то не могларешить по телефону или электронной почте. Это распространенныйсценарий. Исследование, проведенное в Нидерландах компанией TNS,показало, что 71 процент всех жалоб в интернете является следствиемтого, что проблемы их авторов не были решены через традиционные

каналы обслуживания клиентов 50.Да, вы можете оказать большее влияние на желание клиентов быть

сторонниками вашей компании, когда общаетесь с публичныминенавистниками. И да, количество публичных отзывов и жалоб будетвозрастать, потому что, с одной стороны, молодые люди не любяттелефоны и электронную почту, а с другой – вы сами приучаетеклиентов использовать социальные сети, поскольку там проблемырешаются эффективнее, чем по традиционным каналам общения. Носамая главная причина «обнять публичных ненавистников» состоит втом, что во многих случаях вы уже разочаровали их дважды. Сначалаони были разочарованы приобретенным у вас товаром или услугой,затем вы их разочаровали, не ответив на звонок или электронное письмоприемлемым для них образом. То есть у вас есть клиент, которого выдва раза обидели, и он воспользовался публичным каналом общения вкачестве последнего средства или для того, чтобы дать выходнегативным эмоциям. Тем не менее многие компании предпочитаютигнорировать этих людей.

Мейсон Нелдер из компании Verizon говорит, что он и его командачасто сталкиваются с такими раздраженными публичныминенавистниками: «Они уже пытались звонить по телефону. Они ужеходили в магазин, отправили письмо по электронной почте. А теперьони обращаются к социальным сетям или чему-то подобному в качествепоследней попытки».

Когда публичные ненавистники используют публичные каналы,чтобы разнести вашу компанию в пух и прах, они уже почти решилиникогда больше не пользоваться вашими товарами или услугами.Ответив им, вы можете изменить их решение.

Однако один из наиболее сложных элементов современногообслуживания клиентов заключается в следующем: нужно определить,использует ли клиент публичный канал из-за того, что ему не ответилипо телефону или электронной почте или он просто недоволенполученным ответом. Действительно ли клиент был проигнорированили он решил добиться иного ответа?

Для этого очень важно иметь объединенную базу данных пожалобам, поступающим по всем каналам. Я подробно рассмотрю этотвопрос в главе 6.

Kэти Кейм – директор по маркетингу в компании Lithium,разрабатывающей программное обеспечение, которое помогаеткрупным фирмам находить отзывы клиентов и отвечать на них. Онаописывает подобный сценарий следующим образом: «Я часто слышу,как компании говорят: «Некоторые клиенты просто используют форум,чтобы добиться ответа, отличающегося от уже полученного». И этопроисходит примерно так: «Мне сообщили, что на мой телевизорзакончилась гарантия, я позвонил в колл-центр, я обратился вгарантийный отдел, и все мне сказали, что им очень жаль. Затем я пишув Twitter: «Поверить не могу, что производитель X не выполняет своигарантийные обязательства», – и стараюсь добиться другого ответа».Поэтому я думаю, что будет происходить реорганизация работы сжалобами. Похоже, на форумах компаниям с трудом удается находитьверное соотношение между своими финансовыми интересами истремлением хорошо выглядеть в глазах клиентов».

Конечно, некоторые клиенты будут пытаться найти противоречия втом, что им говорят по разным каналам связи, и использоватьпубличный характер соответствующих каналов общения для извлечениямаксимальных преимуществ. Всегда будут клиенты, понимающие, какработает подобная система и как можно обратить ее себе на пользу.Обвинять же в этом социальные сети или сайты отзывов – все равно чтоубивать гонца, принесшего дурную весть.

Когда я учился в школе, то работал в сетевом магазине TG&Y (сетьиз девятисот магазинов «TG&Y», сейчас уже несуществующая, была в1980‐х годах одной из крупнейших сетей универсальных магазинов вАмерике). В частности, я принимал товар, который покупатели желаливернуть. Как-то раз пришел покупатель и с непроницаемым лицомсообщил, что желает вернуть нижнее белье. После осмотра я понял, чтоэто белье уже носили. В свои шестнадцать лет я не был готов кподобному общению с покупателем и поэтому обратился за советом кменеджеру магазина (менеджера звали мистер Биг, и потенциально этоимя подходит любому генеральному менеджеру универмага). Он сказал,что мы примем белье обратно и дадим покупателю купон, позволяющийприобрести товар на такую же сумму.[8]

Для прямолинейно мыслящего подростка абсурдность такогорешения была очевидна, и я запротестовал. Но мистер Биг сказал, чтолучше порадовать клиента, и велел мне дать купон. Не уверен, что даже

сейчас я согласен с этим решением, да и вы, возможно, тоже с ним несогласитесь. Если вы «обнимаете своих ненавистников», это еще незначит, что они обязательно правы.

Но даже если вы считаете, что тот покупатель был пройдохой ипридурком, вы все равно не можете обвинять машину, на которой онприехал в магазин. Тем не менее компании и бизнесмены частообвиняют социальные сети или сайты отзывов за то, что те «позволяют»клиентам выпрашивать для себя более выгодные условия. Можноподумать, что Facebook сам меняет систему ценностей и честностьклиентов.

Некоторые ваши клиенты отвратительны. Они вызывали отвращениеи пятьдесят лет назад. И через пятьдесят лет они будят те же эмоции.Технология не влияет на это и никогда не влияла.

Я считаю, что большинство клиентов не вызывают отвращения. Онипросто стремятся добиться разрешения ситуации, что, например,пытался сделать Рэй Лонис из города Кабарет в ДоминиканскойРеспублике.

«Хосе О’Шей» – спорт-бар и ресторан в Кабарете, обслуживающийтуристов и местных жителей. Стремясь извлечь выгоду из ожидаемогобольшого наплыва посетителей, вызванного матчем за Суперкубок 2015года между командами «Нью-Ингленд Пэтриотс» и «Сиэтл Сихокс»,ресторан поднял цены на 66 процентов. Но не сообщил об этом заранее,и это не понравилось Рэю Лонису, одному из давних, лояльныхклиентов.

Рэй, бывший сотрудник исправительного учреждения в Нью-Йорке,переехал на остров и смотрит матчи НФЛ каждое второе воскресенье втечение сезона. Он очень любит, когда проводится акция и порциижареного поросенка можно брать в любых количествах, платя только запервую, которая стоит 450 доминиканских песо (приблизительно 10долларов). В воскресенье, когда проходил матч на Суперкубок, Рэйхотел взять вторую порцию, но официантка крикнула ему: «[9] Solo un»(только одну). Рэй обратился к владельцу ресторана Фрэнку, и тотразрешил ему взять еще одну порцию.

Но когда Рэю принесли счет, там стояло 750 доминиканских песовместо обычных 450. Рэй спросил, правильно ли указана цена, и Фрэнксказал, что все правильно: с Рэя не взяли денег за вторую порцию,просто цена за первую была выше. Рэй сказал, что надо бы как-то

предупреждать о повышении цен. В ответ на это Фрэнк указал, что вменю есть напечатанная мелким шрифтом строка: «Ресторан оставляетза собой право изменять цены на блюда, предлагающиеся по акции».

На следующий день Рэй зашел в интернет-сообщество подназванием «Все о Кабарете» и сообщил там, что ему не понравился«неожиданный сюрприз», которым закончилось его посещениересторана «Хосе О’Шей». Несколько жителей прокомментировали егосообщение, сказав, что тоже сталкивались с подобным, и добавили, чтотакое повышение цен практикуется уже не первый год.

«Я был недоволен тем, как все произошло, – вспоминает Рэй, – ирешил рассказать об этом в интернете, чтобы посмотреть, оказывался ликто-нибудь еще в подобной ситуации. Если вы приходите в какое-тозаведение и с вами там дурно обходятся, вы должны опубликоватьотзыв об этом, чтобы предупредить других. Если достаточноеколичество людей что-то говорит, это, наверное, правда. Дыма без огняне бывает».

Франк из ресторана в конечном счете поступил правильно. Он«обнял своих публичных ненавистников» и ответил на жалобу клиента вместе, которое чаще всего упускается компаниями из виду. Речь идет одосках обсуждений и форумах.

«ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НАДОСКАХ ОБСУЖДЕНИЙ И ФОРУМАХ

Самая лучшая возможность развить свой бизнес с помощьюобслуживания клиентов состоит в том, чтобы взаимодействовать сосвоими публичными ненавистниками. А социальные сети пока неявляются лучшей возможностью для общения с ними.

Наибольшее увеличение числа сторонников вашей компании врезультате ответов на жалобы клиентов происходит на дискуссионныхдосках. Это может быть связано с тем, что пока очень немногиекомпании решают использовать такие каналы общения.

Патрик О’Киф – эксперт по дискуссионным доскам и автор книги«Управление онлайн-форумами». Он полагает, что все компаниидолжны наблюдать за соответствующими форумами и принимать в нихучастие. «Я призываю компании участвовать в форумах, потому чтоименно там находятся самые страстные клиенты… Если вы отправитесьна форум и станете отвечать там на вопросы, то добьетесь большихрезультатов, потому что ваше участие в форуме поможет остальным егоучастникам увидеть вас в более выгодном свете. Если компанияпринимает участие в форуме и предлагает какую-нибудь услугу,которая вам вдруг понадобится, то вы в первую очередь вспомнитеименно об этой компании».

Он признает, что многие компании предпочитают не отвечать навопросы и жалобы на форумах, потому что, во‐первых, считают ихслишком узкими и нишевыми, а во‐вторых, испытывают затруднения воценке эффективности общения на форумах по сравнению с другимиканалами взаимодействия с клиентами.

«Я думаю, что многие компании не хотят участвовать в форумах,потому что эффективность общения там труднее отследить, – говоритон. – Вы не являетесь владельцем этого сообщества. У вас нет доступа кбазе данных. У вас нет даже поверхностных аналитических данных отFacebook. Вы не имеете большого количества информации онепосредственных результатах, которые приносит ваша активность нафоруме. Вы можете лишь видеть число просмотров соответствующейветки (то есть сколько раз тема просматривалась на форуме) и какоеколичество людей пришло на ваш сайт с форума».

О’Киф также подчеркивает, что, как и в случае с любыми другимипубличными каналами связи, ваша читательская аудитория надискуссионных досках и форумах состоит не только из клиентов,оставляющих отзывы, но и потенциально из всех участниковсоответствующего сообщества: «Я всегда говорю: когда вы отвечаете нафоруме, то отвечаете не только автору сообщения, но и всем, кто когда-либо будет читать вашу переписку с ним».

И эта переписка с течением времени может читаться не один раз.Многие интернет-сообщества существуют долго и, как правило, имеютвысокий рейтинг в Google и других поисковых системах благодарясвоей авторитетности и конкретности. Поэтому если кто-то делаетзапрос, содержащий название вашей компании или ее продукции, тозаданный три года назад на форуме вопрос может появиться на первойстранице результатов поиска. Разве вам не хочется, чтобы на этотвопрос уже имелся ответ?

Форумы часто являются настоящими хранилищами информации.Поэтому к ним, скорее всего, будут обращаться люди, готовыесовершить покупку (и они будут делать весьма конкретные поисковыезапросы), или те, кто уже ее совершил (и у них появились вопросы опродукте или услуге). Попробуйте сейчас сами заняться поиском.Отложите ненадолго книгу и сделайте несколько поисковых запросов,содержащих название вашей компании и ее продукции. Ссылки нафорумы, возможно, и не окажутся в самом начале результатов поиска,но в конечном счете вы доберетесь и до них. И чем подробнеепоисковый запрос, тем больше вероятность появления в результатахпоиска ссылок на форумные сообщения.

Поскольку форумы могут существовать чуть ли не вечно, ответможет оставаться востребованным в течение неопределенного периодавремени.

О’Киф рекомендует отвечать быстро, в течение одной недели. Хотяжелательно и еще быстрее – за день или два.

Так как доски обсуждений и форумы часто являются настоящимисообществами с определенным количеством постоянных членов,которые регулярно участвуют в обсуждениях, будет очень неплохо,если представитель вашей компании (может, даже вы сами) станетпостоянным участником того или иного форума. Это увеличит довериек вашей компании, ее узнаваемость, что, в свою очередь, будет

способствовать росту числа ее сторонников.Эстебан Кольский разрабатывает стратегии для социального

бизнеса. Его компания thinkJar работает со многими крупнымиорганизациями над их инициативами по обслуживанию клиентов всоциальных сетях. Он говорит, что в ходе выполнения его лучшихпрограмм по работе на форумах участники из числа сотрудниковкомпаний благодаря своим знаниям и готовности отвечать на вопросыстановятся незаменимыми членами соответствующего сообщества.

«Вы должны отправить на эти форумы людей, которые могутотвечать на вопросы, – ваших экспертов в соответствующей области.Вы можете создавать сообщества вокруг этих людей и поручать имрешать как можно больше проблем клиентов в режиме реальноговремени», – говорит Кольский.

С этим согласен и Тед Синдзински из компании SVS: «Нашисотрудники, отвечающие на вопросы на форумах, – не люди с улицы.Они эксперты по соответствующей продукции. Например, моямаркетинговая команда состоит из опытных сотрудников, но мы неучаствуем в производстве продукции и не оказываем какой-либоподдержки тем, кто ее приобретает. Легче объяснить специалисту, какработают форумы, чем объяснять новичку все, что касается нашейпродукции. Я не могу узнать все, что знает человек, двадцать летработающий с аудиотехникой, так же быстро, как этот человек можетнаучиться писать сообщения на форуме».

Он говорит, что форумы не просто часть клиентского сервисакомпании SVS, они также являются неотъемлемой частью самойкомпании: «В SVS форумы и участие в них занимают важное место. Небудет преувеличением сказать, что они сыграли важную роль вразвитии компании, начиная с момента ее создания. С помощьюфорумов мы давали людям знать о своей продукции. Участие в форумахвсегда являлось частью ДНК компании, для нас оно само собойразумеющееся. Если один человек задаст вопрос на форуме, нас потомнайдут еще пять, десять или двадцать человек. Трудно назвать точноечисло, но мы все время получаем подтверждения того, насколько важныфорумы для SVS».

Доски обсуждений и форумы предназначены не только дляпотребительских товаров. Почти в каждой отрасли и сфере существуютинтернет-сообщества для групп профессионалов, групп по интересам

или потенциальных клиентов, желающих пообщаться насоответствующие темы. В Соединенных Штатах огромное числорешений в области здравоохранения принято, по крайней меречастично, пациентами, читающими форумы и участвующими в них.Почти для каждого заболевания, состояния, недомогания и способалечения существует специализированный форум. Даже имеется оченьбольшая доска обсуждений, посвященная пластической хирургии. Онаназывается RealSelf.

Каждый день на RealSelf ее участники публикуют более тысячидвухсот своих фотографий. И на сегодняшний день на этом сайтенакопилось более миллиона комментариев и ответов от пластическиххирургов.

Том Сири – основатель RealSelf. Он объясняет ее успех следующимобразом: «Многие процедуры весьма необычны. Пациенты могутчувствовать себя очень неловко. Наши усилия направлены на то, чтобыпациенты перед принятием решения могли посоветоваться с врачами.Мы помогаем врачам отвечать на вопросы пользователей, демонстрируяне только свой опыт или индивидуальность, но и своюзаинтересованность в том, чтобы помочь людям принять правильноерешение. Мы предоставляем возможность и пациентам поделитьсясвоим опытом. Например, на тему «Стоило ли делать подтяжкуживота?». Изучая сайт, вы можете видеть, что люди не просто пишутотзывы, они действительно делятся опытом и рассказывают, что с нимипроизошло».

На RealSelf пациенты делятся своим мнением о врачах и различныхпроцедурах. Из-за необходимости сохранять конфиденциальностьмедицинской информации большинство врачей не отвечают на отзывытак, как это предлагается в рамках подхода «Обнимите своихненавистников». Здесь врачи принимают косвенное участие – отвечаютна вопросы и предлагают помощь.

Доски обсуждений и форумы важны и для экономическоговзаимодействия одних компаний с другими. Крупнейшим из подобныхресурсов является Spiceworks – комплексное интернет-сообщество дляспециалистов по информационным технологиям. О себе Spiceworksговорит, что это место, «где информационные технологии по-настоящему работают».

Когда IT-компании, работающие с корпоративными клиентами,

хотят стать участниками сообщества Spiceworks, они назначают тудасвоих представителей. Spiceworks предоставляет учебные материалы, вкоторых объясняются лучшие способы взаимодействия с конечными IT-пользователями на платформе, а в зависимости от своего вклада вразвитие сообщества участники получают баллы и признание. Когдаучастники достигают определенного уровня и становятся довереннымичленами сообщества Spiceworks, их имена во время дискуссийотображаются в зеленом цвете. Это означает, что они сталиофициальными представителями своей компании на сайте.

Как говорит Джен Сласки, исполнительный директор Spiceworks помаркетинговой коммуникации, подобный личный контакт имеетбольшое значение: «Чем больше компания будет добиваться того, чтобыклиенты чувствовали, что их выслушивают, чем больше она будетобъяснять, тем больше люди будут видеть, что она обращает вниманиена отзывы, пытается что-то изменить. Все это имеет большое значение».Джен говорит, что жалобы меняются и нередко гнев клиентов проходит,когда они понимают, что говорят с реальным человеком,представителем компании, а не с «компанией» в качестве безликогосубъекта.

Присцилла Джонс является одним из лиц компании HP наSpiceworks. Ее официальная должность называется «представитель HP всоциальных сетях».

На момент написания этих строк Присцилла является автором 1986сообщений на Spiceworks. 124 раза ее ответы признавались лучшими.Она также является автором 106 ответов, помеченных как «полезныесообщения» членами сообщества Spiceworks. Еще Присцилла участница65 групп, в том числе группы «Виртуализация», группы «Окленд,Калифорния», группы «Мотоцикл» и группы «Женщины в IT» 53.

Один из лучших ее ответов на Spiceworks является хорошимпримером того потенциального влияния, которое может оказатькомпания, участвуя в форумах. Это ответ на вопрос о принтере HP отпользователя «ChrisJG».

Он написал:

Всем привет!У меня есть принтер P4515X. При распечатке страницы

конфигурации появляется информация, что это принтер P4014n.Принтером никогда не пользовались, пробовали лишь настроить его и

протестировать. Человек, занимавшийся этим принтером до меня,сказал, что у принтера имеются проблемы с сетью. Этот человек ушелс работы, так и не решив проблему. Я обновил прошивку допоследней версии (04.221.6) на сайте HP, но это ничем не помогло (дая и не надеялся, что поможет). Я попытался вернуть принтер кзаводским настройкам, а также поработать с файлами PJL, но мне таки не удалось добиться того, чтобы обновить идентификациюпринтера. Я читал, что в подобных ситуациях требуется«многобайтовый файл» от службы поддержки HP, но посколькуданный принтер уже не на гарантии, то я не уверен, что смогу егополучить. Я совершенно не представляю, что можно сейчаспредпринять, и был бы очень признателен за любые предложения.Спасибо!

Присцилла ответила через один час и шестнадцать минут, и в ееответе содержались ссылки на определенные ресурсы:

@ChrisJG, изучая возможности решения вашей проблемы, вы,возможно, заметили, что замена деталей, особенно форматтера, можетпривести к возникновению у принтера «проблемы сидентификацией». Возможно, вы также заметили тот пост, в котором@dicka подтверждает, что «многобайтовый файл» должен бытьполучен от технической поддержки, и @dicka дает очень подробныеинструкции о том, как его использовать. Кликните здесь. В этомпосте вы увидите, что @dicka дает имена сотрудников, которымследует отправлять информацию для файла. Кликните здесь. Если этостарая информация, прошу вас обратиться в техническую поддержкупо телефону [номер телефона] и запросить файл там. Если возникнуттрудности, дайте мне знать. Вижу, что это ваше первое сообщение.Добро пожаловать в Spiceworks!

Крис дал следующий ответ:

Спасибо за информацию, Присцилла. Я уже читал сообщения, накоторые давались ссылки, создал файл PJL и отправил его на принтер,чтобы обновить серийный номер и номер модели, но проблема по-прежнему осталась. В понедельник утром я свяжусь с техническойподдержкой, чтобы узнать, могут ли они помочь. Будет ли у менявозможность получить файл, если принтер уже не на гарантии?

Спасибо!

Вот ответ Присциллы:

Здравствуйте, ChrisJG!Большое спасибо, что держите меня в курсе. Я предполагала, что

вы, возможно, уже видели эти сообщения. Я свяжусь с вами поповоду вашего звонка в службу технической поддержки. (Обратитевнимание, что после этого сообщения Присцилла связалась с Крисомв частном порядке с помощью функции обмена сообщениями вSpiceworks.)

Затем Крис ответил:

Спасибо за помощь, Присцилла. Служба поддержки HP прислаламне файл. С принтером теперь все в порядке. Спасибо!

И Присцилла красиво закончила разговор:

Здравствуйте, Крис, спасибо, что держите меня в курсе.Прекрасная новость! Вы меня очень порадовали. Если у вас появятсяеще какие-нибудь проблемы с продукцией нашей компании,пожалуйста, дайте мне знать. Хороших вам выходных 54.

Оказывать прекрасную поддержку на форумах совсем нетрудно. Новы должны поручить это знающим людям и дать им возможностьдействовать так, чтобы все, кто обращается к ним с вопросом илижалобой, чувствовали, что общаются с человеком, а не савтоответчиком.

«ОБНИМАЙТЕ НЕНАВИСТНИКОВ» НАСАЙТАХ ОТЗЫВОВ

Сайты отзывов – это сайты, которые компании любят, ненавидят илюбят ненавидеть. Пятизвездочный отзыв – замечательная вещь.Однозвездочный отзыв малоприятен. Отзывы важны в каждой отрасли,и именно по этой причине существует так много всяких рейтингов исоответствующих сайтов. Например, на сайтах Thumbtack и Angie’s Listоцениваются местные компании. Сайт Kitchen Cabinet Reviewsспециализируется именно на том, о чем говорится в его названии.Goodreads – сайт отзывов о книгах. DealerRater посвящен отзывам опродажах автомобилей. G2 Crowd – платформа, где публикуютсярейтинги и отзывы, посвященные корпоративному программномуобеспечению. Ну а что касается сайта ApartmentRatings, то его названиеговорит само за себя.[10][11]

Как SVS построила свой бизнес с опорой на форумы, так и другиекомпании пополняют свои клиентские базы благодаря эффективнойработе с отзывами в интернете. В книге «Everyone’s a Critic» БиллТансер рассказывает об отеле «41» в Лондоне. На сайте TripAdvisorразмещено 1974 отзыва об этом отеле (1778 из них пятизвездочные), ион там назван отелем номер один во всем Лондоне, где существуетболее тысячи других отелей 57. Это, конечно же, не случайно.

Вместо того чтобы тратить деньги на рекламные кампании илиделать скидки на номера с целью привлечь внимание крупных сайтов,на которых можно заказывать номера в отелях (отеля «41» нет ни наодном из них), отель «41» сосредотачивает свои усилия на уровнесервиса, что приводит к появлению все новых пятизвездочных отзывови позволяет ему оставаться одним из лучших.

Вот что написал Дуглас Л. из Уиндермира, штат Флорида, в своемотзыве об отеле «41»:

Даже не знаю, как мне лучше описать отель «41». Я только чтопровел там 4 ночи со своей семьей. Мне кажется, что это в большейстепени частный клуб, чем просто отель. Если бы все знали,насколько гостеприимен этот отель и какой тут уровень сервиса,то, находясь в Лондоне, они выбирали бы именно его, и мне вбудущем стало бы гораздо труднее заказывать здесь номера. Есливы хотите остановиться в большом отеле, где никто не называетвас по имени, не помнит, какой у вас любимый напиток, и берет с васдополнительную плату за доступ в клуб, то отель «41» не для вас.Если же вам нужен исключительный, персонализированный сервис,то лучшего отеля в Лондоне, чем «41», вам не найти. Когда я вЛондоне, я всегда останавливаюсь здесь 58.

Секрет успеха этой программы заключается не только в отличномсервисе – сотрудники отеля еще прекрасно знают, где находитсяисточник его процветания. Они внимательно наблюдают за отзывами освоем отеле на сайте TripAdvisor. Как пишет в своей книге Тансер, одиниз менеджеров отеля признается: «[Мы] все должны сделать TripAdvisorдомашней страницей на наших смартфонах… Мы постоянно проверяемнаши рейтинги и ищем новые отзывы» 59.

Другие компании, к сожалению, гораздо прохладнее относятся ксайтам отзывов. Среди независимых ресторанов и кафе даже появилсямем – в разных американских городах некоторые кафе ставят натротуаре рекламные щиты со следующей надписью: «Приходите к намотведать сэндвич с пастрами, который, по мнению автора отзыва насайте Yelp, является худшим в мире!»

Несерьезное отношение к отрицательным отзывам может показатьсянелогичным, потому что мы склонны запоминать негативнуюинформацию, но с математической точки зрения ненавистникисоставляют меньшинство на сайтах отзывов. Морган Реммерс – менеджер, отвечающий за установление связей с местнымикомпаниями на сайте Yelp. Он говорит, что 79 процентов оценок насайте представлены трех-, четырех– или пятизвездочными отзывами.Конечно, в трехзвездочных отзывах часто содержатся некоторыеэлементы жалоб, поэтому вы должны читать все оценки, оставленные овашей компании во всех местах.

Одна из проблем, с которой могут столкнуться компании приучастии в сайтах отзывов, заключается в том, что часть отзывов можетбыть ложной (их, например, могут писать конкуренты) или неверной вкаких-то иных отношениях. И действительно, существуют такназываемые «фермы отзывов», которым платят за то, чтобы онисоздавали поток положительных (или отрицательных, направленныхпротив конкурентов) отзывов под видом настоящих. Эта отрасльисследуется и разоблачается в книге Даниэля Лемина «Manipurated», ипосле ее прочтения вы, безусловно, будете смотреть на отзывы с долейподозрения.

Со своей стороны сайт Yelp говорит, что они пытаются бороться сподобной практикой и принимают меры юридического характера вотношении «ферм отзывов». В 2015 году они подали в суд на трехадминистраторов сайтов, которые, по их мнению, предлагали

бизнесменам улучшить отзывы о своих компаниях. Аналогичный иск врамках борьбы с мошенническими отзывами подал и магазин Amazon.

«Отзывы на сайте Yelp являются авторитетным ресурсом ивызывают доверие у потребителей, желающих навести справки оместных компаниях, однако некоторые люди, к сожалению, пытаютсяобойти правила системы и подорвать это доверие, строя свой бизнес наоснове мошеннических отзывов, навязчивого спама и иных действий,нарушающих как законодательство, так и условия предоставления услугсайтом Yelp», – утверждает Yelp в своей жалобе 60.

Yelp также говорит, что на его сайте используется технология,позволяющая находить и отсеивать фиктивные отзывы. Ханна Чизмен,специалист по связям с общественностью, говорит: «У насзадействовано программное обеспечение, которое выделяет наиболееполезные и достоверные отзывы из миллионов тех, что представлены наYelp. В сущности, оно пытается отсеять материалы, которыенапоминают спам, заказные отзывы или содержат явную предвзятость».

Бизнесмены, которые принимают участие на сайте Yelp, говорят, чтоэто программное обеспечение успешно удалило многие нечестныеотзывы. Тем не менее распространенная жалоба заключается в том, чтоYelp также использует эту систему для поощрения компаний, которыеплатят за рекламу на сайте, в ущерб тем, которые этого не делают. Yelpактивно отрицает подобные обвинения и даже создал веб-страницу(http://www.yelp.com/advertiser_faq), где приводит доводы в своюзащиту.

G2 Crowd, сайт, где публикуются отзывы о корпоративномпрограммном обеспечении, подходит к вопросу о доверии иначе, требуяот всех участников использовать свои профили Linkedin при созданииучетной записи. В результате все авторы этого сайта пишут отзывы подсвоими настоящими именами, в то время как Yelp, TripAdvisor и многиедругие подобные сайты разрешают использовать вымышленные илинеполные имена.

Конечно, в деятельности сайтов отзывов участвует сравнительнонемного ориентированных на корпоративных клиентов компаний, в товремя как в деятельности Yelp и TripAdvisor ориентированных наобычных клиентов компаний много. Но G2 Crowd, Spiceworks и другиепубличные каналы очень стараются убедить компании принять участие

в их деятельности и отвечать на вопросы и жалобы клиентов. По словамТима Хендорфа, президента G2 Crowd, из четырех тысяч занимающихсяпрограммным обеспечением компаний, о которых писались отзывы насайте, пока лишь около полутора тысяч создали аккаунты и принимаютучастие в форумах.

«Я считаю, что все компании должны отвечать, когда на сайте G2Crowd появляются негативные отзывы об их программномобеспечении, – говорит Хендорф. – Это сигнал всем клиентам, что о нихзаботятся… Даже если, возможно, не все получается идеально, выпоказываете, что прилагаете максимум усилий для решениявозникающих проблем».

Самый лучший способ взаимодействия с клиентами на любом сайтеотзывов – отвечать на каждый отзыв. Если он положительный,поблагодарите его автора. Если отрицательный – извинитесь. Еслиотзыв нейтральный, напишите ответ и постарайтесь улучшитьситуацию, как это, например, делают компании Le Pain Quotidien илиFresh Brothers Pizza. Но если у вас нет возможности отвечать на всеотзывы, то, по крайней мере, «обнимайте своих ненавистников»и отвечайте на негативные. Это не так уж и трудно и не отнимет многовремени. Ваш ответ просто должен быть чутким, своевременным иполезным. Вот хороший пример на сайте TripAdvisor: отзыв на отель«Ramada Inn» в городе Саскатун канадской провинции Саскачеван.Однозвездочный отзыв от пользователя WanderingRoots озаглавленкоротко: «Плохо!» Дальше пишется:

Жаль, что самый низкий рейтинг – всего лишь «ужасно». Если выпланируете остановиться здесь, не надейтесь, что сможете поспать.Тут есть бар с шумной музыкой, он работает до 2 часов ночи.Посетителям бара и администрации отеля нет дела до остальныхпостояльцев. На стойке регистрации сказали, что не могут решитьпроблему ни с грохочущей музыкой, ни с шумными клиентами,которые кричат на парковке всю ночь.

Это малоприятный отзыв, но менеджер отеля быстро ответил и«обнял ненавистника». Он написал:

Я хотел бы лично извиниться за неудобства, с которыми вампришлось столкнуться во время пребывания у нас. Мы постоянностараемся делать все от нас зависящее ради всех наших гостей, но,

к сожалению, иногда нам это действительно не удается. Ятщательно изучу каждую упомянутую вами проблему и постараюсьисправить ситуацию. Хотел бы предложить вам связаться со мнойпо телефону [номер телефона] или электронной почте, чтобыподробнее обсудить все эти вопросы. С уважением, Мюррей Уотерс,менеджер отеля 61.

Эти местные отзывы и рейтинги важны не только для малогобизнеса, они могут оказывать огромное влияние на региональные,национальные и даже глобальные концерны, так как их репутациязависит от мнения клиентов на местном уровне.

«Подумайте о компаниях, которые работают в сотнях или тысячахмест, – говорит Джефф Рорс, директор по маркетингу компании Yext,предлагающей программы управления репутацией. – Репутация ихбренда зарабатывается не только на национальном уровне, оназарабатывается также во всех магазинах на местном уровне. Даже самыеавторитетные бренды замечают падения продаж в том или иноммагазине, вызванные недовольством местных покупателей. Поэтомутаким компаниям необходимо обучать местных менеджеров и наделятьих полномочиями, чтобы они могли отвечать на высказываемые винтернете негативные мнения в манере, приличествующей компании,которая желает надолго оставаться частью тех сообществ на местномуровне, которым служит».

Некоторые компании выводят ответы на отзывы на другой уровень иснимают видеоролики. Одним из первых это сделал Джон Хоуи. В 2009году, когда Хоуи был шеф-поваром и владельцем ресторана «Seastar»и бара «Raw» в штате Вашингтон, он снял на видео свои ответы наотрицательные отзывы клиентов на сайте Yelp и загрузил эти видео наYouTube.

На первых видео в серии имелось следующее сообщение от шеф-повара:

Привет, это Джон Хоуи из ресторана «Seastar». Я сейчас отвечуна несколько отзывов. Не все отзывы, на которые мы собираемсяответить, будут положительными, поэтому давайте немногоповеселимся. Вот, например, двухзвездочный отзыв от Джейн Д вСиэтле, в котором написано: «Дрянная еда, дерьмовый сервис. Отопытных владельцев я ожидала гораздо большего». Даже не знаю,

что тут было не так, но я хотел бы предложить Джейн прийти кнам еще раз. Если она будет готова пообщаться со мной, я судовольствием пришлю ей подарочную карту. Если Джейн решитприйти к нам, возможно, нам удастся приятно ее удивить 62.

