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VON Mai 2019 Mehr Infos auf www.computerwoche.de

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KARRIERE FÜR FRAUEN

In unserer Verlagsgruppe erscheinen außer-dem folgende Medienmarken

IMPRESSUMCOMPUTERWOCHE-Publikation Karriere für Frauen IDG Business Media GmbH, Lyonel-Feininger-Straße 26, 80807 München, Verlagsleitung: Jonas Triebel, Gesamtanzeigenleitung: Sebastian Wörle, Redaktion: Alexandra Mesmer/am (Konzeption/Projektlei-tung), Hans Königes/hk, Karen Funk/kf, Grafikkonzept und Layout: Erika Schönberger.

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COMPUTERWOCHE auf der women&work

Liebe Leserinnen,„Holt Euch den Titel“ haben wir unser Heft genannt, da die Zeit reif ist für mehr Frauen in den Chefetagen! Wie man da hinkommt, erzählen Managerinnen auf 28 Seiten.

Finanz- und IT-Chefinnen ...

...verraten, warum es hilft, sich nicht nur mit Namen und Titel vorzustellen, sondern von eigenen Leistungen und Ideen zu erzählen.

FührungstandemFühren in Teilzeit? Und dann auch noch 100 Mitarbeiter? Bei Barbara Bruns und Urte Rieken von BTC klappt das bestens.

DigitalchefinElke Reichart ist oberste Digitalisiererin des TUI-Konzerns. Sie hält viel davon, loszulassen und den Teams Raum zu geben, damit sie selbst die Lösungen finden können.

KI-Expertin Kenza Ait Si Abbou Lyadini studierte in Spanien Telekom-munikations-Engineering und hat ihr Faible für künstliche In-telligenz zum Beruf gemacht.

Fachfrau für Security

Selbst ist die Frau: Nikola Morgner brach-te sich nach ihrer Ausbildung zur Arzthel-ferin fast alles bei, was sie heute als Consultant für Cybersecurity braucht.

CIOPetra Jaschhof verantwortet die interne IT des IT-Dienstleisters BWI und hat eine Mission: Mehr Frauen für die IT zu begeistern.

Managing Director in einem Konzern ...... wie Bosch zu sein erfordert Mut und Gelassenheit: Etwa, dass Frauen im Job nichts persönlich nehmen sollten. Wie ihre Kollegen auch.

Am 4. Mai erwarten Sie unsere Redakteure Karen Funk, Hans Königes

und Alexandra Mesmer auf Europas größter Frauenkarriere messe in Frank-

furt am Main. Am Stand K8 informieren wir über interessante Arbeitgeber,

gesuchte Hightech-Berufe, Gehälter und die Situation auf dem Arbeitsmarkt.

Alle Informationen zur Messe: www.womenandwork.de.

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENVON IDG

„WIR WARTEN NICHT AUF DEN PRINZEN“

Hanna Hennig ist Chief Information Of-ficer (CIO) der Osram Licht AG, Antje Kö-nig ist CIO der Drogeriekette Rossmann, Ilka Friese ist Chief Financial Officer (CFO) von NTT Data Deutschland. Alle drei bewegen sich in Bereichen, in denen weibliche Führungskräfte rar sind. Das erklärt sich nicht nur durch einen gerin-gen Frauenanteil von 20 Prozent im Infor-matikstudium, der sich seit Jahrzehnten nur marginal erhöht hat.

Nach dem Studium bleiben viele Frauen auf der Karriereleiter stecken. Unterneh-men erkennen allmählich, dass gemischte Teams erfolgreicher sind, verstärken dar-um ihre Suche nach weiblichem Nach-wuchs und versuchen die Arbeitsbedin-gungen flexibler zu gestalten, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern. Ein Schritt in die richtige Richtung, sagt Rossmann-CIO Antje Kö-nig, die selbst Führungs- und Mutterrolle vereinbart: „Unternehmen sollten die Rahmenbedingungen schaffen, dass Frau-en wie Männer ihre Arbeitszeit so eintei-len können, dass sie ein Familienleben haben können.“

Frauen fördern ist Chefsache

In den Augen von Osram-CIO Hanna Hen-nig sollten „Unternehmen ihre Führungs-kräfte in die Pflicht nehmen, um mehr weibliche Nachwuchskräfte an Bord zu holen. Sind dann genügend Frauen im Un-ternehmen, müssen die Führungskräfte

Wie funktioniert Karriere für Frauen? Mit Zutrauen, Mut, Selbst- Marketing sowie den geeigneten Rahmenbedingungen, so der Rat dreier Topmanagerinnen von NTT Data, Osram und Rossmann.

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hinhören: Haben die Frauen genügend Mut, trauen sie sich genug zu? Wenn nicht, helfen Coaching-Angebote und Mentoring-Programme.“

Für Ilka Friese, Finanzchefin bei der IT-Beratung NTT Data, ist „Frauenförderung ein Thema, mit dem sich das Topmanage-ment auseinandersetzen muss. Wir haben das getan und verpflichten uns, in den nächsten Jahren deutlich mehr Frauen in die Führung zu bringen. Es gilt, die Füh-rungskräfte zu sensibilisieren, damit sie erkennen und erleben: Gemischte Teams sind kreativer, liefern bessere Ergebnisse, und die Zusammenarbeit macht überdies mehr Spaß.“

Was benötigen Frauen, damit ein Karrie- reschritt gelingt? Laut Hennig „zuerst Mut, sich etwas zuzutrauen, eine neue Aufgabe zu übernehmen, auch wenn man vorher nicht die nötige Erfahrung gesam-melt hat. Als ich meinen ersten Karrie- reschritt von der Fachexpertin zur Pro-jektleiterin machte, traute ich es mir zu, ein Team zu führen.“

Auch für Antje König zählt neben Eigenin-itiative, engagiertem Arbeiten und dem Willen, etwas zu bewegen, Zutrauen zu den wichtigsten Voraussetzungen: „Zu-trauen heißt für mich, nicht lange nach-denken, ob man das auch kann, sondern einfach mal anfangen, anpacken und han-deln. Dazu gehört auch, dass man nicht gleich aufgibt.“ König begann als Auszu-

bildende bei Rossmann und stieg nach einem BWL-Studium, Stationen im IT-Pro-jekt-Management sowie Führungs posi tio-nen in Systemanalyse und Qualitätssiche-rung bis zur CIO auf.

Als Ilka Friese 2012 der CFO-Posten ange-boten wurde, sprach sie erst einmal drei Tage mit niemandem darüber und fragte sich, ob sie der Herausforderung gewach-sen sei. Heute analysiert Friese: „Damit habe ich typisch weiblich reagiert. Immer wieder begegne ich Frauen, die sich hin-terfragen und die ich erst motivieren muss, eine Führungsrolle zu überneh-men. Wir Frauen müssen auf uns vertrau-en und uns mehr zutrauen. Mein Rat an karrierewillige Frauen: Seid mutig und holt euch den Titel, damit könnt ihr viel mehr bewegen als ohne Titel.“

Erzähle von deinen Ideen und Zielen

Zum Zutrauen gehört auch, die eigene Leistung ins rechte Licht zu rücken. „Uns muss klar sein: Wir werden nicht ent-deckt, aber wir warten nicht auf den Prin-zen“, sagt Friese. „In Sachen Selbst-Mar-keting kann ich die Frauen nur auffordern, mehr über sich, ihre Ideen und Ziele zu

Women Power auf der HMI: Die Studentinnen Famke Lamberti und Laura Brinkmann (von links) holten sich bei den Managerinnen Ilka Friese und Hanna Hennig auf der Hannover Messe Industrie Karrieretipps. CW-Redakteurin Alexandra Mesmer (rechts) moderierte den Austausch.

KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

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erzählen. Ich selbst habe mich immer nur kurz mit Namen und Funktion vorgestellt, das reicht aber nicht.“ Auch für Hanna Hennig ist Selbst-Marketing sehr rele-vant, es darf „aber nie auf Kosten von an-deren geschehen. Stattdessen sollte es auf eigenen Erfolgen und Leistungen ba-sieren, die man gegenüber Vorgesetzen und Stakeholdern kommuniziert“.

Nur gemeinsam ist man erfolgreich

Für Antje König kommt „Sichtbarkeit durch Leistung“ ebenso an erster Stelle, wichtig und häufig hilfreich sei es zudem, nach dem Grundsatz „Tue Gutes und rede darüber“ vorzugehen. Über sich selbst sagt die Rossmann-Managerin: „Ich bin eine Macherin und sage, was ich möchte, und warte nicht darauf, dass jemand sieht, was ich für einen tollen Job mache.“

Wer sich in der IT-Branche behaupten will, sollte laut König eine hohe Flexibili-tät mitbringen, um schnell auf die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen und die unterschiedlichen Charaktere re-agieren zu können. Ganz wichtig sei auch Teamfähigkeit, „denn nur gemeinsam ist man erfolgreich“.

Fachwissen sei in der IT wie anderswo wichtig, aber entscheidender sei es, seine Argumente einzubringen und durchzuset-zen, sagt Osram-Managerin Hanna Hen-nig: „Viele Frauen verfügen über das rich-tige Wissen, trauen sich aber häufig nicht, ihre Ansichten oder die Interessen ihres Unternehmens zu vertreten. Nein, statt-dessen muss man sich äußern, Raum ein-nehmen und eine Aussage treffen.“ Nach diesem Prinzip verfuhr seinerzeit die amerikanische Außenministerin Made-leine Albright, als sie ihr Land zum ersten Mal bei der UNO vertreten musste und sich mit 30 Männern konfrontiert sah.

Allein unter Männern?

