1 Einf�hrung

Durch ein kontinuierliches Marktwachs-tum avancierte in den vergangenen Jahreneine Branche zu einem bedeutenden Wirt-schaftsfaktor in Deutschland: die Unter-nehmensberatung. Trotz ihres �konomi-schen Gewichtes hat diese Branche wederin Deutschland noch in anderen L�nderneine umfassende Beachtung in der wissen-schaftlichen Forschung gefunden. MitBlick auf die erfolgskritische Rolle einereffektiven und effizienten Kooperationzwischen den Beratern und ihren Kundenin der Beratungsarbeit dr�ngt vor allenDingen eine wissenschaftliche Auseinan-dersetzung mit dem kooperationsorien-tierten Einsatz von IKT in der Unterneh-mensberatung.

Ein wesentliches Charakteristikum derBeratungsarbeit ist die Bedeutung des Fak-tors Information. Meister [Meis90] be-schreibt Unternehmensberatung zurechtals eine informationsintensive Dienstleis-tung. Aus prozessualer Sicht kann die Un-ternehmensberatung als ein Informations-verarbeitungsprozess verstanden werden,in dessen Verlauf Informationen sowohlals Produktionsfaktor eingehen als auchproduziert werden. Die Informationenentstammen demWissenspotential des Be-ratungsunternehmens oder werden vomKlienten bereitgestellt. Sie k�nnen in Formvon implizitem Wissen an bestimmte Per-sonen gebunden sein oder stehen als expli-ziertes Methoden- oder Faktenwissen zurVerf�gung. Das Resultat des Beratungs-prozesses ist neu geschaffenes Wissen, daswiederum die Basis f�r zuk�nftige Projek-te bereitstellt. Unternehmensberatung istdemnach ein Informations- oder auchWis-senswertsch�pfungsprozess.

Im folgenden soll der Frage nachgegan-gen werden, wie die Informations- undWissenswertsch�pfung in der Unterneh-mensberatung durch den Einsatz von IKTunterst�tzt werden kann. Es wird verdeut-licht, welche T�tigkeiten und Prozesspha-sen an der Berater-Kunden-Schnittstelleund welche Kooperationstypen der Unter-nehmensberatung durch den Einsatz wel-cher Art von IKT unter dem Gesichts-punktes des Wissensmanagements unter-st�tzt werden k�nnen. Im Mittelpunktdieses Beitrags stehen dabei insbesondereTechnologien, die den Wissensaustauscherm�glichen [Rugg97]. Angesichts des ho-hen Maßes an personengebundenem Wis-

sen wird dabei auch auf IKT eingegangen,die die pers�nliche Kommunikation unter-st�tzt. Zugrunde liegt eine Dissertation zuden M�glichkeiten, Wirkungen und derGestaltung eines kooperationsorientiertenIKT-Einsatzes in der Unternehmensbera-tung [Najd01]. Die nachfolgenden Aus-sagen beruhen auf einer empirischen Tie-fenforschung, die sich sowohl auf eine be-gleitende Fallstudie als auch erg�nzendeInterviews in großen Beratungsunterneh-men st�tzt.

In Kapitel 2 wird zun�chst eine Katego-risierung der T�tigkeiten in der Unterneh-mensberatung entwickelt. Anschließendgeht die Arbeit auf die empirisch belegtenUnterschiede zwischen den Kooperations-typen ein. Im vierten Kapitel wird eineKlassifizierung der in der Beratung zu nut-zenden IKTerarbeitet. Die T�tigkeitskate-gorien werden abschließend in Kapitel 5ebenso in Beziehung zu den Klassen derIKT gesetzt wie Phasen des Beratungspro-zesses und die Kooperationstypen.

2 Kategorisierungder T�tigkeiten in derUnternehmensberatung

2.1 Ableitungder T�tigkeitskategorien

Im Rahmen der empirischen Analyse zeig-ten sich vielf�ltige T�tigkeiten, die die Be-ratungsarbeit und den Umgang mit derRessource Wissen pr�gen. Mit Blick aufden Umgang mit der Ressource Wissendienen die T�tigkeiten derWissensidentifi-kation, dem Wissenserwerb, der Wissens-entwicklung, der Wissens(ver)teilung, derWissensnutzung und der Wissensbewah-rung [Pral97; HiWe97].