Такой способ ответа своим ненавистникам стал новым трендом. Онбыл популяризирован ведущим ночного ток-шоу и комиком ДжиммиКиммелом, чья регулярная рубрика «Знаменитости читают плохиетвиты» стала настоящей сенсацией в социальных сетях. Сейчас нечтоподобное появляется везде, даже в правительстве. Австралийскийсенатор Сара Хенсон-Янг регулярно записывает видеоролики, вкоторых читает «плохие твиты», направленные в ее адрес, ивыкладывает эти ролики на YouTube 63.

Может быть, когда вы «обнимаете своих ненавистников»в видеороликах, это лишает высказанный ими негатив части силы?Может, жалобы легче не воспринимать лично, если подшучивать надними? Может, и вы решите снимать некоторые из ваших ответов навидео?

НУЖНО ЛИ ПРОСИТЬ ОБ ОТЗЫВАХ?Если большинство отзывов не являются отрицательными, то чем

больше отзывов, тем лучше. Иногда общее количество отзывов опродукции или компании отображается на видном месте на сайте иможет побудить посетителей совершить соответствующую покупку.Именно так обстоит дело на сайте интернет-магазина Amazon, гдеобщее количество отзывов показывается почти всегда при отображениисравнительных характеристик той или иной продукции. Авторам оченьхочется получать отзывы, так как считается, что они влияют на то, какAmazon продвигает книги на сайте и в своих электронных письмах.Большее число отзывов также помогает вашей компании устранятьвлияние случайных негативных посланий, поскольку, чем большеотзывов, тем выше в среднем окажется ваш рейтинг.

Вы можете просить ваших клиентов оставлять отзывы, но не делайтеэто в излишне напористой манере и по принципу «услуга за услугу». Ябыл в отпуске в Португалии и через несколько часов после окончанияпешеходной экскурсии по Лиссабону получил электронное письмо от

гида с напоминанием о том, что отзывы на сайте Trip Advisor важны дляего бизнеса. Никаких скидок не предлагалось, и гид не пытался какими-либо угрозами или посулами вынудить меня написать отзыв. Это былопросто уместное напоминание, и именно так следует обращаться спросьбой об отзывах. И раз уж зашла об этом речь, то и я, пользуясьслучаем, предлагаю вам написать отзыв о книге «Обнимите своихненавистников».

Существует тонкая грань между поощрением отзывов итребованиями написать их. Даже сайт Yelp, который без постоянногопотока новых отзывов был бы столь же полезен, как нож и вилка наконкурсе по поеданию хот-догов, призывает компании воздерживатьсяот открытого выпрашивания отзывов.

«Мы не рекомендуем компаниям просить себе отзывы в основномпотому, что в большинстве случаев они, естественно, будут просить оботзывах лишь тех клиентов, которые, по их мнению, остались довольныприобретенными товарами или услугами. Это может привести к тому,что наш сайт в некоторой степени перестанет быть объективнымисточником информации. Мы рекомендуем не просить об отзывахнапрямую, а просто поощрять участие. Например, компании могутвключать в письма клиентам ссылки на свою страничку на сайте Yelpили добавлять логотип Yelp на свои визитные карточки… можно такжеставить соответствующие таблички на столе в приемной или в витринумагазина», – говорит Морган Реммерс из компании Yelp.

«На практике, однако, компании часто просят клиентов оставлятьотзывы на сайте Yelp, – говорит Мартин Шервингтон, руководительPlus Your Business – фирмы, занимающейся консультированиемместных компаний по вопросам работы с отзывами клиентов. – Мыобнаружили, что когда между компанией и клиентом устанавливаютсяболее персонализированные отношения (компанию может представлятьсотрудник службы поддержки, менеджер, владелец), то клиенты, скореевсего, напишут отзыв. TripAdvisor и Google, в отличие от компанииYelp, не препятствуют тому, чтобы компании просили об отзывах.Компании же везде просят об отзывах, и это совершенно правильный инеобходимый шаг».

Слова Мартина о Google также важны. Поскольку Googleпродолжает интегрировать отзывы клиентов об отелях, ресторанах,достопримечательностях и местных компаниях в страницы,

отображающие результаты поиска, посещение какого-либо сайтаотзывов становится в некоторых случаях излишним. Эта проводимаякомпанией Google программа официально называется Google MyBusiness (предыдущее название – Google Local), и ее влияние оченьзначительно из-за огромных масштабов самой поисковой системы (этокасается результатов поиска, карт и прочего). Станут ли подобныеотзывы в будущем самыми важными? Я бы не стал это оспаривать.

Конечно, есть черта, которую не следует пересекать. Речь идет опринуждении к написанию отзывов. Подобная практика даже можетбыть незаконной. В 2015 году Федеральная торговая комиссия СШАприняла решение по делу AmeriFreight, компании из штата Джорджия,занимающейся грузовыми перевозками. На новостном сайте ArsTechnica, посвященном информационным технологиям, сообщалось, чтов соответствии с принятым решением компания должна былапрекратить использование таких словосочетаний, как «с высокимрейтингом» и «одна из ведущих» в своей рекламе. Компания брала склиентов дополнительные пятьдесят долларов, если они не писалиотзыв на сайте transportreviews.com, и возвращала эти деньги, еслиотзыв был написан. Клиенты, которые писали отзывы, такжеучаствовали в конкурсе «лучшие ежемесячные отзывы». Нераскрытиеинформации о том, что клиенты получают компенсации за отзывы,является нарушением принципов интернет-маркетинга ФТК, впервыеопубликованных в 2009 году и дополненных в 2013-м 64. В другихстранах есть еще больше ограничений на подобное выпрашиваниеотзывов.

Лучше всего просто давать знать, что вы принимаете участие насайтах отзывов и вас интересуют отклики клиентов, которые они могутоставить на выбранном ими самими сайте, когда сочтут нужным.Сделать это можно следующими способами: сотрудник компанииможет упомянуть об этом в разговоре с клиентом, можно ставитьтаблички в соответствующих местах, можно сообщить об этом вдополнительном электронном письме или в ходе какого-то иногообщения с клиентом. Но брать деньги с клиентов, которые не пишут овас отзыв, с одной стороны, бесцеремонно, с другой – глупо и при этомсовершенно незаконно.

НУЖНО ЛИ СОЗДАВАТЬ СОБСТВЕННЫЙСАЙТ ОТЗЫВОВ?

Рост числа сайтов отзывов означает, что всегда можно найти одинили несколько таких, которые будут полезны для вашего бизнеса. Но вдополнение к этим сторонним ресурсам вы можете задействоватьсобственную систему приема отзывов от клиентов, которая была бы подвашим контролем.

Bazaarvoice – разработчик программного обеспечения, а такжеплатформа, позволяющая крупнейшим компаниям получать отзывы ирейтинги от клиентов. Среди компаний, работающих с платформойBazaarvoice, можно назвать такие известные бренды, как Boots, CanadianTire, Rubbermaid и Samsung. Когда вы видите отзывы о той или инойпродукции на сайтах подобных компаний, то возможность оставлятьтам отзывы и выставлять рейтинги часто обеспечивается платформойBazaarvoice. Мэтт Кребсбах, директор глобального отдела компанииBazaarvoice по связям с общественностью и аналитиками, объясняет,что отзывы – это не только возможность для потребителей выразитьсвое мнение. Подобные сайты также предлагают огромное количествоценной информации для потенциальных клиентов. Мэтт поясняет, чтотакие отзывы сильно отличаются от тех, что появляются в социальныхсетях: «Я могу пойти на Facebook и написать там комментарий о том,что использую свой новый MacBook Pro, но, вероятно, я при этом врядли буду вдаваться в подробности, потому что сама ситуация непобуждает меня общаться с компанией, рекомендовать ее или писатьотзыв о ее продукции. Ведь большинство людей пользуется такойсоциальной сетью, как Facebook, совершенно иначе. А вот если я пишуименно отзыв, то я действительно намереваюсь поделиться своимопытом использования той или иной продукции, поэтому в нем, какправило, будет гораздо больше подробностей».

Наличие подробной и полезной для потребителей информации насвоем собственном сайте – разумный шаг, особенно если вашапродукция или услуги предлагаются во многих местах в интернете. Вкниге «Everyone’s a Critic» Билл Тансер пишет: «Так как более 70процентов потребителей изучают отзывы в интернете, прежде чемпринять решение о покупке, то если вы предпочитаете не иметь отзывовна своем сайте, вы тем самым, вероятно, отправляете своих клиентов

изучать отзывы в какой-нибудь другой интернет-магазин, например, вAmazon, где они, скорее всего, и сделают свою покупку» 65.

Округ Колумбия призывает граждан делиться отзывами черезсистему, которая была создана совместно с компанией NewBrand,занимающейся отзывами в интернете (сейчас это подразделениекомпании Sprinklr). Эта система собирает и классифицирует отзывы одеятельности руководства города. Источником более половинырейтингов и отзывов является соответствующая форма на сайте города;остальные поступают из социальных сетей 66. Команда сотрудниковNewBrand читает все отзывы и классифицирует их в соответствии с тем,о каких отделах в администрации города они написаны. Полученныерезультаты (впечатления о работе отдела могут быть хорошими,плохими или нейтральными) затем суммируются, и каждый отделполучает рейтинг, обновляющийся в режиме реального времени.

Кристен Кавальер, президент компании NewBrand, объясняет, чтогород использует различные способы, чтобы побуждать жителей писатьотзывы: «Если вы сегодня зайдете в ДТС (Департамент транспортныхсредств), то увидите большой плакат, призывающий вас отправитьтекстовое сообщение с отзывом или оставить отзыв на сайте. Вы такжеможете оправить им твит с определенным хэштегом. Очень интереснонаблюдать за желанием жителей делиться своим мнением сруководством города и не может не радовать стремление городскойадминистрации реагировать на отзывы, написанные жителями».

Город активно использует эти данные в своей внутренней работе, атакже публикует доступный для горожан и СМИ сводный отчет. Этопросто замечательно, когда правительственная организация работаетстоль открыто и прозрачно, особенно если использует принадлежащуюей же систему отзывов.

Подход, при котором собственные ресурсы компании используютсядля получения отзывов и намеренного публичного отображенияпотенциально негативной информации, не так уж и прост. Компаниихотят знать мнение клиентов, но при этом боятся того, что они могутсказать.

Как говорит консультант по обслуживанию клиентов и писательСтив Куртин: «Отзывы – завтрак чемпионов. Никто не будет подниматьруку в зале заседаний, вставать и говорить: «Я противник отзывов,особенно когда они содержат критику», потому что лидеры так себя не

ведут, и это неэффективный подход. Никто такое не поддержит. Тем неменее на практике подобное происходит постоянно. Компании избегаютотзывов».

Возможно, эти компании и их руководители просто не понимают,что с психологической точки зрения негативные отзывы могут оказатьсильное положительное влияние на потребителей. Более двух третейклиентов больше доверяют отзывам в тех случаях, когда имеются какхорошие, так и плохие отзывы. Почти все потребители (95 процентов)подозревают наличие цензуры или фальшивых отзывов, если не видятникаких плохих оценок. Такие данные содержатся в исследовании,проведенном фирмой Reevoo, конкурентом компании Bazaarvoice.Reevoo занимается отзывами для Kia Motors в Великобритании, а такжедля других компаний 67. И дело не только в убедительном влиянии наклиентов. Следует помнить о том, что вашей компании нужнынегативные отзывы, потому что в них говорится то, что вы еще незнаете.

«Положительные отзывы сообщают компании о том, что она делаетхорошо, но компания, вероятно, и сама прекрасно знает, что именно ейхорошо удается. То есть это подтверждение уже известной информации.А негативные отзывы, как правило, помогают компании понять, в чемона еще может совершенствоваться. Отрицательные отзывыдействительно дают компаниям возможность осуществлять хотя быпостепенно эти значительные изменения в предлагаемой продукции илиуслугах – изменения, которые являются очень значимыми дляпотребителей, желающих что-либо приобрести», – говорит Кребсбах.

«ОБНИМАЙТЕ СВОИХ НЕНАВИСТНИКО» СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ

Наибольшие возможности увеличить число сторонников вашейкомпании с помощью ответов на жалобы или отзывы могутпредоставлять форумы, а самое большое количество жалобпотребителей может быть на сайтах отзывов. Однако среди публичныхканалов обслуживания клиентов наибольшее внимание приходится надолю социальных сетей. Их доступность, а также легкость, с которойпотребители могут жаловаться и распространять соответствующуюинформацию, делает социальные сети ведущим элементом любойпубличной программы. Я надеюсь, что вы будете всегда отвечать накаждую жалобу, поступающую по любому каналу. Но если вам из-занехватки ресурсов или по каким-то другим причинам придетсявыбирать, где лучше в первую очередь «обнять ненавистников»(помимо таких каналов взаимодействия, как телефон и электроннаяпочта), то, вероятно, стоит предпочесть социальные сети.

Вместо того чтобы просто смотреть, как клиенты сами постепеннопереходят от закулисных каналов общения к публичным, ряд компанийиспользует альтернативный подход, при котором обслуживаниеклиентов в социальных сетях поощряется как самый лучший способвзаимодействия. Conversocial, фирма, которая предоставляет различныеприложения, позволяющие компаниям обслуживать клиентов всоциальных сетях, распространяет эту философию с помощью системы#SocialFirst (эту систему фирма рекомендует своим корпоративнымклиентам). В своем полном руководстве по социальному обслуживаниюклиентов (издания 2015 года) фирма пишет, что этот подход включает всебя пять основных принципов:

1. Проактивная поддержка социального обслуживания клиентов,направленная на то, чтобы сделать его широко известным вмаркетинговых и рекламно-информационных материалах.

2. Активная деятельность, ориентированная на превышениеожиданий клиентов.

3. Взаимодействие с клиентами, позволяющее не реагировать наих желания и потребности, а заранее их предвидеть.

4. Признание возможностей социальных сетей по быстрому иэффективному распространению информации, позволяющих имвлиять на рынок.

5. Установление персонализированной и эмоциональной связи склиентами, способствующей выстраиванию доверительныхотношений 68.

Перечисленные принципы могут помочь любой компании начатьоказывать поддержку клиентам в социальных сетях. Также этипринципы подойдут любой организации, стремящейся «обнимать своихненавистников».

Shutterstock – один из крупнейших в мире источников стоковыхфотографий и изображений. Сайт этой компании является огромнымресурсом для множества графических дизайнеров и специалистов помаркетингу в компаниях любого размера. Shutterstock используетмногие принципы системы #SocialFirst при обслуживании клиентов всоциальных сетях (эта система также известна как социальная помощь,особенно в Европе) даже тогда, когда число ненавистников значительновозрастает.

В 2015 году у сайта Shutterstock случился сбой. Клиенты не моглиполучить доступ ни к одному его разделу. Компания сразу же (ведь длябольшинства компаний социальные сети являются системой раннегопредупреждения и обнаружения) начала получать твиты с вопросом:«Сайт не работает?» Затем Shutterstock загрузила на свой сайт страницус извинениями, но по случайности это оказалась страница с надписью«Сайт закрыт на запланированное техническое обслуживание», чтовызвало замешательство среди клиентов.

«Люди были недовольны, – вспоминала менеджер по контент-маркетингу Сара Мэлой. – Мы получали много твитов, два или три вминуту. Одни были более гневными, в других люди выражали своенедоверие, говоря: «Поверить в это не могу, Shutterstock». Чтобысправиться с ситуацией, мы старались действовать открыто и шутить».

Тодд Крон – менеджер по интернет-маркетингу в компании XoomEnergy в городе Шарлотт в Северной Каролине. Когда сайт Shutterstockне работал, он написал следующий твит:

Сайт @Shutterstock не работает. Не работает. Не работает.

#Проблема у вас

В течение двух минут компания Shutterstock ответила:

@ToddKron #Конечно, у нас… и мы ее уже решаем! Спасибо заваше терпение сегодня, Тодд 69.

Этот шутливый и в то же время отзывчивый подход сработал, акомпания показала, что придерживается всех пяти принципов системы#SocialFirst. Вскоре после того, как сайт снова заработал, клиентыначали отправлять твиты, в которых хвалили компанию за то, как онасправилась с ситуацией. В числе таких клиентов была и живущая вЧикаго писательница и дизайнер Сюзанна Девени:

Нужен отличный пример бренд-менеджмента? Посмотритеответы @Shutterstock о простое ее сайта:ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЕ, своевременные и с юмором#социальные сети #бренд 70.

«Мы получили весьма неплохие отзывы, – сказала Мэлой. –Кажется, люди действительно ценят, что мы не отправляем снова иснова одно и то же автоматическое сообщение, а обращаемся к каждомучеловеку индивидуально; что мы, отвечая, стараемся максимальнопринимать во внимание конкретные обстоятельства, упомянутыеавтором сообщения».

В дополнение к своевременным и персонализированным ответамкомпания Shutterstock применила еще один прием: она «прикрепила»в верхней части своих страниц в Twitter и Facebook ответ, в которомпризнала, что ее сайт не работает. При появлении новых сообщенийэтот ответ все равно оставался на самом верху, и именно его в первуюочередь видели посетители. То или иное сообщение нужно обязательнозакреплять в тех случаях, когда вы часто получаете один и тот жевопрос или жалобу в течение короткого периода времени (например,при простое сайта или в иных критических ситуациях). Вопрос о том,как именно нужно использовать социальные сети в критическихситуациях, я рассматриваю более подробно в книге, которую написал всоавторстве с Амбер Нэслунд: «The NOW Revolution: 7 Shifts to MakeYour Business Faster, Smarter, and More Social».

Закрепление ответов также помогает напоминать клиентам, чтослужба поддержки вашей компании в социальных сетях работает не

круглосуточно. Когда сотрудники службы поддержки выходят вечеромиз своих аккаунтов в социальных сетях, они могут прикреплять там,например, следующее сообщение: «Мы вернемся завтра в 9 утра. Есливам требуется наша помощь, просим написать нам по электроннойпочте…»

Однако хорошенько подумайте над тем, стоит ли вашей командеслужбы поддержки хоть на какое-то время отключаться от социальныхсетей. Не забывайте, что случилось с British Airways, когдарассерженный клиент организовал рассылку сообщений, в которыхжестко критиковал компанию за то, что с ее сотрудниками нельзя былоночью связаться через интернет, хотя они и разместили в социальныхсетях информацию о времени своей работы. Крупным компаниям, откоторых ожидается круглосуточная поддержка через социальные сети,стоит помнить, что «нерабочее время» может вызвать у клиентовсильное раздражение.

Еще одной распространенной тактикой крупных компаний являетсясоздание в Twitter специального аккаунта исключительно для работыслужбы поддержки клиентов. Это отделяет общение с клиентами отмаркетинговых сообщений. Что касается внесения ясности – это оченьразумный шаг. Но кому это облегчает жизнь: клиенту или фирме? Укомпании Discover нет отдельного аккаунта в Twitter для оказанияподдержки клиентам, и Дэн Джингисс говорит, что это сознательныйшаг: «Discover – одна из немногих крупных компаний, которая считает,что у нее в Twitter должен быть только один аккаунт. Она убеждена, чтообслуживание клиентов – это новый маркетинг. А если у компании двааккаунта в Twitter, то, получается, клиент еще должен выяснять, черезкакой из них ему следует к ней обращаться».

Одна из причин, по которой так много крупных компанийпредпочитают в Twitter отдельный аккаунт для обслуживания клиентов,заключается в том, что внимание к аккаунту службы поддержки гораздоменьше внимания, уделяемого «главному» аккаунту. Аккаунты службыподдержки также, как правило, имеют меньше подписчиков.Переключив обслуживание клиентов на отдельную учетную запись,компании могут еще и убирать появляющуюся в их адрес негативнуюинформацию «под цифровой коврик». Я все же думаю, что если вашаслужба поддержки клиентов работает хорошо, то вы захотите, чтобы всеэто увидели. Что вам скрывать?

Тем не менее Twitter позволяет компаниям заниматьсяобслуживанием клиентов в тайне от посторонних глаз. Социальная сетьизменила свою политику в отношении частных, прямых сообщений, итеперь клиенты могут отправлять личные сообщения компаниям, дажеесли они не являются их подписчиками в Twitter, а компании в своюочередь могут делать то же самое 71. Благодаря этому появляетсяскрытый «неофициальный канал» для взаимодействия с клиентами(раньше подобного прямого канала не существовало).

На Facebook эквивалентом подобного неофициального каналаявляется специальный модуль обслуживания клиентов, которыйкомпании могут установить в качестве приложения на свою страницу.Так, например, поступает компания uShip – организатор интернет-аукциона заказов и услуг в сфере грузоперевозок. Для прямоговзаимодействия с клиентами она использует на своей странице вFacebook программу, разработанную интернет-сообществом поподдержке покупателей Get Satisfaction 72.

Чтобы компании и их клиенты могли общаться на Facebook вчастном порядке (через систему личных сообщений), не требуетсяникаких приложений или программ. В 2015 году произошлозначительное изменение, касающееся использования Facebook дляконтактов с пользователями. Даже люди, не имеющие там аккаунта,получили возможность отправлять через Facebook сообщения другимпользователям 73. Я предполагаю, что это очередной шаг компанииFacebook в осуществлении своей долгосрочной стратегической целистать де-факто коммуникационной платформой и заменить собойэлектронную почту.

Социальные сети могут использоваться как для открытогопубличного общения, так и для закрытого частного, что делает их болеемощным инструментом для оказания поддержки клиентам и позволяетиспользовать на практике мантру #SocialFirst. Как мы уже видели,неспособность компаний предоставить должный уровень сервиса череззакулисные каналы может приводить к появлению публичныхненавистников. Теперь же публичные каналы в виде социальных сетейдают компаниям возможность работать с жалобами клиентов в частномпорядке, то есть так, как раньше всегда работали закулисные каналы.

Конечно, если для решения проблемы клиента необходимо получитьот него конфиденциальные данные, то вы просто обязаны общаться с

ним в частном порядке. Но так как публичным ненавистникам нужнааудитория, а социальные сети именно это им и обеспечивают, самаябольшая возможность для вашей компании заключается в том, чтобыоткрыто «обнять этих ненавистников». Покажите им, кто вы. Покажитеим, что вы заботитесь о своих клиентах.

Компания Wink Frozen Desserts настолько хорошо воплощает этуфилософию с помощью социальных сетей, что поражает воображениеклиентов и завоевывает их сердца.

Wink продает замороженный веганский десерт, не содержащиймолочных продуктов и глютена. Целая пинта этого десерта содержитвсего сто калорий, и это должно служить подсказкой, что он не являетсямороженым, хотя и выпускается со вкусом ванили, булочки с корицей икофе со льдом и молоком. У одних этот десерт может вызывать восторг,у других, как следует из жалобы, опубликованной на страницекомпании в Facebook, отвращение. Человек, написавший жалобу, назвалсвой аккаунт в Facebook «Случайные мысли босоного хиппи илибертарианского демократа» (это, возможно, указывает на то, чтоданный клиент ищет аудиторию не только, когда он жалуется, а почтивсегда). Итак, он написал:

Купил это в надежде насладиться мороженым, не нарушая своейнизкоуглеводной диеты… очень жаль, что это «мороженое» (я взялслово в кавычки, потому что этот продукт напоминает мороженоелишь тем, что он холодный) совершенно отвратительное! (Я взялдесерт под названием «Cocoa Dough» и без преувеличения скажу, чтоледяные наросты на стенках морозильной камеры и то, наверное,лучше на вкус, чем этот десерт! Точно пойду в магазин и потребуювернуть деньги!

Моя реакция на этот отзыв была негативной по несколькимпричинам. Во-первых, этот парень похож на придурка. Во-вторых, онприравнивает «немолочный десерт» к мороженому, и это позволяетсказать, что он из тех людей, которые «получают то, что заслуживают».В-третьих, он хочет вернуть продукт в магазин только из-за того, чтоему не понравился вкус. Такое вообще бывает? Это выполнимо? Напротяжении многих лет я десятки раз покупал продукты, вкус которых,как потом выяснялось, мне не нравился, но если они не былинекачественными, то мне и в голову не приходило требовать от

магазина возврата денег.В первую очередь, конечно, появляется желание проигнорировать

эту жалобу, предполагая, что из общения с подобным клиентом ничегохорошего не выйдет. Но, как выяснилось в ходе нашего исследования,это лишь ухудшит плохую ситуацию и не соответствует подходу«Обнимите своих ненавистников». К счастью, директором помаркетингу в компании Wink является Джордан Пирсон. Он общается склиентами в социальных сетях и за их пределами, придерживаясьразумного и рационального подхода.

«Когда кому-то есть что сказать, следует позволить ему высказаться.Конечно, это не слишком приятно, когда покупатель столь негативноотзывается о нашей продукции. Но в любом случае мы придерживаемсяпринятого у нас подхода: публично отвечать на подобные сообщения,проявляя дружелюбие и понимание», – говорит он.

Вот как Джордан ответил босоногому хиппи:

Очень жаль это слышать, Случайные Мысли![12] Хотя Wink,конечно, не мороженое, но мы стараемся, чтобы вкус у него был, каку мороженого.

Создатель компании Wink – 25-летний мужчина по имени Гейб.Ему был поставлен диагноз целиакия и непереносимость молочныхпродуктов. Прежде чем есть наш десерт, рекомендуем дать емупостоять несколько минут. Если магазин, в котором вы егоприобрели, не желает возвращать вам деньги, пожалуйста,сообщите нам об этом! Хотя мы надеемся, что все будут любитьWink так же, как и мы; конечно, мы понимаем, что наши десертыпонравятся не всем. Если мы можем чем-то помочь, пожалуйста,пришлите нам электронное письмо по адресуinfo@winkfrozendessert.com. Спасибо, что попробовали нашупродукцию!Обратите внимание на то, что Джордан упомянул Гейба, основателя

компании. Это было сделано намеренно. Одним предложением оночеловечивает компанию и информирует потребителя. Очень умно.

Пирсон дает пояснение используемому подходу: «Я стараюсьпросвещать их в максимальной степени, особенно когда кто-тосравнивает наш десерт с мороженым. Я всегда рассказываю историюГейба, потому что замечаю, что в большинстве случаев почти все знают

какого-нибудь Гейба, знают кого-то, кто не может есть мороженое.Люди не очень об этом задумываются, особенно если близко с такимчеловеком не знакомы. А я пытаюсь объяснить, что если кому-то личноне нравится наша продукция, то это не значит, что она плохая и не несетпользу другим».

Джордан Пирсон обладает терпением Иова и характером вашеголюбимого учителя начальной школы. Если говорить о людях,использующих подход «Обнимите своих ненавистников», то Джорданаможно смело назвать одним из самых выдающихся. Готовы ли вы статьтаким же, как он? Возможно, вы еще не совсем убеждены. В следующейглаве я рассмотрю пять причин, из-за которых вы, возможно, пока непридерживаетесь соответствующих принципов.

Мы подошли к концу главы, и вы, вероятно, думаете: «А остальныесоциальные сети? Instagram? Или Snapchat? Google Plus?» Проводяисследование для данной книги, мы спросили американскихжалобщиков об их склонности жаловаться через эти каналывзаимодействия. В настоящее время число потребителей, использующихдругие социальные сети в качестве основного средства высказываниясвоих претензий, слишком мало, чтобы говорить о них в этой книге.Однако имеются иные варианты для публичного выражениянедовольства. И они приобретают все большую популярность споразительной скоростью. Я расскажу о них в главе 8.

(Если вам нравится подход «Обнимите своих ненавистников», если увас появились вопросы или вы хотите поделиться своимивпечатлениями, а может, просто желаете обратиться ко мне сприветствием, пришлите мне электронное письмо прямо сейчас поадресу jay@jaybaer.com. Я сразу же вам отвечу.)

Глава 5

БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ,МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

Подход «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, чтобыотвечать на каждую жалобу, поступающую по любому каналу. Но этогопочти никогда не происходит. Лишь очень немногие компаниистремятся подобным образом обслуживать клиентов, получать отзывы и«обнимать ненавистников». Почему? Почему мы отвечаем не на всежалобы, не по всем каналам и почему отвечаем не всегда? В ходеопросов более чем сорока компаний, осуществленных при написанииданной книги, и проведения консультаций по вопросам клиентскогоопыта и инициатив, связанных с обслуживанием клиентов, быловыявлено пять основных причин, по которым компании сегодня не«обнимают своих ненавистников». Давайте рассмотрим эти причины,проверим, сколько из них вы признаете, и увидим, как онипреодолеваются компаниями. Не имеет значения, являетесь выиндивидуальным предпринимателем или управляете компанией, гдеработают 5, 1000 и даже 100 000 человек, потому что эти правилаприменимы ко всем.

ПЕРВОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОММНОГО КАНАЛОВ

Интернет дарит нам много замечательных вещей, например,прогнозы погоды в режиме реального времени, развлекательныепрограммы, показываемые в режиме потокового вещания, и огромноеколичество занимательных видеороликов с кошками. интернет такжепредоставляет вашим клиентам гораздо больше возможностейвысказывать свое мнение о вашей компании. И клиенты используют этивозможности каждый день, выбирая одну, а зачастую несколько, взависимости от тех или иных обстоятельств. Исследование, проведенноекомпанией Ovum, показывает, что 74 процента потребителейиспользуют три или более канала связи при взаимодействии с крупными

компаниями по вопросам, относящимся к обслуживанию клиентов 75.Комментарии в Google, Yelp, Twitter, Facebook, Instagram. Сайты

отзывов и форумы, посвященные той или иной отрасли. Лишь немногиеиз них являлись факторами обслуживания клиентов даже пять лет назад,и никакой из них не существовал двадцать лет назад. Помимо этогоимеется новое поколение специализированных приложений для обменасообщениями (они подробно рассматриваются в главе 8). Эти быстродобившиеся популярности новички оказывают существенное влияниена то, как общественность воспринимает вашу компанию, и на ее успех.

Если вам кажется, что подобное распространение новых каналов исредств общения привело к тому, что обслуживание клиентов вышло из-под контроля, то ваши инстинкты вас не обманывают. Компании простоне могут диктовать условия взаимодействия с клиентами и надеяться,что потребители будут их выполнять. Баланс сил в отношениях междукомпанией и потребителем навсегда сместился в сторону клиента.

Дженнифер Ларсен – старший директор отдела бренда и репутации вфирме MaritzCX, занимающейся исследованиями и разработкойпрограммного обеспечения по работе с отзывами клиентов. Дженниферописывает этот сдвиг примерно так: «Речь не идет о том, чтобывынудить клиентов взаимодействовать с вашей компанией так, какхочется вам. Вместо этого нужно взаимодействовать с клиентами такимобразом, каким они сами решат общаться с вашей компанией».

Вы можете думать, что достаточно продолжать взаимодействовать склиентами только по традиционным, закулисным каналам, потому чтоваши конкуренты не делают даже этого. Но в эпоху информационнойподвижности и мгновенных мобильных транзакций вашимиконкурентами являются не только другие компании, которые продаютто, что предлагаете вы. Каждая компания – ваш конкурент.

Как только мы почувствуем, что такое обслуживание по высшемуразряду, мы начинаем ожидать такого же уровня обслуживания и вовсех остальных случаях, и если наши ожидания не будут оправданы, томы подвергнем критике политику соответствующей компании.

Такие частые путешественники, как я, – прекрасный пример того,как полученные один раз впечатления от той или иной компаниивлияют на ожидания. Как-то раз, накопив достаточное количествобаллов лояльности, я получил возможность лететь рейсом первогокласса и был этому очень рад. Возможность брать в неограниченном

количестве закуски и напитки вызывает желание есть и пить все, чтоесть в наличии, и дарит ощущение привилегированности и полногоудовлетворения. И теперь, когда я накопил уже немало баллов и мневдруг приходится лететь экономклассом, мне становится грустно, и яначинаю с подозрением думать о тех счастливчиках, которым выпалавозможность лететь первым. «Не может такого быть, чтобы у того парнябыло больше миль, чем у меня», – заявляю я (мысленно), пробираясь кдешевым местам.

Ваши клиенты испытывают то же самое. Если они привыкнут ктому, что в ресторан быстрого питания сети «Taco Bell» можно прийти влюбое время суток и вдоволь там поесть, то ваше решение закрыватьсвой ресторан в девять часов вечера может сильно их разочаровать. Кактолько клиенты на практике убедятся, что магазин Zappos обеспечиваетбесплатную доставку в обе стороны, вашей компании станет всетруднее настаивать на взимании платы за пересылку в случае возврататовара. Если, например, такая большая компания, как Discover, отвечаетна опубликованные в Twitter жалобы клиентов в течение пяти минут,неужели эти клиенты спокойно отнесутся к вашему решениюигнорировать их жалобы в социальных сетях?

Не имеет значения, что делаете или предпочитаете делать вы и вашипрямые конкуренты в сфере обслуживания клиентов. Крупнейшиекомпании мира приучают своих клиентов к тому, чего следует ожидать,и они в конечном счете потребуют, чтобы и сервис вашей компаниисоответствовал этому стандарту.

Ответы на жалобы и взаимодействие с клиентами по каждомуканалу общения – это не просто пункт в вашем списке дел; это имеетрешающее значение для будущего вашего бизнеса. Помните, что к 2020году клиентский сервис будет важнее, чем цена 76. Чем больше выбудете медлить с тем, чтобы «обнять своих ненавистников», используявсе имеющиеся каналы взаимодействия, тем труднее вам будет потомперестраиваться, потому что пока вы ждете, число каналов будет расти.