Wie gehen Hanna Hennig, Ilka Friese und Antje König damit um, dass sie es auf den Führungsebenen vor allem mit Männern zu tun haben? Ganz pragmatisch. Hennig „begegnet Männern mit Schirm, Charme und Melone, das heißt, ich bin immer freundlich, aber am Ende zählen die Argu-mente. Im Business gibt es keine männli-chen oder weiblichen Entscheidungen. Es gibt nur richtige oder falsche.“

Antje König beschäftigt sich mit Inhalten und hält sich nicht damit auf, ob ein Mann oder eine Frau vor ihr steht: „Ich versuche mit allen Menschen gleich umzugehen, unabhängig von Geschlecht, Hautfarbe, Religion etc.“

Kritik bitte nicht persönlich nehmen

Ilka Friese kennt indes Situationen, in de-nen Frauen von Männern etwas lernen können: „Frauen neigen oft dazu, Kritik im beruflichen Umfeld persönlich zu neh-men. Hier sollten sie sich an ihren männ-lichen Kollegen orientieren, die zum Bei-spiel ein rauer Umgangston im Meeting nicht davon abhält, sich hinterher wieder auf die Schulter zu schlagen.“ Alexandra Mesmer, COMPUTERWOCHE-Redakteurin

Ilka Friese verantwortet als Geschäfts-führerin und CFO von NTT Data Deutschland Finanzen, Informations-Management, Corporate Real Estate Management und Procurement. Zuvor war sie bei GE Capital und BMW tätig.

Hanna Hennig ist seit Juli 2018 CIO beim Lichthersteller Osram, zuvor führ-te sie die Eon Business Services. Die Wirtschaftswissenschaftlerin begann ihre Karriere als Principal Consultant bei Capgemini USA und Deutschland.

Antje König begann als Auszubildende bei der Drogeriekette Rossmann und stieg nach dem BWL-Studium, Statio-nen im IT-Projekt-Management sowie Führungspositionen in Systemanalyse und Qualitätssicherung zur CIO auf.

Frauenkarrieren

Women Power auf der HMI: Die Studentinnen Famke Lamberti und Laura Brinkmann (von links) holten sich bei den Managerinnen Ilka Friese und Hanna Hennig auf der Hannover Messe Industrie Karrieretipps. CW-Redakteurin Alexandra Mesmer (rechts) moderierte den Austausch.

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

„IST DAS WASSER ZU KALT, KRABBELT MAN RAUS“

Wie gelang der erste Karriereschritt?

HERRMANN: Hohe Eigenmotivation, Dis-ziplin, Leistungs- und Qualitätsorientie-rung sowie Offenheit für Herausforderun-gen waren der Schlüssel zum Erfolg. In meiner Zeit als Volleyball-Bundesliga-spielerin wurden diese Fähigkeiten geför-dert, die ich auf den Job übertrug. Von Anfang an war mir wichtig, mein Wissen zu erweitern und Zertifizierungen abzu-schließen. Mein Auslandsaufenthalt hat meine Sprachkenntnisse erweitert und meinen interkulturellen Blick geschärft.

Ihr Tipp für junge Frauen?

HERRMANN: Sie sollten sich überlegen, was ihre Neigungen sind, was sie errei-chen möchten, und dann springen und sich ausprobieren. Ist das Wasser zu kalt, krabbelt man einfach wieder heraus. Die nächste Chance kommt auf jeden Fall.

Welche Eigenschaften braucht man in der IT-Branche, um Karriere zu machen?

HERRMANN: Entscheidend ist das Ab-straktionsvermögen, die Technologien als nutzbare Anwendungen in die Geschäfts-welt zu transferieren. Da wir Frauen an-ders ticken, sind wir gut geeignet, um die Sprache der Softwareingenieure in den Business-Content zu übersetzen. Zu-gleich muss man fit sein in den Basic-An-wendungen und Methoden, um komplexe

Als Managing Director für Bosch Connected Industry verantwortet Susann Herrmann das Sales-Order-Management, Order to Cash und Ope-ration & Support. Karriereorientierten Frauen empfiehlt sie Mut, ihre Leistung ins rechte Licht zu rücken, und nichts persönlich zu nehmen.

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Sachverhalte zu lösen. Strukturiertes Denken und der Mut, als Fachfremde Fra-gen zu stellen, können zum Erfolg führen. Mein Geheimtipp: das Zehn-Finger-Schreibsystem – genauso schnell schrei-ben zu können, wie man spricht und denkt!

Wie gehen Sie damit um, dass Sie es oft nur mit Männern zu tun haben?

HERRMANN: Seit vielen Jahren tausche ich mich mit meinem Mentor aus, um männliche Verhaltensweisen verstehen und besser einordnen zu können. Dadurch konnte ich erfolgreicher agieren. Wichtig ist auch, immer seinen Dienstgrad zu nen-nen und sich so zu positionieren. Ich halte aber nichts davon, sich optisch oder vom Charakter her den Männern anzupassen. Besser ist es, auf weibliche Stärken zu set-zen, etwa auf die Fähigkeit, zu vermitteln und alles zusammenzuhalten.

Gibt es geheime Spielregeln der Macht?

HERRMANN: Hier empfehle ich Peter Modlers „Das Arroganzprinzip“, in dem er aufzeigt, wie Frauen im Beruf erfolgreich sein können. Männer scheuen sich nicht vor klaren Worten in Konfliktsituationen, sie verstehen sich artbedingt und wissen, wie das Gegenüber tickt. Frauen nehmen vieles persönlich, das ist aber falsch, selbst wenn es eine Beleidigung ist, sollte man darüber hinweggehen oder mit glei-cher Münze kontern. Das männliche Ge-genüber wird nicht beleidigt sein. Frauen sollten sich auch genau überlegen, wer ist ein Unterstützer und wer nicht. Vorsicht vor zu viel Loyalität.

Braucht es Marketing in eigener Sache?

HERRMANN: Zu viel Selbst-Marketing für Frauen gibt es nicht. Sie sollten in Ich-Form sprechen und zur richtigen Zeit am richtigen Ort der richtigen Person von ih-rer Leistung erzählen. Alexandra Mesmer

Susann Herrmann

Ihre Karriere begann Susann Herrmann als Bankkauffrau bei der Volksbank Böblingen. Danach wechselte sie in den IBM-Finanz-bereich. Parallel zum Job studierte sie Marketing und zertifizierte sich beim Pro-ject Management Institute (PMI) als inter-nationaler Projektleiter. Diverse berufliche Stationen folgten in der 20-jährigen IBM-Laufbahn, darunter Change-Managerin, Leitung internatio nale IT-Projekte mit in-ternationalem Berichtsweg und Abtei-lungsleitung Sales Transformation. Sie nahm die Herausforderung an, für einen Automobilzulieferer den Bereich Messda-ten-Management/Big Data/IoT aufzubau-

en. 2016 wechselte sie zu Bosch. Frauen, die im Beruf erfolg-reich sein wollen, empfiehlt Herrmann „Das Arroganzprinzip“ von Peter Modler.

Lass uns am Stand G16 über deinen

Weg sprechen!

Gemeinsam neue Wege gehen.

Digitalisierung begeistert BTC. Um diese Begeisterung intern auf alle Personen im Kollegium und extern auf unsere Kunden aus der Energie- und Industriebranche zu übertragen braucht es Men-schen mit Mut, Experimentierfreude und Gestaltungswillen.

Lisa-Marie Guta vom BTC Recruiting-Team macht klar: „Wir suchen Menschen, die neugierig auf Veränderungen sind und Impulse für neue Ideen einbringen. Uns ist es wichtig, Persönlich-keiten zu finden, die zum BTC-Spirit passen. Ein „perfekter“ Lebenslauf ist dafür zweitrangig.“

BTC steht für Diversity – für das selbstverständliche Zusammen-arbeiten von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, kultu-rellem Hintergrund, verschiedener Generationen und mit diversen Stärken. Gerade die Vielfalt ist ein Katalysator für unsere Pro-dukte und Dienstleistungen, die im Markt ankommen. Diese Erkenntnis lässt sich auch auf unsere Arbeitswelt übertragen.

Die Menschen im IT-Unternehmen BTC leben Vielfalt – und zwar in den Einsatzfeldern, den Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeits-modellen sowie im Kollegium. Durch die vielfältigen Möglichkeiten kann jede Person die eignen Stärken zielgerichtet entfalten.

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Als vielfaltgetriebenes Unternehmen gehen wir neue Wege in der Zusammenarbeit. Wir stellen unsere Organisation und unsere Kolleginnen und Kollegen flexibel, kooperativ und dynamisch auf. So zeigt das Beispiel „Doppelführung“ wie sich die ver-schiedenen Stärken zweier Führungskräfte ergänzen können. Dabei geht es nicht um das Aufteilen einer Rolle. Es geht um eine andere, moderne Denkweise. Zwei erfolgreiche Frauen machen für die Bereiche BTC Digital und Projekt- und Qualitätsmanagement vor, wie es funktioniert. Ihr Erfolgsrezept: Gemeinsame Werte und absoluter Teamgedanke.

Lisa-Marie betont dabei: „Egal in welchem Modell man arbeitet, entscheidend ist für uns, dass jede Person ihren Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeit entsprechend den passenden Weg bei BTC findet. Die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ist unser Erfolgs-messer.“

Mehr Informationen unterwww.btc-ag.com/karriere

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENVON IDG

MINT-BERUFE: WO FRAUEN AM BESTEN VERDIENEN

„Die sehr hohe Nachfrage nach IT-Exper-tinnen führt zu hohen Gehältern in der Branche“, stellt Tim Böger, Geschäftsfüh-rer von Compensation Partner, fest. Die Hamburger Vergütungsexperten haben die Gehälter von IT-Experten und Inge-nieuren ermittelt und nach Geschlechtern unterschieden. Am meisten verdienen Frauen mit einer technischen Ausbildung, wenn sie innerhalb eines Unternehmens die Zulassung von neuen Produkten be-treuen: Die Regulatory-Affairs-Managerin geht mit durchschnittlich rund 67.000 Euro im Jahr nach Hause. An zweiter Stel-le folgt die IT-Projektleiterin, die sich über knapp 66.000 Euro Jahresgehalt freuen kann. Die Produkt-Managerin bringt es auf über 65.000 Euro im Jahr, knapp gefolgt von der Expertin in der me-dizinischen Forschung, die etwas weniger als 65.000 Euro mitnimmt.

IT-Beraterinnen und Vertriebsingenieu-rinnen kommen auf etwas über 64.000 Euro. Mit etwa 2600 Euro weniger im Jahr müssen Spezialistinnen in der tech-nischen Forschung und Entwicklung rech-nen, liegen aber noch gut 700 Euro über dem Jahresgehalt der Test- und Versuchs-ingenieurinnen. Controllerinnen sowie Ingenieurinnen in der Produktion errei-chen die 60.000-Euro-Marke nicht ganz.