Dipl.-Kfm. Lars Najda, Gesch�ftsf�hreriMedic Gesundheitsservices GmbH,Filderhauptstrasse 142, D-70599 Stutt-gart, E-Mail: najda@imedic.de;Prof. Dr. Helmut Krcmar, Universit�tHohenheim, Institut f�r Betriebswirt-schaftslehre, Lehrstuhl f�rWirtschafts-informatik -510H-, D-70593 Stuttgart,E-Mail: krcmar@uni-hohenheim.de

IKT-gest�t ztes Wissens-management in der

Unternehmensberatung –ein kooperat ions-or ient ier ter Ansat z

Lars Najda, Helmut Krcmar

WI – Schwerpunktaufsatz

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 5, S. 445–455 445

Wie sich best�tigte, setzen Berater undKlientenmitarbeiter verschiedene IKT inder Beratungskooperation zweckbezogenein, um die unterschiedlichen T�tigkeitender Informations- und Wissenswertsch�p-fung zu unterst�tzen. T�tigkeiten bildendaher eine sinnvolle Basis, Aussagen �berden kooperationsorientierten Einsatz vonIKT in der Unternehmensberatung zu tref-fen.

Die Grundlage der Kategorisierung derT�tigkeiten bildet die Work Activity-For-schung. Auf Basis der Fallstudienergebnis-se und der gef�hrten Interviews k�nnen ineinem Beratungsprojekt aus Sicht eines Be-ratungsunternehmens zehn T�tigkeitskate-gorien unterschieden werden, die die Bera-tungsarbeit und den Wissenswertsch�p-fungsprozess pr�gen. Die T�tigkeitskate-gorien sind eng miteinander verkn�pft undnicht �berschneidungsfrei.

2.2 Beschreibung der Kategorien

Informationsbeschaffungst�tigkeit

Die Informationsbeschaffungst�tigkeit be-schreibt die Beschaffung von Informatio-nen aus unterschiedlichen Quellen. Dazuz�hlen die tats�chliche Suche nach Infor-mationen, das Treffen von Vereinbarungen�ber den Zugriff auf die Informationen –einschließlich einer Authentifizierung ge-gen�ber dem Eigent�mer – und der Zugriffselbst. Die Informationsbeschaffung kannin Abh�ngigkeit vom Informationstr�gerund dem Informationssuchenden auf einerKommunikation zwischen Menschen odereinem Menschen und einem Computeroder Computern aufbauen.

Analyset�tigkeit

Im Rahmen der Analyset�tigkeit werdenInformationen ausgewertet. Ziel von Ana-lyset�tigkeiten ist es, Strukturen und Zu-sammenh�nge sowie Ursachen und Wir-kungen abzuleiten. Informationen werdenim Verlaufe einer Analyset�tigkeit trans-formiert und h�ufig auch transliiert. DieAnalyset�tigkeit ist eine Informationsver-arbeitung i.e.S. Sind mehrere Personen ander Analyse beteiligt, begleiten Abstim-mungen zwischen diesen die Analyse. Indiesem Fall sind Informationsdarbie-tungs-, Diskussions- und Entscheidungs-t�tigkeiten mit der Analyse verbunden.

Kreativt�tigkeit

Kreativt�tigkeiten sind darauf ausgerich-tet, Zusammenh�nge zu reinterpretierenund neue Zweck-Mittel-Verkn�pfungenzu entwickeln. Da die Arbeit in Gruppendie Kreativit�t zus�tzlich f�rdern kann,kann die individuelle Informationsver-arbeitung sehr eng mit einem Informati-onsaustausch zwischen den Beteiligtenverbunden sein.

Informationsdarbietungst�tigkeit

Eine Informationsdarbietung bezieht sichsowohl auf die Aufbereitung von Informa-tionen als auch auf die Informationsver-mittlung. Entsprechend ist sowohl eine In-formationsverarbeitung i.e.S. als auch eineKommunikation notwendig. Dargebotenwerden Informationen zum Zwecke desAbgleiches individueller Schlussfolgerun-gen, um den Informationsstand andererBeteiligter zu verbessern, um das Denkender Kundenmitarbeiter zu beeinflussenetc.

Diskussionst�tigkeit

Die Diskussionst�tigkeit beziehen sich aufdie wechselseitige Kl�rung von Sachver-halten, den Meinungsaustausch zwischenBeteiligten und die gemeinschaftlicheSammlung von Ideen. Eine Diskussionst�tzt sich auf eine wechselseitige Kom-munikation zwischen zwei oder mehrerenBeteiligten. Zu Beginn einer Diskussionkommt es in der Regel zu einer Informati-onsdarbietung durch einen oder mehr Be-teiligte(n), auf die im Verlaufe der Diskus-sion Bezug genommenwird.