«Рост числа каналов взаимодействия, вероятно, продолжитускоряться в ближайшие годы, ожидается, что будет появляться всебольше параллельных каналов для обеспечения высочайшего уровняклиентского сервиса», – говорит Бассам Салем, главный операционныйдиректор фирмы MaritzCX.

Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен, уже это учел. Он

предлагает своим клиентам обращаться с отзывами и вопросами по всемканалам связи и стремится всегда давать ответы. «Мы прочесываеминтернет в поисках всех относящихся к нам сообщений, комментариев ижалоб. Для нас это в первую очередь Urbanspoon (сайт с отзывами оресторанах), Yelp и TripAdvisor; а также Twitter, Instagram, Facebook иSnapchat. Вы должны постоянно быть в курсе того, что о вас пишут, гдебы эта информация ни была размещена», – говорит он.

Уайз – дальновидный бизнесмен и всегда старается быстро внедрятьчто-то новое. Он стремится к тому, чтобы в штате Индиана егокомпания первой начинала использовать все новые каналы связи помере их появления. В результате Уайз никогда не будет обманыватьожидания клиентов. Он, конечно, является исключением, и преждевсего потому, что с большей частью клиентов общается сам, посвящаяэтому десять с лишним часов в неделю. Но даже если вы в своейорганизации можете поручить подобное общение другому человеку илидаже многим людям, рост числа каналов взаимодействия все равноповлияет на нее.

«Ситуация с каналами общения меняется, – говорит Кэти Кейм изкомпании Lithium. – Эти изменения пока еще происходят не так быстро,чтобы нужно было немедленно перераспределять финансирование иперестраивать соответствующие внутренние процессы. Нодальновидные люди это видят и уже предпринимают необходимыешаги. Однако многие продолжают думать: «В самом деле? Наскольковажны эти каналы?» Эти компании будут застигнуты врасплох и вконечном итоге окажутся в невыгодном положении по сравнению сдругими.

Компании любого размера часто трудно подобрать людей дляработы с клиентами по новому каналу связи. Ричард Бинхаммер былодним из пионеров при освоении компанией Dell клиентского сервиса всоциальных сетях и хорошо помнит возникавшие разногласия: «Майкл[Делл, основатель компании] прекрасно знал о том, что клиенты имеютдоступ ко все большему числу соответствующих ресурсов в интернете.Нас упоминали везде, и было необходимо отвечать клиентам там, гдеони о нас говорили. Но отдел обслуживания клиентов заявил: «Что тыимеешь в виду? У нас и так уже есть чат для клиентов, электроннаяпочта, телефон и форумы в интернете. Каналов взаимодействия намхватает».

Бинхаммер и Делл на первых порах решили эту дилемму,задействовав имеющуюся инфраструктуру обслуживания клиентов.

«Мы выбрали некоторых самых лучших и ярких людей в компаниии создали из них специальную команду, которая стала действоватьнезависимо от отдела обслуживания клиентов. Мы объединили этукоманду, занимающуюся социальными сетями, с отделомкоммуникаций, создав новую группу под названием «Сообщества икоммуникации», которой было поручено оказывать клиентам помощь нафорумах поддержки, находить дискуссии о нашей компании в блогах исоциальных сетях и решать соответствующие проблемы», – вспоминаетБинхаммер.

Когда программа по работе в социальных сетях закрепилась и сталауспешной (что, по словам Бинхаммера, значительно уменьшило числонегативных высказываний в адрес компании Dell), ее в конечном счетевключили в деятельность отдела обслуживания клиентов, где она иосуществляется по сей день.

Выделение специальной и целеустремленной команды для работы сновыми каналами взаимодействия с клиентами – прекрасный способдоказать коммерческую ценность подхода «Обнимите своихненавистников», не перегружая при этом дополнительной работойсуществующую группу, которая, возможно, испытывает сомнения поповоду нового направления деятельности.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы последовать примеру Уайзаи везде отвечать на отзывы. В конечном счете вы и будете делать это. Апока проявляйте стратегическую грамотность в отношении тех каналов,которые используете. Будьте очень осторожны, если решитепоэкспериментировать с новым каналом. Когда вы отвечаете нанесколько жалоб в разных местах, чтобы «посмотреть, как пойдетпроцесс», такие действия могут быть восприняты как приверженностьвысоким стандартам обслуживания, и вы тем самым дадите клиентамоснования ожидать подобного уровня сервиса во всех последующихслучаях.

Если появляется большое количество жалоб и негативных отзывов,которые указывают на существенные проблемы или кризис вдеятельности компании, отвечать на них следует везде и всегда. Что жекасается ответов на обычные отзывы и жалобы повседневныхненавистников, то если у вас нет соответствующего настроя и

необходимых ресурсов, чтобы делать это должным образом, то неотвечайте на них вообще. Лучше всего публично заявить, что вы «неотвечаете на жалобы клиентов на таком-то канале связи», а не даватьтам ответы бессистемно и урывками.

ВТОРОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОММНОГО ОТЗЫВОВ

Сейчас ненавистников определенно больше, чем когда-либо,особенно в интернете, где они проявляют недюжинную активность. Сянваря 2014 года по май 2015-го произошло восьмикратное увеличениечисла жалоб в социальных сетях в Великобритании 77. А по оценкамДепартамента статистики труда США, в период с 2008 по 2018 г.произойдет рост числа представителей служб поддержки клиентов, и поинтенсивности этого роста данные сотрудники выйдут на третье место78.

Мобильные технологии и резкое увеличение числа сайтов отзывов ифорумов сделали процесс размещения отзывов легче, чем когда бы тони было. Кроме того, ваше участие в деятельности подобных сайтовфактически способствует появлению все большего числа отзывов (этонапоминает ситуацию, когда одна собака начинает лаять, ее слышитдругая и тоже начинает лаять, потом к лаю присоединяется третьяи т. д.).

«Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами в интернете,это приводит к увеличению числа людей, говорящих насоответствующую тему. В целом, когда компании, с которыми мыработаем, реализуют решительную стратегию взаимодействия склиентами, они начинают замечать 30–40-процентное увеличениеобщего объема комментариев по поводу своего бренда в течение первыхнескольких недель или месяцев, – говорит Кристин Кавальер изкомпании NewBrand. – Это очень, очень хорошо, потому что в целом,когда люди говорят о компании в интернете, их комментарии являютсяположительными. Нужно способствовать росту числа подобныхразговоров. И конечно, это приносит дополнительные преимущества – например, повышение позиции в результатах выдачи поисковыхсистем, особенно на местном уровне. Таким образом, взаимодействие винтернете является стратегией, которая со временем приносит всебольше пользы. Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами,это создает эффект расходящихся по воде кругов, что мы считаемвесьма ценным».

Слова Кавальер о том, что большинство отзывов в интернетеявляются положительными, важны. Почти каждая компания,опрошенная при написании данной книги, а также исследования,проведенные Yelp и другими фирмами, свидетельствуют о том же. ЛориМичам – менеджер, занимающийся вопросами приверженностиклиентов. Она работает в авиакомпании JetBlue, и в ее ведениинаходятся программы обслуживания клиентов. Лори говорит, что всоциальных сетях 60 процентов комментариев клиентов являютсянейтральными (это в основном вопросы), 30 процентов – этокомплименты и только 10 процентов – жалобы. Что касается, например,такого закулисного канала, как электронная почта, там соотношениеиное: жалоб намного больше, чем комплиментов. «Мы определеннополучаем больше комплиментов в социальных сетях и больше жалоб поэлектронной почте», – отмечает Мичам.

Что касается всех взаимодействий с клиентами в интернете, тоненавистники составляют в них небольшую, но критически важнуючасть. И как уже говорилось ранее в данной книге, значительная частьсообщений, считающихся жалобами, никогда бы не писалась вдоинтернетовскую эпоху, так как серьезность проблемы несоответствовала бы усилиям, требующимся для ее изложения. ДжулиХопкинс из компании Gartner описывает однообразный,нарциссический характер многих публичных жалоб. «Я бы сказала, чточисло разочарований, которыми делятся люди, вероятно, возросло из-затого, что стало легко выплескивать в социальную атмосферу различныенегативные чувства, такие, например, как тревогу или раздражение, –говорит она. – Вы можете пожаловаться на то, что латте-арт оказалсянеудачным: «Господи, я так разочарована, потому что должен былполучиться красивый кленовый лист, но ничего не вышло». А ведькаких-нибудь десять лет назад подобное ни за что бы не сочли жалобой.Тем не менее сегодня, когда компании присутствуют в социальныхсетях, кому-то придется видеть все это и решать подобные проблемы».

Хопкинс говорит, что мы готовимся быть сверхкритичными поотношению ко всему: «Мы стали миром критиков. Мы можем оценитьчто-либо и поделиться своей оценкой в любой момент с помощьюразличных средств. Мы можем записать что-либо на аудио– иливидеопленку, можем сделать фотографию, а затем отретушировать ее.

Можем добавить комментарий и включить в него название бренда.Можем назвать компанию и то место, где приобрели ее продукцию илиуслуги. Нас сейчас приучили обращать критический взгляд на все».

Подобно тому как чашка Петри используется для культивированияколоний микроорганизмов, социальные сети выполняют ту же функциюдля проблем жителей развитых стран. Клиенты теперь имеютвозможность публично писать о своих проблемах с латте, а участиекомпаний в публичных каналах фактически создает больше разговоровв большем количестве мест. Следовательно, идея о «перенаправленииобращений», используемая многими крупными компаниями дляоправдания затрат на активные программы поддержки клиентов всоциальных сетях, – миф. Подобная мысль подразумевает, что клиентысо временем будут склонны предпочитать публичные каналы общенияи, следовательно, число сравнительно недорогих взаимодействий скомпаниями в интернете возрастет, а количество более дорогостоящихконтактов по телефону и электронной почте сократится.Исследовательская компания Gartner сообщает, что персонал по работес клиентами может обслужить в четыре-восемь раз больше людей, чемтелефонные консультанты за тот же период времени 79. Теоретическиподобный подход кажется весьма разумным. На практике же все несовсем так.

Конечно, клиенты стали гораздо чаще пользоваться публичнымиканалами, но рост общего числа взаимодействий, по сути, устранилпредполагаемую финансовую выгоду от ситуации, когда ответыклиентам даются по менее дорогим, цифровым каналам связи. Если выответите на десять телефонных звонков, которые обойдутся вам в шестьдолларов каждый, то предложение заменить пять из этих звонков надиалоги в Twitter по цене один доллар каждый покажетсяпривлекательным, ведь вы сэкономите 41 процент! Но на практикеситуация иная: вам теперь нужно провести тридцать диалогов в Twitter,и таким образом вы в конечном итоге просто сменили канал общения,но не сэкономили на затратах. Проблема усугубляется тем, что числозвонков и электронных писем не всегда уменьшается.

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами,объясняет эту динамику: «Каждый раз, когда мы начинаем обслуживатьклиентов через новый канал связи, мы говорим: «О, это перенаправитобращения», потому что так проще всего доказать полезность этого

шага менеджерам по обслуживанию клиентов. Это все, что им нужно.Они хотят избавиться от звонков, зная, что они стоят дорого. Но каждыйраз мы потом обнаруживали, что количество звонков фактическиувеличилось. Это происходит потому, что люди сначалавзаимодействуют с компанией в социальной сети, а потом им все равнонередко приходится звонить, чтобы решить возникшую проблему».

Кольский прав, и важность этого наблюдения невозможнопереоценить. Ваши сотрудники, занимающиеся обслуживаниемклиентов в интернете, должны уметь заниматься соответствующейпроблемой и иметь возможность ее решить. Если клиенты задаютвопросы или пишут жалобы в Twitter и потом им часто требуетсязвонить вам для принятия каких-то практических мер, то вы удваиваетеобъем своей работы. Правда, у подобной ситуации есть ипреимущества. Вы влияете на желание людей становитьсясторонниками вашей компании, и большое значение тут имеет, конечно,сам публичный характер ее общения с клиентами. Вы также получаетеинформацию, помогающую улучшить деятельность вашей компании идифференцировать ее от конкурентов, которые не отвечают публично.Тем не менее неоднократное общение со многими клиентами по разнымканалам – дорогостоящий рецепт для улучшения бизнеса.

Чтобы отвечать на растущее число отзывов клиентов, требуютсясоответствующие ресурсы. Подход «Обнимите своих ненавистников»требует определенных затрат. Но некоторые компании принимают этуволну отзывов и используют ее, чтобы стать лучше, а порой используюти в качестве маркетингового преимущества. Им нужны отзывыклиентов (чем больше, тем лучше), и они готовы вкладывать средства,чтобы получать их и отвечать на них.

Как писал Джон Ди Джулиус в книге «Революция в обслуживанииклиентов», Umpqua Bank в Портленде, штат Орегон, упорно работаетнад тем, чтобы собирать мнения клиентов, даже когда они посещаютотделение банка: «В каждом отделении в вестибюле можно увидетьтелефон. Рядом с ним есть надпись «Давайте поговорим». Возьмитетрубку – и вас соединят с офисом генерального директора Рэя Дэвиса.Вы можете сказать ему, что, на ваш взгляд, банк делает правильно, чтоон может делать лучше, или просто задать ему любой вопрос» 80.Umpqua – не крохотная контора на первом этаже. На момент написанияданной главы у банка имеется почти четыреста отделений 81.

«Le Pain Quotidien» – сеть ресторанов-пекарен, которая превращаетненависть в помощь: она просит жалобщиков предоставлять подробныеотзывы в обмен на подарочные карты и, соответственно, получаетотзывов больше, чем многие другие. По словам Эрин Пеппер, директорапо маркетингу и отношениям с клиентами, все это просто замечательно:«Одна из моих главных целей, когда я попала в компанию, состояла втом, чтобы увеличить количество получаемых отзывов. Я работаю здесьодиннадцать месяцев, и мы практически утроили объем отзывов».

К сожалению, большинство компаний не в полной мере готовыпринимать отзывы и «обнимать ненавистников» в такой же степени, какэто делают Umpqua Bank и Le Pain Quotidien. Некоторые считаютбольшой объем отзывов не возможностью и целью, а признаком того,что где-то что-то идет не так. Они хотят, чтобы жалоб было меньше, ане больше. Как писали Барлоу и Моллер в книге «Жалоба – этоподарок»: «Если цель компании – получать в этом году меньше жалоб,чем в прошлом, этого добиться легче, чем может показаться. Персоналсообразит, что к чему, и просто не будет сообщать о жалобахначальству. Сколько раз вы клали письменную жалобу на стойкурегистрации в отеле и думали потом, передали ли вашу ее генеральномуменеджеру?» 82

Другие компании принимают тактические решения, чтобыуменьшить свои ресурсы по обслуживанию клиентов с помощьюзаранее подготовленных ответов, которые даются автоматически.Проще скопировать и вставить стандартный ответ, чем давать ответпродуманный, рассчитанный на конкретного клиента. Эффективна липодобная экономия времени? В определенных обстоятельствах онаможет быть эффективной, особенно если вы неоднократно сообщаетеодну и ту же информацию разным клиентам, например, при перебоях вработе вашей компании. Однако следует отметить, что даже тогда,когда сайт компании Shutterstock был недоступен, она отвечала каждомуклиенту. При этом ответ давался с учетом конкретного содержаниявопроса и компания признавала наличие проблем.

В сущности, когда вы предпочитаете автоматически даватьшаблонные ответы, то делаете это на основе оценочного суждения. Вырешаете, что нет смысла давать подробный ответ, предназначенный дляконкретного клиента, и потому этого не делаете. Так, например,предпочла поступить компания Pollon Flowers в Мельбурне, Австралия.

В 2015 году Шерил Лин Родстед написала следующее электронноеписьмо своему местному флористу:

Здравствуйте.Я пишу, чтобы попросить вернуть мне деньги за букет роз «Дэвид

Остин». Мой муж заказал его вчера в вашем магазине в Мельбурне(14 апреля). Букет был увядший, а цветы с коричневыми пятнами. Ямогу привезти их обратно и вернуть вам.

Кроме того, я хочу, чтобы вы знали, что это стало для меня уже непервым разочарованием. Год назад я заказала свой свадебный букет ввашем магазине, и, как вы видите из прикрепленного электронногописьма, ваш продавец Николас обещал мне розы «Дэвид Остин».Утром в день свадьбы у меня просто сердце сжалось, когда я открылакоробку с букетом и увидела там стандартные розы. Я была сильноразочарована, но, естественно, решила сосредоточиться напредстоящем мне счастливом дне. Это оказался такой замечательныйдень, что я пребывала в состоянии эйфории в течение несколькихпоследующих недель! Однако позже, во время медового месяца, я всеже сказала мужу, что единственное, чего мне хотелось бы изменить вдне нашей свадьбы, так это свой букет. У меня появилось навязчивоежелание позвонить и спросить, почему мне не доставили обещанныерозы «Дэвид Остин». И мой бедный муж попытался «исправитьситуацию», заказав для меня розы «Дэвид Остин» в вашем магазине.Но мало того, что их не доставили в субботу на нашу годовщину (какизначально было обещано), так еще когда мы наконец-то получилибукет, то это были столь уныло выглядящие розы, что на них даже нехотелось смотреть. Я даю вам шанс наконец поступить правильно:верните заплаченные за розы деньги или пришлите нам безупречныйбукет из роз «Дэвид Остин».

С нетерпением жду Вашего ответа.Шерил.

Электронное письмо от магазина Pollon Flower было лаконичным:

Никогда больше к нам не обращайтесь 83.

Шерил Родстед, конечно, относится к розам с большей страстью,чем большинство людей, но она не заслуживала того, чтобы от нееотмахнулись одной фразой. Поскольку от нее трижды отмахнулись во

время закулисного общения, она решила публично поделиться своейобидой и опубликовала свое электронное письмо и ответ флориста вFacebook, Twitter и Инстаграме, после чего от ее ближайших друзейпоследовал поток комментариев примерно следующего содержания:«Ни за что больше не буду иметь с ними дела».

Вместо того чтобы признать ошибку, Николас из магазина PollonFlowers усугубил ситуацию. Он позвонил Родстед, назвал еепсихопаткой и заявил: «Я знаю, где ты, и я тебя найду» 84. Да, выдолжны отвечать на жалобы клиентов, но угрозы физической расправыв их адрес никак не соответствуют успешному использованию подхода«Обнимите своих ненавистников». В конечном счете другой сотрудниккомпании занялся этим делом и доставил Родстед новые розы. Попыткаодного из сотрудников сэкономить время с помощью краткого ответадала обратный эффект, что потребовало значительных усилий длявосстановления отношений не только с этой клиенткой, но и с растущейтолпой зрителей в интернете.

Поскольку публичные каналы общения могут иногда дать понять,каков размер читательской аудитории клиента, некоторые компаниистремятся добиться большей эффективности и отвечают«влиятельным», а не всем жалобщикам. Используя данные, такие, какрейтинг Клаута (это число от 1 до 100, показывающее степень участияпользователя в социальных сетях и уровень его влияния), компаниимогут отвечать только на комментарии клиентов, имеющих рейтингКлаута не ниже определенного порогового значения. Концептуальноподобный подход обладает некоторыми преимуществами, так какпубличные ненавистники с большой читательской аудиторией (посравнению с обычными клиентами) могут оказать значительнуюпомощь компании или причинить ей немалый вред. Имеются дажезакулисные прецеденты для этого типа сегментации, поскольку врамках программ лояльности (например, в сфере туризма и гостиничнойотрасли) участникам, достигшим определенного уровня, частопредлагается специальная поддержка по телефону.[13]

Но социальные сети и сайты отзывов относятся к публичной сфере,и попытки давать избирательные ответы являются опасной игрой, атакже стирают грань между обслуживанием клиентов и связями собщественностью. «Компании, которые отвечают только «влиятельнымклиентам», занимаются не обслуживанием клиентов, а управлением

своей репутации», – говорит Фрэнк Элиасон, который занимал высокиедолжности в отделах по обслуживанию клиентов в компаниях Comcast иCiti.

Кроме того, сегодняшние клиенты, особенно публичныененавистники, могут легко заметить, что ответы даются избирательно.Это может создать условия для возникновения отрицательной реакциина подобное поведение компании.

«Вам не нужно выбирать, кому отвечать, потому что люди умны.Сообщества умны, – отмечает Джеймс Дегнан из компании MicrosoftXbox. – Допустим, вы и я подписались на аккаунт Xbox в Twitter, иXbox придерживается этого избирательного подхода. Мы теперь такжеподписаны и друг на друга. Я отправляю им негативный твит, а вынейтральный, в котором обращаетесь с какой-нибудь просьбой. Послеэтого они отвечают вам и игнорируют меня. Ваше сообщество этовыяснит и подумает: «Ага, вы отвечаете этому человеку, потому что сним вам проще общаться. Вы выбираете, кому отвечать». Многиекомпании не осознают масштабов создаваемого ими таким образомотрицательного отношения к себе».

Джастин Ховард – генеральный директор компании Sprout Social,разработчика программного обеспечения, позволяющего находитьклиентов в социальных сетях и общаться с ними. Джастин объясняетнедостатки подхода, при котором решение об ответе клиентупринимается на основании уровня его влиятельности: «Мысталкиваемся с большим количеством организаций, которые говорят:«Так, покажите нам влиятельных людей, чтобы мы могли им ответить.У нас нет времени отвечать всем». Подобным образом отвечать нельзя.Когда вам звонят по телефону, вы же не станете брать трубку лишьиногда. Если вам нужно увеличить численность своей команды, чтобыона могла отвечать всем, сделайте это. Вы не можете восприниматьобъем жалоб в качестве проблемы, которую вы не в состоянии решить».

Вместо того чтобы отвечать на вопросы только влиятельныхклиентов, Дженни Сассин из компании Gartner рекомендует определятьприоритеты при взаимодействии с клиентами в зависимости от типавопросов. Она говорит: «Я считаю, что есть сообщения, которымдолжен отдаваться приоритет. Он может определяться контекстом тойили иной ситуации. Например, какая-нибудь тема может все чащеупоминаться в обращениях, и число подобных обращений быстро

растет. Это может быть тема, которую вы сами заранее отметили какособо важную. Если вы – компания Chobani, выпускающая йогурты, икто-то жалуется на запах вашего продукта, это проблема, о которой вамнеобходимо знать. Если кто-то говорит: «Я думаю, что в этом поездебомба», – компания Metro-North, возможно, сочтет необходимым сразуже вам ответить. Но если кто-то говорит: «Мой поезд опаздывает», –компания может подумать: «Ну что ж». Все зависит от контекста».

Другой способ более эффективно справляться с ростом числапубличных жалоб и отзывов – обратиться за помощью к клиентам. Мырассмотрим различные варианты оказания поддержки одним клиентам спомощью других в главе 8.

ТРЕТЬЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОБИДА НАОТЗЫВЫ

Третья причина, по которой компании не отвечают каждомуклиенту, заключается в том, что ненависть травмирует и заставляетпереживать. Легко воспринимать жалобы лично и начать относиться ковсему процессу взаимодействия с клиентами с горечью и цинизмом.Подобное особенно справедливо для малого бизнеса.

Уэйд Ломбард, владелец компании Square Cow Movers, вспоминаетпервый однозвездочный отзыв о своей компании на сайте Yelp: «Япрочитал его и буквально не спал три ночи. Сколько людей видели этототзыв? Это приводило меня в ужас. Мне хотелось спрятать голову впесок и сказать: «Знаете что? Мы не можем с этим бороться. Мы неможем решить проблему с отзывами клиентов в интернете. Нам простонужно продолжать упорно работать, чтобы сделать каждого клиентасчастливым».

Подобный страх реален. Не говорите, что у вас нет никакихоснований испытывать такой страх. Ведь он вполне оправдан. И он неуйдет. Число отзывов, публикуемых клиентами в интернете, растет, ипрятать голову в песок – полная противоположность тому, что вамнужно делать. Но я, конечно, понимаю подобный страх.

Он возникает не только из-за беспокойства о последствиях плохогоотзыва; он также обусловлен биологически и совершенно естественен.В статье в «Harvard Business Review» Джудит и Ричард Глейзеробъясняют нейрохимию разговоров и то, почему нашей первойреакцией на что-либо негативное является желание спрятаться от этого:«Подобный феномен в значительной степени обусловлен химическимиреакциями. Когда мы сталкиваемся с критикой, отказом или страхом,когда чувствуем, что нас отодвигают на периферию или умаляют нашизаслуги, наш организм повышает уровень выработки кортизола – гормона, который подавляет мыслительный центр нашего мозга изадействует поведение, направленное на самозащиту и на избеганиеконфликта. Мы становимся более восприимчивыми и чувствительными,начинаем воспринимать негативность в суждениях даже в большейстепени, чем она на самом деле в них присутствует. Подобные эффектымогут длиться 26 часов или более. За это время неприятный разговор

запечатлевается у нас в памяти, и в результате вся эта негативностьначинает оказывать еще большее влияние на наше поведение вбудущем. Кортизол действует как таблетка с пролонгированнымдействием: чем больше мы будем думать о нашем страхе, тем больше онбудет на нас воздействовать» 86.

Помните, что в социальных сетях почти четверо из десятипубличных ненавистников, ожидающих ответа, хотят получить его втечение часа, а физиологическое воздействие негатива на наш мозг инаше суждение может длиться двадцать шесть часов 87. Это можетобъяснить, по крайней мере частично, такие вызывающие чувствонеловкости реплики, как, например, ответ цветочного магазина PollonFlowers «Никогда больше к нам не обращайтесь». Это такжеподчеркивает, почему в вашей службе поддержки должны работатьлюди уравновешенные и беспристрастные. Хотя часто это легче сказать,чем сделать (особенно владельцам небольшого бизнеса, вынужденнымзащищать «свое детище» от нападок, которые легко воспринять лично).

В своей книге «Все для клиента» Ли Кокерелл дает прекрасныйпрактический совет о том, как оставаться спокойным в подобныхситуациях:

«Когда клиент разгневан, очень важно не воспринимать этотгнев лично. Гнев связан не с вами (клиент даже не знает вас, и емунет до вас дела), а с самой ситуацией. Клиента разочаровали илиразозлили. Может, он считает, что его в чем-то обманули. Жалобаможет быть совершенно необоснованной, и клиент может вестисебя излишне эмоционально. Или нет. В любом случае дело не в вас, ав обстоятельствах. Вы просто являетесь для него возможностьюдать выход своей ярости. Решите возникшие проблемы, и вы ужестанете для него героем. Также учитывайте следующее: у каждогоесть проблемы, о которых вы не знаете. У кричащего на васклиента, возможно, был худший день в его жизни» 88.

Владельцы компаний иногда предпочитают не реагировать нажалобы, даже если не чувствуют личного выпада в свой адрес. Простоони не согласны с мнением клиента и считают, что их ответ придаст егопретензиям дополнительную достоверность.

«Владельцам небольших компаний и людям в целом, с однойстороны, присуща гордость, а с другой – есть такое убеждение, что

ответы на жалобы придают им значимость и достоверность. Некоторыемаленькие компании не хотят говорить, что допустили ошибку. Они нехотят приносить извинения», – объясняет Дэйв Керпен из компанииLikeable Media.

Если речь не идет о фиктивных или заведомо ложных претензиях, токаждая жалоба «правдива», с точки зрения ненавистника. Клиентымогут испытывать нереалистичные ожидания. Могут иметься какие-тосмягчающие обстоятельства. Они, возможно, неправильно оценивалиситуацию или просто произошло какое-то недоразумение. Подобноеразвитие событий настолько распространено, что часто приводит кпоявлению соответствующих сюжетов в телевизионных шоу (например,таких, как «Трое – это компания» и «Умерь свой энтузиазм»), а такжеизображается в фильмах Акиры Куросавы и Альфреда Хичкока. Инымисловами, если клиент считает, что произошли какие-то события, значит,именно это (по его мнению) и случилось на самом деле. Если вы будетеигнорировать подобные жалобы, потому что не согласны с ними и нехотите придавать им незаслуженную значимость, это станетхрестоматийным примером ситуации, когда вы вредите самому себе встремлении проучить другого. Помните, что ненавистники – это непроблема. А вот игнорирование их – проблема.

В каждой компании иногда что-то может пойти не так. И оченьжаль, что именно в такой день туда обязательно «постучатся»публичные ненавистники. А в некоторых случаях вы можете простостать жертвой собственного успеха. Дебби Голдберг, совладелица сетииз четырнадцати пиццерий «Fresh Brothers Pizza», сталкивается сподобными ситуациями каждый день: в той ее пиццерии, у которой (посравнению с остальными) самый низкий рейтинг, что-то действительноможет быть не так.

«В этом заведении у нас самый большой объем клиентов. В трехвечерах из семи тут настоящая суматоха. И в подобной атмосферевсякое может случиться, – сказала она. – Мы, конечно, думаем, какисправить положение, увеличить скорость работы, как, например,уменьшить шум в обеденном зале или приносить туда клиентам едубыстрее и тому подобное. Но в тот или иной момент, когда все делаетсябыстро, могут произойти какие-нибудь ошибки. Поэтому мывнимательно изучаем и анализируем отзывы о наших пиццериях.

Упомянул ли клиент кого-то из наших работников по имени внегативном ключе или в позитивном? Имеется ли проблема собслуживанием клиентов? Есть ли проблемы с приготовлением пищи?Говорят ли клиенты о наших пиццах что-то конкретное? Что касаетсяданного заведения, я думаю, что это замечательная пиццерия, потомучто мы в целом получаем прекрасные отзывы о ней. Но поскольку здесьтакой большой объем посетителей, то и отзывов в целом она получаетгораздо больше», – объясняет Дебби.

Независимо от того, идет ли речь о жалобах, высказанных винтернете или по закулисным каналам, лучше всего отвечать на них,даже если вы не верите, что там все описано точно.

Дилер компании Subaru в городе Уичито, занимающийся продажейновых и подержанных автомобилей в штате Канзас, привлек вниманиетем, как он «обнимает своих закулисных ненавистников».

Все началось с гипсокартона. В 2014 году дилер потратил 1,5миллиона долларов на ремонт своих зданий. Стремясь сохранить всесвязанные с проектом деньги в местной экономике, компания наняламестного подрядчика, взяла деньги в местном банке и закупаламатериалы у местных поставщиков. Но после завершения ремонтаначались неприятности.

Появились протестующие, которые выступали от имени 201-гоотделения профсоюза плотников. Они поставили перед зданиемкомпании большой транспарант с надписью: «Позор Subaru из городаУичито». В верхних углах транспаранта была надпись «Трудовой спор»,выполненные буквами меньшего размера.

А получилось так, что для ремонта требовался гипсокартон.Местный подрядчик и строительная фирма запросили расценки на негоу нескольких местных же компаний и выбрали самые низкие из них,предложенные предприятием, которое не принимало на работу членовпрофсоюза. Это и спровоцировало протесты. Помимо транспарантаперед зданием компании профсоюз еще разместил на своем сайтелистовку с критикой ее действий.

Дилер Subaru не согласился с обвинением, что он «оскверниламериканский образ жизни» (слова профсоюза), поскольку приложилвсе усилия, чтобы воспользоваться услугами местных поставщиков. Обэтом он и рассказал сначала на своем сайте, высказавшись по поводукаждого требования профсоюза, а затем и вне интернета 89.

Говорит менеджер компании по маркетингу и социальным сетямАарон Уирц: «В интернете или за его пределами мы всегда хотимотвечать в манере, приличествующей нашей компании. Один из нашихпринципов состоит в том, что мы – компания, придерживающаясянекоего золотого правила. Мы поступаем с другими так, как хотели бы,чтобы поступали с нами. Однако мы не готовы мириться со всем, чтовысказывается в наш адрес. Мы признаем право профсоюза говорить то,что было написано на транспаранте. Но поскольку мы не согласны, тобудем спокойно и достойно отвечать. Таким образом, речь идет не окаких-нибудь злобных или враждебных выпадах, а об ответе вподобающей нам манере».

Уирц и его команда сделали свой собственный транспарант. Онииспользовали шрифт такого же размера (и такое же цветовоеоформление), как на транспаранте профсоюза, и поставили его рядом сним. На транспаранте Уирца было написано: «За самые лучшие цены».А в верхних углах имелась надпись «Бесспорно». Каждый день втечение полугода Уирц ставил там транспарант по утрам, а в конце дняубирал его.

Он «обнял своих ненавистников», и это сработало. В данном случае

ненавистники являлись не клиентами, а поставщиками услуг. Но и здесьдействует та же самая динамика.

Как говорит Уирц, узнаваемость компании значительно возросла. Впубликуемых в интернете отзывах клиенты особо подчеркивали, что несовершали бы покупок у дилера, если бы не его транспарант с ответомпрофсоюзу.