Ein Informatik- oder Ingenieur-studium lohnt sich: Hier können Expertinnen mit einem durch-schnittlichen Jahresgehalt von bis zu 67.000 Euro rechnen. Weit abge-schlagen sind die Bauingenieurin-nen und Statikerinnen mit 48.000 Euro im Jahr.

Die oben stehende Grafik bildet weitere Ausschnitte des Gehaltsgefüges ab.

Gehaltsbremse Gender Gap

Wie sieht es mit den Gehältern der männ-lichen Kollegen aus? Die Einkommensun-terschiede zwischen Frauen und Män-nern würden durch die hohe Nachfrage immer geringer, sagt Vergütungsexperte Böger, und lägen in der IT nicht selten im einstelligen Prozentbereich. Trotzdem sprechen die jüngst erhobenen Zahlen eine deutliche Sprache: Durch die Bank zahlen Firmen in allen erwähnten MINT-Berufen Männern mehr Lohn. Der Gender Gap ist nach wie vor da.

So verdient etwa der Vertriebsingenieur mit durchschnittlich knapp 80.000 Euro Jahresgehalt 24 Prozent mehr als eine Mitarbeiterin in vergleichbarer Position. Eine ähnlich große Entgeltlücke findet

sich in der IT-Projektleitung: Hier kommen Männer am Jahresende auf 21 Prozent (13.800 Euro) mehr Geld im Portemonnaie als ihre Kolleginnen. Produkt-Manager und Experten in der technischen For-schung und Entwicklung gehen im Schnitt mit jeweils 17 Prozent mehr Lohn nach Hause.

Trotz aller Gender-Unterschiede waren die Verdienst- und Karrierechancen für Frauen in MINT-Berufen nie besser als heute, zumal sich Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels verstärkt um Mit-arbeiterinnen in technischen Berufen be-mühen. „Wir stellen fest, dass immer mehr Frauen in MINT-Berufen tätig wer-den, doch der Anteil ist immer noch deut-lich geringer als der von Männern. Er liegt zwischen 20 bis 25 Prozent“, bilanziert Compensation-Partner-Chef Böger. Auch hier ist noch viel Luft nach oben. Karen Funk, COMPUTERWOCHE-Redakteurin

Vertriebsingenieurin

64.300 €

Test- und Versuchs-ingenieurin

61.000 €

Ingenieurin inder Produktion

59.000 €

Maschinenbau-ingenieurin

57.700 €

Ingenieurin in derInstandhaltung

53.000 €

Umwelt-ingenieurin

50.600 €

Bauingenieurin/Statikerin

48.000 €

Produkt-ingenieurin

56.000 €

Qualitäts-ingenieurin

54.500 €

Konstruktions-ingenieurin

54.000 €

E-Technik-Ingenieurin

53.700 €

Angaben: Durchschnittliche Jahresgehälter in Euro nach Studium der Ingenieurwissenschaften; Quelle: gehalt.de

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

SPANIEN, CHINA, BERLIN – KARRIERE DANK KI

Als kleines Mädchen wünschte sich Ken­za Ait Si Abbou Lyadini ein Heft mit Stift, in das ihre Eltern Rechenaufgaben schrie­ben, die sie mit Begeisterung löste. Mathe blieb ihr Lieblingsfach, nach dem Abi ent­schied sie sich für ein Studium der Elek­trotechnik und Telekommunikation. „Ich habe mir überlegt, welcher Job bringt mir die besten Beschäftigungschancen und womit kann ich eine Familie ernähren“, erzählt Ait Si Abbou Lyadini, die in Ma­rokko geboren und aufgewachsen ist.

Zum Studieren ging sie nach Valencia, Spanien. Als sich Ende der 90er­Jahre der Mobilfunk etablierte, das Internet profes­sionalisierte und die erste Startup­Welle Europa euphorisierte, beschäftigte sie sich mit neuronalen Netzen, künstlicher Intelligenz (KI) und in ihrer Abschlussar­beit mit Algorithmen.

Arbeitslos trotz Master

Für ihren ersten Job nach dem Bachelor zog sie nach Barcelona und begann für ein TK­Unternehmen zu arbeiten, das Hard­ware entwickelte. „Dort habe ich die tech­nische Seite kennengelernt, aber auch in Vertrieb und Logistik gearbeitet. Obwohl ich noch jung war, sind alle mit ihren Fra­gen zu mir gekommen, ich habe dort alle Aufgaben der Geschäftsführung kennen­gelernt“, erinnert sie sich. Mit einem Mas­ter­Studium in Berlin wollte die Ingenieu­rin ihr (Projekt­)Management­Wissen weiter ausbauen. Als sie Mitte 2009 ihr

Kenza Ait Si Abbou Lyadini ist in Marokko geboren, hat Elektro-technik in Spanien studiert, in Shanghai für die Expo gearbeitet und bei der Deutschen Telekom ihr Faible für künstliche Intelligenz zum Beruf gemacht. Im KI-Umfeld ist sie eine der wenigen Frauen.

Zeugnis in der Hand hielt, steckte Europa in der Finanzkrise. „Ich war Ingenieurin mit Berufserfahrung, hatte ein erfolgreich abgeschlossenes Aufbaustudium und war nach dem Studium monatelang arbeits­los“, erinnert sie sich.

In China ist vieles anders

Was tun? Sie absolvierte an der Universi­tät in Shanghai einen siebenmonatigen Sprachkurs und entdeckte ein interessan­tes Job angebot: Für den spanischen Pa­villon der Weltausstellung Expo in Shang­hai wurde eine Managerin gesucht, die Chinesisch und Katalan sprach. Nach der Expo kehrte Kenza Ait Si Abbou Lyadini nach Europa zurück. „In China habe ich gelernt, dass alles relativ ist. Obwohl ich sechs Sprachen spreche und ganz unter­schiedliche Kulturen kenne, habe ich ver­standen, dass in China vieles anders ist.“

Auch der Liebe wegen wollte Kenza Ait Si Abbou Lyadini wieder nach Berlin und be­warb sich bei der Deutschen Telekom. Im Frühjahr 2011 begann sie als Projekt­Ma­nagerin für das Unternehmen zu arbei­ten, später wechselte sie in den Vertrieb, war viel unterwegs und entschied sich nach der Elternzeit für eine Stabsstelle.

„Als Projekt­Managerin im Stab mit stra­tegischen Organisationsaufgaben musste ich weniger reisen, konnte oft von zu Hau­se aus arbeiten und meine Zeit selbst or­ganisieren“, schildert Kenza Ait Si Abbou

Kenza Ait Si Abbou Lyadini ist in Marokko geboren und hat Telekommunikations- Engineering in Spanien studiert sowie Chinesisch in China. Sie spricht sechs Sprachen fließend, hat Hardware in Spanien entwickelt und in Shanghai für die Expo gearbeitet, bevor sie bei der Telekom als Projekt-Managerin einstieg. Seit einem Jahr arbeitet sie als Senior Manager Robotics & Artificial Intelligence bei der Telekom in Berlin, als einzige Frau im Bereich AI. Sie setzt sich für mehr Frauen in der IT ein, bei der Telekom leitet sie das regionale Frauen netzwerk.

Sich selbst hat Kenza Ait Si Abbou Lyadini mal so beschrieben: „Global Digital Wo-man heißt in meinem Fall: eine Afrikanerin, mit asiatischer Entspannungshaltung, die in Europa Robotics und Künstliche-Intelli-genz-Lösungen vorantreibt.“

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

chend. In Gesprächen mit Freunden und nach intensivem Nachdenken kristallisier-ten sich einige Themen heraus.

Mit der Empfehlung „Finde deine Leiden-schaft“ konnte sie jedoch wenig anfan-gen, da sie sich stets für mehrere Dinge interessiert habe, so die mathematikbe-geisterte Ingenieurin. Sie verrät, wie sie eine Antwort fand: „Künstliche Intelli-genz hat mir im Studium am meisten Spaß gemacht, hier wollte ich meine Kenntnisse ausbauen.“

KI-Systeme ohne Vorurteile

Kenza Ait Si Abbou Lyadini investierte viel Zeit in die Recherche und entdeckte den Hinweis, dass die Telekom ein neues IT-Team aufbaut, das sich mit Maschinen-lernen und KI beschäftigt. Mit anderen Telekom-Mitarbeitern bewarb sie sich für den Job und erhielt nach einem Bewer-bungsverfahren den Zuschlag.

Seit einem Jahr arbeitet sie als Senior Manager Robotics & Artificial Intelligence bei der Telekom in Berlin. „In einer gro-ßen Firma braucht man ein Netzwerk“, so die Managerin. „In Marokko lernt man, dass man Menschen und ein Netzwerk fürs Leben braucht.“ Das Frauennetzwerk der Telekom war für die Ingenieurin „ein Anker“. Auch Informationen über das ge-plante KI-Team fand sie darüber.

Heute gehört es zu ihren Aufgaben, sich mit den Konzerneinhei-

ten auszutauschen, die ebenfalls an KI-Lösungen arbeiten. „Wir wollen die beste KI-Lösung für das Unternehmen finden. Des-

halb ist der Austausch wichtig.“

Die Managerin leitet ein klei-nes Team und kann dort ihre

Erfahrungen und ihr Wissen einset-

zen. Noch lösen KI-Systeme nur kleine Aufgaben. Doch über Daten fließt ein Weltbild in das Maschinenlernen ein. Ob eine KI-Software gut arbeitet, hängt ent-scheidend von der Qualität der Daten ab. Vorurteilsfreie Informationen einzupfle-gen ist wichtig. Diversität sieht die Inge-nieurin daher als wichtigen Aspekt ihrer Arbeit an.

