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Strategieentwicklung und Change
Management in der Praxis
Handout
Vorlesung an der Ludwig-Maximilians-Universität München
Oktober 2012
Alexander Beutler
Externe Treiber von strategischer Erneuerung
Strategische Erneuerung
Globalisierung • Ausweitung Beschaffungs- und
Absatzmärkte
• Intensivierung des Wettbewerbs
• Aufstrebende Länder wie China
und Indien
• ...
Technologie • IT-Innovationen
• Verbreitung von IT-Instrumenten
• Nanotechnologie
• Gentechnik
• ...
Mediatisierung • Bestehende Märkte werden
"digital"
• Virtuelle Märkte entstehen
• Virtuelle Unternehmen entstehen
Gesellschaft • Demographie
• Bevölkerungswachstum
• Wertewandel (Work-Life-
Balance)
• Ökologisches Bewusstsein
Politisch-rechtlich • Privatisierung
• (De-)regulierung
• Corporate Governance
• Einfluss von NGO und
Communities
Branchenstrukturen • Wertschöpfungsketten verändern
sich
• Neue Distributionskanäle
• Neue Branchen entstehen
• Allianzen und Netzwerke
gewinnen an Bedeutung
Oktober 2012 Alexander Beutler 2
Corporate Development vs. Change Management
Misfit
Unternehmen
und Umwelt
Wandlungs-
bedarf
Fit
Unternehmen -
Umwelt
• Strategiewechsel
• Änderung des Geschäftsmodells (z.B.
Portfolio, Eigentümerstruktur)
• M&A Transaktionen
• Einführung einer neuen
Organisationsstruktur
• Funktions- und bereichsübergreifende
Initiativen
• ...
Ausgestaltungsformen, z.B.:
Change Management: Operative Umsetzung
Corporate Development
Oktober 2012 Alexander Beutler 3
Strategien lassen sich bzgl. Zeithorizont und Hierarchie-
Ebene differenzieren
Zeithorizont
− Kurzfristige Strategien (Management der nahen Zukunft, z.B. im Rahmen einer 1-3 jährigen strategischen Businessplanung)
− Langfristige Strategien (Vorbereitung auf langfristigere Ziele/Trends, 3-5 Jahre)
Strategie-Hierarchie
'Eine Strategie ist ein Aktionsplan zur Erreichung eines spez ifischen Ziels'
Konzern-/ Unternehmens-strategie
Business Strategie
Inhalt
Übergreifende Konzernstrategie ("In welchen Regionen und Geschäftsfeldern sollen wir uns engagieren?")
Strategie für die gewählten Geschäftsfelder
Strategie für spezifische Unternehmens-funktionen, z.B. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung
Funktionale Strategie
Leitfrage
wo?
wie?
womit?
Quelle: eigene Darstellung
Oktober 2012 Alexander Beutler 4
Die Strategie definiert den Weg vom Status Quo zum
definierten Soll
Oktober 2012 Alexander Beutler 5
1. Informationsbe-
schaffung/ -analyse
Marktanalyse
Analyse der
Wettbewerber
SWOT-Analyse zur
Identifikation von
- Stärken & strategischen Lücken
- Chancen & Risiken
3. Hypothesenbasierte Definition
einer Wachstumsstrategie
Entwicklung einer Road Map zur
Erreichung des strategischen Ziels
(z.B. organisches Wachstum vs.
Mergers & Acquisitions)
2. Definition strategischer
Ziele / Hypothesen
Definition strategischer
Ziele (z.B. Top 3 Player
in allen Geschäfts-
feldern vs. Fokus auf
einzelne Stärken)
Konkretisierung der
strategischen Ziele
durch Hypothesen (z.B.