Аарон Уирц понимает, что жалобы – это возможность разъяснитьнедоразумение, дифференцироваться от конкурентов, проявить своедостоинство, сохранить старых клиентов и обзавестись новыми. Нетнеобходимости пытаться подавить негативность. Это особенноактуально в отношении сайтов отзывов, где несколько негативныхсообщений могут на самом деле принести пользу вашему бизнесу. Этопарадокс, но это правда. В ходе исследования, проведенного британскойфирмой Reevoo, занимающейся разработкой программногообеспечения, было обнаружено, что потребители проводят на сайтах вчетыре раза больше времени, когда читают плохие отзывы, иприобретают они на 67 процентов больше, чем население Британии вцелом 90.

Эндрю ДиФео, владелец автосалона Hyundai в Сент-Огастине, штатФлорида, понимает это. Дэниэл Лемин рассказал его историю в книге«Manipurated». Как только ДиФео понял, насколько важен сайтDealerRater для его потенциальных клиентов, он сосредоточил своймаркетинговый бюджет, время и усилия на этом и других сайтахотзывов. «Нам нужны плохие отзывы, – сказал ДиФео. – Это странно,но тем не менее повышает доверие».

Занимаясь вопросами обслуживания клиентов и отвечая нанегативные отзывы, он изменил судьбу своей компании. СайтDealerRater называл автосалон ДиФео дилером года в течение трех летподряд, с 2010 по 2012 год. Самое главное то, что его автосалон болеечем удвоил объем продаж 91.

Если существование определенного количества негативаувеличивает воспринимаемую достоверность отзывов в целом, то зачемвам изо всех сил стараться сделать так, чтобы о вашей компании вообщене было отрицательных отзывов? Зачем прибегать к такой уловке, ккоторой прибегли владельцы Union Street Guest House?

В 2014 году этот бутик-отель и центр проведения торжеств вГудзоне, штат Нью-Йорк, опубликовал на своем сайте следующее

сообщение:

«Если вы решили провести в нашем отеле свадьбу или иноемероприятие и внесли залог возмещения убытков, то будетеоштрафованы на 500 долларов за каждый отрицательный отзыв о нас,опубликованный в интернете кем-либо из ваших гостей. Этот штрафбудет вычтен из вашего залога».

Вот это да! Штраф в пятьсот долларов за каждый отрицательныйотзыв? Это новый подход в применении бесстыдной политикиобслуживания клиентов. Как и следовало ожидать, затея окончиласьплохо. Газета New York Post обратила внимание на это сообщение инаписала о нем статью как в бумажном варианте газеты, так и винтернете. В результате на сайте Yelp появилось более трех тысячоднозвездочных отзывов об отеле 93. Отдел компании Yelp по борьбе смошенническими отзывами удалил почти все, поскольку былоневозможно определить, какие из них действительно написали гости,которые останавливались в отеле. При этом почти за год до публикациистатьи в газете Post участники сайта Yelp уже жаловались, что к нимобращались сотрудники отеля с требованием заплатить пятьсотдолларов из-за появления отрицательного отзыва 94. Хотя владелецотеля Крис Вагонер утверждал, что это была «шутка», вся эта историясильно повредила репутации его заведения. Сейчас (когда я пишуданную книгу) об отеле на сайте Yelp опубликовано пятьдесят четыреотзыва, и сорок пять из них однозвездочные. Действующий же в отелепорядок отмены заказов напоминает договор о ядерном разоружении.

ЧЕТВЕРТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СТРАХ БЫТЬОБМАНУТЫМ

Поскольку у публичных ненавистников есть виртуальнаячитательская аудитория, они иногда ведут себя подобно вымогателям.«Сделайте это для меня… а не то» – это общая суть некоторыхвзаимодействий ненавистников с теми или иными компаниями.Ненавистники при этом полагают, что они могут держать компании взаложниках просто потому, что социальные сети, сайты отзывов ифорумы представляют собой большую читательскую аудиторию.Подобная практика особенно распространена среди «влиятельных»

клиентов, которые считают, что их способность писать короткиеостроумные сообщения в Twitter дает им право требовать изменения какзаконов, так и моральных норм общества.

Подобное происходит сравнительно редко, но тем не менее иногдавсе же случается. И когда это происходит, компании часто говорят:«Скатертью дорога, то был плохой клиент». Это создает в компаниипрецедент неадекватного обслуживания клиентов и приводит к тому,что компания считает допустимым не отвечать в тех случаях, когда«виноват клиент». Ли Кокерелл в своей книге «Клиент всегда прав»рассказывает о том, что видел подобную ошибочную практику, когдаруководил работой тематических парков Уолта Диснея: «Время отвремени какой-нибудь клиент жаловался мне, что сотрудник службыподдержки вел себя агрессивно. Когда я спрашивал сотрудника, чтопроизошло, то обычно слышал, что клиент неправильно излагал факты,был груб в общении или пытался обмануть компанию. В большинствеслучаев сотрудник считал, что лучше потерять плохого клиента, чемпытаться его успокоить. А когда я говорил этим сотрудникам, что неттакого понятия, как «плохой клиент», они удивлялись» 95.

Как уже я писал во введении, Дебби Голдберг, совладелица сетипиццерий «Fresh Brothers», отвечает почти на все жалобы, поступающиепо любому каналу, и регулярно отправляет подарочные картынедовольным клиентам. Она неоднократно слышала, что одна изпричин, по которой компании предпочитают не общаться с клиентами(особенно в социальных сетях и на сайтах отзывов), заключается в том,что те будут пытаться вымогать у компании бесплатные товары иуслуги. Дебби равнодушна к такому аргументу.

«Меня подобное просто забавляет. Эти люди бесплатно делятсясвоим мнением о вашей компании, и, когда вы вознаграждаете их за этоподарочной картой на десять или пятнадцать долларов, их это радует. Имногие из них станут после этого сторонниками вашей компании. Онибудут поддерживать вас при каждом удобном случае. Этодействительно простой способ выстраивать отношения с людьми иделать так, чтобы они все больше ощущали эмоциональную связь свашей компанией, – говорит Дебби. Конечно, она понимает, что естьклиенты, желающие воспользоваться ее щедростью. – Иногда намдействительно кажется, что кто-то из клиентов просто пытаетсявыманить у нас подарочную карту, но в подобных случаях сомнения

необходимо истолковывать в пользу клиента. У нас имеется системаотслеживания, и мы знаем, кому посылаем подарочные сертификаты.Если мы замечаем, что ситуация в случае с некоторыми клиентамиповторяется, то стараемся в ней разобраться. Но в целом этоопределенно не моя главная забота».

Это и не главная забота Гари Вайнерчука. Его компанияVaynerMedia помогает десяткам мультинациональных компанийобщаться с клиентами в интернете. Когда я беседовал с Гари и спросилу него о рисках, связанных с клиентами, пытающимися получитьскидку, он ответил: «Это издержки ведения бизнеса. Я бы хотел, чтобывсе компании давали бесплатные подарочные карты, поскольку сэкономической точки зрения это более выгодный способ обеспечиватьприток новых клиентов по сравнению с традиционным маркетингом.Лучше раздавать всем бесплатные подарочные карты, чем проводитьмасштабную и дорогую маркетинговую кампанию».

Является ли выдача нескольких незаслуженных подарочных карт(или их эквивалента в вашей компании) достаточным основанием,чтобы не «обнимать ненавистников»? Не у каждого клиента чистыенамерения, но веский ли это повод, чтобы игнорировать всехнедовольных клиентов? Многие эксперты и бизнесмены говорят, чтонет.

И вот еще что важно: если с этической точки зрения вам неудобнодать что-либо бесплатное тому, кто этого, возможно, не заслуживает,просто не делайте этого. Если клиент угрожает вам тем, чтораскритикует вас в Twitter, напишет о вашей компании негативныйотзыв или натравит на нее своих друзей, которые жестко раскритикуютее в Facebook, может, вам просто не следует ему уступать? Пусть онвыскажется публично. Если ваш подход состоит в том, чтобы отвечатьна все жалобы, поступающие по любым каналам, то у вас будетвозможность поделиться своим видением ситуации. А аудитория почтивсегда ценит правду.

Вот что говорит Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers:«Возможно, один из пятисот клиентов действительно является злобнымлжецом, желающим извлечь для себя выгоду. Но ведь остальные 499клиентов просто замечательные люди. Поэтому мне все время хочетсяделать ставку именно на таких людей».

ПЯТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОТСУТСТВИЕКУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Давайте посмотрим правде в глаза: вопрос о том, «обнимать лисвоих ненавистников», связан в первую очередь не с пониманием того,как это делать, а с тем, насколько подобный шаг соответствуетценностям вашей компании. Каждая компания говорит, чтоудовлетворенность клиентов – наиболее важная задача, однако еепрактика нередко свидетельствуют об обратном. Это парадокс, но ясчитаю, что публичные заявления о важности качественногообслуживания клиентов обычно делают те компании, для которыхкачественное обслуживание вовсе не является важным. Это напоминаетмне слова моего бывшего коллеги Роджера Хурни (менеджера порекламе) о ресторанах «Applebee’s»: «Если вы должны использоватьслоган, чтобы сообщить людям, что вы – популярный местный гриль-бар, то вы определенно не популярный местный гриль-бар».

Джо Ганьон – старший вице-президент компании Aspect, котораяпомогает крупным корпорациям улучшить качество обслуживанияклиентов с помощью программного обеспечения, повышающегоэффективность труда. Он говорит, что некоторые компании просто несчитают нужным беспокоиться о том, довольны клиенты или нет. «Втех немногих случаях, когда затраты на приобретение клиентов нижезатрат на их сохранение, трудно говорить об удовлетворенностиклиентов». Ганьон передал слова, сказанные ему оператором франшизыресторана быстрого питания: «Меня вообще не волнуетудовлетворенность клиентов. Я просто хочу подавать им еду и получатьот них деньги».

Когда вы как клиент сталкиваетесь с противоположнымотношением, то есть с компанией, которая действительно ставитклиентов на первое место, ей даже не нужно говорить об этом, потомучто вы сами это почувствуете. У такой компании обеспечениепревосходного сервиса является частью ее культуры на молекулярномуровне. Вы, вероятно, сразу сможете назвать пять местных илинациональных компаний, при взаимодействии с которыми всегдачувствуете себя ценным клиентом. Нет никакого совпадения в том, чтоэти компании не только великолепно обслуживают клиентов, но и

стараются «обнимать своих ненавистников».Мы легко можем назвать компании, где существует настоящая

культура сервиса, потому что они довольно редки. А поскольку их мало,это способствует их запоминаемости. Эти компании исключительны впрямом смысле этого слова: они являются исключениями.

Сосредоточенность на клиентах оказывает огромное финансовоевоздействие. Если способность компании сохранять клиентовувеличится на 5 процентов, ее прибыль может возрасти на 25–85процентов. Речь не идет о каком-то новом открытии; эти данные былиопубликованы в «Harvard Business Review» в 1990 году 96. Получается,что акцент на качестве обслуживания клиентов является коммерческивыгодным уже двадцать пять лет или более, но компаний, которыеуспешно это используют, по-прежнему очень мало. Почему?

«Есть такое выражение: «рыба гниет с головы». Политикаобслуживания клиентов определяется руководством компании, исвязано все это исключительно с культурой. Нет в мире такой задачи,которую нельзя решить с технологической точки зрения, но самаялучшая технология ничем не сможет помочь, если у вас нет культурыпервоклассного клиентского сервиса», – говорит Майкл Маоз изисследовательско-консалтинговой фирмы Gartner.

В авиакомпании JetBlue присутствует такая культура, о чемсвидетельствует история, которую рассказала Лори Мичам, менеджерпо обслуживанию клиентов в социальных сетях. История эта опассажирке, которая писала сообщения в Twitter. По словам Мичам,пассажирка не адресовала их непосредственно авиакомпании, простовысказывалась. По ее предыдущим твитам было видно, что у неетрудный период в жизни. Перед посадкой в самолет она написала:«Поскорее бы получить чипсы «Popchips». JetBlue обычно подаетбесплатные закуски во время рейса, куда входят и «Popchips». Но наэтом рейсе чипсов не было, они закончились, и пассажирка потомвыразила свое разочарование, написав новое сообщение в Twitter.

Это классический пример косвенных ненавистников, тех скрытыхжалобщиков, которых большинство компаний так и не находит и уж темболее не пытается им помочь. «Она на самом деле не разговаривала снами и не жаловалась на нас, – говорит Мичам. – Она простовысказывала свои мысли. Мы упаковали чипсы в коробку, положилитуда записку и отправили это ей домой по почте. Через несколько дней

она написала в Twitter сообщение, прикрепив фотографию:«Посмотрите, что мне прислала JetBlue!» Таким образом мыкомпенсировали ей причиненные неудобства. И знаете, иногда лучшерешать проблему за пределами интернета».

Мичам подчеркивает, что для подобного взаимодействия склиентами ей не нужно получать разрешения от вышестоящегоруководства в JetBlue. Отход от стандартных процедур ценится вкомпании гораздо больше, чем безукоризненное их соблюдение. «Мыстремимся дать нашим сотрудникам возможность распознаватьситуации, в которых следует предпринимать те или иные нестандартныешаги. Как только такая ситуация возникает, необходимо действовать», –говорит она.

Мартин Шервингтон из компании Plus Your Business называет этукультуру «искренним гостеприимством» и отмечает, что у компаний,обладающих подобной культурой, существуют некоторые особенности.Все сотрудники чувствуют себя работниками отдела обслуживанияклиентов, даже если соответствующие обязанности им не поручены.Они имеют право решать проблемы клиентов в любое время (такимправом обладают и сотрудники сети отелей «Ritz-Carlton» и другихкомпаний, ориентированных на клиента). В них даже руководители иливладельцы взаимодействуют с клиентами.

Вы можете подумать, что владельцам малого бизнеса легчеобщаться с клиентами, чем руководителям крупных компаний, и будетеправы. Но это вовсе не означает, что в большой организациируководители не могут поговорить с клиентами; у них просто должновозникнуть соответствующее желание. Руководители компании PellaWindows and Doors хотят это делать и делают.

«Наш основатель, Пит Кайпер, который создал эту компаниюдевяносто лет назад, всегда считал, что забота о клиентах – это самоелучшее, что вы можете сделать. Существуют многочисленные историио том, как он в тех или иных случаях прилагал все усилия для того,чтобы помочь клиентам. Таким образом, подобный подход всегдаявлялся частью ДНК нашей компании, – говорит Элейн Сейджерс, вице-президент Pella по маркетингу. – Каждый месяц наши руководителизвонят некоторым случайно выбранным недовольным клиентам, чтобыпоговорить с ними об их впечатлениях о нашей компании. Иногда этобывает очень болезненным, потому что проблемы часто оказываются

следствием ошибки в простых вещах. Сейчас мы начинаем каждое нашеежемесячное собрание (на котором присутствуют руководителивысшего звена) с чтения двух писем: одного – от довольного клиента,другого – от недовольного. Мы также включаем записанные в нашемколл-центре разговоры с клиентами, и таким образом все мы слышимэмоции в их голосах, эмоции, вызванные тем, что происходит у них наработе и дома».

Jackson Hewitt, крупная компания, занимающаяся подготовкойналоговых деклараций, также придает огромное значение качествуобслуживания клиентов, и в нем принимают участие и руководителивысшего звена. «Дэйв Прокупек пришел в нашу компанию в качествегенерального директора в 2014 году, и он с настоящей страстьюотносится к этому вопросу: он хочет, чтобы клиент был доволен ичтобы клиента выслушали, – говорит Вада Хилл, директор помаркетингу в Jackson Hewitt. – Я убеждена, что важная часть моейработы заключается в том, чтобы общаться с клиентами. Я звоню им потелефону. Во время совещаний с другими менеджерами я распечатываюнекоторые аккаунты (в Facebook) клиентов, которые не получилидолжного уровня сервиса. Я делаю это, чтобы у моих коллег моглосформироваться некоторое представление об этих недовольных людях.Я думаю, что мы в качестве команды менеджеров должны хоть что-тознать о людях, которые пишут жалобы. Ведь это настоящие люди, и отних тоже зависит успех нашей компании. Потому крайне важно, чтобымы решали проблемы этих людей и чтобы они чувствовали, что мы ихслышим», – объясняет Хилл.

Если вы готовы отвечать на жалобы клиентов и «обнимать своихненавистников», большую помощь вам окажет команда менеджеров,которые верят в искреннее гостеприимство, как это делают Хилл,Сейджерс и генеральные директора их компаний. Также будет неплохо,если компания от красивых слов перейдет к делу (большинство покаограничивается красивыми словами).

Почти во всех компаниях (но, возможно, не в тех, которыеориентированы на качественное обслуживание клиентов) ресурсынепропорционально расходуются на привлечение клиентов, а не на ихудержание.

Во всем мире в маркетинг ежегодно вкладывается 500 миллиардовдолларов, а на обслуживание клиентов тратится только 9 миллиардов.Кэти Кейм из компании Lithium говорит по поводу такой разницыследующее: «У маркетинга есть финансирование, но не возможности. Уобслуживания клиентов есть возможности, но отсутствуетфинансирование».

Один из способов уменьшить эту разницу состоит в том, чтобыпостоянно доказывать ценность первоклассного сервиса и разрешенияжалоб. В течение многих лет проблема, связанная с тем, как измеритьвлияние, оказываемое первоклассным обслуживанием клиентов,оставалась нерешенной.

Карин Кларк, президент и генеральный директор компанииMaritzCX, говорит, что проблема количественных показателей наконец-то решена. «В прошлом в программах, связанных с клиентскимсервисом, отсутствовал важнейший элемент – измеримое влияние нарезультаты работы компании. В некотором смысле подобныепрограммы напоминали корабль без руля: они бесцельно служили

источником баллов и различных данных, в том числе статистических,для озадаченных работников и занятых руководителей, – говорит она. –Но сегодняшние программы не такие. Их цель определяется четкими,дальновидными стратегиями, которые фокусируются на результатах.Сегодняшние программы оказывают непосредственное влияние нанаиболее значимые для высшего руководства показатели: удержаниеклиентов, рост доходов, прибыльность, а также лояльностьсотрудников. Бизнес-лидеры и сотрудники внутренне понимают, чтоулучшение качества обслуживания клиентов – разумный шаг. Налогическом уровне это и есть самое главное в любом бизнесе: сделатьклиентов счастливыми. Бизнес-лидеры часто переключаются на другое,думая, что в их бизнесе важнее, например, дизайн, ценообразование,презентации или качество товаров. Но все это предварительныепросмотры реального шоу – удержания клиентов с помощьюкачественного клиентского сервиса». Кларк права. Качественный сервиспозволяет сохранять клиентов и способствует росту доходов.

Но вычисление подобных показателей может отнимать многовремени и средств, поэтому в столь многих программах пообслуживанию клиентов вместо показателей финансовой выгодыиспользуются другие ориентиры. К ним относится, например, индекслояльности, показывающий, какова вероятность того, что клиентыпорекомендуют компанию другу или коллеге. Когда мы провелиисследование для данной книги, методология индекса лояльностипослужила также основой для оценки того, как ответы на жалобызакулисных и публичных ненавистников влияют на их желаниестановиться сторонниками компании. Другие компании учитываютобщее количество взаимодействий с клиентами по тому или иномуканалу (вот откуда KLM и Microsoft Xbox точно знают, на сколькосообщений в Twitter они отвечают каждую неделю).

В течение многих лет ориентированные на обслуживание клиентоворганизации, взаимодействуя с ними по телефону, учитывали «время наулаживание», то есть время, необходимое на то, чтобы ответить назвонок и решить соответствующий вопрос. Это может показатьсяанахронизмом в сегодняшнем мире, где клиенты ожидают быстрыхответов по многим каналам. Discover, Jackson Hewitt и KLM уделяютпристальное внимание этому «времени ответа» и рассматривают в

качестве основного критерия успеха именно его, а не «время наулаживание».

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, несчитает, что какой-то из этих двух подходов достаточен, и уверен, чтомы должны отслеживать «время решения проблемы», потому чтоклиенты в первую очередь заинтересованы именно в этом. «Самоеглавное – ответы. Людям нужны ответы, и ответ является ценностью.Чем быстрее, лучше, полнее и точнее ваш ответ, тем более ценным онстановится. Вот к чему все сводится. Выясните, как именно вы можетедать самый лучший ответ по самому лучшему каналу взаимодействия ив нужное время. Вот что ценно для клиента», – говорит он.

Джо Ганьон считает, что лучшим показателем являются «усилияклиента». «Самое главное в обслуживании клиентов, и именно это мыпытаемся делать в нашей компании Aspect, состоит в том, чтобы даватьответы на вопросы, – говорит он. – И мы должны оценить, наскольколегко (или трудно) клиентам получить ответ. Если им это было легко,вы начнете видеть в комментариях клиентов такие фразы, как«Поверить не могу, насколько легко это было».

Есть немало компаний, которые для оценки эффективности своегоклиентского сервиса используют опросы. К вам, конечно, обращались спросьбами поделиться своим мнением через участие в опросе. Часто эти«приглашения» (напоминающие приглашения на вечеринку сбесплатным баром) присылаются по электронной почте вскоре послетого, как вы приобрели у компании ее продукцию или воспользовалисьее услугами.

У меня вошло в привычку не отказываться от подобных просьб.Неважно, просят ли меня оценить мои впечатления от куриногокрылышка или дать оценку местному автосалону. Я рад помочь, потомучто считаю эти опросы интересными. Еще я считаю, что они почтивсегда ужасны.

Не так давно я побывал в отеле-казино в Лас-Вегасе, и от посещенияэтого заведения у меня остались не самые лучшие впечатления. Я небуду говорить, какой это отель, скажу лишь, что перед его входом естьогромный лев. Покинув его, я вскоре получил стандартное электронноеписьмо со ссылкой на опрос. Желая поделиться своими мыслями, яприступил к опросу и понял, что столкнулся с настоящимпреступлением против достойного клиентского сервиса. Там было

шестьдесят страниц, на заполнение которых ушло более сорока минут.Только в самом конце опроса отель поинтересовался моимвпечатлением от его посещения, но даже это было сделано вповерхностной и небрежной манере. Что было на других пятидесяти слишним страницах опроса? Бесконечные вопросы о маркетинге иконкурентах с Лас-Вегас-Стрип. «Какие наши рестораны выпосетили?» – спрашивали они, и далее следовал огромный список.«Какие еще рестораны вы посетили в Лас-Вегасе?» – задавалиследующий вопрос, и по сравнению с очередным списком предыдущийказался крохотным.[14]

Это не оценка клиентского опыта. Такой опрос посвящен неизучению мнения клиента о качестве обслуживания. Это маркетинг иисследование рынка. Во многих случаях подобные вопросы и разговорыявляются уместными. Но им не должны отводиться первые 75процентов опроса, посвященного удовлетворенности клиентов.

Помимо их совершенно бездушной природы (им недостаетчеловечности и внимания к деталям) проблема некоторых опросовсвязана с тем, куда направляются результаты и как они используются.Вполне возможно, что один или несколько опросов в этот самыймомент направляются вашим клиентам. Кто имеет доступ крезультатам? Как используется эта информация? Отслеживаются лисоответствующие тенденции? Отправляются ли резюмированныеданные этих опросов в отдел по обслуживанию клиентов?Предоставляются ли основные выводы на рассмотрение руководству,как это делается в компаниях Pella и Jackson Hewitt?

Если вы собираетесь задействовать в своей практике опросы,пользуйтесь и предоставляемыми ими данными. В противном случае выпросто породите ложные ожидания среди ваших клиентов, которыеподумают, что вы прислушиваетесь к их мнению, когда на самом делевы его игнорируете.

Мы видели, что культура клиентского сервиса, основанная наискреннем гостеприимстве, должна формироваться благодарясоответствующим действиям со стороны владельцев и/или высшегоруководства компании. Такая культура также требует задействованиясоответствующих ресурсов, поскольку подход «Обнимите своихненавистников» не является бесплатным или недорогим. Необходимотакже должным образом определять и оценивать результаты

качественного обслуживания клиентов.Меньше всего, казалось бы, требуется усилий, чтобы говорить

клиентам, что вам очень жаль. Но в ряде компаний, особенно вкрупных, это не приветствуется.

Франк Элиасон видел это сам. «Одно из первых неофициальныхправил, которому часто учат в крупных компаниях специалистов пообслуживанию клиентов, заключается в том, что им не следует говоритьклиентам: «Нам очень жаль». Начальство поясняет, что фраза «Намочень жаль» является признанием вины. Всегда помните, что вашаманера общения с сотрудниками передает им некое скрытое сообщение.Иногда это сообщение может касаться рисков, в других случаях ономожет относиться к прибыли, и, соответственно, то, как именно онобудет воспринято сотрудниками, повлияет на их манеру общения склиентами, даже если вы и не предполагали, что это скрытое сообщениебудет воспринято именно так» 98.

В некоторых уголках вселенной бизнеса любому, ктовзаимодействует с клиентами, запрещается выражать сожаление (вписьменной или устной форме), поскольку считается (так считаютособо суровые юристы), что это может ослабить позиции компании всудебном разбирательстве. Я не юрист, но мне это кажется ошибочным.Дэйву Керпену (тоже не юристу) кажется то же самое. «Юристы могутне любить фразу «мне жаль», но эти слова на самом деле являются непризнанием ответственности, а выражением эмпатии», – говорит он.

Мне нравится концепция о «выражении эмпатии», но есть лиюридическое обоснование того, что никогда не нужно говорить «Мнеочень жаль»?

«По словам одного из персонажей Чарльза Диккенса, «Если закондействительно это полагает, значит, этот закон – осел», – говорит МайклЛаски, занимающийся ведением дел в суде адвокат из юридическойфирмы Davis & Gilbert в Нью-Йорке. Он специализируется на делах,относящихся к связям с общественностью, рекламе и электроннойкоммерции. – Мысль о том, что фраза «Мне очень жаль» – признаниеответственности, является излишне упрощенческой. Это чрезмернаяреакция. Должны ли компании проявлять осмотрительность вотношении того, что они говорят, особенно на публичных форумах?Конечно. Но не думаю, что вы вообще не можете отвечать на жалобы ине можете сказать: «Мне очень жаль».

Некоторые компании не позволят своим представителям говорить«Мне очень жаль», но, конечно, они разрешат им говорить клиентам«нет». Если вы начнете обращать внимание на то, как часто говорите«нет» (следуя политике компании или по другой причине), результатыокажутся поразительными.

Компания Ameriprise Financial, например, просит представителейслужбы поддержки клиентов фиксировать каждый случай, когда имприходится говорить клиентам «нет». Изучая все такие случаи,компания обнаружила много процедур, которые давно устарели из-зарегуляторных изменений или усовершенствований тех или иныхпроцессов. В течение первого года фиксации ответов «нет» Ameripriseмодифицировала или отменила двадцать шесть процедур. С тех пор онарасширила программу, попросив сотрудников службы поддержкипредлагать другие способы повышения эффективности работы склиентами, что в результате помогло сэкономить 1,2 миллиона долларов99.

Может, дело в резком увеличении механизмов обратной связи? Илиобъем отзывов слишком велик? Или вы воспринимаете жалобыненавистников лично и игнорируете их? Может быть, вы боитесьобмана или вымогательства со стороны недобросовестных клиентов?Возможно, в вашей компании нет должного уровня лидерства исоответствующей культуры обслуживания клиентов, которые могли быобеспечить постоянные ответы на все жалобы, поступающие по любымканалам? Любое сочетание этих препятствий помешает вам по-настоящему «обнять своих ненавистников». Однако каждое из нихможно преодолеть, и они преодолеваются как крупными, так инебольшими компаниями.

Но как только вы решили отвечать на жалобы, как вы на самом делебудете делать это изо дня в день? Что имеет значение и действительноприносит результат? Давайте выясним это и начнем с того, как вестисебя с закулисными ненавистниками.

Глава 6

ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ«ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХНЕНАВИСТНИКОВ»

Как мы видели на Hatrixе в главе 3, закулисные ненавистники почтивсегда ожидают ответа. Ведь именно он им и требуется. Если вы дадитеэтим людям то, что им нужно, это не только увеличит числосторонников вашей компании, но и удержит их от желания перенестиобщение с вами в публичную плоскость, став публичныминенавистниками.

Вы знаете, как отвечать на звонки по телефону и на электронныеписьма. Но давайте выйдем за рамки основ и рассмотрим пятькомпонентов по-настоящему прекрасного взаимодействия сзакулисными ненавистниками.

ПОКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ЧЕЛОВЕКЛегко попасть в ловушку и начать думать о клиентах как о

статистических единицах, особенно когда в рамках многих типичныхподходов к оценке работы с закулисными жалобщиками вниманиеуделяется среднему времени, затрачиваемому на решение проблемы,или общему числу обращений по электронной почте. Далеко нередкость, особенно в крупных компаниях, пренебрежение к тому факту,что каждое «5-процентное увеличение» или аналогичная тенденциясостоит из десятков, сотен или тысяч отдельных клиентов, у которыхсвоя жизнь, сопровождаемая теми или иными обстоятельствами. Никтоне звонит в компанию и не пишет ей по электронной почте просто радиудовольствия. У людей возникают проблемы, и они нуждаются впомощи. И самый лучший способ начать «обнимать этихненавистников» – проявить свою человечность, одновременно относясьс уважением к их человеческому достоинству.

Подобное отношение, в рамках которого личное и человеческое незаменяется на нечто бездушное и машинальное, требует сильной и

постоянно развивающейся культуры обслуживания клиентов вкомпании.

По словам Стива Куртина, автора книги «Удивите своих клиентов»,компания Delta Airlines применяет интересный и эффективный методдля обеспечения того, чтобы ее сотрудники службы поддержки,общаясь с клиентами, проявляли человечность. Компания подчеркивает«присутствие» при обслуживании клиентов и говорит, что, если еепредставители не могут вспомнить трех своих последних клиентов,значит, они просто дают механически ответы, а не ведут себя как люди.«Сотрудники, которые дают машинальные ответы или просто«отбывают номер», могут быть единственным серьезным препятствиемдля компаний, стремящихся к неизменно высокому уровнюудовлетворенности клиентов», – написал Куртин в своем блоге обинициативе компании Delta.

Он также говорит, что у каждого сотрудника не одна работа, а две:«Работа каждого сотрудника состоит из рабочих функций(обязанностей, связанных с выполнением поставленных задач) исущности работы. Выдача посадочного талона – рабочая функция.Установление человеческих отношений – сущность работы. Многиесотрудники почти полностью сосредоточены на рабочих функциях.Результатом является точно выполненная работа, которая соответствуетстандартам. Однако в ее процессе клиенты компании часто получаютоднородный, скучный, не ознаменованный никакими событиями сервис,и никакой человечности в отношениях между такими сотрудниками иклиентами не проявляется» 100.

В крупных компаниях для повышения показателей эффективностиработы подготовленные заранее ответы по телефону и электроннойпочте являлись нормой в течение многих лет, но по мере того, какорганизации осознают преимущества человеческого подхода и ответов«не по сценарию», эта тенденция меняется на противоположную.

Такое развитие событий объясняет Дэйв Фиш, кандидат наук,старший вице-президент, курирующий экспертные услуги в компанииMaritzCX: «Стандартные программы были одно время оченьпопулярны; поприветствовать людей за такое-то время, брать трубкупосле такого-то количества звонков. Однако это был слишкоммеханистический подход, который делал людей похожими на роботов,что шло вразрез с ожиданиями клиентов – они ведь хотели общаться с

людьми! Первым последовательным шагом должно стать следующее:четко определите ваш бренд. Какой идеал вы отстаиваете? Что важнодля вашей организации? Все ли это знают? Верят ли они в это и живутли этим? Следующий шаг таков: набирать людей, которые разделяютценности компании. Наличие правильно подобранных людей являетсяабсолютно необходимым при создании организации мирового класса,которая будет усиливать ваш бренд. Затем, вместо того чтобы даватьсотрудникам конкретные указания относительно их работы, дайте имобщие рекомендации и наделите их правом использовать собственныесуждения. Это будет способствовать появлению счастливыхсотрудников и довольных клиентов. А счастливые сотрудники срадостью останутся работать у вас и будут хорошо обслуживатьклиентов, что, в свою очередь, приведет к повышению их лояльности».

Хотя вы, конечно, должны стремиться вести себя как живой человекпри общении с клиентами, которые звонят по телефону или пишутэлектронные письма, чтобы пожаловаться, сила человеческогоотношения также может использоваться в проактивных сценариях дляполного предотвращения жалоб. Доктор Глен Гораб, стоматолог-хирург, работающий в Нью-Джерси, – виртуоз в использовании этогоподхода.

Врачебную практику доктора Гораба отличает то, как он общается спациентами, когда возникают какие-нибудь сложности. За более чемтридцать лет работы на него никогда не подавали в суд. Но ещеинтереснее то, что он делал в течение почти двадцати из этих лет:использовал человеческий подход для выстраивания отношений спациентами еще до их появления в его кабинете.

Каждые выходные д-р Гораб лично звонит всем пациентам, которыедолжны в первый раз прийти к нему на следующей неделе. Числоподобных звонков обычно составляет от четырех до двенадцати, ивоздействие этого простого жеста просто невероятно.