Entscheidungst�tigkeit

Mit Hilfe der Entscheidungst�tigkeit wirdeine konkrete Alternative aus einer Zahlvon zwei oder mehr M�glichkeiten aus-gew�hlt. Entscheidungen sind als zielent-sprechende Aktionen darauf gerichtet, einObjektsystem in einen gew�nschten Zu-stand zu transformieren [BaCo96]. Sieschaffen Handlungssicherheit, wenn siedurch die Betroffenen beachtet werden.

Informationsablaget�tigkeit

Die Informationsablage ist ein eigenst�n-diger Teil des Informationsverarbeitungs-prozesses. Die Informationsablaget�tigkeit

stellt die Persistenz von Informationen imZeitverlauf sicher und erm�glicht eineWiederverwendung von Informationen.Die Speicherung von Informationen immenschlichen Ged�chtnis ist mit unter-schiedlichen Restriktionen verbunden.Daraus ergibt sich insbesondere bei einerarbeitsteiligen Aufgabenerstellung die Be-deutung einer externen Informationsspei-cherung. In der Beratungsarbeit ist dieNutzung externer, elektronischer undnicht elektronischer Speicher eine wesent-liche Voraussetzung f�r eine effiziente undeffektive Aufgabenteilung und Kooperati-on. Eine Ablage von Informationen schafftsowohl eine Informationsbasis f�r ein lau-fendes Projekt als auch die Grundlage ei-nes systematischen Wissensaustauschs inBeratungsunternehmen. Grenzen ergebensich f�r die Ablage von implizitemWissen.Der Nutzen der Informationsablage ergibtsich aus den M�glichkeiten, auf die Infor-mationen zu einem sp�teren Zeitpunkt beiBedarf gezielt zugreifen und diese effizientwiederverwenden sowie sie anderen zurVerf�gung stellen zu k�nnen. Neben derAblage ist auch der Zugriff auf die Infor-mationen zu gestalten. Methoden f�r dasAuffinden der Informationen sind zuschaffen und bereitzustellen. Die Informa-tionsablage steht in einem engen Zusam-menhang mit allen anderen T�tigkeiten.

Organisations- und Koordinations-t�tigkeit sowie unterst�tzendeund administrative T�tigkeit

Organisations- und Koordinationst�tig-keiten richten sich in einem Beratungspro-jekt nicht in direkter Weise auf den Bera-tungsgegenstand. Mit Hilfe dieser T�tig-keiten wird das Umfeld f�r das Beratungs-projekt geschaffen und dar�ber hinauswird die arbeitsteilige Aufgabenerf�llungauf das Beratungsziel ausgerichtet. Orga-nisations- und Koordinationst�tigkeitenh�ngen eng miteinander zusammen. Siebauen auf den bereits beschriebenen T�tig-keiten auf.

Unterst�tzende und administrative T�-tigkeiten umfassen alle T�tigkeiten, die alsServices f�r die an dem Projekt beteiligtenPersonen erbracht werden, aber keinen ei-genst�ndigen inhaltlichen Beitrag leisten.Dazu z�hlen Boten- und Schreibdienste,�bersetzungsdienste, die finanzielle Ab-wicklung des Projektes, IKT-Services etc.

Lars Najda, Helmut Krcmar

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Koh�sionst�tigkeit

Mit Hilfe von Koh�sionst�tigkeiten wer-den soziale Beziehungen aufgebaut undgef�rdert. Soziale Beziehungen entstehenin einem Beratungsprojekt h�ufig aus deraufgabenbezogenen Zusammenarbeit.

2.3 Zuordnung der Kategorienzu den Phasendes Beratungsprozesses

Dieser Arbeit liegt ein Prozessmodell zu-grunde, das sich auf die Dienstleistungs-prozessmodelle von Berekoven [Bere83]und Krcmar [Krcm95] st�tzt. Berekoven[Bere83] unterteilt den Dienstleistungs-prozess in die Erstellung der Leistungs-bereitschaft, die Leistungsverwertung, denDienstleistungsprozess i.e.S. und dieNachphase. Krcmar [Krcm95] hebt in sei-nem Modell das Dienstleistungsenginee-ring mit der Ideenfindung und der Gestal-tung der Dienstleistung als zus�tzlicheAufgabe hervor, die parallel zur Erstellungder Leistungsbereitschaft verl�uft. Analogkann der Beratungsprozess aus Sicht einesBeratungsunternehmens grob in vier Pha-sen unterteilt werden:

Der Beratungsprozess i.e.S. setzt sichidealtypisch aus vier Phasen zusammen:der Problemdiagnose, der Probleml�sung,der Umsetzung und der alle Phasen beglei-tenden Koordination.