Wachstum in
Grosskonzernen über
Durchschnitt)
Entwicklung einer Business Strategie: von der Ist-Analyse
zu Hypothesen und Business Case
Macro analysis
Market analysis
Competitive landscape
Hypotheses/ overview
opportunities
Business case
Implementa-tion plan
1 2 4 5 6 7
Company presence/ baseline
3
Starting position Future / target position
Oktober 2012 Alexander Beutler 6
He
ute
S
tra
teg
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er
Bu
sin
essp
lan
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Avg. ERC 2006Market position/ net revenues
HighLow
Low
Medium
High
Medium
Performance
(e.g., RoERC,
EP/ERC)
00
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Avg. ERC 2006Avg. ERC 2006Market position/ net revenues
HighLow
Low
Medium
High
Medium
Performance
(e.g., RoERC,
EP/ERC)
0
Performance
(e.g., add.
RoERC, EP,
ERC)
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Market attractiveness
(e.g., add. net revenues,
target market position)
HighLow Medium0
add. avg. ERC 06-09
Low
Medium
High
Performance
(e.g., add.
RoERC, EP,
ERC)
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Market attractiveness
(e.g., add. net revenues,
target market position)
HighLow Medium0
add. avg. ERC 06-09
Low
Medium
High
Business
Mix
Geplante
Schritte
Risiko /
Volati l ität
Haben wir den richtigen Business Mix?
- Wie sind unsere Geschäftseinheiten
positioniert?
- Verteidigen wir profitable
Marktpositionen?
- Sichern wir unser langfristiges
Wachstum?
- Stellen wir die Profitabilität in
Turnaround Einheiten wieder her?
Generieren wir einen attraktiven Return on
Capital?
Was ist unsere Portfolio-Strategie?
- Welche Geschäftsfelder lassen wir
mit welcher Priorität wachsen? Wie?
- Sollten wir uns aus einzelnen
Aktivitäten zurückziehen?
- Quantensprünge / radikale
Strategiewechsel?
Wie stark würden uns
Marktabschwächungen treffen?
Wie planen wir, diese zu managen /
mildern?
Zur Portfolio-Strategie werden Performance &
Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert
Oktober 2012 Alexander Beutler 7
Strategie muss fortlaufend an die externen
Veränderungen angepasst werden
Mission, Vision, Werte
Strategische Analyse
Definition der Strategie
Strategy Map
Zieldefinition
Portfolio der Initiativen
Ausrichten der
Organisation (Management,
Mitarbeiter)
Budgetierung
Ressourcenplanung
Review auf Strategie &
Umsetzung
Ggf. Anpassungen
Strategie-
entwicklung
Opera-
tionali-
sierung
Umset-
zungs-
planung
Umset-
zung
Monitoring
Externe Veränderungen
Strategische
Pläne
Operative
Pläne
Oktober 2012 Alexander Beutler 8
Definition Change Management
Unter Change Management versteht man alle systematischen
Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen
Veränderungen anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv
herbeizuführen. Die Handlungsfelder von Change Management
sind:
Organisation
Innovation
Verhaltensweisen
Einstellungen
Oktober 2012 Alexander Beutler 9
Change Management Ansätze
Change for Excellence Vorteile sichern
Neuartiges erreichen
Ziel: bisherigen Vorsprung
beibehalten
Change Philosophie:
bottom-up
situativ/flexibel
wenig Intervention
partizipativ
Anpassungsdruck für
Unternehmen
Change for Renewal Neuausrichtung finden
Krise meistern
Ziel: nächste Generation
anstreben
Change Philosophie:
top-down geprägt
situativ/flexibel
wenig Intervention
direktiv
Change for Survival Liquidität sichern
Krise meistern
Ziel: Freiheit
zurückgewinnen
Change Philosophie:
top-down geprägt
one-size-fits-all
starke Intervention
direktiv
tief hoch
Oktober 2012 Alexander Beutler 10
Erfolgsquote von Change Management
"About 75% of all organizational change programs
fail, largely because employees feel
left out of the process and
end up lacking the motivation,
skills and knowledge
to adopt new systems and procedures."