«Я хочу, чтобы они знали, что я не просто врач, а такой же человек,как и они. И что я о них забочусь. Для этого я нахожу время в субботуили воскресенье, чтобы им позвонить. И подобный подход приводитлюдей в восторг, – объясняет Гораб. – Они просто не могут в этоповерить и говорят: «Ни один врач никогда раньше ко мне так неотносился. Это очень приятно».

Доктор понимает, что на посещение его кабинета людям надо

решиться, что для них это не так просто, и стремится уменьшить этипроблемы и сомнения заранее.

«Визит к хирургу-стоматологу – не то же самое, что сеансманикюра-педикюра. Приятного тут мало. Люди обычно этого боятся.Их опасения могут проявляться в виде страха, гнева и замешательства.Поэтому я звоню и говорю примерно следующее: «Здравствуйте, этодоктор Гораб, – хотя на рабочем месте я прошу меня называть простоГленом. – Как я понимаю, вы записаны ко мне на прием во вторник вдва часа дня? Я люблю звонить пациентам заранее, чтобы простопредставиться и спросить есть ли у вас какие-нибудь вопросы доприема?» Они отвечают: «О, это очень мило. Я и подумать не мог, чтодоктор мне позвонит сам». В результате в мой кабинет они ужеприходят как друзья. И верят мне. Главное – это общение, в ходекоторого вы даете людям понять, что действительно заботитесь о них».

Многие новые клиенты Гораба признаются ему в том, что выбралиего своим врачом именно из-за звонков по выходным. «Они звонят иговорят: «Моя подруга Ширли сказала мне, что вы звонили ей ввыходные перед тем, как она в первый раз пришла к вам». Подобноепроявление участия не могло не привести к тому, что все большепациентов рекомендуют своим друзьям доктора Гораба.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДИН КАНАЛЗакулисные ненавистники выбирают определенный канал,

поскольку считают, что это самый лучший и удобный способ решитьвозникшую проблему. Это стратегический выбор: клиенты мысленнооценивают имеющиеся варианты и решают позвонить или написатьэлектронное письмо. Поэтому, когда они взаимодействуют с компаниейпо предпочитаемому ими каналу и вдруг узнают, что для полученияответа должны использовать совершенно другой канал, то им это ненравится. Если клиенты обращаются к вам по каналу, который они самивыбрали, вы должны сделать все возможное, чтобы ответить на ихвопросы и оказать помощь, используя тот же самый канал.

Исследование, описанное в Harvard Business Review, показывает, что57 процентов клиентов, обращающихся в те или иные компании,говорят, что вынуждены переключаться с общения в интернете наразговоры по телефону, а 62 процента говорят, что им приходится

повторно обращаться в компанию, чтобы решить свою проблему 101.Клиенты ненавидят переключение с канала на канал. Более четверти

их считает, что самый главный элемент хорошего сервиса – решениепроблемы за одно обращение. Это важнее, чем точность и вежливость.

Удовлетворение, которое вызывает решение проблемы клиентов спервого раза, – не просто психологическое облегчение. Это настоящаяфинансовая выгода для компаний, которые способны решать проблемы,используя один канал взаимодействия.

Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются припервом обращении, станут приобретать что-либо еще усоответствующей компании, увеличивается почти в два раза, авероятность того, что они будут рассказывать другим людям о своихположительных впечатлениях об этой компании, – в четыре раза 102.

Ответы на жалобы и решение проблем по одному каналузатрудняются, когда ненавистники быстро переключаются с одногоканала (публичного или закулисного) на другой, не дожидаясь решениясвоих проблем ни по одному из них. Подобное поведение часто создаетпутаницу внутри компании и может фактически замедлять время ответа,так как сотрудники вынуждены систематизировать разные жалобы поодному и тому же поводу.

Когда ситуация действительно требует от клиента переключаться сканала на канал, важно, чтобы представитель компании, занимающийсявторым (или третьим) запросом, случайно не обвинил своих коллег,которые не смогли решить проблему с первого раза. Джанелль Барлоу иКлаус Моллер дают соответствующее предостережение в книге«Жалоба – это подарок»: «Сотрудники отдела обслуживания клиентовдолжны разобраться, что произошло, чтобы не казалось, будто онипытаются переложить вину на кого-то еще. Они могут сказать примерноследующее: «Я возьму на себя ответственность за это, несмотря на то,что вашим вопросом уже занималось несколько человек. Нам нужновыяснить, что случилось, чтобы я мог решить вашу проблему» 103.Южноафриканский Nedbank сумел найти правильный подход,провозгласив «Спросите один раз». Это гарантирует, что представитель,который отвечает на звонок клиента, будет заниматься его вопросом отначала до конца. По словам генерального директора Тома Боардмана,«всеобъемлющее обещание «Спросите один раз» гарантирует, чтоклиентам придется спрашивать только один раз и представители

Nedbank, занимающиеся их проблемами, оперативно их решат». Послетого как обещание «Спросите один раз» было публично представлено,исследовательская компания Ask Afrika два года подряд называлаNedbank лучшим банком континента по обслуживанию клиентов в ходепроводящегося ею проекта (по оценке качества обслуживания) подназванием Orange Index 104.

УНИФИЦИРУЙТЕ СВОИ ДАННЫЕСущественная проблема для компаний (и сильнейший раздражитель

для потребителей и жалобщиков) – неспособность обеспечитьпредставителей службы поддержки легким доступом ко всейнеобходимой им информации.

Как это бесит, когда вы звоните в компанию, вводите номер своегосчета на клавиатуре телефона и тут же должны его повторить, когда вассвяжут с представителем службы поддержки!

Зачем они вообще спрашивают номер? Это шутка? Тест на уровеньинтеллекта? Я терпеть этого не могу. Вы тоже. Это доказывает иисследование: 85 процентов потребителей отрицательно относятся ккомпаниям, которые требуют от них неоднократно предоставлятьинформацию 105. Эти цифры побуждают меня, во‐первых, сказать:«Еще бы», а во‐вторых, спросить: «Кто же эти 15 процентов, которыхэто не беспокоит, и откуда у них столько свободного времени?»

Для некоторых клиентов это не просто раздражение. Более четвертииз них говорит, что этого достаточно для того, чтобы они начали думатьоб обращении к конкурентам 106.

Вот что говорит Бассам Салем, главный операционный директорMaritzCX: «Помимо того что клиенты сами выберут, по какому каналуони с вами свяжутся, они хотят и ожидают, что вы сможетеинтегрировать все каналы так, чтобы можно было без проблемпереключаться между ними. Как потребитель я знаю, что мне хотелосьбы, чтобы информация, предоставляемая по телефону, где-нибудьфиксировалась и была в распоряжении компании в тот момент, когда яделаю покупки в магазине или оформляю заказ через сайт, но слишкомчасто я остаюсь разочарованным».

Это, конечно, недостаток, более распространенный среди крупныхкомпаний, но и небольшие сталкиваются с аналогичными проблемами.

Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza»,говорит, что они ведут список подарочных карт, которые отправляютсяненавистникам и сторонникам на сайте Yelp и в других местах. Но естьли у администраторов пиццерий доступ к этому списку? В какойстепени контактируют люди, отвечающие на звонки и электронныеписьма, с персоналом, взаимодействующим с клиентами на местах?

Фрагментация данных – следствие двух причин. Во-первых, разнымлюдям, группам или отделам поручают работать с клиентами поразличным каналам. Во-вторых, значительная часть программногообеспечения, используемого для управления традиционнымизакулисными каналами, не была предназначена для того, чтобыоперативно предоставлять данные в удобном формате при публичномвзаимодействии с клиентами в интернете.

Первую проблему можно решить, если иметь единую специальнуюгруппу, которая будет заниматься всеми клиентами по всем каналам. Нов большинстве случаев на практике получается иначе: формируютсяспециальные группы для работы с социальными сетями и отдельныекоманды, занимающиеся телефонными звонками, электронной почтойили и тем, и другим.

Работа легендарной службы поддержки клиентов компании KLM всоциальных сетях обеспечивается командой, которая занимаетсязапросами клиентов только в социальных сетях. С запросами потелефону и электронной почте работает совершенно другая группа. Какговорит Карлин Фогель-Мейер, возглавляющая службу поддержки KLMв социальных сетях: «Мы действительно считаем, что социальные сетиотличаются от других каналов. Вы можете очень хорошо отвечать потелефону, но в соцсетях нужно уметь формулировать мысли короткимипредложениями. В Twitter ваш ответ может состоять лишь изограниченного числа символов, и, решая проблему клиента, вы должныуложиться в эти рамки. Это требует специальных навыков».

Совершенно верно. Если вы прекрасно «обнимаете ненавистников»,общаясь с ними по телефону, это не значит, что вы точно так жесможете «обнимать их» в социальных сетях. Но стоит ли разрабатыватьпрограмму обслуживания клиентов таким образом, чтобы в результатеданные оказывались неунифицированными, а потребители – недовольными? (Это не относится к компании KLM, в которойиспользуется хорошая программа унификации данных.)

Вторую проблему (программное обеспечение, не настроенное наобработку всех новых каналов вместе со старыми) решить труднее, хотятакие компании, как Aspect, Salesforce, Parature, Thunderhead, HP иClarabridge, прилагают все усилия для того, чтобы программы легкоработали с данными из разных источников. Но это сложная проблема,связанная с самой структурой базы данных, где обязательно должнабыть «главная» запись, которая идентифицирует каждого клиента. Всовременном мире, где имеются как закулисные каналывзаимодействия, так и публичные, назначать тот или иной каналглавным – далеко не такой очевидный шаг, как раньше.

«Проблема заключается не в отсутствии данных – их-то мысобираем, – говорит Эстебан Кольский. – Но у нас нет общей моделиданных или хранилища, где бы все они накапливались. Поэтому, есливы придете в Facebook, то я соберу ваши данные и помещу их в базу, носотрудники, занимающиеся телефонными звонками, не смогут получитьк ним доступ. И даже если им это удастся, они не поймут эти данные,потому что у них не тот формат, к которому они привыкли, или тамбудет информация, отличающаяся от имеющихся у них сведений.Подобное несоответствие вызвано отсутствием общей модели данных…Если вы посмотрите на то, как с данными работают программныеплатформы, то увидите, что там имеется своя модель – например,существует общий идентификационный номер клиента, есть общаяпроблема, есть поле общих решений и тому подобное. В старых жесистемах используются свои собственные способы управленияданными. Если вы хотите перенести старые системы в современноеоблачное хранилище данных, вы должны настроить модель такимобразом, чтобы она действовала в облачном хранилище».

У Facebook, Twitter и других социальных сетей свои собственныемодели данных, которые отнюдь не идеально совместимы страдиционными системами. Сайты отзывов, такие, как Yelp,TripAdvisor, DealerRater и остальные, еще меньше подходят, по крайнеймере на сегодняшний день, для того, чтобы извлекать данные из другихисточников или передавать свои в другие источники. Вот почему,казалось бы, простые операции, например, отслеживание отзывов насайте Yelp и отосланных подарочных карт (этим занимается ДеббиГолдберг), легче осуществлять вручную в отдельной системе, а не всовременной программе по обслуживанию клиентов.

Совершенно очевидно, что клиенты предпочитают унификациюданных. Найдите способ, чтобы начать двигаться в этом направлении.Возможно, вам потребуется перестроить структуру командыобслуживания клиентов. Вероятно, вам понадобиться изменить способфиксации данных, способ их хранения и доступа к ним. Не исключено,что вам придется делать и то, и другое.

И РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУОдин из принципов современного маркетинга и обслуживания

клиентов заключается в том, чтобы уметь слушать. Это настолькораспространенная аксиома, что она уже утратила всякуюпредписывающую силу. И почти не помогает сделать следующий шаг.Да, вы должны слушать своих клиентов, но гораздо важнее решать ихпроблемы, а не только выслушивать их.

Люди, работающие с закулисными ненавистниками, должны иметьспособность и возможность добиваться фактического решения проблемклиентов. Все остальное будет пустыми словами, приведет к потеревремени и станет лишь сердить клиентов.

Существуют две причины, по которым люди, отвечающие нателефонные звонки или на электронные письма, не могут решатьпроблемы клиентов.

Первая заключается в том, что сотрудники не знают, как решатьпроблемы. Это можно исправить. Сбор и анализ всех жалоб и проблем(подумайте о том, чтобы распечатывать электронные письма и делатьтранскрипты телефонных звонков), программное обеспечение отClarabridge и других фирм облегчают подобную задачу для крупныхкомпаний. Помимо этого, работайте со своими сотрудниками в группах,проводите с ними тренировки, чтобы каждый, кто взаимодействует склиентами, понимал, как именно решать все типичные (и даженеобычные) проблемы.

Людям, взаимодействующим с клиентами, нужно знать столько же обизнесе компании (или даже больше), сколько о нем знают сотрудникидругих отделов. Укомплектовывание отдела обслуживания клиентовнизкооплачиваемыми и малоквалифицированными сотрудниками,которых легко можно заменить, обречено на провал.

И хотя данная глава посвящена тому, как «обнимать закулисных

ненавистников», нельзя не отметить, что неправильный подборперсонала в отдел клиентского сервиса для работы по публичнымканалам создаст еще больше проблем. Во многих компанияхраспространено убеждение, что люди, общающиеся с клиентами вFacebook, Twitter и других подобных местах, должны всегда бытьмолодыми, потому что они «выросли на всем этом» и привыкли ктехнологическим новинкам. Это имеет смысл только тогда, когда этимолодые люди также хорошо разбираются в бизнесе компании и еекультуре. Если им постоянно приходится спрашивать кого-нибудь, какрешить ту или иную проблему, то преимущества, получаемые благодаряих легкости обращения с новыми технологиями коммуникации, будутсводиться на нет медленными ответами клиентам. Легче научитьсотрудника пользоваться Twitter, чем разъяснять ему тонкости бизнесакомпании.

В конечном счете прекрасное обслуживание клиентов связано спониманием. Как пишет Ли Кокерелл в книге «Клиент всегда прав»:«Знание – сила, знающий сотрудник может превратить слабозаинтересованного человека в покупателя, а человека, собирающегосясовершить всего одну покупку, в постоянного покупателя. Все мызнаем, какое раздражение вызывают некомпетентные сотрудники» 107.

Вторая причина, по которой не удается решать жалобы клиентов,состоит в том, что компания не считает эти жалобы заслуживающимиполноценного внимания. Это часто является следствиемгосподствующей в компании культуры, когда клиентский опыт нерассматривается как нечто ценное.

Мелинда Массе столкнулась с этим в одном популярном техасскомресторане неподалеку от дома. Вот что она рассказала ПитеруШенкману, автору книги «Zombie Loyalists». Она заказала десерт, именеджер спросил, не желает ли она другого десерта. Она ответила, чтоне желает. Тогда менеджер сообщил ей, что у них сейчас нет тогодесерта, который ей нужен, но в следующий раз он обязательно будет(специально для нее). Когда Мелинда приходила в этот ресторан ещедва раза, происходило то же самое: она заказывала десерт (и ей дажеговорили, что он есть в наличии) и в ответ снова слышала от менеджера,что десерта этого сейчас нет, но он обязательно будет в следующий разспециально для нее. Да, Мелинду выслушивали, но ее проблема так и небыла успешно решена.

Как вспоминала Мелинда: «Я решила больше не ходить в этотресторан. Но знаете, что хуже всего? Я была бы рада, если бы менеджерпросто сказал: «Мне очень жаль», а затем предложил бы мне уместнуюскидку или не брал бы с меня денег за бокал дешевого вина, которое япила. Но они так и не захотели как-то исправить текущую ситуацию;речь всегда шла о «следующем разе».

Нельзя просто признавать наличие проблемы, потому что, даже есливы просто даете ответ, вы тем самым побуждаете клиентов надеяться нато, что их проблема будет решена. Затем, когда вы не так решаетепроблему, это порождает дополнительную волну разочарования состороны клиентов (как это произошло с Мелиндой). Если вы отвечаете,будьте готовы взять на себя взаимодействие с клиентами до успешногорешения их проблем.

ОПЕРАТИВНОСовет быстро решать проблемы при взаимодействии по закулисным

каналам может показаться необычным. Ведь что касается скоростиответа, то по сравнению с социальными сетями и другими публичнымиканалами ожидания клиентов, обращающихся по телефону илиэлектронной почте, не столь высоки. Но быстрые ответы на жалобыклиентов в социальных сетях – это, в сущности, само собойразумеющееся. Ни одной компании, даже с минимальнымпредставлением об этих каналах взаимодействия, не придет в головуутверждать, что на вопросы клиентов в Facebook можно отвечать «когдабудет время». Быстрота – в ДНК социальных сетей.

А в случае с традиционными закулисными каналами ситуация иная.Некоторые компании пользуются сравнительной медлительностью этихканалов, растягивают время ответа и в результате ставят под угрозуотношения с клиентами.

Как мы уже говорили в третьей главе, 67 процентов ненавистников,которые жалуются по телефону, удовлетворены временем ответа.Только 61 процент ненавистников удовлетворен временем ответа поэлектронной почте, и, возможно, замечательно, что этот процент стольвысок, если учесть, что с 2014 года среднее время ответа на запросы,отправленные по электронной почте, увеличилось на целых восемьчасов и почти достигло сорока четырех часов.

Чтобы ответить на электронное письмо, требуется сорок четыре часа(почти двое суток)? Неудивительно, что все больше и больше клиентовпредпочитают использовать публичные каналы общения, делая диалоги,которые ранее носили частный характер, достоянием общественности.

Скорость имеет значение даже при общении по каналам, которые несчитаются быстрыми. Исследование, проведенное компанией Parature,показывает, что более четырех из десяти потребителей говорят, чтоскорость является наиболее важным аспектом хорошего впечатления отработы службы поддержки клиентов 108.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers постояннонапоминает своей команде о важности скорости при общении склиентами как в интернете, так и за его пределами. «Что касаетсяпроблем, то у нас установлено определенное время ответа, а именно – незамедлительный ответ, – сказал он. – Я учу своих менеджеровследующему: «Откладывайте все свои дела и сразу приступайте крешению возникшей проблемы». Если нам звонит недовольный клиент,а наши ребята как раз выполняют заказ этого клиента, то менеджерызнают, что надо делать: «Отложите все дела, садитесь в машину,приезжайте на место выполнения заказа и оставайтесь там, покапроблема не будет решена». Мы не теряем ни секунды, посколькусчитаем, что если вы не отвечаете, то решение проблемы затягивается,люди начинают нервничать и ситуация ухудшается. Лучше она никогдане становится».

Для Ломбарда сорок четыре часа, затрачиваемые на ответ поэлектронной почте, стали бы чем-то немыслимым. «Сегодня утром мыполучили электронное письмо, в котором говорилось: «Похоже, с менявзяли 60 долларов за материалы, которые мне вообще-то не нужны». Иэтот человек явно не был расстроен, он просто пытался найти решение.Менеджер, который должен был заниматься этим вопросом, в этотмомент разговаривал по телефону, так что я написал ему электронноесообщение. От менеджера не было ответа пятнадцать минут. Апятнадцать минут для меня как целый год. Поэтому я позвонил ему испросил: «Ты получил мое письмо по электронной почте?» Он ответил:«Да, но я говорил по телефону. Сейчас займусь письмом». То есть мысразу занялись возникшей проблемой. Мы никогда не позволяемникаким вопросам оставаться без внимания», – говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, считаетудивительным, что так много компаний стремится ускоритьобслуживание клиентов в социальных сетях и совершенно не прилагаетусилий к тому же при работе по закулисным каналам. «Перед тем какпопытаться обслуживать клиентов в социальных сетях, вы должны

научиться хорошо обслуживать клиентов по другим каналам, – говоритон. – Если у вас нет той культуры обслуживания, которая есть у нас, васмогут просто уничтожить в социальных сетях. Подход, при котором высчитаете допустимым ждать несколько часов или дней, прежде чемответить кому-либо, не сработает при взаимодействии по любомудругому каналу. Это почти то же самое, как не отвечать на звонки потелефону».

Пока закулисные ненавистники составляют большинство всехжалобщиков. Для вас они могут быть даже подавляющимбольшинством. Помните также, что жалобщики в этой группе, вероятно,будут немного старше, чем другие клиенты, и, следовательно, могутпредставлять собой непропорционально большую долю общего числажалобщиков.

Закулисные жалобы не являются достоянием общественности,поэтому ответы на них легче откладывать и считать их обязанностью, ане возможностью. Но один из ключевых уроков подхода «Обнимитесвоих ненавистников» состоит в том, что, когда вы разочаруетезакулисных ненавистников, они перенесут общение с вами в публичнуюплоскость, и тогда удовлетворить их станет еще сложнее. Поэтомуотвечайте на жалобы закулисных ненавистников, пока они все ещеделают вам одолжение и выражают свое недовольство в частномпорядке. Просто помните:

Покажите, что вы Человек Используйте Один каналУнифицируйте данные и Решайте проблему Оперативно

Чтобы еще больше узнать о том, как «обнимать закулисныхненавистников», посетите сайт HugYourHaters.com, где вы сможетенайти вебинары, обсуждения и многое другое.

Глава 7

СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ«ОБНИМАТЬ ПУБЛИЧНЫХНЕНАВИСТНИКОВ»

Работа с ненавистниками по публичным каналам может, конечно,быть непростой. Мест для выражения публичных жалоб много, и ихчисло все время растет. Это и WhatsApp, WeChat, специальныеприложения для обслуживания клиентов и многое другое.

Также увеличивается объем негатива. И есть уверенность, что есликомпании намерены реагировать и отвечать в интернете, то они должныделать это быстро. Но сложность публичных каналов состоитнеобязательно в том, что именно вынуждает вас совершать ошибки;просто нет четких закономерностей, из которых можно было быисходить, чтобы избежать промахов.

Оказавшись под шквалом вопросов клиентов и в ситуациинеопределенности, автодром Indianapolis Motor Speedway мог бывоспользоваться соответствующими рекомендациями.

Проливные дожди привели к отмене первого дняквалификационного заезда на гонке 500 миль Индианаполиса-2014,крупнейшей и самой знаменитой гонке в Соединенных Штатах. Когдаоб отмене было объявлено, многие зрители стали через социальные сетипросить вернуть им деньги.

Дрю Хестер спросил в Twitter:

@IMS Поскольку квалификация отменена из-за дождя, будут лисегодняшние билеты действительны завтра? 109

Автодром ответил, но с поразительным отсутствием сострадания ивнимания к деталям:

@Drewhester12 Сегодняшние билеты не будут действительнызавтра 110.

Автодром отправил подобные ответы многим клиентам в Twitter иопубликовал, в сущности, то же самое сообщение в Facebook: деньгивозвращены не будут. Быстро возникло возмущение, связанное как с

отказом вернуть деньги за мероприятие, которое фактически несостоялось, так и с безразличными и резкими ответами автодрома.

В конце концов IMS пошел на уступки, и билеты продлили доследующего дня квалификационного заезда, который прошел успешно.

Как уже неоднократно говорилось в данной книге с использованиемпримеров из практики как крупных, так и небольших компанийразличного профиля, необходимо давать быстрые и уместные ответыпубличным ненавистникам.

Вот рекомендации, о которых IMS, очевидно, понятия не имел.Чтобы их легче было запомнить, я создал мнемонику, похожую на ту,которая использовалась, когда речь шла о закулисных ненавистниках.Вот ключевые моменты, касающиеся публичных ненавистников:

Найдите все упоминания Проявляйте Эмпатию Отвечайтепублично Отвечайте только два раза Переключайте каналы

Я не включил сюда рекомендацию «реагируйте быстро», потому чтоэто само собой разумеется. Как мы выяснили в главе 3, почти 40процентов всех жалобщиков (в социальных сетях), ожидающих ответа,рассчитывают, что он поступит в течение часа. А компании отвечают всреднем в течение пяти часов. Подобный разрыв надо обязательноликвидировать, и решение этой задачи должно быть в центре вниманиялюбой грамотно разработанной программы обслуживания клиентов винтернете.

НАЙДИТЕ ВСЕ УПОМИНАНИЯНевозможно «обнять ненавистников», которых вы не знаете. Что

касается таких традиционных закулисных каналов взаимодействия, кактелефон и электронная почта, то тут проблем нет – жалобщики сами вамзвонят и пишут письма. Но с распространением публичных каналоввполне возможна такая ситуация, когда вы не знаете о жалобахклиентов. Незнание может быть намеренным: несколько моих друзейвладеют компаниями и полностью игнорируют сайты отзывов,предполагая (как мы видели, ошибочно), что Yelp и остальныеподобные сайты не стоят того, чтобы тратить на них силы и время.Однако если вы не находите в интернете все отзывы о своей компании,то чаще всего это означает, что вы просто не слишком активно их

ищете.На базовом уровне все компании должны использовать комбинацию

оповещений Google и простого программного обеспечения,позволяющего отслеживать упоминание вашего бренда в социальныхсетях. Даже бесплатных версий от Mention.net и Hootsuite может бытьдостаточно для малого бизнеса. Вам нужно найти публичные ссылки навашу компанию, ее продукцию или услуги. Большинство упоминаний овашей компании на дискуссионных досках и форумах будутотображаться в Гугле, но на это может потребоваться некоторое время.Если имеются конкретные форумы, где могут говорить о вашейкомпании (а вероятно, так и будет), изучайте их вручную каждый деньили через день и проверяйте упоминания. То же самое касается и сайтовотзывов, таких, как Yelp, TripAdvisor, Spiceworks или любых другихсотен рейтинговых платформ, посвященных соответствующей отрасли.Если вы пластический хирург, кто-то в вашем офисе должен каждыйдень просматривать сайт RealSelf.

На следующем уровне компаниям следует подумать о программномобеспечении, которое находит упоминания во многих местах ипредставляет их все на единой сводной панели, которая функционируеткак электронный почтовый ящик, но включает в себя твиты, сообщенияв Facebook, отзывы с сайта Angie’s List и тому подобное. Этипрограммные пакеты могут помочь сэкономить время, особеннонебольшим компаниям, которые не имеют персонала, занятогоисключительно обслуживанием клиентов. Одним из таких пакетовявляется Yext, который также помогает с оптимизацией в местныхпоисковых системах. Еще один хороший вариант – ReviewTrackers.

Более крупным компаниям для отслеживания максимальновозможного количества упоминаний в как можно большем числеканалов часто требуется специализированное программное обеспечение,такое, как Sprout Social, NewBrand, Conversocial и Lithium. Это особенноважно для компаний, имеющих много физических представительств,поскольку функция отслеживания обычно осуществляется центральнойгруппой, которая затем при необходимости распределяет ключевыеупоминания по каждому представительству.

«С помощью NewBrand у нас действует ежедневная системаоповещения, и каждое утро наш оператор получает все отзывы запоследние двадцать четыре часа по всем каналам (отзывы эти

операторам приходят по электронной почте)», – говорит Эрин Пеппериз сети ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien».

Еще одна причина, по которой программное обеспечение – полезный инструмент при поиске всех отзывов клиентов, заключается втом, что в большей части этих отзывов компания может напрямую неупоминаться. Вспомните, что чуть меньше половины публичныхненавистников ожидает услышать ответ от компании, поэтому вомногих случаях в их жалобах нет очевидных указаний на то, какаяименно компания имеется в виду.

Фирма Conversocial совместно с Нью-Йоркским университетомпровела исследование, которое показало, что более одной трети всехтвитов, отправляемых компаниям, были связаны с проблемамиобслуживания клиентов, но только в 3 процентах фигурировалипользовательские имена (с символом @) соответствующих компаний вTwitter. Это означает, что многие упоминания о вашей компании винтернете – в Twitter и не только – могут быть косвенными, поэтомукрайне важно, чтобы у вас была система, выявляющая подобныежалобы и комментарии 111.

Недавно появился новый тип программного обеспечения, которыйподходит иначе к решению той же самой задачи. Большинствоотслеживающих программ позволяет использовать массив ключевыхслов для нахождения косвенных и неочевидных жалоб, но находят они,естественно, лишь те из них, которые содержат эти ключевые слова. Аесли вы в жалобе вообще не упоминаетесь ни прямо, ни косвенно?Программное обеспечение от компании Geofeedia восполняет данныйпробел.

Вместо того чтобы использовать ключевые слова для нахождениякомментария, Geofeedia использует местоположение. Выделитепроизвольно любую географическую область, и Geofeedia покажет вамвсе содержание сообщений (помеченных с помощью геотеггинга) всоциальных сетях этой области. Включение функции геотеггинга,обеспечивающей добавление географических координат к твитам,сообщениям в Facebook, фотографиям в Инстаграме или другим видамкомментариев – стандартный элемент большинства социальныхплатформ; по оценкам Geofeedia, примерно 15 процентов всегосодержания социальных сетей включает в себя геотеги. Компании сфилиалами и представительствами активно используют сейчас эту

платформу, чтобы находить комментарии, которые раньше для нихбыли невидимыми.

Естественно, в первую очередь вы должны отвечать на прямыежалобы и вопросы клиентов. Затем, как только у вас появится хорошаясистема, позволяющая «обнимать этих ненавистников», следующимшагом станет расширение сети и обращение к большей части косвенныхжалоб. Благодаря тому что технологии продолжаютсовершенствоваться, этот шаг будет сделать легче.

ПРОЯВЛЯЙТЕ ЭМПАТИЮХотя публичные ненавистники могут и не ожидать ответа, им

безусловно нужна читательская аудитория. Вот почему они повышаютставки и высказывают жалобы публично. Они хотят, чтобы посторонниеотреагировали и сказали примерно следующее: «Я потрясен! Как онисмеют так с вами обходиться!» Их жалобы часто написаны красочно ивыражают сильное возмущение. Это позволяет им добиваться нужнойреакции от читателей. Когда вы читаете такой явно негативный отзыв освоей компании, то не только чувствуете гнев, но и реагируетефизически. Об этом говорится в журнальной статье под названием«Физиология гнева»: «Когда вы сердитесь, мышцы вашего теланапрягаются. В мозгу высвобождаются химические нейромедиаторы,известные как катехоламины, что вызывает в вас прилив энергиидлительностью до нескольких минут. Этот всплеск энергииобуславливает ваше желание незамедлительно предпринять защитныедействия. В то же время увеличивается частота вашего пульса,повышается артериальное давление, и вы начинаете чаще дышать.Теперь вы готовы к борьбе» 112.

Учащенное сердцебиение, повышенное артериальное давление,быстрое дыхание – это вовсе не идеальные условия, позволяющие датьбыстрый и с эмпатией ответ на жалобы клиентов. Но вы должны найтиспособ сохранить хладнокровие перед лицом ненавистников или найтилюдей в вашей компании, которые смогут это сделать. Участие вязвительном обмене репликами с клиентами на публичном форуменикогда не приносит нужного результата. Компания никогда невоспринимается в качестве победителя, даже если она действительно

права. Тем не менее словесные войны вовсе не редкость. Они случаютсячасто, и их причиной является неспособность человека, отвечающего нажалобы клиентов, проявить эмпатию по отношению к ним, вместо тогочтобы ринуться в словесную перепалку.

«Просто общайтесь с клиентами по-человечески, даже если общениепроисходит в интернете, – говорит Мэтт Джентиле из компании Century21. – Делайте это таким образом, который дает им понять, что выприслушиваетесь к ним, знаете об их проблемах и принимаете меры порасследованию их жалоб, а затем в любом случае доводите общение склиентами до конца, независимо от того, что покажут результатырасследования. Думаю, вы обнаружите, что подобный подходзначительно снижает накал страстей».

Проявление эмпатии при общении с публичными ненавистникамивовсе не означает, что вы должны расстилаться перед ними и лезть изкожи вон. Равно как и не означает, что клиент всегда прав. Это означает,что клиента надо всегда выслушивать, предполагая, что его проблема,возможно, вызвана какими-то действиями вашей компании. Короткаяфраза «Мне очень жаль» может сослужить хорошую службу.

Мой друг Крис Ранд – графический дизайнер, владелец кошки ипубличный ненавистник. Год назад он оставил сообщение в Facebook настранице Meow Mix – популярной в Соединенных Штатах компании,продающей кошачий корм. Крис написал:

Дорогая компания Meow Mix,мою кошку рвет. Довольно часто. (Я думаю, вы, ребята, поймете

это, поскольку вы все же специалисты по кошкам.) Почему выпродолжаете добавлять в вашу продукцию красители, из-за которыхкошку рвет наполовину переваренным кормом, что приводит к порчековров, мебели и т. д.? Серьезно, моей кошке и мне плевать, как вашпродукт выглядит в миске. Поэтому было бы здорово (думаю, это быоценили многие владельцы кошек), если бы вы перестали добавлять вкорм бесполезные красители, что сберегло бы не только наши нервы,но и ковры.