Kinder und Karriere lassen sich für Kenza Ait Si Abbou Lyadini gut vereinbaren: „Ich habe mein Kind nicht alleine bekom-men, sondern teile mir die Betreuung un-seres Sohnes mit meinem Mann.“ In ihren Eltern hatte sie ein modernes Vorbild, da beide Vollzeit arbeiteten – „für mich war das immer selbstverständlich“. Neben ei-ner fairen Rollenverteilung hilft auch das Gehalt: „Ich verdiene genauso viel wie mein Mann. Wir leisten uns eine Haus-haltshilfe, das reduziert das Konfliktpo-tenzial. Ich habe auch meine Einstellung angepasst; es muss nicht immer alles per-fekt sein.“

Zielstrebig verfolgt Kenza Ait Si Abbou Lyadini ihre Karriere. Doch sie registrier-te früh die ungleich verteilten Chancen. „Im Studium fiel mir auf, dass Frauen viel mehr leisten müssen, damit sie der Pro-fessor wahrnimmt.“ Auch im Beruf ent-deckte sie dieses Schema wieder.

Mit zwei älteren Brüdern musste sie früh lernen, mit Männern umzugehen: „Selbst-bewusst auftreten, laut und mit sicherer Stimme sprechen sind wichtig. Ich bin ex-trovertiert und kann mich durchsetzen.“

Durchsetzungsfähigkeit brauche es auch für eine Karriere im Konzern. Hierarchie-spiele und Machtstrukturen sollten Frau-en kennen und verstehen, wenn sie Karri-ere machen wollen. „Frauen dürfen sich nicht verstellen, sie sollen sich treu blei-ben, aber sie sollten die Spielregeln ken-nen.“ Ingrid Weidner, Journalistin in München

Lyadini ihren Arbeitsalltag mit Kind. Die 30-Stunden-Woche stockte sie nach sie-ben Monaten zur Vollzeitstelle auf, weil sie dank flexibler Arbeitszeiten und Home Office keine Zeit für lange Wege ins Büro verlor. Ein hohes Arbeitspensum gehört zu ihrem Leben. „Ich habe immer viel ge-arbeitet und treibe gerne Themen voran. Trotzdem hole ich meinen Sohn pünktlich von der Kita ab.“

In der Zeit überlegte die Managerin, wie es beruflich weitergehen sollte. „Ich wollte wieder fachlich arbeiten und eigene Er-folgserlebnisse haben. In einer Stabsstelle kassiert der Chef alle Erfolge, aber natür-lich auch die Misserfolge“, erzählt sie la-

Kenza Ait Si Abbou Lyadini (links) beim ersten AI-Hackathon für Frauen in Berlin.

Kenza Ait Si Abbou Lyadini arbeitet als Expertin für künstliche Intelligenz bei der Deutschen Telekom.

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

PER QUEREINSTIEG ZUR EXPERTIN FÜR IT-SECURITY

Ihre Begeisterung für Computer und Net-ze entdeckte Nikola Morgner in einem In-ternet-Café in Spanien, als sie dort eine Sprachenschule besuchte. Zurück in Deutschland eignete sich die ausgebilde-te Arzthelferin einen Großteil ihres Wis-sens über Betriebssysteme, Server und Netze eigenständig und über Online-Plattformen an. Im ersten Job half sie PC-Nutzern über eine IT-Support-Hotline, bevor sie 2002 zu Fresenius Netcare, dem IT-Dienstleister des Gesundheitskonzerns Fresenius, in Bad Homburg wechselte, wo sie inzwischen als Senior Consultant Cybersecurity in einem 16-köpfigen Team arbeitet.

„Ich bin Quereinsteigerin und habe mir viele meiner IT-Kenntnisse selbst beige-bracht“, sagt Morgner. Sie hatte keine Angst, Rechner auseinander- und wieder zusammenzuschrauben und sich jahre-lang als Network Engineer intensiv mit technischen Fragen zu beschäftigen. Auch im White Hacking bildete sie sich weiter, merkte aber, dass sie sich mehr für andere Themen begeisterte. Vor drei Jah-ren wechselte sie innerhalb des Unter-nehmens zur Information Security. Für Morgner fasst das alle gespeicherten Da-ten und Informationen zusammen, ob über das Internet versandt oder lokal und in der Cloud gespeichert. Selbst Papiere mit kritischen Informationen auf den Schreibtischen der Mitarbeiter zählt sie dazu.

Vor 17 Jahren begann Nikola Morgner im User-Support, später pflegte sie IT-Netze, heute arbeitet sie in einem Team von IT-Security-Experten. Die Quereinsteigerin schaffte mit viel Elan und Fleiß den Aufstieg bei Fresenius Netcare.

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Ihre neuen Aufgaben sind vielfältig. Morgner prüft Innovationen und neue Produkte wie Datenbrillen auf sicher-heitsrelevante Aspekte: „Mit der Holo-lens von Microsoft kann ich mir den Be-trieb eines Rechenzentrums ansehen, ohne vor Ort zu sein. Aber das Gerät kann auch viel Schaden anrichten, wenn es nicht in das Sicherheitskonzept des Un-ternehmens eingebunden ist.“ Morgner sensibilisiert Mitarbeiter auch für Sicher-heitsrisiken von Software und Apps.

Einfallstor Social Engineering

Unter Hackern gilt Social Engineering als vielversprechendes Einfallstor in Netze. Die Eindringlinge nutzen die Hilfsbereit-schaft oder auch Naivität der Nutzer aus, um an sensible Informationen zu kom-men, indem sie sich über E-Mail-Anhänge Zugang verschaffen oder Schadsoftware einschleusen. Aber auch ein unbedacht im ICE oder Flugzeug genutzter Lap top gibt oft Firmengeheimnisse preis. „Manchmal helfen einfache Dinge wie die Einstellungen im Betriebssystem oder ein Blickschutzfilter auf dem Bildschirm des Laptops. Wir zeigen den Mitarbeitern, was sie besser machen können.“

Informieren, ohne zu belehren

Morgners Team bildet die Anlaufstelle für Cybersecurity im Unternehmen. Neben fundiertem technischem Wissen bringt Morgner auch die notwendigen Social Skills mit, um Workshops oder Informati-onskampagnen zu konzipieren. Ständige Weiterbildung zählt ebenso zu ihrem Ar-beitsalltag wie die Fähigkeit, die Mitar-beiter gut zu informieren, ohne belehrend zu wirken. „Durch meine Ausbildung als Arzthelferin habe ich gelernt, zuzuhören und zu verstehen. Das hilft mir auch heu-te noch im Job.“ Dass Morgner oft die ein-zige Frau im Team war, hat sie nie gestört: „Ich wusste immer, was ich kann.“ Ingrid Weidner, Journalistin in München

Nach ihrer Ausbildung zur Arzthelferin ging Morgner ein Jahr nach Spanien, wo sie eine Sprachschule besuchte und bei ihrem Job in einem Internet-Café ihre Be-geisterung für Computer entdeckte. Scheu vor Technik kannte sie nicht: Einen Groß-teil ihres Wissens über Betriebssysteme, Server und Netze erwarb sie auf eigene Faust und über Online-Plattformen. Der erste Job führte sie in eine Support-Hot-line für PC-Nutzer. Seit 2002 arbeitet sie für Fresenius Netcare in Bad Homburg. Inzwischen ist sie dort als Senior Consul-tant Cybersecurity in einem 16-köpfigen Team tätig.

Nikola Morgner, Fresenius: „Ich wusste immer, was ich kann.“

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Beraterin bei Sopra Steria Consulting: „Einfach machen!“

Mit dem mühsamen Erklimmen der Karriereleiter hält sich Jennifer Brasic nicht lange auf. Vor gut drei Jahren begann sie ihre Tätigkeit für Sopra Steria Consulting – als Quereinsteigerin, aber gleich als Senior Consultant. Und auch das ist schon Vergangenheit: Mittlerweile leitet die 33-Jährige als Account Managerin eigenverantwortlich große Kundenprojekte. „Vom ersten Tag an konnte ich Verantwortung übernehmen und mein Wissen einbringen. Dennoch hatte ich immer Ansprechpartner, die mir direkt helfend zur Seite standen, wenn ich nicht mehr weiterwusste“, erinnert sich Jennifer.

Sopra Steria Consulting zählt zu den Top-Beratungsunternehmen in Deutschland. Rund 2.500 Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter realisieren ein umfassendes Portfolio für End-to-End-Services am Markt. Dazu gehören Management- und Prozessbera-tung, Systemintegration, Softwareentwicklung und Business Process Services. Behörden und öffentliche Institutionen sowie Unternehmen aus den Branchen Banking, Insurance, Aerospace, Telekommunikation, Energy und Automotive vertrauen auf die Expertise von Sopra Steria Consulting, um komplexe Transformationsvorhaben erfolgreich umzusetzen. Es ist das umfassende Portfolio mit seinen vielfältigen Aufgaben, die für Jennifer den Wert ihrer Tätigkeit ausmachen. „Ich finde es toll, dass ich jeden Tag aufs Neue gefordert bin und mich neu ausprobieren kann. Dadurch wird mein Job nie langweilig.“

Ihre Kollegin Jana Janze ist ebenfalls als Quereinsteigerin zu Sopra Steria Consulting ge-kommen. Die studierte Kartografin und Geoinformatikerin hat zunächst auf kommunaler Ebene gearbeitet, sich dann aber für die Beratung entschieden: „Ich wollte wechselnde Projekte, neue Kunden und viel Kontakt zu Menschen.“ Seit acht Jahren ist sie nun bei Sopra Steria Consulting und bringt als Unit Managerin genau diese Kompetenzen ein. Sie hebt die steile Lernkurve hervor, die ihr Job mit sich bringt. „Außerdem bin ich in einem sehr dynamischen Arbeitsumfeld tätig und genieße im Job große Freiheit.“ Die nutzt Jana nicht nur für ihre Kunden aus dem Public Sector,

sondern auch intern: „Ich habe zum Beispiel Themenabende zu Design Thinking veranstaltet. Es sind auch diese Gestaltungs-möglichkeiten, die für meine Arbeit bei Sopra Steria Consulting so wertvoll sind.“ Mit solchen Initiativen erhöht Jana ihre Sicht-barkeit innerhalb der Organisation: „Ich finde es sehr wichtig, Erfolge zu kommunizieren und nach außen zu tragen.“ Ihr Tipp vor allem an ihre Kolleginnen: „Macht einfach! Haltet Vorträge, baut Netzwerke auf und traut euch! Seid euch selbst ein Vor-bild, denn genau sowas brauchen wir – egal auf welchem Level!“

Karrieretipps für den Einstieg in der IT-Branche

Beide Managerinnen raten jungen Frauen, die wie sie eine Karriere in der IT-Branche anstreben, vor allem eins: Bleibt authentisch! Geht euren Weg, nicht den von anderen. „Ich finde es besonders wichtig, dass man auch in einer Branche, in der überwiegend Männer arbeiten, Frau bleibt“, ergänzt Jana Janze. „Selbstbewusstsein, verbindliches Auftreten und starker Wille sind perfekte Kompetenzen auch für schwierige Aufgaben. Wir sollten sie im Business-Kontext gezielt, kombiniert und entsprechend dosiert einsetzen.“ Ihre Kollegin Jennifer Brasic betont zudem die Bedeutung von Vernetzung: „In dem Job über-lebt man langfristig nur mit einem guten Netzwerk, das man sich sukzessive aufbaut“, sagt sie. Nur so funktioniert es, in den vielen, fast täglich neuen Aufgaben erfolgreich zu sein.