Quelle: PwC: Human Change Management – Herding Cats
Oktober 2012 Alexander Beutler 11
„Weiche“ Faktoren sind die größten Hürden bei der
Umsetzung von Veränderungen
„Weiche Faktoren“ beeinflussen massgeblich den Erfolg eines Projektes
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen
bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten?
Quelle: IBM „Making Change Work“ Study, Germany 2007
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
6%
Das Verändern von IT-Systemen 8%
Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche
Information und Kommunikation 30%
Unterschätzung der Komplexität 34%
Mangelndes Engagement des höheren Managements 35%
Unternehmenskultur 40%
Ressourcenknappheit (z.B. Budget, Personal) 41%
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen 65%
Mangelndes Change Management Know-how 22%
Das Verändern von Prozessen 20%
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16%
Technologische Barrieren 4%
0% 25% 50%
Persönliche
Überzeugungen
& Einstellungen
stellen die
größte
Herausforde-
rung dar
Oktober 2012 Alexander Beutler 12
Voraussetzungen für Wandel
Wandlungs-
bedarf
Wandlungs-
fähigkeit
Wandlungs-
bereitschaft
Reformstau
Fähigkeitsdefizit
fehlgeleitete Aktivität
unbefriedigter
Veränderungsdrang
ungenutztes
Fähigkeitspotenzial
Willensbarriere
Quelle: Krüger "Excellence in Change" (2000)
WANDEL
Oktober 2012 Alexander Beutler 13
Change Mgmt. reduziert die negativen Auswirkungen
von Veränderungen auf Produktivität und Qualität
Change Management kann Produktivitätseinbrüche abfangen!
Produktivität einer Organisation während eines Veränderungsprojektes
Zeit
Pro
du
kti
vit
ät
Erwartungslücke
Unrealistischer
Wunsch nach direkter
Verbesserung
Schlechtes Change Management
Produktivitätslücke
Qualität und Produktivität sinken zuerst
Effektives Change Management
Vermeidbarer Produktivitätsverlust
Optimumlücke
Potenzial nicht voll ausgeschöpft
IST
Oktober 2012 Alexander Beutler 14
Transformation einer Organisation - der Weg bis zum
Go Live aus Sicht des Betroffenen
Vorbereitung Design Realisierung Go-Live
Aber wir sind
doch zur Zeit
sehr erfolgreich!
Warum müssen
wir alles ändern?
Welche
Auswirkungen hat
die neue
Lösung/Organisatio
n auf meine
Aufgaben?
Es finden
Schulungen
statt, bin ich
dabei?
Das sind sehr
viele
Neuerungen,
aber was
bedeutet das für
uns hier?
Hast du schon
gehört? Wir werden
die gewohnten
Funktionen nicht
mehr ausführen
können
Ich habe
gehört, dass
sich bei uns
etwas ändert!
Die Aussagen
waren sehr
überzeugend,
trotzdem glaube
ich nicht daran
Wie wird sich
mein Arbeitsplatz
in der Zukunft
verändern?