К чести компании Meow Mix ответила. Она сделала это публично идовольно быстро, в течение суток. Но при этом не удосужиласьпроявить эмпатию. Она не сказала, что ей жаль загубленные коврыКриса, не посочувствовала, что его кошку рвет после еды. Компания

просто воспользовалась стандартным ответом, который автоматическине признает вину и совершенно не способен удовлетворитьнедовольного клиента. Meow Mix формально «обняла своегоненавистника», но не сделала это искренне. Она ответила следующимобразом:

Здравствуйте, Крис. Вся продукция Meow Mix производится сиспользованием качественных питательных ингредиентов, которыесоответствуют стандартам и требованиям Департамента сельскогохозяйства США (USDA), Американской ассоциации государственныхинспекторов по контролю качества кормов для животных (AAFCO) иУправления по санитарному надзору за качеством пищевыхпродуктов и медикаментов (FDA). Если у вас есть вопросы, вампоможет наш отдел по работе с клиентами. Вы можете связаться сними по телефону 1–877-Meow-Mix (877–636–9649) или посетив нашсайт meowmix.com, где вам нужно будет открыть ссылку «Связаться снами» в нижней части страницы.

Это не сопереживание, а просто механически скопированный ответ.Как будто упоминание всемогущей Американской ассоциациигосударственных инспекторов по контролю качества кормов дляживотных является универсальным успокаивающим средством. Если уваших сотрудников из отдела обслуживания клиентов, особенно винтернете, есть в запасе какие-либо стандартные ответы,напоминающие ответ компании Meow Mix, найдите их, удалите ипридумайте новые. Потому что в некоторых случаях давать заранеезаготовленные равнодушные ответы столь же плохо, как не отвечатьвовсе.

У Сары Мэлой из компании Shutterstock есть секрет того, какизбежать подобной ловушки. «Подумайте о том, какого ответа ожидалибы вы сами в такой ситуации, – говорит она. – Тут главное – понимание.Позволяйте себе иметь голос, а вашей компании – личность. И неограничивайте себя предварительно написанными и одобреннымиформулировками».

ОТВЕЧАЙТЕ ПУБЛИЧНОХотя ответ компании Meow Mix никак не решал проблему Криса,

она, по крайней мере, ответила публично. Это важная рекомендация дляработы с публичными ненавистниками.

Помните, обслуживание клиентов в интернете – зрелищный видспорта. Конечно, вы хотите сделать ненавистника довольным, номнения зрителей – более ценный приз. Независимо от того, извиняетесьли вы или отвечаете на положительный комментарий, если ваш клиентрешает общаться с вами публично, отвечайте ему точно так же, покрайней мере сначала. Если вы ответите в частном порядке, выразбазарите капитал доверия, который приобретается, когда выдействуете открыто и прозрачно при работе с отзывами клиентов.

Тим Хендорф – один из основателей G2 Crowd, платформы, гдепубликуются рейтинги и отзывы, посвященные корпоративномупрограммному обеспечению, – верит в силу публичных действий.«Прежде всего надо быть честным и открытым, – говорит он. – Если выдопустите ошибку, я рекомендую признать ее и сосредоточиться на том,чтобы все исправить и не допускать подобных промахов в будущем. Ядумаю, что прозрачность – это главное. Прозрачность, на мой взгляд,равна доверию, и в современном мире социальных сетей, где, как ялюблю говорить, «все голые», вы должны ею обладать».

Вы можете подумать: «Кому какое дело, если кто-то нам оставитотзыв на сайте G2 Crowd, а мы ему ответим личным сообщением? Мыже ответили!» Во-первых, посетители сайта G2 Crowd не знают, что выответили. Во-вторых, такое переключение каналов при первом ответеможет запутать клиента. Представьте себе обратную ситуацию: кто-тооставил вам сообщение голосовой почты, а вы отправляете ему твит«@Jaybaer Спасибо за голосовую почту. Как я могу вам помочь?».Подобный подход из чуткого становится жутковатым.

Не стоит бояться технологических ограничений, свойственныхпубличным каналам. Ведь когда длина сообщения в Twitter всего 140символов или когда временами приходится следовать загадочнымуказаниям при написании ответа на доске обсуждений или форуме, этоможет показаться ограничением. Но именно там вы можете применитьтворческий подход к своим ответам. Именно там стремлениедействовать не по заранее предписанным правилам и предоставлениесотрудникам отдела клиентского сервиса возможности проявлятьэмпатию и человечность приводит клиентов в удивление и восторг.

Мой друг Скотт Страттен – невероятный оратор и автор многих

книг, в том числе «QR Codes Kill Kittens». Он технически грамотныйчеловек, который тратит чрезмерное количество времени на Twitter.Когда в Канаде (Скотт живет за пределами Торонто) был запущенпотоковый музыкальный сервис Spotify, Скотт сначала пожаловался вTwitter. По правде говоря, его «жалоба» больше походила нанаблюдение. Он написал:

Spotify – нечто новое в Канаде, я не очень понимаю, как имправильно пользоваться, но, черт возьми, мне он нравится 113.

(Обратите внимание на то, что Скотт упомянул Spotify, но невключил в свое сообщение его пользовательские имена @Spotify или@SpotifyCares. В ходе исследования, проведенного компаниейConversocial, было обнаружено, что подобная ситуация наблюдается в97 процентах случаев.)

Spotify мог ограничиться сообщением из 140 символов и отправитьСкотту ответ, в котором бы говорилось примерно следующее: «Намжаль, что у вас возникли проблемы. Вы можете найти страничку с частозадаваемыми вопросами здесь: [ссылка]». Но он так не сделал. Онсделал гораздо больше.

Spotify ответил Скотту в Twitter и включил в ответ изображениесписка воспроизведения музыкальных композиций, созданногоспециально для него. В списке все названия песен выстраивались вадресованное ему дружеское послание. Вместе со ссылкой на списоквоспроизведения твит выглядел так:

@unmarketing Мы здесь, чтобы помочь, Скотт, посмотрите на это:spoti.fi/1rl9OyC~~dobj

Песни в списке воспроизведения:

Hey (Привет)Mr. Scott (мистер Скотт)Welcome to the Party (Добро пожаловать на вечеринку)We’re Here for a Good Time (Мы здесь хорошо проведем время)So (Поэтому)Don’t Worry About a Thing (Ни о чем не беспокойтесь)We’ll Be Here When You Need Us (Когда мы вам понадобимся, мы

будем здесь)Just (Просто)

Shout (Крикните)And (И)We (Мы)WillCome Running 114 (Примчимся)

На что Скотт мог ответить лишь следующее:

@SpotifyCares Вот это здорово 115.

Тот факт, что Spotify смог составить такой список за ночь (Скоттотправил свой твит в девять часов вечера), изумляет. Не менееудивительно и то, что в своей коллекции Spotify смог найти песню подназванием «And». (Это песня группы The Telescopes.)

Ваши клиенты не всегда просто проявляют замешательство илилюбопытство, как Скотт Страттен. Иногда они очень сердиты. Или вашненавистник может быть одним из тех немногих разгневанных инеразумных клиентов, которых мы в главе 2 назвали «ненормальными».Однако, кем бы ни являлся ненавистник, я рекомендую отвечатьпублично. Даже если он будет рвать, метать и оскорблять вас, вамследует отвечать спокойно и публично. Это, вероятно, не изменитповедение или отношение подобных людей, поскольку невозможнопревратить испорченный лимон в лимонад – плод уже гнилой. Но,отвечая публично, вы показываете силу своего характера, ценности,которых вы придерживаетесь, а также убежденность в том, что всеклиенты заслуживают, чтобы их выслушали. (Исключениями из даннойрекомендации являются случаи, когда начинаются угрозы, особенно вотношении отдельных сотрудников. Тогда действительно не отвечайте.Сохраните всю переписку и немедленно обратитесь вправоохранительные органы.)

Джордан Пирсон, директор по маркетингу в компании Wink FrozenDesserts, считает, что цензура и удаление негативных сообщенийприносят больше вреда, чем пользы. «Я бы рекомендовал не заниматьсяцензурой, потому что более молодое поколение успешно осваиваеттехнологические новинки, – говорит он. – Я знаю, что в Facebook естьфункция, позволяющая скрыть размещенный на странице комментарийот всех, кроме того, кто его оставил, поэтому, когда его автор сновазаглянет на страницу, то увидит свое сообщение и решит, что оно неподвергалось цензуре, хотя остальные пользователи не видели его

вообще. Но думаю, что молодое поколение во всем этом разберется.Поэтому лучше попытаться справиться с ситуацией рационально,пообщавшись с автором негативного комментария, а не старатьсялишать недовольных людей права голоса».

ОТВЕЧАЙТЕ ТОЛЬКО ДВА РАЗАСледующий вопрос о системе «Обнимите своих ненавистников» мне

задают чаще всего: «Что, если я отвечу ненавистнику, а он потомответит мне, и в его ответе будет еще больше негатива?»

Так происходит все время. Публичные ненавистники видят, что выреагируете, и считают, что у них появился удобный оппонент, накотором можно отыграться, используя его в качестве боксерской груши.Но они заблуждаются. Потому что вы и ваши сотрудники отделаобслуживания клиентов знаете ключевой элемент эффективногопубличного взаимодействия: мое правило, гласящее, что отвечатьнужно только два раза.

Это правило простое. Оно разрабатывалось и проверялось напротяжении двадцати двух лет моей работы в качестве специалиста поинтернет-маркетингу и консультанта по работе с клиентами. Правилотаково: в интернете никому и никогда не отвечайте больше двух раз входе одного и того же диалога.

Нарушая его, вы можете втянуться в вихрь негатива и враждебности,что приведет к пустой трате времени. Вот как это правило работает напрактике. Мы воспользуемся вымышленным ненавистником по имени«Чэд» (оно взято случайно и ни в коей мере не относится к парню,который докучал мне в школе).

Чэд: Вы, ребята, просто хуже всех. Поверить не могу, что высмеете принимать американскую валюту за свою ужаснуюпродукцию!

Компания: Мы, кажется, не оправдали ваших ожиданий, Чэд.Можете ли вы рассказать подробнее, что именно случилось, и мысделаем все, что в наших силах, чтобы вам помочь.

Чэд: Это ничего не изменит. Такие идиоты, как вы, не смогутисправить все недостатки вашей нелепой компании.

Компания: Нам жаль, что вы недовольны, и мы хотели быпомочь, если это возможно. Пожалуйста, напишите нам личное

сообщение, если захотите, чтобы мы попытались решить вашупроблему.

Теперь, если Чэд продолжит жаловаться, просто не мешайте ему этоделать. Вы два раза пытались предложить помощь. Он подтвердил этосвоим ответом вам, и читатели это увидят. Больше ничего делать ненадо. Вы ничего не добьетесь, если станете отвечать ему снова и снова.Вы свою обязанность выполнили. Это зафиксировано. Занимайтесьтеперь другим клиентом.

Правило отвечать только два раза не означает, что вы всегда должныотвечать дважды. Вы просто никогда не должны отвечать больше двухраз. В большинстве случаев взаимодействия с ненавистниками бываетдостаточно и одного ответа.

Как ни странно, несмотря на то, что публичное взаимодействие склиентами обычно происходит быстрее, чем общение по закулиснымканалам, важно, чтобы в социальных сетях, на сайтах отзывов илифорумах вы не отвечали мгновенно. Быстро? Да. Мгновенно? Нет.Мгновенные ответы опасны, поскольку вы можете подпасть подвлияние плохих эмоций и ответить совсем не так, как следовало бы.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers ввел правило делатьпаузу при публичном общении с клиентами. «У нас есть правило, чтосотрудникам нужно остановиться и немного подождать, – говорит он. –Потому что когда вы даете ответ, то должны осознавать, что отвечаетене только этому человеку, а всему миру. Поэтому убедитесь, что даететакой ответ, который в любых обстоятельствах будет восприниматьсякак ответ компании, уважающей не только себя, но и своих клиентов».

ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕ КАНАЛЫКогда речь шла о советах, касающихся работы с закулисными

ненавистниками, я рекомендовал избегать переключения каналов иприлагать все усилия к тому, чтобы решать проблемы клиентов по томуже каналу, который они сами выбрали для общения с вами. Однако приработе с публичными ненавистниками ситуация по двум причинаминая.

Во-первых, возможности многих публичных каналов ограничены, иэто означает, что за два кратких взаимодействия решить какую-нибудьсложную проблему может не получиться. Во-вторых, вам можетпонадобиться номер счета клиента или другие конфиденциальныеданные, чтобы помочь ему, и вы не должны просить его выставлятьподобную информацию на всеобщее обозрение.

Поэтому, когда дело касается вопросов, для решения которыхтребуется серьезная дополнительная работа, вы после начальногопубличного ответа должны перевести общение с клиентом на другойканал.

Более 60 процентов компаний говорят, что они не способны решатьпроблемы клиентов за одно взаимодействие в социальных сетях 116.Многие запросы по этим каналам подразумевают, по крайней мере,второй диалог, в ходе которого клиенту предлагают перейти на общениепо телефону. Это увеличивает расходы компаний, поскольку ксравнительно недорогому взаимодействию в социальных сетяхдобавляется дорогостоящий телефонный звонок. В подобных ситуацияхклиенты, которые решили быть публичными ненавистниками,вынуждены будут вернуться за кулисы.

Что касается технически грамотных клиентов (например, таких, какСкотт Страттен), пользующихся публичными каналами не из-заразочарования поддержкой, оказываемой по традиционным средствамсвязи, а потому что им так больше нравится (это их естественная средаобитания), то тут может возникнуть неловкая ситуация. Они отправляюттвит, а их в ответ просят позвонить по телефону, что они могутвоспринять как предложение самостоятельно взбить масло, когда им непонравится вкус картофельного пюре.

Более удачный подход заключается в следующем: когда вам нужно

будет перевести публичное общение в частное русло, делайте это спомощью того же публичного канала, по которому общение началось. Ксчастью, почти все публичные каналы предлагают компаниям такойфункционал. Пользуйтесь этим.

Если ненавистник обращается к вашей компании в Twitter и вамнеобходим номер счета клиента для наведения дополнительныхсправок, то, отвечая первый раз, извинитесь и попросите клиентаотправить вам прямое сообщение с номером счета. Twitter изменилсвою политику, касающуюся прямых частных сообщений, и людям ужене нужно подписываться друг на друга, чтобы использовать этуфункцию. И компаниям теперь не надо просить разгневанных клиентовподписываться на свой аккаунт в Twitter, чтобы те могли отправлятьпрямые сообщения. Подписка – это обычно выражение поддержки иположительных эмоций, то есть полная противоположность жалобам.Предыдущая система часто вызывала неудобство, являясь цифровыманалогом просьбы «Наклейте стикер на свой автомобиль в моюподдержку, а затем пришлите мне письмо с рассказом о том, как выменя ненавидите».

Вы можете использовать прямые сообщения и в Facebook, а также набольшинстве сайтов отзывов; Эрин Пеппер из сети ресторанов-пекарен«Le Pain Quotidien» использует систему личных сообщений на сайтеYelp, чтобы превращать ненавистников в тайных покупателей. Почти навсех досках обсуждений и форумах есть системы личных сообщений, имногие компании регулярно пользуются этой возможностью.

Клиент Хэнк Стрикленд оставил приведенный ниже комментарий настранице компании Manitoba Telecom Services в Facebook в 2015 году:

Так, MTS. Я уже давно сталкиваюсь с трудностями во времяприема и отправки фотографий. Каждый раз, когда я звоню вам, мнеговорят, что над этими проблемами именно сейчас работают. Мойдоговор с компанией MTS почти закончился, и я определенно несобираюсь повторно его подписывать 117.

MTS ответила надлежащим образом, сочетая публичный ответ спросьбой продолжить разговор по этому же каналу, но в частномпорядке:

Здравствуйте, Хэнк, нам очень жаль это слышать. Если выпланируете оставить устройство у себя после окончания действия

договора, мы с радостью поможем вам в решении вашей проблемы.Вы можете отправить нам личное сообщение с номером Вашеготелефона, и мы сегодня же посмотрим, что можно сделать 118.

Стрикленд затем добавил еще несколько сообщений. Они былинеконструктивными, и сотрудники отдела обслуживания клиентовкомпании MTS проигнорировали их. Они могли бы ответить второй раз(но не более, в соответствии с правилом отвечать лишь два раза), однакоуже обратились с простым и разумным предложением перейти надругой канал общения, от которого клиент отказался.

Посмотрите теперь, как этот подход был использован при диалоге настранице сети ресторанов «Subway» в Facebook, когда клиент ДжеффХант оставил следующий комментарий под фотографией сэндвича,опубликованной компанией в мае 2015 года:

Он никогда так не выглядит. Сотрудники местных ресторановневероятно ленивы… в половине случаев мой бутерброд падает, асоус забрызгивает одежду. Я из-за этого испортил, по крайней мере,три очень дорогие рубашки 119.

Сеть ресторанов ответила публично и попросила перейти на другойканал общения, но при этом ответственность за переключение на другойканал была полностью возложена на клиента:

Спасибо, что написали нам, Джефф. Мы сожалеем о том, чтовам не понравился один из наших ресторанов, и хотели бы связатьсяс местным владельцем для решения вопросов, на которые выобратили внимание. Если бы вы оказали нам любезность иобратились непосредственно к нашей команде по обслуживаниюклиентов по адресу http://bit.ly/bhSAn, сообщив ей подробности,включая местонахождение этого ресторана и свою контактнуюинформацию, мы бы тогда смогли связаться с местным владельцем,а он бы затем связался с вами напрямую. Мы очень рады, что вынашли время, чтобы сообщить нам о своих впечатлениях оресторане нашей сети «Subway», и дали нам возможностьисправить ситуацию 120.

Если вы откроете ссылку от сети ресторанов «Subway» накомпьютере, вы увидите онлайн-форму. Ее вид не слишком радует глаз,в ней легко запутаться, а длина комментария, который там можно

оставить, не должна превышать трех тысяч символов. Подобный шагтрудно назвать безупречным. Но это все же гораздо лучше того, чтопроисходит при открытии ссылки на мобильном устройстве. Такиеситуации далеко не редкость, и в подобных случаях клиентперенаправляется на главную страницу сайта сети ресторанов, гдепоказывается реклама тех самых сэндвичей, качество которых ивынудило его пожаловаться! Это плохой клиентский опыт в целом, ноон усугубляется еще тем, что, по данным на январь 2015 года, 526миллионов человек во всем мире пользуются Facebook только намобильных устройствах 121. Когда полмиллиарда человек не могутполучить доступ к вашей публично отображаемой форме жалобы, надэтой проблемой стоит задуматься.

С другой стороны, некоторые компании переходят с публичныхканалов на частные и используют этот переход для проявлениячеловечности и эмпатии. Twitter, в частности, является сейчас лидером впредоставлении подобной возможности, поскольку платформапозволила компаниям и потребителям создавать и отправлять короткиевидео вместо текста и фотографий. По мнению Майкла Маоза из фирмыGartner, взаимодействие с ненавистниками с помощью видео можетиметь положительный психологический эффект: «Когда клиент видитна экране сотрудника службы поддержки, у клиента уменьшаетсячастота сердечных сокращений, снижается кровяное давление иусиливается эйфория. Почему? Гораздо труднее не проникнутьсясимпатией к человеку, который смотрит на вас. Клиента никто не видит,но сотрудник службы поддержки присутствует на экране, и клиентунамного труднее проявлять неприязнь в этой ситуации».

Фирма Warby Parker, занимающаяся изготовлением очков порецепту, пользуется подобной возможностью публично. Сотрудникиотдела обслуживания клиентов выбирают сообщения, оставляемыеклиентами в Twitter и Facebook, и создают видеоответы. Онипубликуются на видеохостинге YouTube, а ссылки на них отправляютсяклиентам через социальные сети. Во время праздничного сезона 2014года клиентка Уитни Фаулер отправила через Twitter свою фотографию,на которой она изображена в очках фирмы Warby Parker:

@WarbyParkerHelp Что скажете? Какие-нибудь советы? 122

Фирма легко могла ответить: «Они здорово смотрятся, Уитни!

Удачный выбор!» Но вместо этого решила выйти на совершенно новыйуровень. Представьте себе удивление и восторг Уитни, когдапредставитель фирмы Warby Parker написал для нее песенку,опубликовал ее на YouTube, а затем прислал ей ссылку 123.

Вот это да! Это и есть извлечение максимальной пользы изпереключения каналов взаимодействия. Warby Parker обычно делаетподобные ролики, когда клиенты обращаются за советом, а нежалуются.

Авиакомпания JetBlue переключает каналы общения в негативнойситуации и в результате вызывает у потребителей сильнейшееизумление. Один такой случай произошел с Томом Уэбстером,руководителем исследования, которое мы проводили при написаниикниги «Обнимите своих ненавистников», и автором предисловия к ней.

Том часто летает рейсами JetBlue и знает, какой звук должен быть усамолетов. Во время рейса из Бостона в Шарлотт Том сидел у окнанапротив аварийного выхода и услышал в начале полета необычныйскрежет. Еще он заметил, что фюзеляж становится все теплее. Самолетбыл горячим на ощупь на протяжении большей части полета, и это,конечно, беспокоило Вебстера. Он сообщил о своих опасенияхстюардессам, но они давали уклончивые ответы, да и в любом случаемало что могли сделать в воздухе. Когда самолет приземлился, Вебстерчерез Twitter сообщил авиакомпании о случившемся.

Лори Мичам, менеджер, которая занимается в компании JetBlueвопросами приверженности клиентов, помнит твит Уэбстера.

«Я прекрасно помню тот случай. Это отличный пример того, как мыпоступаем по отношению к любому человеку, – вспоминает Мичам. –Очевидно, что если самолет так нагревается, то это свидетельствует оналичии серьезной проблемы. Моя команда подняла тревогу, сталаобращаться к специалистам, подключила члена нашей техническойкоманды, чтобы он попытался устранить проблему».

Авиакомпания JetBlue отправила Уэбстеру публичный твит ссообщением, что займется этим вопросом, а потом проявилаинициативу и изменила канал общения. Через несколько часов Томупозвонил старший представитель соответствующего отдела компании.

«Я был изумлен, – говорит Том. – Каким-то образом они выяснили,на каком рейсе я летел, хотя рейс я не называл, нашли номер моегомобильного, и представитель компании позвонил мне. Я просто

поражен такой организованностью и слаженностью».Мичам объясняет, как удалось узнать нужную информацию:

«Несмотря на то что его аккаунт в Twitter называется весьма загадочно[@webby2001], мы можем поискать имя Том Вебстер в нашей системе.Мы можем найти бронь. Если у него есть учетная запись в системеTrueBlue (бонусной программе компании для часто летающихпассажиров), мы можем узнать номер его телефона или адресэлектронной почты. Конечно, в первую очередь мы хотели связаться сним ради него самого. А во‐вторых, нам было важно узнать, чтопроисходит и какие еще сведения он может нам сообщить. У него моглабыть полезная для нас информация».

Видимо, Уэбстер столкнулся с давней проблемой: перегревом блокауправления, обеспечивающего на всех рейсах JetBlue показтелепрограмм в прямом эфире. По словам Мичам, все старые блокибыли заменены.

Вы видели, чего именно ожидают публичные ненавистники, и спомощью наших рекомендаций можете удовлетворить и превзойти этижелания. Помните, что нужно делать следующее:

Найдите все упоминанияПроявляйте ЭмпатиюОтвечайте публичноОтвечайте только два разаПереключайте каналы

Мы также рассмотрели некоторые произошедшие с социальнымисетями и сайтами отзывов изменения, которые позволяют использоватьличные сообщения и эффективное переключение каналов.

Но эти технологические достижения – только начало следующейстадии обслуживания клиентов. Многие представления обобслуживании клиентов и клиентском опыте окажутся в значительнойстепени разрушенными.

Давайте посмотрим на будущее, а в некоторых случаях и наультрасовременное настоящее подхода «Обнимите своихненавистников».

Глава 8

БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСАПоявление новых технологий и изменения в поведении

потребителей уже навсегда изменили обслуживание клиентов.Одновременный рост мобильных технологий и социальных сетейувеличил объем жалоб и ширину каналов взаимодействия. Это требуетполного пересмотра наших представлений об общении с клиентами.

Мы знаем, что ненавистники – это не проблема. А вотигнорирование их – проблема. Мы узнали о критически важныхразличиях между публичными и закулисными ненавистниками и ихсоответствующими ожиданиями. Но разрушение наших привычныхпредставлений еще далеко от завершения, и оно может никогда незакончиться. Вот пять других намечающихся тенденций вобслуживании клиентов, которые окажут влияние на то, как вы будете«обнимать своих ненавистников» по любому каналу.

ПРОАКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕКЛИЕНТОВ

Хотя ответы на публичные жалобы обходятся дешевле, чем ответы сиспользованием традиционных каналов общения, расходов вам всеравно не миновать, а публичность подобных взаимодействий склиентами увеличивает ваши риски, даже если вы следуете советам.Поэтому, возможно, самый лучший способ использования ресурсов – это повышение обслуживание клиентов до такого уровня, чтобыпричин для высказывания жалоб у них было как можно меньше.

Если вы внимательно изучаете жалобы ваших ненавистников, то,вероятно, знаете слабые места вашей компании. И знаете, в какихслучаях удовлетворенность клиентов, скорее всего, снизится. Поэтомуне ждите, когда люди начнут жаловаться, а действуйте на упреждение.Лучший способ справиться с жалобами – устранить возможность ихпоявления.

Это, конечно, не означает, что вы должны затруднить подачу жалоб,как это сделала сеть ресторанов «Subway» для клиентов, пользующихся

Facebook на мобильных устройствах. Это значит, что вы, используясобственные знания, а также информацию, полученную отпотребителей, должны сами принимать меры в тех случаях, когда можетбыть подана жалоба. Нигде не написано, что первый шаг должен делатьклиент. Обращайтесь к клиентам, прежде чем они сами обратятся к вам,и наблюдайте потом за тем, как возрастет их желание статьсторонниками вашей компании!

«Более эффективное общение с клиентом – одна из главныхупускаемых возможностей, – утверждает Майкл Алленс, старшийдиректор по стратегическому консультированию в компанииMaritzCX. – Речь идет не только об устранении проблем или оготовности оказать помощь, когда клиент о ней попросит. Главное приобщении с клиентом – действовать проактивно. Для этого компаниямнужно отходить от системы обслуживания, когда основное вниманиеуделяется процессу продажи товаров или услуг, и переходить к системе,где главными будут стремление построить долгосрочные отношения склиентом и готовность оказывать ему всю необходимую поддержку».

Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza»,активно претворяет в жизнь этот проактивный принцип. «Иногда мыпроверяем время доставки и, если заказ был доставлен на пять-десятьминут позже, чем было обещано клиенту, автоматически посылаем емуподарочную карту. Это может быть купон с кодом на 15-процентнуюскидку на следующий заказ или подарочная карта на десять долларов, –говорит она. – И это действительно удивляет людей, потому что такоеопоздание они порой не считают проблемой. Но мы-то знаем, что этоможет ею стать».

Способность предугадать появление жалобы или проблемы ирешить ее прежде, чем заметят потребители, – это просто настоящаямагия при обслуживании клиентов.

Авиакомпания KLM овладела этой магией в очень сложной идинамичной среде международного аэропорта Схипхол в Амстердаме.

«Люди теряют в самолетах вещи, – говорит Карлин Фогель-Мейер,глобальный директор по социальным сетям в KLM. – Обычно оникладут свои планшеты (iPad) в карман кресла или в другие подобныеместа. И забывают об этом, выходя из самолета. В таких случаях ониобычно пишут в соцсетях примерно следующее: «Мой iPad лежал вкармане кресла 2D на этом рейсе в такой-то пункт назначения. Вы его

нашли?»По словам Фогель-Мейер, раньше в компании предусматривалась

такая процедура: пассажиры должны были посетить сайт компании иподать там заявление о потере. Затем через пять дней они моглипозвонить в KLM, чтобы узнать, найдена ли потерянная вещь. Этаобычная, хотя и неуклюжая, практика используется во многихавиакомпаниях.

Большинство потерянных вещей быстро обнаруживаетсястюардессой и уборщиками, когда они готовятся к следующему рейсу.Раньше они относили найденные предметы на транзитную стойку KLMс запиской: «Это нашли на сиденье 2D», чтобы через несколько днейавиакомпания могла сопоставить найденный предмет с поданнымичерез сайт заявлениями о пропаже. Но Схипхол – большойтранспортный узел, где происходит множество пересадок с рейса нарейс, и пассажиры, забывшие свои вещи, могут все еще находиться ваэропорту, ожидая пересадки на другой рейс, когда экипажобнаруживает их вещи.

Работающая в аэропорту участница руководимой Фогель-Мейеркоманды по работе с социальными сетями нашла более удачный способвозвращать потерянные вещи клиентам. Имея при себе лишь планшет исмартфон, она полностью изменила всю процедуру: вместе того чтобыреагировать на проблемы, она стала их предотвращать.

В корпоративной культуре KLM приветствуется, когда сотрудникипроявляют инициативу. И эта сотрудница, не дожидаясь официальногоизменения в политике компании или принятия решения насоответствующем собрании, попросила членов экипажа в случаеобнаружения потерянных вещей звонить ей, а не относить найденное натранзитную стойку. На своем планшете она затем могла найти маршрутклиента и, к примеру, узнать, что его следующий рейс отправляется отвыхода 37 в Париж через сорок пять минут.

«Она сразу бросается к воротам, ищет мистера Дженсена и говоритему: «Вы ничего не теряли?» В большинстве случаев пассажиры дажееще не знают, что что-то потеряли, и вдруг им протягивают их iPad», –объясняет Фогель-Мейер.

Эта проактивная программа оказалась настолько успешной, что кней подключилась вся команда в аэропорту Схипхол, где в основномтрудятся те члены экипажей, которые по каким-то причинам сейчас не

могут летать. Они временно работают в этом своеобразном бюронаходок и возвращают потерянные предметы владельцам.

Сегодня этот основанный на предугадывании подход – нечто новоеи необычное. Но всего через несколько лет подобного будут ожидать отвас и ваши клиенты. Согласно исследованию фирмы Walker, «клиенты2020 года станут более осведомленными и будут требовательнееотноситься к предлагаемому им сервису. В соответствии с ихпредставлениями компании должны будут знать их индивидуальныепотребности и обеспечивать персонализированный подход.Немедленное решение проблемы уже перестанет казаться хорошим,поскольку клиенты будут ожидать от компаний проактивногореагирования на свои текущие и будущие потребности» 124.

САМООБСЛУЖИВАНИЕ КАК СПОСОБРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Если клиенты могут без особых усилий решить свои проблемысамостоятельно, они будут к этому стремиться. Самообслуживание – всегда самый эффективный путь к устранению проблем, посколькуклиентам не нужно ждать ответа компании. Как говорит Майкл Маоз изфирмы Gartner: «Лучший телефонный звонок тот, который так и несостоялся».

По словам Кэйт Леггетт, главного аналитика фирмы ForresterResearch, самообслуживание повышает удовлетворенность клиентов иснижает расходы компаний 125. Поэтому будет весьма разумно как вотношении клиентского опыта, так и в плане повышения эффективностизатрат выявить в жалобах и отзывах нечто общее и закономерное, апотом разместить в интернете соответствующую легкодоступнуюинформацию.

Клиентам это нравится. Фирма Forrester обнаружила, что 72процента потребителей предпочитает использовать сайт компании дляответа на свои вопросы 126. Но компании далеко не всегдапредоставляют клиентам возможность самообслуживания, поэтомутолько половина из них может найти нужную им информацию винтернете 127.

Лучшие программы самообслуживания – живые организмы. Они

расширяются и трансформируются в соответствии с изменяющимисяжалобами и вопросами клиентов. Для этого необходимо, чтобыменеджеры часто встречались с сотрудниками, взаимодействующими склиентами по другим каналам, и обсуждали с ними новые возникающиевопросы и проблемы. Анализ того, что посетители вводят в строку«поиск» на вашем сайте, тоже дает хорошие подсказки.

Конечно, многие вопросы повторяются. По словам Рахула Сачдева,основателя Get Satisfaction, примерно треть вопросов клиентов – повторяющиеся или типичные. Целью программы самообслуживанияявляется определение всех этих вероятных вопросов и предоставлениеответов на них (в идеале – в нескольких онлайновых форматах:текстовом, видео, аудио, фотографиях, в инфографике и т. д.).

Фрэнк Элиасон хвалит магазин Amazon за его преданность такомуподходу. «У Amazon есть модель, в соответствии с которой онисчитают, что, если вам нужно связаться с ними, это значит, что с ихсайтом возникают сложности, и это нужно исправить. Они стремятся ктому, чтобы ни один вопрос не задавался дважды, – говорит он. –Компаниям необходимо значительно эффективнее делать следующее:уметь воспринимать любые отзывы и не просто решать проблемуотдельного клиента, а решать ее для всех клиентов. Именно это будетнаиболее ценным. Но большинство компаний считает, что раз клиентыим жалуются, значит, клиенты плохие».

Конечно, Amazon – крупная компания и может выделитьзначительные ресурсы для совершенствования искусствасамообслуживания. Но и небольшие компании могут делать то жесамое.

Недалеко от моего нового дома в Блумингтоне, штат Индиана,находится город Санта-Клаус, где расположен Holiday World andSplashin’ Safari, один из лучших аттракционов Америки. У этогосемейного бизнеса, возможно, наилучший подход к самообслуживаниюпо сравнению с любыми другими небольшими компаниями.