Das Versprechen von Sopra Steria Consulting• Verantwortungsvolle Projekte zur digitalen Transformation bei namhaften Kunden • Work-Life-Balance: Arbeitszeitkonten, mobiles Arbeiten, Sabbaticals• Persönliche und fachliche Weiterentwicklung: Trainings, Mentoring, Coaching • Respektvolles und kollegiales Miteinander: Duz-Kultur, vielfältige Events, „Wir-Gefühl“

Ob Studentin, Absolventin, erfahrene Beraterin, Wiedereinsteigerin oder Führungskraft – wir freuen uns auf viele neue Kolle-ginnen! Mehr Informationen rund um Sopra Steria Consulting und Deine Einstiegsmöglichkeiten bei uns erhältst Du auf unserer Karriereseite www.soprasteria.de/karriere.

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENVON IDG

„IN DER IT GIBT ES VIEL ZU WENIG FRAUEN“

Nur knapp 30 Prozent der Beschäftigten in der ITK sind Frauen. „Viel zu wenig“, findet Petra Jaschhof. „Inzwischen haben auch die meisten Führungskräfte verstan-den, dass gemischte Teams besser und kreativer zusammenarbeiten – das eröff-net Frauen andere Chancen als früher.“

Um bei der BWI einen Job zu bekommen, muss man nicht Informatik studiert haben – in den meisten technischen Studiengän-gen ist IT inzwischen ein fester Bestand-teil. Interesse und solide Grundlagen rei-chen zunächst aus, tieferes Fachwissen kommt mit der Praxis und durch Trai-nings. Jaschhof, die als Consultant, als IT-Projektleiterin in Südostasien, als In-novations-Managerin sowie im strategi-schen Management tätig war, weiß um den Vorteil dieser unterschiedlichen Er-fahrungen: „Ich habe in verschiedenen Unternehmensbereichen und Ländern ge-arbeitet. Erst durch diese Vielfalt und den ständigen Perspektivwechsel habe ich viele Dinge besser durchdrungen und kann mich gezielter einbringen.“

Heute verantwortet Jaschhof die interne IT der BWI und sorgt dafür, dass die Mitarbei-ter unternehmensweit die bestmögliche Hard- und Software, Daten- und In for- mationsarchitektur sowie Technologien zur Verfügung haben. Diese werde meist agil eingeführt, so die CIO: „Wir halten uns nicht lange mit umfangreichen Feinkon-zepten auf, die in der Regel nicht eins zu

Petra Jaschhof ist seit rund einem Jahr CIO bei der BWI, dem IT-Dienst-leister von Bundeswehr und Bund. Sie arbeitet an der neuen Unterneh-menskultur, die mit der Digitalisierung einhergeht. Und sie hat eine Mission: Vielfalt. Sie will mehr Frauen für IT begeistern.

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Bei der BWI, dem IT-Dienstleister von Bundeswehr und Bund, verantwortet Petra Jaschhof die interne IT. Als CIO sorgt sie dafür, dass die Mitarbeiter unternehmens-weit die bestmögliche Hard- und Software, Daten- und Informationsarchitektur sowie Technologien zur Verfügung haben. Davor war sie fast 30 Jahre im Siemens-Konzern in verschiedenen Positionen tätig, zuletzt als Leiterin Strategie und Projektkommuni-kation des Konzernforschungsbereichs Energie und Elektronik. Jaschhof begann bei Siemens im kaufmännischen Vertrieb und arbeitete zehn Jahre in Südostasien.

Petra Jaschhof

ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und ein gutes Gespür für Menschen. Das ist genau das, was agile Teams brauchen.“

Jaschhof denkt „in Themen und Projek-ten“ und sieht sich mehr als Coach denn als Chefin: „Dazu gehört viel ehrliche Kommunikation und eine angenehme Ar-beitsatmosphäre.“ Architektonisch spie-gelt sich diese in Kreativräumen für Mee-tings und Projektarbeit, aber auch in Rückzugsmöglichkeiten und bequemen Inseln wider, in denen man mit dem iPad auf dem Schoß und der Kaffeetasse in der Hand Mails checken oder sich mit Kolle-gen austauschen kann. Auch außerhalb muss jeder seinen Laptop überall an-schließen und mobil arbeiten können. So ermöglicht die digitale Welt flexible Ar-beitszeiten, Home Office und unter-schiedliche Karrierekonzepte.

Petra Jaschhof hat ihre Karriere nie aktiv geplant. Neue Herausforderungen hat sie mutig angenommen und sich so Schritt für Schritt weiterentwickelt. Genau das rät sie auch jungen Talenten: Einfach an-fangen und nach zwei bis drei Jahren in-tern oder extern die Position wechseln. Schaue man in verschiedene Unterneh-mensbereiche oder auch in eine andere Branche rein, werde man schnell sehen, was einem gefalle und was nicht. „Wer Spaß an der Arbeit hat, wird erfolgreich sein. Spaß in der IT können auch Frauen haben – ich bin der beste Beweis.“ (am)

eins umgesetzt werden können. Nach Grobplanung und Zielkonzept gehen wir schnell in die Umsetzung und schaffen zeit-nah erste anfassbare Ergebnisse.“ In wö-chentlichen Meetings werden erreichte Ziele und nächste Aufgaben besprochen und verteilt. Kurzfristige Erfolgserlebnisse motivieren das Team. „Viele Frauen haben

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„ALS MANAGERIN MUSS ICH BEI MIR SELBST SEIN“

Nach rund 25 Jahren Berufserfahrung in der IT entschloss sich Petra Jenner im Juni 2016, ihren Job als General Manager für die Landesorganisation von Microsoft Schweiz aufzugeben: „Ich habe nach sie-beneinhalb Jahren bei Microsoft in Zürich gekündigt und mir eine sechsmonatige Pause gegönnt. Ich wollte mich inhaltlich erneuern und näher an der digitalen Trans-formation sein.“

Manche Kollegen wunderten sich, doch Jenner ließ sich nicht beirren und ent-schied sich für die Mittelstandsberatung und einen neuen Arbeitgeber in Mün-chen: „Salesforce kannte ich von den An-fängen als kleines Unternehmen und ich habe beobachtet, wie es gewachsen ist und seiner Strategie treu blieb. Hier habe ich Zugang zur neuesten Technologie und kann Lösungen für den Mittelstand mit-entwickeln.“

Petra Jenner gönnte sich nach vielen Jahren als Managerin eine Pause und dachte über ihre Karriere nach. Sie wechselte in die Mittelstandsberatung von Salesforce und hat ihren Entschluss nicht bereut.

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men Verantwortung füreinander und ge-hen rücksichtsvoll miteinander um. Petra Jenner fühlt sich wohl bei Salesforce und trat kürzlich die Position als Senior Vice President Mittelstand Europa an, womit sie wieder Personalverantwortung trägt. Den Umweg über die Mittelstandsbera-tung bereut sie nicht: „Menschen entwi-ckeln ist eine meiner Stärken, das weiß ich inzwischen.“

Worauf kommt es in einer Führungsposi-tion an? Jenner sagt, sie wolle als Mana-gerin Menschen inspirieren und unter-stützen: „Da fließt viel Herzblut ein und es braucht eine aufgeräumte Persönlich-keit, die sich selbst hinterfragt und über sich selbst kritisch nachdenkt. Als Mana-gerin muss ich sehr bei mir selbst sein und in einen intensiven Dialog mit den Mitarbeitern eintreten.“

Förderung durch Männer statt Quote

Strategisch geplant habe sie ihre Karriere zwar nicht, doch die IT-Branche bot der Wirtschaftsinformatikerin immer wieder Chancen, die sie nutzte: „Die Diskussio-nen über die Quote schaden den Frauen. In meiner Karriere gab es immer Männer, die mich und meine Talente gefördert ha-ben.“ Doch Jenner beobachtet auch, dass Männer vorsichtiger werden. Einen prak-tischen Tipp für Berufstätige hat sie noch parat: „Ich erledige am frühen Morgen die unangenehmen Dinge, dann kann ich mich auf das konzentrieren, was mich be-geistert.“ Ingrid Weidner, Journalistin in München

Schon früh wollte Petra Jenner Verantwortung übernehmen. Die Dolmetscherin qualifizierte sich berufsbegleitend zur staatlich geprüften Be-triebswirtin (EDV) an der DAA Düsseldorf und eignete sich die Grundlagen von Betriebswirt-schaft und Wirtschaftsinformatik an. Nach rund 25 Jahren Berufserfahrung in der IT entschloss sie sich 2016, ihren Job als General Manager für die Landesorganisation von Microsoft Schweiz zu kündigen. Nach sechs Monaten Pause stieg sie bei Salesforce ein, seit Februar ist sie dort Senior Vice President Mittelstand Europa.

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Den Mittelstand erlebt die Managerin als anspruchsvoll, gut vernetzt und sehr offen für neue Ideen. Dass sie als Frau bei ge-standenen Patriarchen vorsprach, sei nie ein Problem gewesen. „Ob im Mittelstand oder Konzern – es geht immer um Bezie-hungen.“ An Kundenbeziehungen müsse genauso gearbeitet werden wie an tragfä-higen Beziehungen zu den Mitarbeitern.