Oktober 2012 Alexander Beutler 15
Vorbereitungsphase: Grundstein zur optimalen
Positionierung des Change Managements legen
Integriertes Change Management legt den Grundstein für den nachhaltigen Erfolg der
Transformation
Notwendiger Management-Support
Einheitliches Verständnis zu Zielen und
Nutzen
Identifikation von Widerständen
Grundstein für eine transparente und
adressatengerechte Kommunikation
Sicherung des Top Level Sponsorships
Definition von Vision, Zielen und Nutzen
Identifikation der Stakeholder
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Definition einer Change Vision sowie Ziele
und Nutzen
Sicherstellung des Sponsorship
Erstellen der Change Roadmap
Analyse der Stakeholder
Oktober 2012 Alexander Beutler 16
Designphase: Betroffene zu Beteiligten machen
Die Mitarbeitenden "abholen", einbeziehen und Vertrauen schaffen
Identifikation von Bereichen, die am meisten
durch die Veränderung betroffen sind
Aufzeigen der Konsequenzen der
Veränderung
Betroffene Bereiche sind involviert und
übernehmen Verantwortung
Kontinuierliche Zusammenarbeit mit
Sponsoren und Stakeholdern
Angepasste Rollen und Verantwortlichkeiten
Abholen der Betroffenen
Identifikation des Ausmasses der
Veränderung
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Erstellen und Umsetzen eines Stakeholder-
und Kommunikations-Plans
Durchführen von Change Impact Analysen
Ggf. Anpassen der Organisation
Erstellen eines Konzepten zum
Wissenstransfer
Oktober 2012 Alexander Beutler 17
Designphase: typische Verhaltensmuster bei
Veränderungen
Offene
Ablehnung
Verdeckte
Ablehnung
Beobachtende
Zustimmung
Mäßige
Begeisterung
Aktive
Unterstützung
Ich bevorzuge
die gute alte
Zeit. Ich will
die
Veränderung
verhindern.
Ich sehe keinen
Grund zur
Veränderung.
Wo sind die
Vorteile?
Ich verhalte mich
neutral und warte
erst einmal ab.
Die Veränderung
sind richtig und
sind mit Vorteilen
verbunden.
Die Neuerungen
sind notwendig.
Sie müssen
umgesetzt
werden.
Oktober 2012 Alexander Beutler 18
Designphase: Change Agents identifizieren und als
Change Promoter einsetzen
Change Agents müssen identifiziert und als Change
Promoter eingesetzt werden Vertrauen schaffen – glaubwürdig sein und bleiben Fähigkeit, mit Kritik, Misstrauen und Verärgerung umzugehen
Motivation – Kolleginnen und Kollegen motivieren, denn nur gemeinsam können die Veränderungen positiv umgesetzt werden Persönlich überzeugt und engagiert sein – gerade in
schwierigen und herausfordernden Situationen
Erfolgsfaktoren Change Netzwerk
Unterst ü tzung
Ein
fluss / M
acht
Dagegen Daf ü r
Hoch
N
ied
rig
Change Change
Agent Agent
Antagonist Antagonist
Warlord Warlord
Supporter Supporter
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Realisierungsphase: Risiken identifizieren und
Massnahmen ergreifen
Management der Erwartungen und intensive Unterstützung erhöhen die Akzeptanz
und bereiten die Betroffenen auf die Veränderung vor
Identifizierte potenzielle „Go-Live“
Risikobereiche
Change Agents agieren als Vermittler von
Information und dienen als
Vertrauenspersonen für Betroffene
Schwachstellen, Probleme, Risiken sind
transparent und offen kommuniziert
Pro-aktives Erwartungsmanagement
gegenüber Sponsoren, Stakeholdern und
Betroffenen
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Durchführen von Change Readiness
Assessments
Definition und Aufbau des Change Netzwerks
Detailplanung der Massnahmen für
Wissenstransfer
Überprüfung des Veränderungsfortschritts
Aufbau von Vertrauenspersonen
Kontinuierliche Betreuung der Betroffenen
Oktober 2012 Alexander Beutler 20
Go-Live: der Härtetest für das Change Management
Das Change Management sollte sich nun durch ein reibungsärmeres Go Live
auszahlen
Klare Handlungsanweisungen für die
Übergangsphase
Konsistenter und aktueller Informationsfluss
zu Problemen und Work-Arounds
Betroffene sind mit der Veränderung vertraut
Unterstützung der Betroffenen nach dem Go-
Live durch eine verstärkte Support
Organisation
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Kommunikationsaktivitäten zum Go-Live
Wissenstransfer
Aufbau der Support-Organisation (Wer hilft?)
Identifizieren von Problembereichen
Sicherstellen des operativen Geschäfts
Wissenstransfer an Betroffene
Verstärkte Kommunikation
Unterstützung nach dem Go-Live
Oktober 2012 Alexander Beutler 21