Holiday World считает, что ответа заслуживают все вопросы безисключения и что восполнение информационных пробелов – важнаячасть работы с клиентами. Десятки страниц на сайте компаниипосвящены тому, когда и куда идти, где парковаться и чего ожидать. Ио каждом крупном своем аттракционе компания сообщаетвсевозможные подробности – то есть получается полный раздел часто

задаваемых вопросов о каждом аспекте использования аттракциона 128.«Мы хотим предоставить гостям максимум возможностей при

работе с нашим сайтом, чтобы они получили полноценноепредставление о том, как можно наилучшим образом провести день впарке аттракционов Holiday World. И мы стремимся к тому, чтобыиспользование сайта не казалось слишком сложным», – сказал мне ДэнКох, когда я брал у него интервью для моей книги «Youtility» 129. Кохбыл президентом Holiday World, а сейчас руководит паркоматтракционов Splash Adventure в Алабаме.

Самым важным аспектом информационной миссии компании Кохсчитал акцент на необходимости обеспечить гостям наилучшиевпечатления от парка в день их визита. Главная цель сайта – не продажабилетов на тот или иной аттракцион, не стремление добиться того,чтобы гости снова пришли в парк, и не продажа футболок. Самоеглавное – это использование информации для улучшения клиентскогоопыта, что создает лояльность, вызывает положительные отзывы иуменьшает число жалоб. И этот подход работает. Из 1593 отзывов оHoliday World and Splashin’ Safari на сайте TripAdvisor 1499 имеютчетыре или пять звезд 130.

У самообслуживания нет недостатков. Как говорит Пола Верн,директор по маркетингу в Holiday World: «Нам никогда не говорили:«Вы даете нам слишком много информации» 131.

Со своей стороны потребители не чувствуют, что самообслуживаниедарит им меньше впечатлений. Они его предпочитают. Исследование,проведенное в 2015 году центром Center for Generational Kinetics икомпанией Aspect Software, показало, что две трети американцевдовольны компанией, когда могут решить проблему, не обращаясь в ееотдел поддержки клиентов. В этом исследовании автор и консультантДжейсон Дорси рекомендует всем компаниям придерживаться такогоже подхода к самообслуживанию клиентов, как компания HolidayWorld: «Создайте библиотеку видеороликов по самообслуживанию,которой легко пользоваться. Начните с рассмотрения наиболеераспространенных проблем, с которыми сталкиваются клиенты, а затемснимите простой видеоролик, показывающий, как решить каждую изних. Например, это может быть ролик о том, как создать учетную записьна сайте, как заменить батарейку или как обменять что-то купленноеранее. Используйте максимально понятные названия для каждого видео,

чтобы клиенты могли ввести в поисковую строку конкретный вопрос исразу получить нужные рекомендации. Ключевым моментом являетсято, что видео должны содержать простые пошаговые инструкции илегко просматриваться на любом устройстве» 132.

Самообслуживание кажется универсальным решением для снижениязатрат и одновременного повышения удовлетворенности клиентов.Почему не каждая компания стремится к этому? По словам ДжоГаньона из компании Aspect, поставщика программного обеспечения,помогающего улучшить обслуживание клиентов, это связано с тем, чтобольшинство компаний, в сущности, не доверяют своим клиентамсамостоятельного решения проблемы. «Компания Amazon доказала, чтоэто работает, – говорит Ганьон. – Дайте мне больше информации,покажите, что вы верите в меня, и я буду более лояльным. Покажитемне цены ваших конкурентов. Дайте альтернативные продукты.Предоставьте мне как хорошие, так и критические отзывы. Это как сдетьми – чем больше возможностей вы им предоставляете, тем большеуважения они проявят в ответ».

Ганьон также признает, что некоторые компании отказываютсябрать на вооружение самообслуживание, поскольку это, по сути, лишаетих возможности сочетать клиентский сервис с получением доходов(вспомните, например, как я рассказывал в пятой главе об опросе,который прислало мне казино). «Иногда самообслуживанию мешаетбизнес-модель, потому что мы хотим манипулировать результатом. Ямогу захотеть продать вам что-то еще или провести перекрестнуюпродажу», – говорит он.

СЕРВИС, ОСНОВАННЫЙ НА ПОМОЩИ СОСТОРОНЫ СООБЩЕСТВА

Если наиболее эффективный способ дать ответы потребителям – предоставить им возможность самообслуживания, то следующий шагможет заключаться в том, чтобы обеспечить им поддержку со сторонынадежного сообщества клиентов. Подобно самообслуживанию, этоможет привести к значительному сокращению числа обращений вкомпанию и поступающих на нее жалоб.

Эстебан Кольский из компании thinkJar полагает, что важностьобслуживания на основе помощи сообщества будет продолжать расти,

поскольку коллективно сообщество знает больше, чем любойпредставитель отдела службы поддержки. «Сообщества изменят все, чтомы делаем. Отчасти это связано с тем, что знания, имеющиеся всообществе, гораздо более актуальны и мощны, чем те, которые выможете получить где-либо еще. Если вы действительно создадитехорошее сообщество и ваши клиенты придут туда и станут вашейструктурой поддержки внутри него, вы уменьшите количествотелефонных звонков. Попросите ваших клиентов отвечать навопросы», – говорит Кольский.

Обслуживание на основе помощи со стороны сообщества можетбыть эффективным даже в больших масштабах. Джеймс Дегнан изкомпании Xbox говорит, что на 70–80 процентов всех вопросовпотребителей отвечает сообщество, в основном официальные«представители», которым были предоставлены соответствующиеполномочия. Когда они находят проблему, которой могут заняться надоске обсуждений Xbox, у них есть право ответить и предложитьрешение. Дегнан описывает это как «соединение форумов ивнутригрупповой помощи».

Финансовые последствия этой программы ошеломляют иподтверждают результаты, полученные фирмой Gartner, чьеисследование показывает, что компании, которые используютобслуживание на основе помощи сообщества, могут сократить расходына 10–50 процентов 133.

Get Satisfaction Рахула Сачдева – давно существующая онлайн-платформа, обеспечивающая взаимодействие между компаниями иклиентами через сообщества. Сачдев понимает, что эффективностьсообщества напрямую зависит от эффективности сторонниковкомпании, которые тратят время на помощь другим клиентам.

Одним из клиентов Get Satisfaction является канадский оператормобильной связи Koodo, подразделение компании Telus. Бизнес-модельKoodo нацелена на предоставление наименее дорогостоящих услугсотовой связи в Канаде при обеспечении отличного клиентскогосервиса. Как поясняет Сачдев, исключительный клиентский сервис инизкая цена могут быть взаимоисключающими вещами. «Каждый раз,когда клиент звонит вам насчет какого-то вопроса или проблемы,общение с ним может стоить компании от 10 до 50 долларов за раз. Адля такой компании, как Koodo, средний доход с одного пользователя

может составлять только сорок или пятьдесят долларов в месяц. Такимобразом, если каждый клиент позвонит вам один раз в месяц, этополностью разрушит экономическую основу деятельности компании», –говорит он.

Koodo запустила на платформе Get Satisfaction центр поддержки подназванием Mobile Masters. Клиенты, которые называются «MobileMasters», по-настоящему увлечены компанией и, как и представителиXbox, отвечают на большинство вопросов других потребителей. Числовопросов, на которые даются ответы, доходит до 99 процентов.[15]

«Если бы вы сегодня с нуля создавали отдел поддержки клиентов,вы бы создали канал, по которому общение происходит один на один?Нет. Вы бы подумали о чем-то более близком к сообществу. Так почемубы нам не делать это все время? – спрашивает Сачдев. – Компаниичасто ошибочно полагают, что всем нужен персонализированныйсервис высшего уровня. Я же говорю: «Это необходимо некоторымгруппам клиентов, но далеко не всем». Новое поколение на самом делеценит удобство, самообслуживание и помощь сообщества гораздобольше, чем поколение старшее, и оно любит давать ответы. Я думаю,что мы должны просто принять это и перестроить процессы поддержкиклиентов, начиная в первую очередь с сообщества, и только потом вкачестве второго варианта думать о телефоне и электронной почте».

Использование сообществ в интернете может помочь компаниям иорганизациям оперативно менять свои предложения и болееэффективно общаться и улучшать обслуживание клиентов в техслучаях, когда оно действительно должно быть оказано виндивидуальном порядке. Vision Critical – компания-разработчикпрограммных платформ. Она создает подобные сообщества,обеспечивает их функционирование, а те, в свою очередь, становятсяисточником «коллективной мудрости» клиентов, которая помогаетвладельцам сообществ улучшать свою деятельность. Новое сообществоVision Critical в Монреале решило собрать отзывы пользователейобщественного транспорта в преддверии объединения транзитныхлиний Монреальским транспортным обществом (Société de transport deMontréal). По словам директора по маркетингу Монреальскоготранспортного общества Пьера Бурбоньера, более семи тысяч человекприняли участие в сообществе My voice my STM, и полученнаяинформация оказалась очень полезной. «STM воспользовалась

помощью сообщества и начала быстро действовать на основеполученных отзывов, охватила конкретные типы пассажиров, в томчисле потенциальных, и сократила расходы», – говорит он 135.

Преимущества поддержки, оказываемой сообществом, неограничиваются лишь сокращением расходов на обслуживаниеклиентов и получением ценной информации. Такая поддержкафактически создает новые доходы. Именно из этого исходит Needle,обучающая компания, являющаяся также разработчиком определенногопрограммного обеспечения. Она поручает своим клиентам работу.

«Мы находим сторонников. Например, лучших клиентов фирмыAdidas, которые любят продукцию этой фирмы и говорят об этом всоциальных сетях и на форумах. И мы поручаем им стимулироватьпродажи Adidas», – говорит Эми Хайдербах, директор по маркетингу вкомпании Needle.

Используя чат на сайте компании, где задействовано программноеобеспечение Needle, потенциальные клиенты могут общаться состоронниками компании, являющимися ее настоящими клиентами. Этисторонники находятся не в колл-центре, они сидят в своей гостиной илина кухне, работают неполный рабочий день, получая часть доходакомпании. Их работа заключается в том, чтобы делиться своей любовьюк продукции компании, отвечать на вопросы и помогать посетителямсайта выбрать для себя самое лучшее.

Компания Norwegian Cruise Line – клиент Needle с 2012 года.Решение отправиться в круиз – серьезный шаг, требующий многихрешений. На каком корабле забронировать каюту? Какой выбратьмаршрут? Какие экскурсии?

Барри, будучи экспертом по круизам, любит отвечать на вопросы иявляется одним из самых лучших сотрудников Needle в сообществеNorwegian Cruise Line. По словам Хайдербах, с тех пор как Барри сталасертифицированным сторонником Needle для NCL, она продала круизовна сумму более 5 миллионов долларов. «Если вы находитесь на сайтеNorwegian Cruise Line и мы по вашему поведению видим, что вам нужнапомощь, у вас появится окошко с приглашением: «Хотите поговорить сБарри, экспертом по круизам?» – объясняет она. – И если выоткликнитесь, то у вас начнется чат с Барри. И она – настоящий живойчеловек, который готов рассказать вам обо всех круизах. Она знает даже

размеры кают и сколько дюймов между кроватью и стенкой. Она знаетвсе».

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СЕРВИСНЫЕПРИЛОЖЕНИЯ

Программное обеспечение Needle интегрировано в сайт компании.Get Satisfaction можно включить в сайт, а также можно вставить настраницу компании в Facebook. Программное обеспечение,посвященное рейтингам и отзывам, такое, как Bazaarvoice, такжеполностью интегрируется в существующий сайт компании. Все этирешения основываются на том, что функциональность клиентскогосервиса является частью более широкой коммуникационнойинфраструктуры компании. Но что, если это не так?

Что, если потребители станут тяготеть к особым приложениям(точно так же, как они выбрали сайт Yelp для отзывов о местныхкомпаниях и сайт TripAdvisor для туристических отзывов), чтобыподавать жалобы на компании и общаться с ними?

Джордж Клейн считает, что обеспечение связи между клиентами икомпаниями в мобильном приложении, предназначенном для сбора иответов на отзывы, обеспечивает наилучшие результаты для обеихсторон. Клейн – создатель Peoplocity, бесплатного мобильногоприложения, которое позволяет потребителям отправлять сообщения влюбое время любой компании. Они могут таким образом оставлятьотзывы и обращаться с просьбами о решении проблем. Для клиента этонапоминает работу с текстовым сообщением. Он открываетприложение, оно находит расположенные неподалеку компании, и онвыбирает ту, которая ему необходима. Тут же печатает сообщение, ионо сразу передается компании. А та может отвечать на запросыклиентов с помощью системы, напоминающей электронную почту.Оптимальный сценарий, по словам Клейна, заключается в том, чтопроблема решается, пока потребитель все еще находится в этом месте.Peoplocity также предоставляет компаниям углубленный анализ диалогас клиентом и выявляет ценные тенденции, которые можно использоватьдля проактивного улучшения качества обслуживания.

Клейн объясняет: «Менеджер в конце недели может сказать:«Знаете, я уже второй раз слышу о проблеме с ванными комнатами.

Сделаем соответствующий поиск». Затем приложение показывает всесообщения, относящиеся к ванным, и менеджер видит: «Так, это всегдапроисходит по субботам. Именно в эти дни у нас здесь другая команда»или: «Ого, уже третий раз хвалят Джона. Надо будет обязательнопоощрить его и вообще сохранить такого сотрудника». Ну и всякоепрочее».

Coastr – еще одно новое приложение, предназначенное дляресторанной и барной индустрии. Его цель – вывести обслуживаниеклиентов на высочайший уровень качества.

«У ресторанной индустрии в целом годовой коэффициент текучестикадров составляет примерно 68 процентов, – говорит Брэди Флетчер,генеральный директор компании Coastr. – Официанты, которые знают, кпримеру, Джея Бэра и что он предпочитает, вряд ли будут работать натом же месте в следующем году. Если у вас завязалась дружба сбарменом, который оставляет вам место во время трансляции вашеголюбимого спортивного события, и затем этот бармен неожиданноуходит, то ваша лояльность по отношению к этому бару тоже исчезает.Если человека, который стал для вас своим, больше нет, это меняет весьваш клиентский опыт и ресторан утрачивает для вас интерес».

Coastr позволяет всем сотрудникам – как старым, так и новым – получать доступ к истории клиентов и действовать в соответствии симеющимися сведениями. Мобильное приложение оснащено маячковойтехнологией, которая оповещает персонал (имеющий мобильныетелефоны и бизнес-версию приложения Coastr), что в заведение вошелизвестный клиент, и отображает его предпочтения. Платформа такжепоощряет клиентов и сотрудников делиться фотографиями и общаться вприложении Coastr, создавая таким образом частную социальную сеть,посвященную ресторанам, барам и ночной жизни.

«Coastr – приложение, с помощью которого вы можете мгновеннообмениваться сообщениями с сотрудниками и друзьями, а такжеобращаться за рекомендациями, – говорит Флетчер. – Если бы я,например, направлялся в Нью-Йорк и запустил приложение Coastr, я бымог видеть, куда отправились мои друзья в Нью-Йорке сейчас поесть.Эта возможность превращает приложение в рекомендательнуюплатформу».

Каждый раз, когда клиент входит в заведение, где используетсяприложение Coastr, его приход фиксируется, равно как фиксируется и

то, кто его обслуживает. Это создает большой поток данных, которыеможно использовать для определения ранее скрытых моделейлояльности клиентов и превосходного обслуживания. Coastr дажеотслеживает результаты работы персонала в разных местах, что полезнов тех случаях, когда человек, например, работает в несколькихзаведениях.

После каждого посещения Coastr связывается с клиентом черезприложение и запрашивает отзывы о еде, обслуживании и другихаспектах клиентского опыта. Отрицательные отзывы немедленноотправляются менеджеру.

В дополнение к специальным приложениям, таким, как Peoplocity иCoastr, передовые версии мобильных приложений популярных сайтовотзывов, таких, как Yelp, Trip Advisor, Angie’s List и других, позволятклиентам в ближайшем будущем еще легче взаимодействовать скомпаниями.

МОБИЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯОБМЕНА СООБЩЕНИЯМИ

Частные онлайн-приложения для обмена сообщениями, скореевсего, полностью трансформируют всю сферу обслуживания клиентов вближайшие три-пять лет. В «Полном руководстве по обслуживаниюклиентов в социальных сетях» Джошуа Марч, генеральный директор иоснователь компании Conversocial, прекрасно обрисовывает ситуацию:«Обмен сообщениями на мобильных устройствах производится спомощью приложений, которые для передачи данных используютинтернет, а не обычные каналы передачи SMS-сообщений. WhatsApp иFacebook Messenger являются крупнейшими на Западе, WeChatпользуется огромной популярностью в Азии. Эти приложения дляобмена сообщениями – крупнейшая новая сила на рынке средствкоммуникации, и она продолжает расти. Ежедневный объем сообщенийв WhatsApp (принадлежащем Facebook) теперь на 50 процентов больше,чем объем SMS (текстовых сообщений) во всем мире. В их функционалеесть все необходимое для клиентского сервиса. Они работают в режимереального времени, асинхронны, имеют постоянный идентификатор иподключены к системе уведомлений смартфона. Эти приложения могутстать крупнейшим каналом обслуживания клиентов, ориентированных

на социальные сети и мобильные приложения» 136.По сути, Facebook хочет, чтобы WhatsApp и Facebook Messenger

стали новой электронной почтой.На 2015 год любой может использовать Facebook Messenger, даже те,

у кого нет учетной записи в Facebook 137. Это уже привело кувеличению числа его пользователей, благодаря чему FacebookMessenger обогнал YouTube, став вторым наиболее популярнымприложением для смартфонов среди американцев, по данным компанииcomScore за 2015 год (Facebook на первом месте) 138.

В последнее время я получаю много сообщений через FacebookMessenger от людей, которые раньше бы написали мне по электроннойпочте.

Возможно, то же самое происходит и с вами. И как мы видели вглаве 4, Facebook Messenger теперь также используется при общениимежду компаниями и клиентами.

Компания Hyatt Hotels сотрудничала с компанией Conversocial длямониторинга клиентского сервиса в социальных сетях и управления им,а сейчас использует Facebook Messenger, оценив его быстроераспространение, потенциал к почти повсеместному использованию исочетание функций публичных и частных сообщений.

«Вам теперь не нужно размещать свой вопрос на одной платформетолько для того, чтобы потом вас перенаправили на другую, – сказалаЖаклин Фу, менеджер по маркетингу продукции в компанииConversocial. – Facebook Messenger – это бескомпромиссноеобслуживание клиентов в социальных сетях» 139.

WhatsApp обладает аналогичным потенциалом и уже являетсягигантом. На сентябрь 2015 года этим приложением ежемесячнопользуются 900 миллионов человек во всем мире 140. Для сравнения:у широко и активно рекламируемого Twitter приблизительно 304миллиона пользователей в месяц 141.

Китайское приложение WeChat пытается использовать тот же приемв Азии, и эта платформа не только допускает частные сообщения иподдержку клиентов, но также и покупки с помощью приложения.

Электронная почта не исчезнет полностью, но станет фрагментарнойи отойдет на периферию точно так же, как это произошло с обычнойпочтой. Иногда в ваш почтовый ящик у дома приходит какое-нибудь

письмо, но обычно вы выгребаете оттуда лишь кучу рекламныхматериалов – продукцию односторонних действий компаний. ЕслиFacebook удастся перенести все общение между людьми, а также междулюдьми и компаниями в Messenger и WhatsApp, электронная почтапойдет по тому же пути, что и обычная.

Молодежь уже почти не использует электронную почту. Примертому – двое моих детей-подростков, о которых я уже говорил. Они непользуются телефоном, электронную почту проверяют, лишь когда что-то покупают в интернете, а во всех остальных случаях пишут текстовыесообщения, пользуясь такими приложениями, как Snapchat, FacebookMessenger и WhatsApp. По данным компании Aspect, 36 процентовлюдей, родившихся после 1981 года, будут чаще обращаться в ту илииную компанию, если смогут отправлять ей текстовые сообщения 142.

Компаниям придется на это реагировать. Мы станем «обниматьнаших ненавистников» с помощью WhatsApp, а не по электроннойпочте. Некоторые организации делают это уже сегодня с помощьюразвивающейся экосистемы поставщиков программного обеспечения,таких, как Wasify и Casengo, которые разработали интерфейсы,упрощающие использование WhatsApp для обслуживания клиентов врежиме реального времени.

Дорожная полиция в Нью-Дели, Индия, воспользовалась этойвозможностью, и по состоянию на октябрь 2014 года с ней можносвязаться через WhatsApp по номеру 8750871493. Ее присутствие вWhatsApp обеспечивает целый ряд важных для населения функций,включая помощь в поиске эвакуированных транспортных средств исоветы (в режиме реального времени), касающиеся выбора маршрута иситуации на дорогах.

«WhatsApp – наш лучший канал для связи с людьми, приезжающимив город на работу издалека. У нас есть аккаунт в Facebook, номертелефона, по которому можно получить помощь, аккаунт в Twitter, ноWhatsApp оказался нашим лучшим средством взаимодействия сжителями пригородов», – сказал специальный комиссар полицииМуктеш Чандер в интервью Индо-Азиатской службе новостей. Этонеудивительно, учитывая, что индийцы опережают остальную частьАзии по использованию клиентского сервиса в социальных сетях. 71процент индийцев пользовался клиентским сервисом через социальныесети в прошлом году по сравнению с 29 процентами японцев и 50

процентами жителей Гонконга, согласно исследованию, проведенномукомпанией American Express 143.

Пользователям WhatsApp также предлагается отправлятьаудиовизуальные жалобы о нарушении правил дорожного движения,несанкционированной парковке, неработающих светофорах и томуподобном. Комиссар Чандер говорит, что приложение даже помоглопоймать вора: «Юноша сорвал с женщины цепочку и скрылся намотоцикле. Кто-то снял инцидент на видео и отправил его нам черезWhatsApp. Мы смогли установить личность похитителя и вскореарестовали его».

Чандер сказал, что полиция Дели прилагает согласованные усилияпо использованию всего потенциала WhatsApp как для общения сгражданами, так и для обеспечения эффективной связи междусотрудниками.

Инспектор и около двадцати пяти сотрудников дорожной полициикруглосуточно следят за линией помощи WhatsApp. На номер WhatsAppв период с 17 октября 2014 года по 15 апреля 2015 года поступило 83885 сообщений, из которых 7681 – жалобы, дающие основания дляуголовного преследования 144.

Приложение WeChat работает так же, как WhatsApp, и пользуетсябольшой популярностью в Китае, где число пользователей этоймобильной платформы превышает 650 миллионов.

В начале 2015 года недавно созданная в компании HP команда пообслуживанию клиентов в социальных сетях вместе с группой пообслуживанию китайских клиентов HP провела оценку приложенияWeChat, и они решили использовать эту платформу в компании HP.

HP не смотрит на WeChat как на средство извлечения дохода, но в тоже время способность генерировать доход при одновременномпредоставлении клиентского сервиса в режиме реального времени их немогла не заинтересовать.

Крити Капур, директор в HP по работе с клиентами в социальныхсетях, была гостьей в моем подкасте Social Pros. Она сказала, что HPхочет обеспечить с помощью WeChat как можно больше возможностейдля самообслуживания, поэтому они создали легкодоступные ресурсыдля решения распространенных проблем.

«Мы поняли, что в 40 процентах случаев люди обращаются запомощью, чтобы скачать нужный драйвер или найти ближайший

сервисный центр, куда можно сдать ноутбук в ремонт, – пояснила она. –Поэтому мы создали в среде WeChat несколько различных вкладок,которые позволяют клиентам быстро искать сервисные центры идрайверы, подключаться к форумам поддержки HP, вступать с нами вконтакт» 145.

За девять месяцев, прошедших с момента дебюта HP на WeChat, укомпании появилось более 100 000 подписчиков, и число их продолжаетбыстро расти.

Это лишь начало следующего изменения в каналах и нормахобслуживания клиентов. Появится больше приложений. Будет большесамообслуживания. Возрастут ожидания клиентов. Нофундаментальные принципы и предпосылки подхода «Обнимите своихненавистников» останутся в силе независимо от того, как завтра станетвыглядеть набор каналов для взаимодействия с клиентами.

ПОСЛЕСЛОВИЕПо данным компании Gartner, 90 процентов компаний к 2020 году

будут предоставлять услуги по обслуживанию клиентов черезсоциальные сети. И те компании, которые уже предоставляют услугичерез эти публичные каналы, быстро увеличивают число мест, где могутактивно взаимодействовать с клиентами.

По словам Крити Капур из HP, компания теперь обслуживаетклиентов с использованием 130 различных каналов по всему миру ипостоянно ищет новые возможности для облегчения жизнипотребителей.

Ожидания стали выше, чем когда-либо, поскольку крупныекомпании используют замечательный клиентский опыт в качествемаркетингового инструмента и устанавливают планку качества намаксимально высокий уровень.

Широкое использование мобильных технологий значительноупрощает подачу жалоб, и клиенты стремятся обращаться к компаниямпо все большему числу каналов.

Изменения в демографии и соответствующем поведениипотребителей уже сказываются на соотношении публичных изакулисных взаимодействий, и молодые люди будут делать всевозможное, чтобы не звонить в компанию по телефону.

Ненавистников сейчас больше, чем когда-либо, и, чтобы ихпорадовать, требуется больше бдительности и больше участия состороны компании.

Но вы можете их порадовать, и вы должны это делать! Любыеотзывы – подарок от ваших клиентов. Они находят время рассказатьвам, что им нравится или в чем вы не оправдали их ожиданий. Говорякратко, ненавистники – самая важная группа клиентов, и, уж конечно,они важнее, чем недовольные «молчуны», не дающие вам возможностиответить.

Как мы узнали, это особенно верно в отношении быстрорастущейгруппы публичных ненавистников, которым читательская аудиториянужна в той же степени, что и ответ. Публичный характер отзывов,размещаемых через социальные сети, сайты отзывов и форумы, делаетэто вдвойне важным. Ведь при использовании этих каналов

обслуживание клиентов превращается в зрелищный вид спорта.Я многое узнал, когда писал эту книгу и проводил вместе с фирмой

Edison Research новаторское исследование, которое выявило важнейшиеразличия между публичными и закулисными ненавистниками. Я такжепрочитал много других книг, десятки иных исследований и поговорилболее чем с пятьюдесятью лидерами в обслуживании клиентов. Мыслии идеи этих людей тоже есть в этой книге.

Но три самые важные вещи, которые я узнал при написании книги«Обнимите своих ненавистников», – это то, что, я надеюсь, вы из нееуже усвоили:

1. Обслуживание клиентов стало сложнее, чем когда-либо, ноформула успеха известна и осуществима.

2. Взаимодействие с клиентами, особенно когда они расстроены, в100 процентах случаев стоит затрачиваемых усилий.

3. Вы должны всегда отвечать на все жалобы, поступающие полюбым каналам.

Я понимаю, что невозможно ответить на каждую жалобунезамедлительно. Но если вы будете стараться как можно лучшеработать с жалобами – это поможет вам сохранить клиентов. Гордитесьтем, что сегодня вы пообщались с большим числом клиентов, чем вчера.Это станет отличным началом.

Я очень надеюсь, что вы воплотите в жизнь идеи и рекомендации,которые я включил в данную книгу. Я хотел бы посодействовать вам вэтом с помощью тысяч других читателей, которые приступают кподобному же шагу. Посетите сайт HugYourHaters.com, чтобы узнать,как вы можете участвовать в текущих тренингах, онлайновыхгрупповых занятиях и семинарах, а также обучаться в академиях «HugYour Haters», которые объединяют людей из аналогичных отраслей, длясовершенствования практики обслуживания клиентов. И конечно,имеются скидки и специальные предложения для читателей этой книги.Посетите HugYourHaters.com и воспользуйтесь всеми преимуществамии возможностями.

И наконец, в духе подхода «Обнимите своих ненавистников», я хочузнать, что вы думаете об этой книге: что вам понравилось и что нет.Конечно, я был бы рад (очень рад, на самом деле), если бы вы оставилисвой отзыв в интернете (посетите HugYourHaters.com/reviews, чтобы

найти отзывы на данную книгу). Но если вы не хотите делать свойотзыв публичным, это тоже замечательно.

Независимо от того, что вы хотели бы рассказать мне об этой книгеили о вашем собственном клиентском опыте, вы можете сделать этопрямо сейчас, написав электронное письмо по адресу jay@jaybaer.com.И я обязательно отвечу!

Я благодарю вас за интерес к данной теме и за вашу поддержку этойкниги. Далее вы увидите приложение, которое поможет вам быстреенаходить самые важные мысли и сведения в книге.

Джей Бэр

P.S.: Не забывайте о правиле отвечать только два раза!

ПРИЛОЖЕНИЕ:

СПРАВОЧНИК ПО КНИГЕЕсли вы только что закончили читать эту книгу, поздравляю. Вы

успешно продвигаетесь на пути к преобразованию своего отношения котзывам и работе с публичными и закулисными жалобами клиентов. Ясоставил простой справочник, чтобы вы при необходимости моглибыстро освежать понимание ключевых принципов. Если же выотноситесь к тем людям, которые сразу открывают конец книги, этотсправочник даст вам представление о том, что включено в книгу«Обнимите своих ненавистников». У меня также имеется гораздобольше ресурсов, в том числе учебные семинары и академии, где выможете обсудить эти проблемы с другими читателями на сайтеHugYourHaters.com.

ВВЕДЕНИЕКлючевые моменты:• Степень удовлетворенности людей, жалующихся на ту или иную

компанию, по-прежнему не превышает показателей, наблюдавшихся в1970-е.

• Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

• Отсутствие реакции – это ответ. И его смысл: мне нет до вас дела.• Ответы на жалобы увеличивают число сторонников вашей

компании. Отсутствие ответов уменьшает их число.

Ключевые данные:• 80 процентов компаний считают, что они предоставляют

«превосходный сервис». Лишь 8 процентов клиентов согласны с тем,что этот сервис превосходен.

ГЛАВА 1: ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНОВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

Ключевые моменты:• Ответы на жалобы обеспечивают четыре преимущества:• Превращают недовольных клиентов в нейтрально настроенных или

довольных клиентов.• Способствуют росту числа сторонников вашей компании.• Помогают получать ценную информацию.• Помогают вам отличаться от конкурентов – большинство компаний

не слишком хорошо обслуживают клиентов, и потребители помнят тенемногие, которые предоставляют отличный сервис.

• Наибольшую угрозу несут не ненавистники, а «молчуны»,недовольные клиенты, которые не считают нужным пожаловаться.

Ключевые данные:• Если вы будете исправлять ситуации, вызвавшие недовольство

клиентов, это может вызвать такой объем положительныхрекомендаций, который в двадцать раз превысит число подобныхрекомендаций, появляющихся под воздействием обычной рекламы.

• 95 процентов недовольных клиентов не жалуются на компанию,вызвавшую их недовольство.

• К 2020 году для компаний, работающих с корпоративнымиклиентами, клиентский опыт будет иметь большее значение, чем цена.

ГЛАВА 2: ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБКлючевые моменты:• Закулисные ненавистники жалуются в частном порядке (по

телефону, электронной почте). Они старше, хуже разбираются всовременных и мобильных технологиях и жалуются реже.

• Закулисные ненавистники хотят получить ответ.• Публичные ненавистники жалуются открыто (в социальных сетях,

на сайтах отзывов, форумах). Они моложе, лучше разбираются всовременных и мобильных технологиях и жалуются чаще.

Ключевые данные:• В 2015 году 62 процента первых жалоб были изложены по

телефону или электронной почте.• Чем большую активность проявляют люди в социальных сетях, тем

больше вероятность того, что они будут заядлыми жалобщиками.

ГЛАВА 3: HATRIX: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУКлючевые моменты:• Закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа.

• Менее половины публичных ненавистников ожидают ответа.• Наибольший рост числа сторонников компании происходит, когда

вы отвечаете ненавистникам, которые не ожидают ответа (главнымобразом это относится к публичным ненавистникам).

Ключевые данные:• Примерно две трети закулисных ненавистников удовлетворены

временем ответа на телефонные звонки и электронные письма.• Треть публичных ненавистников довольны временем ответа в

социальных сетях.• 39 процентов жалобщиков в социальных сетях ожидают ответа в

течение часа, но компании в среднем отвечают (когда они вообщесчитают нужным ответить) через пять часов.

• 71 процент жалоб в социальных сетях приходится на Facebook.• 80 процентов американских потребителей говорят, что доверяют

отзывам в интернете в той же степени, что и личным рекомендациям.

ГЛАВА 4: ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙВИД СПОРТА

Ключевые моменты:• Публичные ненавистники и публичные каналы взаимодействия

могут в конечном счете превзойти по численности закулисныхненавистников и частные каналы общения.

• Молодым людям не нравится пользоваться телефоном иэлектронной почтой, основными закулисными каналами коммуникации.

• Когда с закулисными ненавистниками не обходятся должнымобразом, они могут стать публичными ненавистниками.