Die genannten T�tigkeiten treten in al-len Phasen eines Beratungsprozesses auf.Allerdings variieren die Zielsetzungen undT�tigkeitsschwerpunkte. So liegt der Fo-kus der Informationsbeschaffung in einemBeratungsprojekt in der Regel in den Pha-sen Leistungsverwertung und Problem-diagnose. Analyset�tigkeiten treten in be-sonderem Maße in der Diagnosephase auf,w�hrend Kreativt�tigkeiten die Problem-l�sung pr�gen. Wichtige Entscheidungs-t�tigkeiten vollziehen sich am Ende derProbleml�sungsphase und in der Umset-zungsphase. Koh�sionst�tigkeiten habenin der Problemdiagnosephase und bei kon-flikttr�chtigen Ver�nderungsbedarfen inder Umsetzungsphase eine große Bedeu-tung. F�r die �brigen T�tigkeiten lassensich in allgemeiner Form keine Schwer-punkte bestimmen.

3 Unterscheidungder Kooperationstypen in derUnternehmensberatung

Verbindet man eine institutions- und eineaufgabenbezogenen Betrachtung der Un-

ternehmensberatung, k�nnen vereinfa-chend zwei projektbezogene Kooperati-onstypen identifiziert werden, die sich aufder Dimension Kooperationsintensit�t un-terscheiden lassen. Die beiden Kooperati-onstypen, die in dieser Arbeit als Problem-projekt und als Aufgabenprojekt bezeich-

Kernpunkte f�r dasManagement

Ein effektives Wissensmanagement beruht auf dem systematischen Einsatz vonInformations- und Kommunikationstechnologie. Eine T�tigkeitskategorisierung,eine Unterscheidung zweier Beratungskooperationstypen und eine Klassifizie-rung von zu nutzender Informations- und Kommunikationstechnologie unter-st�tzen die Gestaltung.

, Unternehmensberatung ist ein Prozess kooperativer Wissenserstellung;Wissensmanagement erfordert die Bereitstellung von Informations- undKommunikationstechnologie, die die gesamte Kooperation zwischenBeratern sowie Beratern und Kundenmitarbeitern unterst�tzt.

, Der Technologieeinsatz unterscheidet sich hinsichtlich des Kooperationstyps,der Phase des Beratungsprozesses und der T�tigkeitskategorie.

, Das hoheMaßes an personengebundenemWissen bedeutet eine besonde-re Herausforderung f�r den Einsatz von Informations- und Kommunikations-technologie.

Stichworte:Unternehmensberatung,Wissensmanagement, Informationstech-nologie, IKT, T�tigkeiten, Kooperationstypen, IKT-Klassifizierung

Bild 1 Beratungsprozess [Quelle: Eigene Erstellung]

Bild 2 Kooperationstypen der Unternehmensberatung [Quelle: Eigene Erstellung]

IKT-gest�tztes Wissensmanagement in der Unternehmensberatung

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net werden [Sand90], markieren die Extre-ma auf dieser bipolaren Unterscheidungs-dimension.

Die Bezeichnung Problemprojekt gehtauf die �berlegung zur�ck, dass derartigeProjekte sowohl an die Berater als auch andie Kunden erhebliche Anforderungenfachlicher und sozialer Natur stellen. DieBeratungsaufgabe ist durch Unsicherheitund Mehrdeutigkeit einer f�r beide Insti-tutionen neuartigen Herausforderung ge-pr�gt, die die Beteiligten in intensiver Ko-operation arbeitsteilig zu l�sen versuchen.Die Berater verstehen sich als Probleml�-sungshelfer, der Kunde wirkt aktiv an derL�sung mit. In Aufgabenprojekten trifftein geringer aufgabenbezogener Koope-rationsbedarf auf eine geringe Kooperati-onsbereitschaft der Beteiligten. Ein solchesProjekt stellt f�r beide Unternehmen le-diglich eine von vielen Aufgaben dar. Diefachlichen und sozialen Anforderungen

sind gering. Die Aufgabenstellung ist ein-deutig und lediglich von geringer Unsi-cherheit gepr�gt, die sich �berwiegend aufden f�r den Kunden geeigneten Outputdes Beratungsprozesses bezieht. Eine Pro-blemdefinition liegt vor, die Probleml�-sung ist weitgehend vorstrukturiert.