Zusammenhalt wie in einer Familie

Salesforce orientiert sich an der Ohana-Kultur. Der Begriff kommt aus Hawaii und steht für Familie oder auch Gemeinschaft, in der Werte gelebt werden, die auch in einer Familie wichtig sind. Werte wie Ver-trauen, Gleichheit, Innovation und Kun-denerfolg sind fest verankert, der Zusam-menhalt innerhalb des Unternehmens lässt sich mit dem in einer Familie ver-gleichen, denn die Mitarbeiter überneh-

Adobe und das Adobe-Logo sind Marken oder eingetragene Marken von Adobe in den USA und/oder anderen Ländern. © 2019 Adobe. Alle Rechte vorbehalten.

Let’s create experiences that matter. Kreative Arbeit, ständiges Lernen, brillante Menschen und eine Gemeinschaft, die sich an Grundwerten orientiert, die Qualität, Kreativität und Chancen in allem, was wir tun, fördern. Es gibt viele Gründe, Ihre Karriere bei uns zu starten. www.adobe.com/careers.html

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

AGILE DOPPELSPITZE IST MEHR ALS EINS PLUS EINS Barbara Bruns und Urte Rieken von BTC führen im Doppel fast 100 Mitar-beiter nach agilen Prinzipien. Was die beiden im eigenen Unternehmen praktizieren, bieten sie auch anderen Firmen an: den Weg in die agile Organisation. Eine Tandemführung kann ein Teil davon sein.

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mal durchdenken.’“ Urte Rieken ist klar strukturiert und eindeutig in Strategie und Aussage. Auf diese Weise kommen Eigen-schaften und Stärken in der Tandemfüh-rung zusammen, die mehr sind, als wenn man nur eins und eins zusammenzählt. Das entspricht auch der Philosophie der Diversität, die das IT-Beratungshaus schon lange verfolgt.

Der Tag beginnt am Kanban-Board

BTC war eines der ersten mittelständi-schen Unternehmen, das die Charta der Vielfalt 2009 unterzeichnete. Die Initiati-ve, die heute rund 3000 Unterzeichner in Deutschland zählt, wirbt für Unterschied-lichkeit und Vorurteilsfreiheit – Eigen-schaften, die sich auch positiv auf Ar-beitsergebnisse auswirken. Das dürfte auch der Grund dafür sein, dass der Ma-naging Director Human Resources, Rüdi-ger Theobald, auf die Frage, ob es Mut braucht, sich für eine Doppelspitze zu entscheiden, so leichtfüßig antwortet: „Wenn ich ganz ehrlich bin, halte ich das nicht für mutig. Die beiden Kolleginnen sind als Tandem mit hohem Führungsver-ständnis und starken Kompetenzen ange-treten und wir haben ihnen gerne die Auf-gabe übertragen.“ Bei BTC gibt es auch noch in einem anderen Bereich eine ähnli-che Führungskonstellation. Dabei ist es Rüdiger Theobald egal, ob sich zwei Frau-en die Führung teilen, zwei Männer oder ein gemischtes Doppel am Zug ist: „Ent-

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Anfangs wurden sie noch belächelt. Heu-te kommen immer mal wieder Kollegen aus anderen Business-Einheiten und drü-

cken ihr Erstaunen aus: „Ihr habt so tolle Leute! Wie macht ihr das?“–

Die Rede ist von Urte Rieken und Barbara Bruns, die im Tandem führen.

Die Idee hatten die beiden Frauen, die seit rund

zehn Jahren zusammen-arbeiten, im Jahr 2016. Der Einfall fand bei ihrer Führungskraft und beim

BTC-Vorstand Unterstüt-zung.

Die Mathematikerin Urte Rieken und die Medieningeni-eurin Barbara Bruns sind cha-rismatische Gesprächspartne-rinnen. Beide bringen in die Doppelspitze unterschiedli-che Stärken und Kompeten-zen ein. „Wenn Barbara auf dem Fahrrad sitzt und mich

dann anruft, weiß ich, dass sie wieder eine neue Idee hat“, schmun-

zelt Rieken. Sie beschreibt Bruns als sehr kreative Kollegin, die piekst und treibt und der es oft nicht schnell genug gehen kann. Barbara Bruns lächelt und erklärt: „Und von Urte kommt dann immer mal wieder ein ‚Halt mal, die müssen wir auch noch mitnehmen’ oder ,Lass uns das ein-

Die Medieningenieurin Barbara Bruns (links) und die Mathematikerin Urte Rieken führen bei BTC 100 Mitarbeiter im Doppelpack.

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scheidend ist, welche Wirksamkeit aus dem Führungshandeln entsteht – sowohl in Richtung Mitarbeiter als auch in Rich-tung Kunden.“

Trotzdem ist ein solches Führungsmodell kein Selbstläufer. Besonders am Anfang waren es zwei Stereotype, die den beiden Frauen, die die Bereiche BTC Digital so-wie Projekt- und Qualitäts-Management führen, immer wieder begegneten: Teilt ihr euch die Rolle auf? hieß eine wieder-kehrende Frage. Und: Wer ist Schiedsrich-ter, wenn ihr euch nicht einig seid? Rie-ken und Bruns überraschen solche Fragen heute nicht mehr. Sie brauchen keinen Schiedsrichter, sagen sie. Sie führen Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter – darunter acht Teamleiterinnen beziehungsweise Teamleiter – Hand in Hand und in enger Absprache. Den Arbeitstag beginnnen sie zehn Minuten lang am Kanban-Board und stimmen sich ab. „Wir tun keine Arbeit doppelt“, betont Barbara Bruns: „Aber wir durchdenken Themen gemeinsam.“

Als „Riesenvorteil“ nennt Urte Rieken zu-dem die Tatsache, dass die Führungsposi-tion auch weiterbesetzt ist, wenn eine Kollegin vorübergehend ausfällt. Doch dieses Argument relativiert Rieken gleich wieder: Darum drehe es sich nicht vorran-gig. „Es geht nicht um das Aufteilen einer

Rolle. Es geht um eine andere Denkwei-se.“

Genau hier dürfte der tiefere Grund für die Idee der Doppelspitze liegen. Bruns und Rieken sind seit einigen Jahren als Beraterinnen für Agilität unterwegs. Zu-erst begleiteten sie die Scrum-Teams der BTC-Softwareentwicklung. Doch mittler-weile beschäftigen sich die beiden Frauen immer intensiver mit der agilen Organisa-tion für Unternehmen. Rieken erläutert diesen Fokus mit einer didaktischen Fra-ge: „Warum sind Startups oft erfolg-reich?“, und schiebt die Antwort gleich hinterher: „Weil sie erstens für ein ge-meinsames Ziel brennen. Und zweitens, weil sie gemeinsam überlegen, wie sie ans Ziel kommen. Danach wird couragiert los-marschiert.“

Damit ist das Grundprinzip der Tandem-führung erklärt. Barbara Bruns verdeut-licht die Erfolgsfaktoren: „Urte und ich haben das gleiche Ziel.“ Auch die Teams, die das Tandem führt, bekennen sich ge-meinsam zu einem Ziel. Für das IT-Bera-tungshaus heißt das: Zufriedenheit des Kunden sowie Wirtschaftlichkeit, die je-des Unternehmen zur Existenzsicherung braucht. „Innerhalb dieses Rahmens ge-stalten die Teams das Wie“, erläutert Rie-ken.

Agile Werte sind wichtiger als Methoden

Zwingend gehört zu einer agilen Organi-sation das Wertesystem der Agilität. Mit Blick auf die Stärkung der Eigenverant-wortung eines Mitarbeiters geht Barbara Bruns sogar so weit zu sagen: „Wie man miteinander umgeht, ist viel wichtiger als Methodiken oder Organisationsformen.“ Doch wie lassen sich die (agilen) Werte Respekt, Commitment, Fokussierung, Mut, Vertrauen und Transparenz mit Le-ben füllen? Rieken und Bruns sagen uni-sono: „Wir spiegeln Vertrauen, wir leben es vor.“ Dazu baut das Duo eine Atmo-

sphäre auf, „dass sich jede und jeder traut, zu uns zu kommen und zu erzählen, was einen verletzt hat, was verunsichert hat“. Und dann übernehmen die Füh-rungsfrauen ihre Rolle als Coach. „Auch wenn jemand ein belastendes Thema am liebsten unter den Teppich kehren würde, am Ende ist er froh, dass er es mit Hilfe von Beratung und Rollenspiel geschafft hat, die Beziehung zum Kollegen oder Kunden wieder ins Lot zu bringen“, be-schreiben Rieken und Bruns den Effekt.

Führen im Tandem ist eine Typfrage

Ähnliches erleben sie als Coach-Team bei Unternehmen, die sich auf den Weg in die agile Organisation machen wollen. „Wich-tig ist, sich klarzumachen, wo Agilität Sinn gibt“, sagt Bruns und erklärt: „Es kann durchaus sinnvoll sein, ein Projekt klassisch planbasiert umzusetzen und trotzdem in einer agilen Organisation un-terwegs zu sein.“ Keine gute Idee ist es, den Big Bang für ein ganzes Unternehmen durchziehen zu wollen. Ans Ziel führt ein Schritt nach dem anderen. Urte Rieken: „Der Weg zur agilen Organisation ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“ Das be-stätigt auch der Personalverantwortliche Theobald: „Im Moment ist BTC noch nicht vollständig agil. Durch ausgewählte Pro-jekte finden wir schrittweise in einzelnen Bereichen heraus, wie wir für Bewerber noch attraktiver werden und wie wir mit unseren Kunden effektiver zusammenar-beiten können.“

Und was ist die Voraussetzung für die Führung im Doppel? Die Transparenz spielt eine bedeutende Rolle. Aber noch wichtiger ist die Haltung, betonen Urte Rieken und Barbara Bruns. Und die hängt vom Typ ab. Führung im Tandem eignet sich für Menschen, die auf Augenhöhe agieren und nicht in Konkurrenz zueinan-der stehen. Das gilt für Frauen ebenso wie für Männer. Gabi Visintin, Journalistin in Tübingen

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

VOM LABOR IN DIE UNTERNEHMENSBERATUNG

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„Meine sechsjährige Tochter glaubt, ich sei Prinzes-sinnenberaterin“, sagt Tina Gold. „Dabei zählt für mich aber nicht der Glanz, sondern das Ergebnis.“ Ende 2018 wurde Tina Gold bei den WIN-Awards des Women‘s IT Network zur „IT-Woman of the Year“ in der Kategorie Leadership gekürt. Die ge-bürtige Österreicherin begann nach ihrem Studium der Wirtschaftsinformatik in Wien und Madrid ihre Karriere mit der Entwicklung von Reporting-Syste-men, leitet Business-Intelligence-Projekte und ver-antwortet für Sopra Steria Consulting das IT-Ge-schäft bei einem Bankenkonzern. „Bei meiner Arbeit vertraue ich auf meinen Mut und mein Verantwor-

IT-Women of the Year: Eine Krone für Gold

Wie kamen Sie als promovierte Chemike-rin zu einem Beratungsunternehmen?

