HOMO OECONOMICUS BEI ZIELSETZUNG & IM FÜHRUNGS-

RHYTHMUS? Kritik und Grenzen

2 Meier Controller Service | Newsletter 5/2016 August 2016

HOMO OECONOMICUS BEI ZIELSETZUNG & IM FÜH-RUNGSRHYTHMUS? KRITIK UND GRENZEN

In der Nationalökonomie wird und wurde häufig der Homo oeconomicus – als Nutzenmaximierer – als Basis für die Beschreibung des menschlichen Verhal-tens verwendet. Häufig basieren auch Zielsetzungs- und Anreizsysteme da-rauf. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Mitarbeiter dort einsetzt, wo er – optimiert – den maximalen (monetären) Nutzen für sich generieren kann. Doch ist dieses Gedankenmodell heutzutage, wo insbesondere Teamarbeit, Flexibilität, gegenseitige Interaktion sowie Nachhaltigkeit gefragt ist, ir-gendwie anwendbar?

In den folgenden Ausführungen finden Sie Ausführungen zu Kritikpunkten und Grenzen des

Modells Homo oeconomicus innerhalb von betriebswirtschaftlichen Zielsetzung- und Führungs-

prozessen.

KLASSISCHER ANSATZ: ÖKONOMISCHE MAXIMIERUNG DES EINKOM-MENS DURCH DEN EINZELNEN MITARBEITERS

Die Anwendung des Modells des Homo oeconomicus als Nutzenmaximierer in einem betriebs-

wirtschaftlichen Umfeld bedeutet folgendes: der Mensch bzw. der Mitarbeiter setzt sich dort ein,

wo das Kosten-/Nutzenverhältnis (respektive Aufwand-/Nutzenverhältnis) in einem möglichst

optimalen Verhältnis steht. Demzufolge wären alle Steuerungs- und Anreizsysteme in einer

Form auszugestalten, dass die Mitarbeiter an Themen usw. arbeiten, welche dem Unternehmen

am meisten wirtschaftlichen Nutzen bringen. Bspw. wird der Verkauf von rentablen Produkten

incentiviert (im Bereich Vertrieb), Bei Produktions- und Serviceabteilungen werden Kostenein-

sparungen und Effizienzsteigerungen belohnt usw.

Anreizsysteme für Teamarbeit, nachhaltige Kundenbindung, langfristiges Handeln, Entwicklung,

Qualität usw. wären aber gemäss Modell Homo oeconomicus sehr schwierig. Wäre nicht jeder

sich selbst der Nächste? Daher greift das Modell zu kurz und ist zu relativieren. In den nachfol-

genden Punkten sind die wichtigsten Kritikpunkte und Grenzen des Modells aufgeführt.

STUFE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: KURZFRISTIGE AUSRICHTUNG VON UNTERNEHMUNGEN BZW. KURZFRISTIGE SICHTWEISE VON UNTERNEHMENS-BEWERTUNGEN

Die übermässig starke Gewichtung von Quartals- oder Semesterzahlen tritt insbesondere bei

kotierten Unternehmungen – dies durch die Publikationspflichten und wegen der Rechtfertigung

der Ergebnisse bei Investoren und Analysten. Es erscheint einigen Managern einfacher, kurzfris-

tige Scheinerfolge ausweisen zu können, als langfristig die Unternehmung optimal zu positionie-

ren.

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In diesem Fall – auf Managementebene – bewahrheitet sich in einigen Fällen die Theorie des

Homo oeconomicus; dies aber auf negative Weise. Durch kurzfristige Ausbeutung können für ein

paar Jahre gute Ergebnisse ausgewiesen werden (Entsprechend der Laufdauer der Arbeitsver-

träge), dies insbesondere durch übertriebene Kostensenkungsmassnahmen und fehlende Investi-

tionen. Aber langfristig: nach mir die Sintflut?

Hier sind die Eigentümer gefordert, über eine Strategie und Strategiecontrolling Einfluss zu

nehmen.

KRITIKPUNKT: EGOISMUS & EGOZENTRIK VERSUS TEAM-/GESAMTSICHT

Durch eine Zielsetzung auf Basis des Modells Homo oeconomicus steht die Einzelzielsetzung im

Vordergrund. Wieso sollte ein kühler, rationaler Mensch sich für andere „abmühen“? Auch hier

greift das Modell zu kurz. Schon seit Beginn der Menschheitsgeschichte gab es Clans und Sippen.

Zusammenhalt war überlebensnotwendig, Regeln wurden aufgestellt und Nichteinhaltung sank-

tioniert. Statt Clans und Sippen haben wir heute – in der Wirtschaftswelt – Unternehmun-

gen/Abteilungen/Teams. Die Zusammenarbeit ist zu fördern und bei der Zielerreichung zu mes-

sen. Durch zu starke Fokussierung auf Einzelzielsetzungen besteht die Gefahr, die modernen

„Clans“ auseinanderzudividieren sowie Egoismus & Egozentrik zu fördern

KRITIKPUNKT: KURZFRISTIGE AUSBEUTUNG VERSUS LANGFRISTIGE NACHHALTIGKEIT

So wie auf Geschäftsleitungsstufe kurzfristige Handlungsweisen durch kurzfristige, einseitige

Zielsetzung gefördert werden (siehe Punkt 2), so können auch Zielsetzungen auf Stufe Mitarbei-

ter/Team falsch gesetzt werden. Dies insbesondere im Vertrieb/Verkauf. Wenn im Vertriebsbe-

reich nur Ziele auf Neukundengewinnung und Umsatz vereinbart werden (gemäss Modell Homo

oeconomicus eigentlich zwingend), wo bleibt dann die „Belohnung“ für Kundenbindung, Kunden-

zufriedenheit, Qualität usw.? Diese eher „soften“ Faktoren bringen ja keinen direkt Nutzen?!