Die Unterscheidung der Kooperations-typen verdeutlicht, dass in der Unterneh-mensberatung mit Blick auf die Kooperati-on zwei grunds�tzlich verschiedene Bera-tungstypen vorkommen. Diese Typen ver-langen ein unterschiedliches �konomi-sches und soziales Handeln der Beteilig-ten. Sie basieren auf divergierenden Wert-sch�pfungsketten und verlangen angepass-te Beratungst�tigkeiten. Mit Hilfe der Ko-operationstypen sind Beratungsprojekte inihren Anforderungen klar voneinander ab-zugrenzen. Die Zuordnung von IKT zuden Kooperationstypen in Kapitel 5 zeigt,dass sich diese Abgrenzung auch in den

Anforderungen an den IKT-Einsatz fort-setzt.

4 Entwicklung einerKlassifizierung von IKT f�rdie Unternehmensberatung

F�r denUmgangmitWissen ist es notwen-dig, verschiedene Arten desWissens zu un-terscheiden. In Anlehnung an Nonaka/Ta-keuchi [NoTa95] sollte zwischen tacit undexplicit knowledge differenziert werden.Explizites Wissen kann durch Worte undZahlen ausgedr�ckt werden, ist leichtkommunizierbar und teilbar in Form vonkonkreten Daten, wissenschaftlichen For-meln, kodifizierten Verfahren oder auchuniversellen Prinzipien [NoTa95]. Es bein-haltet beispielsweise deklaratives fak-

Tabelle 1 Unterschiede der Kooperationstypen im �berblick [Quelle: Eigene Erstellung]

Unterscheidungs-kriterien

Kooperationstyp

Problemprojekte Aufgabenprojekte

Wertsch�pfungsket te , Individualisier te Wertsch�pfung

, Nur eingeschr�nktesEngineering von Produkten

, In der Leistungsverwertungsphase wird ggf. eineVorstudie erstellt

, Beratungsprozess i.e.S. zielt auf eine umfassendekundenindividuelle Leistungserstellung

, Integrierende Wertsch�pfung

, Hohe Bedeutung des Engineerings von Produkten(Entwicklung der Komponenten)

, Leistungsverwertung dient dem Verkauf und derVorkonfigurat ion der Produkte

, Endg�lt ige Konfiguration und „Auslieferung“ derLeistung an den Kunden im Rahmen desBeratungsprozesses i.e.S.

T�t igkei ten , Intensive Informationsbeschaffungst�tigkei t alsBasis der Leistungserstellung

, Intensive Analyse- und Kreativt�t igkeiten imgesamten Leistungserstellungsprozess

, Permanente, intensive Abst immung der Beteiligtenim gesamten Projektverlauf

, Ausr ichtung der Pr�sentat ionen auf Inhalte

, Intensive Diskussionst�t igkei ten

, H�ufigere, kleinere Entscheidungen

, Aufwendige Informationsablage; Informationensind unstruktur iert, der Anteil implizi ten Wissens isthoch

, Intensive Organisat ions- und Koordinat ionst�t ig-kei ten sind aufgrund der engen Kooperationnotwendig

, Projektbezogene Gestaltung von unterst�tzendenund administrat iven T�tigkei ten, Effektiv i t�tsorien-t ierung

, Koh�sionst�tigkei ten sind aufgrund einer intensivenKooperation er folgskr i t isch

, Informationsbeschaffungst�t igkeit vorwiegend imProduktengineering

, Analyse- und Kreativt�t igkei ten �berwiegend imProduktengineering

, Abstimmung mit dem Kunden vollzieht sichvorwiegend in wenigen wichtigen Treffen

, Nutzung von Standardpr�sentat ionen

, Diskussionst�t igkeiten in wichtigen Treffen

, Seltene, gr�ßere Entscheidungen

, Vorgegebene Strukturen reduzieren den Aufwandeiner projektbezogenen Wissensablage und desWissensmanagements

, Standardisier te Vorgaben etc. reduzieren densowieso geringeren Organisat ions- undKoordinationsaufwand zus�tzlich

, Projektunabh�ngige Planung unterst�tzender undadminist rat iver T�t igkeiten ist m�glich; Effizienz-or ientierung

, Koh�sionst�tigkei ten sind durch die geringereKooperation schwierig, aber insgesamt auchweniger wicht ig