GALANDI: Ich habe Chemie studiert und in der biophysikalischen Chemie promo-viert. Während meiner PhD-Zeit stand ich im Labor und habe an einem Wirkstoff für ein Medikament gearbeitet. Die For-schung wurde aus wirtschaftlichen Grün-den eingestellt. Für mich war das damals ein blinder Fleck, den wollte ich verste-hen. Bevor ich bei Deloitte angefangen habe, habe ich erst bei einer anderen Strategieberatung gearbeitet. Zu Deloitte bin ich gewechselt, weil wir das gesamte Portfolio von Strategie bis Implementie-rung anbieten. Zudem habe ich hier Kolle-gen, die alle unglaublich unterschiedlich sind. Und jeder ist akzeptiert. Weltweit.

Was ist Ihre Aufgabe? Welche Rolle spielt Digitalisierung in Ihrem Job?

GALANDI: Ich leite das Deloitte Neurosci-ence Institute. Das ist mehr als ein Job.

tungsbewusstsein und habe auch noch richtig Spaß“, sagt sie. „Der Erfolg kommt dann quasi wie von alleine.“ Bei Sopra Steria Consulting motiviert Tina Gold als Associate Director Frau-en zu einem Weg in der IT und engagiert sich gegen klassische Rollenbilder: „Ich gestalte die Unternehmenskultur und -organisation so, dass der Wandel durch die digitale Transformation meine MitarbeiterInnen begeistert und durch sie mitgetragen wird. Durch innovative und flexible Formen der Zusammenarbeit können wir auch unsere Kunden besser beraten und erfolgreicher sein.“ (hk)Tina Gold, Sopra Steria Consulting

Ich habe das Thema vor gut drei Jahren von einem Kollegen übernommen und ein Team von 15 Kollegen aufgebaut. Wir ent-wickeln neue Offerings für Deloitte, erklä-ren, begeistern, verändern. Wir machen unsichtbare Prozesse in den Köpfen von Menschen sichtbar. Warum entscheidet sich der eine für das rote Auto, der andere für das blaue? Kann man das mit einem EEG vorhersagen? Ja, man kann – Digita-lisierung und Innovation sind dabei die wichtigsten Treiber.

Wie setzt sich Ihr Team zusammen?

GALANDI: In meinem Team mischen sich die unterschiedlichsten Menschen. Wir haben Naturwissenschaftler, Neurowis-senschaftler, BWLer und Gründer eines eigenen Startups. Zum Teil kamen meine Kollegen direkt nach der Uni zu uns, an-dere waren vorher in anderen Deloitte-Bereichen tätig. Jetzt haben wir alle das-selbe Ziel: Wir wollen Neuroscience als Service-Offering etablieren.

Wie sieht ein typischer Arbeitstag aus?

GALANDI: Meine Aufgabe als Head des Neuroscience Institute lässt mich viel rei-sen, meist innerhalb Europas. Da bleibt das Privatleben manchmal auf der Stre-cke, mit etwas Disziplin schaffe ich es aber, dreimal in der Woche Sport zu trei-ben. Ich habe früher Leistungssport be-trieben, da müssen dreimal einfach sein.

Ihr Insider-Tipp für Bewerber?

GALANDI: Nicht verstellen! Der persönli-che Fit ist wichtiger als alles andere. Soll-te der Job nicht der richtige sein, fällt die Entscheidung besser gleich im Interview.

Nadine Galandi, Director Consulting, Leiterin des Deloitte Neuroscience Institute

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Mit dem Programm „Digitale Verwaltung Hessen 2020“ hat die Hessische Landesregierung weit­reichende Ziele auf dem Weg zur Verwaltung der Zukunft formuliert. Durch das 2017 in Kraft ge­tretene Onlinezugangsgesetz (OZG) ist der Hand­lungsdruck zudem gestiegen. Die HZD übernimmt in diesem Prozess als zentraler Full Service Provider eine Schlüsselrolle. Sie steht ihren Kunden mit sicheren, kompetenten IT­Lösungen und ­Konzep­ten in allen Fragen rund um Informations­ und Kommunikationstechnik als Partner und Berater zur Seite.

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUEN

FAIL FAST GEHÖRT ZUM AGILEN ARBEITEN

Was verbinden Sie mit agiler Führung?

REICHART: Hier befinden wir uns bei TUI im Entwicklungsstatus. Wir diskutieren unsere Bilder der agilen Führungskraft, gleichen sie mit unserem Verhalten ab und versuchen es dementsprechend an-zupassen. Für mich sollte eine agile Füh-rungskraft Mitarbeitern Orientierung geben, Rahmenbedingungen für die Selbst organisation und das Vertrauen in den Teams schaffen sowie die eigene und die Entwicklung des Teams vorantreiben.

Wie verändert sich Ihre Rolle in agilen Projektumgebungen?

REICHART: Sie verändert sich massiv. Ein

Elke Reichart ist als Chief Digital Officer die oberste Digitalisiererin des Touristikkonzerns TUI. Agiles Arbeiten und Führen in agilen Projekten haben für sie viel mit Loslassen, Vertrauen in Teams und dem richtigen Zeitpunkt des Scheiterns zu tun.

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agiles Vorgehen lebt von Interaktion, kurzfristigem Feedback und Transparenz. Da ich oft als Auftraggeber fungiere, er-fordert das Vorgehen meine Zeit, um die ständig nötige Kooperation mit dem Team zu pflegen. Auch die Art der Erfolgssiche-rung ändert sich. Ein Prinzip des agilen Arbeitens heißt „Fail fast“. Das ist billiger als spät zu scheitern. Anforderungen müssen anders formuliert und es muss kurzfristiger geplant werden. Als Auftrag-geber erhalte ich damit früher bessere Er-gebnisse. Zugleich bin ich aufgefordert, Vertrauen zu investieren und den Vertrag auch mal Vertrag sein zu lassen.

Welche Führungskompetenzen sind im agilen Umfeld am stärksten gefordert?

Als Chief Digital Officer und IT-Chefin treibt Elke Reichart seit 2018 die digitale Transforma-tion des Touristikkonzerns TUI voran. Die stu-dierte Volkswirtin begann als Vertriebsbeauf-tragte bei Hewlett-Packard (HP), wo sie bis zur Vice President Strategy and Planning am Kon-zernsitz im kalifornischen Palo Alto aufstieg. Nach ihrer Rückkehr aus Kalifornien im Jahr 2015 begann sie, den Vorstand der CureVac AG, eines Biotech-Unternehmens in ihrer Hei-matstadt Tübingen, zu beraten. Im Dezember 2017 wurde sie in den Aufsichtsrat der Bechtle AG berufen.

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REICHART: Veränderungs-, Kommunika-tions-, Selbstverantwortungs- und Ergeb-niskompetenz, gesunder Menschenver-stand sowie die Fähigkeit, unternehmerisch zu denken und zu handeln, bleiben auch in agilen Umgebungen wichtig. Zusätzlich braucht es Verständnis agiler Methoden. Kompetenz allein reicht nicht aus, es bedarf einer agilen Haltung. Verfechte ich Glau-benssätze wie „Alles ist gleich wichtig“, wird es mir schwerfallen, zu priorisieren und den richtigen Fokus zu setzen. Kann ich nicht loslassen, mindere ich das Vertrauen im Team. Sich der eigenen Haltung und Glaubenssätze bewusst zu werden ist der erste Ansatzpunkt für Führungskräfte.

Führungskräfte sollen auf Augenhöhe und wertschätzend führen. Richtig?

REICHART: Unbedingt. Früher wurde auch bei der TUI häufig der Experte zur Führungskraft befördert. Heute ist eine Führungskraft aufgrund sich ständig ver-ändernder Bedingungen und der Vielfalt des benötigten Wissens nicht mehr in der Lage, eine Frage allein im Detail zu durch-denken und zu entscheiden. Wir sind also auf unsere Mitarbeiter und ihr Wissen an-gewiesen. Als Führungskraft schaffe ich ihnen den Raum, Entscheidungen selb-ständig zu treffen. So trägt jeder einen wertvollen Teil bei. Das erfordert gegensei-tige Wertschätzung – oder Respekt. Kon- struktiv zu streiten und Dinge kritisch zu hinterfragen gehört dazu. In jedem Fall ist es wichtig, offen zu sein, Fragen zu stellen und dem Team so die Möglichkeit zu schaf-fen, die Lösung selbst zu finden. Führung durch Ziele ist für mich ein weiteres wich-tiges Instrument. Alexandra Mesmer, COMPUTERWOCHE-Redakteurin

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Auf der Grundlage immer breiter verfügbarer Konnektivi-tät und immer höherer Übertragungsraten ist der digitale Wandel voll im Gange und verändert traditionelle Ge-schäftsmodelle massiv. Bei der Digitalisierung handelt es sich nicht um einen vorübergehenden Trend und auch nicht um ein Thema, das der IT-Abteilung vorbehalten ist. Sie ist ein strategisches Kernthema, das auf Ebene der Un-ternehmensführung entsprechende Relevanz besitzt.