Selbstverständlich ist es aber notwendig, auf langfristige Sichtweisen in Vertriebszielsetzungen

zu integrieren, um langfristig Erfolg zu haben. Daher ist die Sichtweise Homo oeconomicus –

auch bei diesem Beispiel – mangelhaft und unvollständig.

KRITIKPUNKT: DIE INTRINSISCHEN MOTIVE WERDEN NICHT BEACHTET

Wenn wir als Menschen nur nach dem Prinzip der Nutzenoptimierung handeln würden (extrinsi-

sche Motivation, so würden wir nur nach dem gesetzten Anreiz handeln und arbeiten. Die meis-

ten Menschen wollen aber auch ihre Fähigkeiten und Talente einbringen, eine für Sie befriedi-

gende Tätigkeit ausüben usw. Ohne intrinsische Motivation daher auch langfristig keine zufrie-

den Mitarbeiter.

Durch Freiräume, Unternehmenskultur und adäquate Führungsarbeit ist sicherzustellen, dass

intrinsische Bedürfnisse befriedigt werden können

GRENZE: WO BLEIBT DIE ANERKENNUNG, DIE WERTSCHÄTZUNG SOWIE DAS LOB?

Die meisten Menschen haben einen grosses Bedürfnis nach Anerkennung, Wertschätzung und

wollen auch gelobt werden. Die rein finanzielle Abgeltung von Nutzenerbringung (gegenüber der

Unternehmung bzw. dem Arbeitgeber) reicht Ihnen nicht.

Bauen Sie daher auch in Ihrer Führungsarbeit bzw. Ihrem Führungsrhythmus die Elemente Aner-

kennung, Wertschätzung und Lob ein (natürlich auch sachliche Kritik). Nur so können Sie gute

Mitarbeiter langfristig handeln.

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GRENZE: DAS BEDÜRFNIS DER SOZIALEN ZUGEHÖRIGKEIT WIRD AUSSER ACHT GELASSEN

Wie schon in Punkt 3 beschrieben, haben die Menschen – seit Urzeiten – im Regelfall das Be-

dürfnis nach sozialer Zugehörigkeit respektive nach Gruppenzugehörigkeit (denken Sie an Clans

und Sippen). Der Mensch ist nicht wirklich dafür geschaffen, als Einzelindividuum seine Einzelin-

teressen zu verfolgen. Bauen Sie deshalb in Ihre Zielsetzungs- und Führungsgrundsätze Anreize

für Team-/Abteilungserfolge ein. Belohnen Sie die Beiträge der einzelnen zu diesen Gruppener-

folgen.

GRENZE: DER ASPEKT DER REZIPROZITÄT WIRD AUSSER ACHT GELASSEN

Die Reziprozität (Gegenseitigkeit) ist ein weiterer Aspekt, der im Gedankenmodel Homo oeco-

nomicus ausser Acht gelassen wird. Menschen sind voneinander gegenseitig abhängig. Sei dies

im Privat- oder Berufsleben. Viele Tätigkeiten können nur im Team/als Abteilung erledigt wer-

den, dies schon durch die Spezialisierungen. Nur durch Gegenseitigkeit können Beziehungen

bestehen und gegenseitiges Vertrauen geschaffen werden! Der Nutzenmaximierer steht aussen

vor!

FAZIT: BEGRABEN SIE DEN HOMO OECONOMICUS (IN GEDANKEN)

Ich ziehe folgendes Fazit: das Modell des Homo oeconomicus halte ich als Basis für Zielsetzungs-

und Anreizsysteme sowie für Führungsrhythmen als ungeeignet, weil wichtige Aspekte ausser

Acht gelassen werden. Gestalten Sie Führungs- und Zielsetzungsinstrumentarien, welche folgen-

de Merkmale ausweisen

• Fokussierung auf langfristigen, nachhaltigen Erfolg bei gleichzeitiger Verhinderung von

kurzfristigen „Ausbeutungsmassnahmen“

• Fokussierung auf Team- und Gesamtsicht statt auf Egozentrik

• Beachtung von intrinsischer Motivation

• Beachtung des Bedürfnisses nach Anerkennung, Wertschätzung und Lob

• Beachtung des Bedürfnisses nach sozialer Zugehörigkeit und Reziprozität

• Nichtsdestotrotz: angemessene, gewichtige Beachtung der Einzelleistung!

Ich unterstütze Sie gerne bei der Gestaltung und Einführung von derartigen Instrumentarien!

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René Meier

Betriebsökonom FH

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