• Если вы «обнимаете своих ненавистников», это означает не то, чтоклиент всегда прав, а то, что клиент всегда получает ответ.

Ключевые данные:• В Великобритании две трети людей, которые обращались в

компанию с вопросами или жалобами через социальные сети, теперьпредпочитают их традиционному колл-центру.

• Работа с вопросами клиента через социальные сети обходитсякомпании меньше, чем в доллар по сравнению с 2,5–5 долларами, вкоторые обходится общение по электронной почте, и более чем 6

долларами, которые тратятся при работе с клиентом по телефону (зазвонок).

• В Нидерландах 71 процент всех жалоб в интернете происходит из-за сбоя при традиционном обслуживании клиентов.

• Более двух третей клиентов доверяют отзывам больше, когда видяткак положительные, так и отрицательные отзывы.

ГЛАВА 5: БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ,МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

Ключевые моменты:• Существует пять причин, по которым компании и организации не

всегда отвечают на все жалобы, поступающие по всем каналам. Чтобыэффективно «обнимать своих ненавистников», вы должны преодолетькаждое из этих препятствий:

• Слишком много каналов.• Слишком много отзывов.• Вы воспринимаете жалобы лично.• Вы боитесь обмана.• В вашей компании нет культуры обслуживания клиентов.

Ключевые данные:• В Великобритании в период с января 2014 года по май 2015 года

количество жалоб в социальных сетях увеличилось в восемь раз.• Увеличение на 5 процентов числа клиентов, которых удалось

сохранить, может увеличить прибыль на 25–85 процентов.• Во всем мире каждый год в маркетинг инвестируется 500

миллиардов долларов, а в обслуживание клиентов вкладывается всего 9миллиардов.

ГЛАВА 6: ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ«ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Ключевые моменты:• Пять важных советов, которые следует помнить при работе с

закулисными ненавистниками:Покажите, что вы ЧеловекИспользуйте Один каналУнифицируйте данные

и Решайте проблемуОперативно

Ключевые данные:• Решение проблемы за одно обращение важнее для клиента, чем

точность и вежливость.• Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются при

первом обращении, станут приобретать что-либо еще у компании,увеличивается почти в два раза.

• 85 процентов клиентов испытывают отрицательные эмоции, когдаим приходится несколько раз предоставлять информацию.

ГЛАВА 7: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

Ключевые моменты:• Пять важных советов, которые следует помнить при работе с

публичными ненавистниками:Найдите все упоминанияПроявляйте ЭмпатиюОтвечайте публичноОтвечайте только два разаПереключайте каналы• Правило отвечать только два раза: никогда не отвечайте по

публичному каналу больше двух раз одному и тому же клиенту поповоду одной и той же проблемы.

Ключевые данные:• Треть всех твитов о компаниях связана с обслуживанием клиентов,

но только в 3 процентах фигурировали пользовательские имена (ссимволом @) соответствующих компаний в Twitter.

• Более 60 процентов компаний говорят, что они не способны решатьпроблемы клиентов за одно взаимодействие в социальных сетях.

ГЛАВА 8: БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСАКлючевые моменты:• Пять появляющихся тенденций, которые разрушат типичные

представления об обслуживании клиентов и клиентском опыте ипреобразуют эту сферу (помимо роста числа публичных

ненавистников):• Проактивное обслуживание клиентов.• Самообслуживание.• Сервис, основанный на помощи со стороны сообщества.• Специализированные сервисные приложения.• Мобильные приложения для обмена сообщениями.• Вы должны взаимодействовать с клиентами по тем каналам,

которые они сами выбрали, а не только по каналам, которые выпредпочитаете.

Ключевые данные:• 72 процента клиентов предпочитают использовать сайт компании

для ответа на свои вопросы.• Поддержка со стороны сообщества может снизить расходы на

обслуживание клиентов на 10–50 процентов.• 36 процентов людей, родившихся после 1981 года, будут чаще

обращаться в ту или иную компанию, если смогут отправлять ейтекстовые сообщения.

БЛАГОДАРНОСТЬТакая книга – результат коллективной работы. Спасибо моей семье

за невероятную поддержку этой книги и моих предыдущих публикаций.Трудно, когда папа переходит в режим написания книг и исчезает всвоем рабочем кабинете на нижнем этаже. Я люблю вас за пониманиемоего периодического отсутствия и моей рассеянности.

Я также благодарен моей замечательной команде в компанииConvince & Convert, которая предоставляет профессиональныеконсультации мирового класса некоторым самым интереснымкомпаниям на планете. Ваша преданность и самоотверженностьвдохновляют меня каждый день.

Особую благодарность я хочу выразить Кристине Пайдер, моейассистентке. Она использовала свои обширные навыкипрофессионального сценариста и помогла оформить повествование иструктуру книги «Обнимите своих ненавистников». Результаты помощиКристины присутствуют на каждой странице.

Огромное спасибо моему литературному агенту Джиму Левину ивсей команде в издательстве Portfolio, особенно моему оченьтерпеливому и вдохновляющему редактору Натали Горбачевски, атакже ассистенту редактора, носящей интригующее имя Мерри Сан.

Я также очень признателен за мудрость, уделенное время иоткровенность пятидесяти с лишним людям, опрошенным принаписании данной книги. Без вас книга «Обнимите своихненавистников» не была бы написана.

Наконец (и это, пожалуй, самое главное), я благодарю читателей-фанатов, которые приобрели несколько экземпляров данной книги ещедо того, как она была написана. Вы – полная противоположностьненавистникам! Я говорю спасибо Крису Микулину, NOW MarketingGroup, Рейчел Миллер, Дэйву Уэллсу, Сьюзан Макленнан, КэрриГаллахер, Джинни Ланган, Джанис Персон, Дугу Карру, ДжаредуДиВинсенту, Дону Бизли, Chelsea Worldwide, Стефани Кашдан, МишельМаростике, Джону Штайерту, Джеффу ДеХейвену, Мишель Маккалоу,Томасу Мураке, Стефани Риель, Камаре Льюис, Бену Миллеру, КэтринЦиммерман, Кену Чандлеру, Джоди Конли, Ричарду Стюарту, ДаниэлюАнтошу, Мэгги Янг, Джереми Кэди, Джимми Смиту младшему,

Брэндону Штайнеру, Джилл Николсон и Питеру Гэйли.

ОТ АВТОРАЭта книга посвящена силе отзывов, и, конечно, мне нужен отзыв и

от вас! Мне также хотелось бы, чтобы вы оставили отзыв об этой книгена сайте вашего любимого продавца книг, в социальных сетях (я@jaybaer в Twitter) или отправили его мне по электронной почте(jay@jaybaer.com). Я отвечу на каждый из них!

Чтобы посмотреть все отзывы на книгу «Обнимите своихненавистников», посетите страницу HugYourHaters.com/reviews.

ПРИМЕЧАНИЯВведение

1. John Tschohl, «Companies Don’t See Reality in Their Service Reflec-tion», Service Quality Institute, March 21, 2013, http://www.customer-service.com/blog/201303/companies_misunderstand _what_customers_want(accessed September 7, 2015).

2. Там же.3. Arizona State University, «Will We Ever Learn? The Sad State of

Customer Care in America», Customer Care MC, November 2013,http://www.customercaremc.com/wp/wp content/uploads/2014/ 01/KeyFindingsFrom2013NationalCustomerRageSurvey.pdf (по состоянию на7 сентября 2015 года).

4. Jay Z., «White Castle in Cicero, IL», Yelp, August 11, 2008, http://www.yelp.com/biz/white-castle-cicero?hrid=GU232Z7i7ezHiJ _l9URvrQ(accessed September 7, 2015).

Глава 1. ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНОВОСПРИНИМАТЬ ЖАЛОБЫ

5. Ray S., «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA», Yelp, April10, 2014, http://www.yelp.com/biz/fresh-brothers-hollywood?hrid=rGCtkl7dq0LF-sMf-fN0_Q& (accessed September 7, 2015).

6. Debbie Goldberg, «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA».Yelp, August 29, 2014, http://www.yelp.com/biz/fresh-brothers-hollywood?hrid=rGCtkl7dq0LF-sMf-fN0_Q& (accessed September 7, 2015).

7. Chris V., «Fresh Brothers Pizza, Hollywood Hills, CA», Yelp, April28, 2015, http://www.yelp.com/biz/fresh-brothers-hollywood?hrid =BCyG‐1uCaY_dgGVykRwtiw (accessed September 7, 2015).

8. Debbie Goldberg, «Fresh Brothers Pizza in Hollywood Hills, CA»,Yelp, May 8, 2015, http:// www.yelp.com/biz/fresh-brothers‐hollywood?hrid=BCyG‐1uCaY_dgGVykRwtiw (accessed September 7, 2015).

9. Bente Lilja Bye, «Volcanic Eruptions: Science and RiskManagement», Science 2.0, May 27, 2011,http://www.science20.com/planetbye/volcanic_eruptions_science_and_risk_management‐79456 (Сентябрь 7, 2015).

10. Shaun Smith, «Marketing Is a Tax You Pay for Being

Unremarkable», Customer Think, April 1, 2008,http://customerthink.com/marketing_tax_being_unremarkable/ (Сентябрь 7,2015).

11. Janelle Barlow and Claus Moller, A Complaint Is a Gift: RecoveringCustomer Loyalty When Things Go Wrong (San Francisco: Berrett-Koehler,2008), Kindle edition.

12. Frederick F. Reichheld and W. Earl Sasser Jr., «Zero Defections:Quality Comes to Services», Harvard Business Review, October 1990,https://hbr.org/1990/09/zero-defections-quality-comes to services/ar/1(Сентябрь 7, 2015).

13. http://gawker.com/british-writer-tracks-down-teen-who-gave-his-book-a-bad‐1741713016?utm_expid=66866090–62.YkETBcIMTk2uX1oytHipyg.0.

14. Jacob Sapochnick, «The Social Landscape of 2015: Reflection onSMMW 2015», Enchanting Lawyer, April 6, 2015,http://www.enchantinglawyer.com/social-landscape/ (accessed September 7,2015). Andrew P. Turko, «Email to Tim Cook Regarding the Launch»,MacRumors, April 10, 2015, http://forums.macrumors.com/showthread.php?t=1865424 (Сентябрь 7, 2015).

15. Guy Winch, The Squeaky Wheel: Complaining the Right Way to GetResults, Improve Your Relationships, and Enhance Self-Esteem (New York:Walker Publishing Company, 2011), Kindle edition.

16. Ibid.17. Rob Markey and Fred Reichheld, «The Economics of Loyalty», Bain

& Company, March 23, 2012, http://www.bain.com/publications/ articles/the-economics of loyalty.aspx (Сентябрь 7, 2015).

18. Rob Speciale, Twitter, March 11, 2013, https://twitter.com/RobSpeciale/status/311297618389127168 (Сентябрь 7, 2015).

19. Discover Financial Services, Twitter, March 11, 2013,https://twitter.com/Discover/status/311299872328384512 (accessedСентябрь 7, 2015).

20. Rob Speciale, Twitter, March 11, 2013, https://twitter.com/RobSpeciale/status/311300980841017344 (Сентябрь 7, 2015).

21. Peter Shankman, Zombie Loyalists (New York: St. Martin’s Press,2015), Kindle edition.

22. Winch, The Squeaky Wheel: Complaining the Right Way to GetResults, Improve Your Relationships, and Enhance Self-Esteem (New York:

Walker Publishing Company, 2011), Kindle edition.23. Mary Shulzhenko, «Customers 2020: The Future of B to B Customer

Experience (Infographic)», Provide Support (blog), April 2, 2015,http://www.providesupport.com/blog/customers‐2020-infographic/ (accessedSeptember 7, 2015).

24. Customers 2020: The Future of B to B Customer Experience, Walker,http://www.walkerinfo.com/Customers2020/ (Сентябрь 10, 2015).

25. John R. DiJulius III, The Customer Service Revolution: OverthrowConventional Business, Inspire Employees, and Change the World (Austin,TX: Greenleaf Book Group Press, 2015), Kindle edition.

Глава 2. ДВА ТИПА НЕНАВИСТНИКОВ И ДНК ЖАЛОБ26. «2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature,

2014, http://ww2.parature.com/lp/report‐2014-state-multichannel cs –survey-comm.html (Сентябрь 10, 2015).

27. FlashAndFilm, «Consumer Calls Jimmy Dean with SausageComplaint», YouTube, January 5, 2011, https://www.youtube.com/ watch?v=7CuXf2iMem0 (Сентябрь 7, 2015).

28. «Extreme Customer Expectations Have Gone Global», Lithium,October 15, 2014, http://www.lithium.com/company/news-room/ press-releases/2014/extreme-customer-expectations-have-gone – global (Сентябрь7, 2015).

29. Там же.30. Olga Ter Voert, «Complaints on Social Media (and How to Minimise

the Damage They Cause)», TNS NIPO, November 28, 2013, http://www.slideshare.net/oursocialtimes/complaints on social-media – and-how tominimise-the-damage-they-cause-olga-ter-voert-tns – nipo (Сентябрь 7,2015).

31. Guy Winch, The Squeaky Wheel.32. Gotta Kid to Feed, «Real Actors Read Yelp», YouTube, February 14,

2013, https://www.youtube.com/watch?v=FUV7GH4Qidc (Сентябрь 7,2015).

33. Mandi Woodruff, «Here’s How Much It Cost a British AirwaysCustomer to Blast the Company in Promoted Tweets», Business Insider,September 4, 2013, http://www.businessinsider.com/hasan-syed-spent‐1000to blast-british-airways on twitter‐2013 9 (Сентябрь 7, 2015).

34. Alyson Shontell, «Angry Customer Buys Promoted Tweets to Bash

British Airways for Losing His Luggage», Business Insider, September 3,2013, http://www.businessinsider.com/customer-buys-promoted-tweets tobash-british-airways‐2013 9 (Сентябрь 7, 2015).

35. Kabir Chibber, «Science Can Now Spot Trolls After Just FiveHorrible, Malicious Comments», Quartz, April 19, 2015, http://qz.com/386694/science-can-now-spot-trolls-after-just-five-horrible-malicious-comments/ (accessed September 7, 2015).

36. Matt Weinberger, «Twitter Is Testing a Tool to Zap Hate Speech»,Business Insider, March 23, 2015, http://www.businessinsider.com/twitter istesting a tool to zap-hate-speech‐2015 3 (Сентябрь 7, 2015).

37. «Most Responsive Brand on Twitter», Guinness World Records,http:// www.guinnessworldrecords.com/world-records/most-responsive-brandon twitter/ (Сентябрь 10, 2015).

Глава 3: Hatrix: КТО ЖАЛУЕТСЯ, ГДЕ И ПОЧЕМУ38. «About Net Promoter», Satmetrix, Net Promoter Community, http://

www.netpromoter.com/why-net-promoter/about-net – promoter (Сентябрь10, 2015).

39. «Local Consumer Review Study 2015», BrightLocal, https://www.brightlocal.com/learn/local – consumer-review-survey/ (Сентябрь 10,2015).

«Extreme Customer Expectations Have Gone Global», Lithium, October15, 2014, http://www.lithium.com/company/news-room/ press-releases/2014/extreme-customer-expectations-have-gone – global (Сентябрь7, 2015).

Глава 4. ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ – ЗРЕЛИЩНЫЙВИД СПОРТА

40. Fishburn Hedges and Echo Research, «The Social Media Customer»,Institute of Customer Service,https://www.instituteofcustomerservice.com/files/The_social_media_customer_by_Fishburn_Hedges.pdf(Сентябрь 11, 2015).

41. Gadi Benmark and Dan Singer, «Turn Customer Care into ‘SocialCare’ to Break Away from the Competition», Harvard Business Review,December 19, 2012, https://hbr.org/2012/12/turn-customer-care-into-social/(Сентябрь 11, 2015).

42. Olga Ter Voert, «Complaints on Social Media (and How to Minimise

the Damage They Cause)». TNS NIPO, November 28, 2013,http://www.slideshare.net/oursocialtimes/complaints on social-media-and-how to minimise-the-damage-they-cause-olga-ter-voert-tns-nipo (Сентябрь7, 2015).

43. Priscilla Jones’s profile on Spiceworks, http://community.spiceworks.com/people/priscilla hp (Сентябрь 11, 2015).

44. Chris Gillis and Priscilla Jones, «HP P4515X Has an Identity Issue»,Spiceworks, http://community.spiceworks.com/topic/953926 hp p4515x-hasan identity-issue (Сентябрь 11, 2015).

45. Hotel 41 profile page, TripAdvisor, http://www.tripadvisor.com/Hotel_Review-g186338-d188961-Reviews-Hotel_41-London_England.html#REVIEWS (Сентябрь 11, 2015).

46. Douglas L., «Service Beyond Any Expectation», TripAdvisor, June16, 2015, http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g186338-d188961-r280686288-Hotel_41-London_England.html# (Сентябрь 11, 2015).

47. Bill Tancer, Everyone’s a Critic (New York: Portfolio, 2014), Kindleedition.

48. Wendy Davis, «Yelp Takes Aim at Fake Review Purveyors», OnlineMedia Daily, February 17, 2015, http://www.mediapost.com/publications/article/243957/yelp-takes-aim at fake-review-purveyors.html#(Сентябрь 11, 2015).

49. WanderingRoots and Murray Waters, TripAdvisor,http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g155043-d188301-r120803621-Ramada_Saskatoon-Saskatoon_Saskatchewan.html (Сентябрь11, 2015).

50. Chef John Howie, «Let’s See If We Can’t Fix That Experience forHer», YouTube, June 11, 2009, https://www.youtube.com/watch?v=iaRkLPQHGLg&feature=youtu.be (Сентябрь 11, 2015).

51. Primrose Riordan, «Sarah Hanson-Young Reads Out ‘Mean Tweets’in New Video», Sydney Morning Herald, March 19, 2015, http://www.smh.com.au/ federal-politics/ political-news/sarah -hansonyoung-reads-out-mean-tweets in new-video‐20150319–1m2sww.html (Сентябрь 11,2015).

Joe Mullin, «FTC Busts Auto-Shipping Company for Its Discounts-for-Reviews Deal», Ars Technica, April 20, 2015, http://arstechnica.com/tech-policy/2015/04/20/ftc-busts-auto-shipping-company-for-its-discounts-for-reviews-deal/(Сентябрь 11, 2015).

52. Tancer, Everyone’s a Critic.53. Will Cook, «Grade DC: How Citizen Feedback Is Changing Service

Delivery», Government Technology, October 16, 2013, http://www.govtech.com/ data/ Grade DC How– Citizen – Feedback Is Changing-Service-Delivery.html (Сентябрь 11, 2015).

54. «Bad Reviews Are Good for Business», Reevoo, eBook, 2013,https://www.reevoo.com/resources/bad-reviews-are-good-for – business/(Сентябрь 11, 2015).

55. Conversocial, The Definitive Guide to Social Customer Service, 2015edition, http://cdn2.hubspot.net/hubfs/154001/The_Definitive_Guide_to_Social_Customer_Service_2015.pdf (Сентябрь 11, 2015).

56. Todd Kron, Twitter, https://twitter.com/Shutterstock/status/568084567485255680 (Сентябрь 11, 2015).

57. Suzanne Deveney, Twitter, https://twitter.com/soozed/status/568097544787644417 (Сентябрь 11, 2015).

58. Cade Metz, «Twitter Now Lets Total Strangers Direct-Message You»,Wired, April 20, 2015, http://www.wired.com/2015/04/twitter – allows-direct-messages-people-dont-follow/ (Сентябрь 11, 2015).

59. uShip, Facebook page member support application,https://www.facebook.com/uShip/app_267506003363207 (Сентябрь 11,2015).

60. Jillian D’Onfro, «Facebook Made a Huge Move This Week ThatCould Lead to Its Next Billion-Dollar Business», Business Insider, June 27,2015, http://www.businessinsider.com/why-facebook-messenger is big-business-for-facebook‐2015 6 (Сентябрь 11, 2015).

Глава 5. БОЛЬШИЕ «НО»: 5 ПРЕПЯТСТВИЙ,МЕШАЮЩИХ ОТЛИЧНОМУ СЕРВИСУ

61. «2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature.62. Customers 2020, Walker.63. Joe Causon, «Customer Complaints Made Via Social Media on the

Rise», Guardian, May 21, 2015, http://www.theguardian.com/ media-network/2015/may/21/customer-complaints-social-media-rise?CMP=new_1194&CMP (Сентябрь 11, 2015).

64. Andrea Ayers, «Why Customer Service Jobs Will Grow and Grow»,Forbes, February 25, 2010, http://www.forbes.com/2010/02/25/ customer-service-jobs-leadership-managing-marketing.html (Сентябрь 11, 2015).

65. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.66. DiJulius III, Customer Service Revolution.67. «Umpqua Holdings Corporation», Wikipedia,

http://en.wikipedia.org/wiki/Umpqua_Holdings_Corporation (Сентябрь 11,2015).

68. Там же.69. Barlow and Moller, A Complaint Is a Gift.70. Cheryl Lin Rodsted, Instagram, https://instagram.com/p/1ew

XhJPAZ1/ (Сентябрь 14, 2015).71. Ibid.72. Judith E. Glaser and Richard D. Glaser, «The Neurochemistry of

Positive Conversations», Harvard Business Review, June 12, 2014, https://hbr.org/ 2014/ 06/ the-neurochemistry of positive-conversations/ (Сентябрь14, 2015).

73. Там же.74. Lee Cockerell, The Customer Rules: The 39 Essential Rules for

Delivering Sensational Service (New York: Crown Business, 2013), Kindleedition.

75. «Subaru for the Win!’ Dealership Hits Back at Union Protest withKick-Ass Sign», Twitchy, March 14, 2014,http://twitchy.com/2014/03/14/subaru-for-the-win-dealership-hits-back atunion-protest-with-kick-ass-sign-pics-video/ (Сентябрь 14, 2015).

76. «Social Commerce: Bad Reviews Are Good for Business», Reevoo,February 11, 2002, https://www.reevoo.com/news/social-commerce 203-bad-reviews-are-good-for-business/ (Сентябрь 14, 2015).

77. Daniel Lemin, Manipurated: How Business Owners Can FightFraudulent Online Ratings and Reviews (Fresno, CA: Quill Driver Books,2015), advance electronic copy.

78. Mara Siegler, «Hotel Fines $500 for Every Bad Review PostedOnline», New York Post, Page Six, August 4, 2014,http://pagesix.com/2014/08/04/ hotel-charges‐500-for-every-bad-review –posted-online/ (Сентябрь 14, 2015).

79. Amy Langfield, «Hotel’s $500 ‘Joke’ Led to 3, 000 Bad Reviews»,Today, August 5, 2014, http://www.today.com/news/union-street – guest-houses‐500-joke-led 3 000-bad‐1D80024902 (Сентябрь 14, 2015).

80. Rabith Z, Yelp, November 21, 2013, http://www.yelp.com/biz/ union-street-guest-house-hudson?hrid=_pR59VY-c19Nmxt 4r9X9w (Сентябрь 14,

2015).81. Cockerell, The Customer Rules.82. Reichheld and Sasser, «Zero Defections».83. Luke Brynley-Jones, «Can Customer Service Deliver a Higher ROI

Than Marketing?» Our Social Times, September 18, 2014,http://oursocialtimes.com/can-customer-service-deliver a higher-roi-than-marketing/ (Сентябрь 14, 2015).

84. Frank Eliason, @ Your Service: How to Attract New Customers,Increase Sales, and Grow Your Business Using Simple Customer ServiceTechniques (Hoboken, NJ: Wiley, 2012), Kindle edition.

85. Matthew Dixon, Karen Freeman, and Nicholas Toman, «Stop Tryingto Delight Your Customers», Harvard Business Review, July – August 2010,https://hbr.org/2010/07/stop-trying to delight – your-customers (Сентябрь14, 2015).

Глава 6. ЧОУРО: СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ«ОБНИМАТЬ ЗАКУЛИСНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

86. Steve Curtin, «Delta Connections», Steve Curtin Customer Enthusiast(blog), February 25, 2011, http://www.stevecurtin.com/blog/2011/02/15/delta-connections/ (Сентябрь 14, 2015).

87. Dixon, Freeman, and Toman, «Stop Trying to Delight YourCustomers».

88. Cynthia J. Grimm, «When to Offer Fewer Customer Service Chan-nels», Harvard Business Review, May 19, 2015, https://hbr.org/2015/05/when to offer-fewer-customer-service-channels (Сентябрь 14,2015).

89. Barlow and Moller, A Complaint Is a Gift.90. Dixon, Freeman, and Toman, «Stop Trying to Delight Your Custom

ers», http://www.nedbankgroup.co.za/financials/2008Sustainability/pdf/Section%204.pdf.

91. Thunderhead.com and Populus Research, «Engagement 3.0: A NewModel for Customer Engagement», February 2014, https:// hmn-uploadseu.s3.amazonaws.com/thunderhead-production/uploads/2014/02/Engagement_3–0_US_Report-PDF-web.pdf (Сентябрь 14,2015).

92. Ibid.93. Cockerell, The Customer Rules.

94. Helen Leggatt, «Email Customer Service Response Times Lengthen,Twitter Improves», BizReport. March 23, 2015,http://www.bizreport.com/2015/03/email-customer-service-response-times-lengthen-twitter-impro.html (Сентябрь 14, 2015).

«2014 State of Multichannel Customer Service Survey», Parature.

Глава 7. СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ «ОБНИМАТЬПУБЛИЧНЫХ НЕНАВИСТНИКОВ»

95. Drew Hester, Twitter, May 16, 2015, https://twitter.com/drewhester12/status/599648186031087618 (Сентябрь 14, 2015).

96. Indy Motor Speedway, Twitter, May 16, 2015, https://twitter.com/97. IMS/status/599648720326529026 (Сентябрь 14, 2015).98. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.99. Harry Mills, PhD, «Physiology of Anger», MentalHelp.net, June 25,

2015, https://www.mentalhelp.net/articles/physiology of anger/ (Сентябрь14, 2015).

100. Scott Stratten, Twitter, October 9, 2014, https://twitter.com/unmarketing/status/520378536730050560 (Сентябрь 14, 2015).

101. Spotify, Twitter, October 10, 2014, https://twitter.com/SpotifyCares/status/520586270545043456 (Сентябрь 14, 2015).

102. Scott Stratten, Twitter, October 10, 2014, https://twitter.com/unmarketing/status/520587938154160128 (Сентябрь 14, 2015).

103. Grimm, «When to Offer Fewer Customer Service Channels».104. Manitoba Telecom Services’ Facebook page, June 11, 2015, https://

www.facebook.com/MTSTalks/posts/1079156565445293:0 (Сентябрь 14,2015).

105. Ibid.106. Subway’s Facebook page, May 22, 2015,

https://www.facebook.com/subway/posts/10153392648904974:0 (Сентябрь14, 2015).

107. Ibid.108. Anthony Ha, «More Than Half a Billion People Access Facebook

Solely from Mobile», TechCrunch, January 28, 2015,http://techcrunch.com/2015/01/28/facebook-mobile-only 2/ (Сентябрь 14,2015).

109. Whitney Fowler, Twitter, December 18, 2014,https://twitter.com/whitlash/status/545657613741199360 (Сентябрь 14,

2015).110. Warby Parker, Twitter, December 18, 2014,

https://twitter.com/WarbyParker/status/545684354044006400 (Сентябрь 14,2015).

Глава 8. БУДУЩЕЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА111. Customers 2020, Walker.112. Neil Davey, «Self-Service Warning: Why You Can Still Lose in a

Win-Win Game», MyCustomer, July 3, 2014,http://www.mycustomer.com/feature/experience/can-anything-derail-self-service-revolution/167451 (Сентябрь 14, 2015).

113. Ibid.114. Ibid.115. Holiday World website, http://www.holidayworld.com/rides/

thunderbirdsteelrollercoaster/ (Сентябрь 14, 2015).116. Jay Baer, Youtility: Why Smart Marketing Is About Help Not Hype

(New York: Portfolio, 2013), Kindle edition.117. Holiday World & Splashin’ Safari reviews, TripAdvisor, http://

www.tripadvisor.com/Attraction_Review-g37506-d126379-eviews-Holiday_World_Splashin_Safari-Santa_Claus_Indiana.html#REVIEWS(Сентябрь 14, 2015).

118. Baer, Youtility.119. Aspect and the Center for Generational Kinetics, «The Aspect

Consumer Experience Index: Millennial Research on Customer ServiceExpectations», 2015, http://www.aspect.com/millennials (Сентябрь 14,2015).

120. Gartner, «Gartner Says Organizations That Integrate Communitiesinto Customer Support Can Realize Cost Reductions of Up to 50 Percent»,press release, February 21, 2012, http://www.gartner.com/newsroom/id/1929014 (Сентябрь 14, 2015).

121. Vision Critical, «Vision Critical Customer Stories: STM», https://www.visioncritical.com/customer-stories/stm/ (Сентябрь 14, 2015).

122. Conversocial, Definitive Guide to Social Customer Service.123. Josh Constine, «Messenger No Longer Requires a Facebook

Account», TechCrunch, June 24, 2015, http://techcrunch.com/2015/06/24/nobook-messenger/ (Сентябрь 14, 2015).

124. Aslam F. Zaveeth, «Facebook Messenger Overtakes YouTube in US

App Popularity», The Next Digit, September 6, 2015,http://thenextdigit.com/25992/facebook-messenger-overtakes-youtube – app-popularity/ (Сентябрь 14, 2105).

125. http://digiday.com/brands/hyatt-takes-customer-service– facebook-messenger/.

126. «Number of Monthly Active WhatsApp Users Worldwide fromApril 2013 to September 2015», Statista,http://www.statista.com/statistics/260819/number of monthly-active-whatsapp-users/ (Сентябрь 14, 2015).

127. «Number of Monthly Active Twitter Users Worldwide from 1stQuarter 2010 to 2nd Quarter 2015», Statista,http://www.statista.com/statistics/282087/number of monthly-active-twitter-users/ (Сентябрь 14, 2015).

128. Aspect and the Center for Generational Kinetics, «The AspectConsumer Experience Index».

129. «71 % Indians Use Social Media to Get Customer ServiceResponse», http://m.firstpost.com /business/71 indians-use-social-media toget-customer-service-response‐2471304.html.

130. Indo-Asian News Service, «Now Delhi Police WhatsApp to Give Information on Towed Vehicle», NDTV, April 19, 2015,http://www.ndtv.com/delhi-news/now-delhi-police-whatsapp to give -information on towed-vehicles‐756289 (Сентябрь 14, 2015).

131. «How HP Balances Social Marketing with Social CustomerService», http://www.convinceandconvert.com/podcasts/episodes/ how hpbalances-social-marketing-with-social-customer-service/.

ОБ АВТОРЕДжей Бэр – президент Convince & Convert, медиакомпании,

оказывающей консультационные услуги в области цифровогомаркетинга. Среди ее клиентов некоторые из самых известныхорганизаций в мире, включая United Nations, Oracle и TaylorMade AdidasGolf.

Джей – автор пяти бестселлеров по версии «Нью-Йорк таймс», в томчисле «Youtility: Why Smart Marketing Is About Help Not Hype».

Твиты Джея ретвитят больше всего по сравнению с твитами другихспециалистов по цифровому маркетингу. Джей пишет для интернет-версий Inc., Entrepreneur и Forbes magazines Inc., владеет одним излучших блогов по контент-маркетингу в мире и является автороммножества подкастов, удостоенных различных наград. Его самоепродолжительное шоу Social Pros выиграло номинацию лучшиймаркетинговый подкаст на премии Content Marketing Awards в 2015году.

Джей – заядлый коллекционер текилы и отец двоих детей. Внастоящее время он проживает в Блумингтоне, штат Индиана. Винтернете вы можете найти его на сайтах ConvinceAndConvert.com иjaybaer.com. Название его учетной записи в Twitter @jaybaer.

* * *

Сноски1

По-английски фильм называется «Harold & Kumar Go to WhiteCastle».

2Hatrix образовано из англ. слов «hate» (ненависть) и «matrix»

(матрица).

3Имеются в виду 25–34-летние, участвовавшие в опросе.

4Имеются в виду 55–64-летние, участвовавшие в опросе.

5Имеются в виду 25–34-летние, участвовавшие в опросе.

6Имеются в виду 55–64-летние, участвовавшие в опросе.

7Название переводится как «Настоящие актеры читают отзывы с

сайта Yelp».

8

Биг (англ. big) означает большой, важный.

9Доминиканская Республика находится на острове.

10Kitchen Cabinet (англ.) – кухонный шкаф.

11ApartmentRatings – рейтинги квартир.

12Полное название аккаунта – «Случайные мысли босоногого хиппи и

либертарианского демократа».

13Теперь эта разработка является собственностью компании Lithium.

14Лас-Вегас-Стрип – часть бульвара Лас-Вегас, ее длина составляет

примерно 7 км.

15Название «Mobile Masters» (букв. мобильные мастера)

подразумевает, что эти клиенты хорошо разбираются в услугахмобильной связи, предоставляемой компанией.