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Über Dr. Elisabetta Castiglioni, CEO A1 Digital▪ Seit 2016 als CEO für A1 Digital tätig▪ Langjährige Führungserfahrung aus internationalen

Senior-Management-Positionen in der Technologie-, Media- und Telekommunikationsindustrie

▪ Vor A1 Digital zuletzt als CEO von Siemens Global Media Business tätig

▪ Von 2013 bis 2016 Aufsichtsrätin der Telekom Austria Group in Österreich

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Der Fokus von A1 Digital – Anfang 2017 als Tochtergesell-schaft der A1 Telekom Austria Group gegründet – liegt auf Europa und umfasst die bestehenden Märkte der Gruppe im CEE-Raum sowie neue Märkte in Westeuropa, allen vor-an Deutschland. Ein Team von erfahrenen Experten berät die KundInnen zu IoT-Services wie Asset Tracking, Fleet Mana ge-ment, Smart Metering sowie Machine Learning und AI-An-wendungen (Artificial Intelligence). Mit innovativen und ska-lierbaren Cloud-Services sowie dem neuen Security-Portfolio wird die digitale Wertschöpfungskette weiter optimiert.

Im Geschäftsjahr 2018 wurde den wachsenden Cyber-Kri-minalitätsraten mit dem Aufbau des eigenen Security-Teams Rechnung getragen. Eine intern entwickelte Vulne-rability-Scanning-Lösung, die KundIinnen vor potenziellen Sicherheitslücken im IT-System warnt, und Security Con-sulting Services zählen dabei zum Portfolio.

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ES LIEGT NICHT AN DEN FRAUEN, SONDERN AN DEN STRUKTUREN

Die Zahlen des ITK-Verbands Bitkom so-wie das aktuelle Managerinnen-Barome-ter des Deutschen Instituts für Wirt-schaftsforschung (DIW) sprechen eine deut liche Sprache: Nur sieben Prozent Frauen sitzen in den Führungsetagen der IT-Firmen. 28 Prozent sind in der IT-Bran-che beschäftigt, das sind ebenso viele, wie prozentual den Kontrollgremien der umsatzstärksten Unternehmen Deutsch-lands angehören.

In puncto Selbstverpflichtung für mehr Frauen in Führung dümpelt die deutsche Wirtschaft seit Jahrzehnten ohne nen-nenswerte Erfolge vor sich hin. Selbst die Tatsache, dass wohl kaum ein anderes Thema derzeit mehr Konjunktur zu haben scheint als die Diskussion um Frauenkar-rieren, ändert daran wenig.

„Entscheider müssen sich trauen, ihren Blick auf das Thema Frauen in Führung zu verändern und endlich stereotype Verhal-tensweisen hinter sich lassen“, weiß Bar-bara Lutz, Gründerin und Geschäftsführe-rin des Frauen-Karriere-Index. „Denn wer die Entwicklung von weiblichen Karrie-ren zum Steuerungsinstrument des Ma-nagements macht, profitiert von einer veränderten Unternehmenskultur. Und die ist schließlich für alle wichtig.“ Laut der Expertin haben Unternehmen, die sich vornehmen, ihre Besetzungsprozes-se transparent und fair für alle zu gestal-ten, schon einen ersten wichtigen Schritt getan.

Mit der Förderung von Frauenkarrieren ist das so eine Sache: Oft gewollt, wird sie dennoch unbemerkt ausgebremst. Unternehmen sehen häufig den Zusammenhang zwischen Frauen-karrieren und ihren Veränderungsprozessen nicht.

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Eine Frau, die sich besonders gut mit den positiven Wechselwirkungen von Frauen-karrieren auf Unternehmenskultur und -struktur auskennt, ist Eva Faenger, Inclu-sion & Diversity Managerin bei Hewlett Packard Enterprise DACH und Russia: „Es geht um einen Veränderungsprozess, der sicherstellt, dass Frauen nicht nur in den Führungsetagen ankommen, sondern auch dort bleiben.“

Digitaler Wandel: Eine Frage der Kultur

Dass das nicht nur Theorie, sondern ge-lebte Praxis ist, stellt Faenger jedes Jahr aufs Neue unter Beweis. Ihr Arbeitgeber rangiert nun schon zum sechsten Mal in Folge auf Platz eins der Unternehmen im Frauen-Karriere-Index. Damit gelingt ihm, was andere bisher nur vor sich her-tragen: Entwicklung von Frauenkarrieren zur Gestaltung der digitalen Transforma-tion.

Gerade den digitalen Wandel begreifen viele Entscheider in erster Linie als tech-nologische und fachliche Herausforde-rung. Auf Initiativen für mehr Frauen in Führung oder für Chancengleichheit war-tet man in diesem Zusammenhang dage-gen in vielen Unternehmen vergeblich. Ein Fehler, wie Faenger findet: „Das För-dern von Frauenkarrieren stellt den Sta-tus quo in Frage, bricht mit tradierten Denkmustern, öffnet festgefahrene Strukturen und macht den Weg frei für die notwendigen Veränderungen.“

Für Eva Faenger, Inclusion & Diversity Ma-nagerin bei Hewlett Packard Enterprise DACH und Russia, bietet der digitale Wan-del Aufstiegschancen für Frauen, wenn er nicht nur technologisch verstanden wird, sondern mit einem Wertewandel in den Unternehmen, einem neuen Verständnis von Führung und mehr Eigenverantwor-tung für die Mitarbeiter einhergeht: „Die Aufstiegschancen für Frauen sehe ich da-bei insbesondere an der Schnittstelle zum Kunden. Es geht immer weniger um das Produkt selbst, sondern um eine mit Kun-den und Partnern gemeinsam entwickelte Lösung. Die Aufgaben werden vielschichti-ger, soziale und kommunikative Kompe-tenzen werden wichtiger. Gerade hier sind die Stärken der Frauen ganz besonders ge-fragt. Wer das ausklammert, verspielt sei-ne digitale Zukunft.“

Eva Faenger

VON IDG

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KARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENKARRIERETIPPS FÜR FRAUENVON IDG

zum Strategiethema machen. Ein Anbie-ter der ersten Stunde in diesem Kontext, ist das Forschungs- und Beratungshaus Frauen-Karriere-Index aus München. Es unterstützt nationale und internationale Unternehmen bei der Entwicklung einer modernen Arbeits- und Management-Kul-tur über die Wirkungsmessung zwischen Frauen förderung, Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur. Daran ist unter an-derem erkennbar, wie es um die Voraus-setzungen für eine systematische Karrie-reentwicklung für Frauen oder auch

Young Professionals bestellt ist. „An-hand unserer Daten können wir

erkennen, wie sich die weibli-chen Karrieren im zeitlichen

Verlauf tatsächlich entwi-ckeln, wie stark die Un-

terstützung aus dem Topmanagement wirk-lich ist und welche Maßnahmen Wir-kung gezeigt haben,“ erläutert Gründerin und Geschäftsführe-rin Barbara Lutz.

Kita-Platz ist kein Kriterium für Aufstieg

Da ihr Index seit 2012 bereits knapp 200 Unternehmen analy-

siert und bewertet hat, weiß Lutz, worauf es ankommt und welche struk-

turellen Veränderungen eine Rolle spie-len. Laut der Expertin sitzen noch zu viele Entscheider dem Irrglauben auf, dass es für die Entwicklung von Frauen nur auf externe Faktoren wie Quotenerfüllung oder den Ausbau von Kita-Plätzen ankom-me.

Dem kann Barbara Lutz nur heftig wider-sprechen: „Ob eine Frau Karriere macht, hängt am Ende des Tages von den unter-nehmensinternen Faktoren ab. Die för-dern oder behindern sie.“ Silvia Hänig, Journalistin in München

Häufig sind es immer noch die stereoty-pen Verhaltensweisen der Entscheider, die dem Erfolg von Frauenkarrieren im Weg stehen. Sei es durch die unbewusste Beförderung männlicher Ebenbilder der Vorgesetzten oder durch die Annahme, einige wenige Frauen in Spitzenpositio-nen reichten aus, um als chancengerecht zu gelten.

Wer dauerhaft so denkt und agiert, lässt langfristig aber nicht nur die weiblichen Talente außen vor. Schlimmer, diese Un-ternehmen laufen auch Gefahr, es sich mit der Generation Y zu verscher-zen. Laut einer Erhebung des Frauen-Karriere-Index aus dem Jahr 2017 unter Per-sonalentscheidern ha-ben Frauen und Young Professionals ähnli-che Vorstellungen davon, wie sie ihre Arbeit gestalten möchten. Beide Gruppen legen bei-spielsweise großen Wert auf flexible Ar-beitszeiten, flache Hierarchien und eine Vertrauenskultur. Das zeigt: Im Sog der Digitalisie-rung wird das bisher Unsicht-bare sichtbar und relevant.

Jobsharing und flexibles Arbeiten

Diesen Zusammenhang sieht auch Maria Dietz, Verwaltungsrätin von GFT Techno-logies in Stuttgart. „Um ihre Verände-rungsfähigkeit zu zeigen, setzen immer mehr Unternehmen auf Jobsharing, flexi-ble Arbeitszeitmodelle und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Sogar längere be-rufliche Auszeiten werden ermöglicht und zwar ohne dass Mitarbeiter nach ih-rer Rückkehr einen Karriereknick hinneh-men müssen.“ Die Unternehmerin weiß, wie wichtig eine chancengerechte und

möchte, braucht allerdings Business-rele-vante Messkriterien. „Jeder Entscheider wird sofort fragen, was haben wir davon und rechnet sich das auch?“, weiß Maria Dietz. Und fügt hinzu: „Strukturen sollten allerdings nicht allein deshalb umgestal-tet werden, damit die Statistik stimmt, sondern weil dies einen realen Mehrwert für das Unternehmen bringt.“

Wer es also wirklich ernst meint mit den Frauen, sollte ihre Karriereentwicklung

moderne Unternehmenskultur für den ei-genen Betrieb ist, um langfristig wettbe-werbsfähig zu bleiben. Aus diesem Grund geht auch ihre Firma den Weg über die Veränderung von Unternehmensstruktu-ren.

Frauenförderung ist Strategiethema

Wer im Zuge eines digitalen Umbruchs Frauenkarrieren systematisch angehen

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