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tisches Wissen (Know-that) sowie statisti-sches und kausales Wissen (Know-why)[Bual97]. Implizites Wissen ist pers�nlich,verinnerlicht, kontextspezifisch und daherschwer zu formalisieren, zu kommunizie-ren und zu teilen [NoTa95]. SubjektiveEinblicke, Intuitionen und (Vor-)Ahnun-gen fallen in diese Kategorie des Wissens.W�hrend explizites Wissen geeignet ist instrukturierter Form in externen Wissens-speichern abgelegt und abgefragt zu wer-den, kann implizites Wissen vorwiegend inder Kommunikation zwischen Menschenerschlossen werden. Die nachfolgend ge-nannten IKT-Klassen unterst�tzen dieseFormen des Wissensaustausches in unter-schiedlicherWeise.

4.1 Ableitung der IKT-Klassen

Die Vielfalt der IKT-Produkte, die in derUnternehmensberatung im Rahmen desBeratungsprozesses zum Einsatz kommenk�nnen, ist groß. Um in bezug auf Aus-gangsfrage systematische Aussagen treffenzu k�nnen, ist es notwendig, Klassen vonIKT zu bilden. Insbesondere im Bereichder Groupware-Forschung wurden in denvergangenen Jahren verschiedene Klassifi-kationen [BoGr95; ScKr94; Petr93;Petr92; Elal91; Wils91; Joha88] entwickelt.Keine der IKT-Klassifikationen erscheintjedoch geeignet, die hier gew�nschtenAussagen zu treffen. Aus diesem Grundwurde eine eigene Klassifikation ent-wickelt, die sich teilweise auf eine Klassifi-kation von Bornschein-Grass [BoGr95]st�tzt.

Nachfolgend werden funktionsorien-tierte Technologieb�ndel als niedrigstefunktionale Klasse von IKT definiert. Injedem Technologieb�ndel ist verschiedeneIKT mit vergleichbarer Funktion zusam-mengefasst. Jede IKT stellt ihrerseits eineanwendungsbezogene Kombination vonBasistechnologien dar, die den Basisfunk-tionalit�ten Verarbeitung, Kommunikati-on und Speicherung von Informationenzuzuordnen sind. [Krcm97]. Funktions-orientierte Technologieb�ndel sind �ber-geordneten Klassen von IKT zugeordnet.In der empirischen Forschung zeigten sichvier �bergeordnete Funktionen, mit denenIKT eingesetzt werden kann: die Informa-tionsbeschaffung, die Verarbeitung, dieUnterst�tzung der Zusammenarbeit unddie Organisations- und Koordinations-unterst�tzung. Diesen Funktionen ent-

sprechend werden vier Oberklassen vonIKT definiert, denen verschiedene funk-tionsorientierte Technologieb�ndel – teilsunter Einschaltung von Verbindungsklas-sen – zugeordnet werden k�nnen.

Insgesamt werden 14 funktionsorien-tierte Technologieb�ndel unterschieden.Sie sind vier Oberklassen und zwei Verbin-dungsklassen zugeordnet. Es ergibt sichdie in Bild 3 dargestellte funktionale Klas-sifikation von in der Unternehmensbera-tung genutzter IKT. Die funktionsorien-tierten Technologieb�ndel sind kursiv ge-druckt.

Die Funktionen von IKT sind nicht�berschneidungsfrei und stehen teilweisein einem engen Zusammenhang. Beispiels-weise kann Software zur Office-Verarbei-tung mittels Application Sharing auch inder Zusammenarbeit mehrerer Personengenutzt werden. Eine Einordnung vonIKT-Produkten in diese Klassifikation istdaher nicht immer eindeutig. Sie wird zu-s�tzlich dadurch erschwert, dass die Pro-dukte verschiedene Funktionen erf�llenk�nnen [BoGr95]. Bei der nachfolgendenErl�uterung der Technologieb�ndel steht

�berwiegend die Anwendungssoftware imVordergrund der Betrachtung, da die Bera-ter wesentlich mit deren Funktionen kon-frontiert sind.

4.2 Beschreibungder Klassifizierung

4.2.1 Informations-beschaffungstechnologien

Die Oberklasse der Informationsbeschaf-fungstechnologien l�sst sich untergliedernin Technologien zur Informationssuche,zur Authentifizierung und zur Abfragevon Informationen.

Informationssuche

Die Funktion von Technologien zur Infor-mationssuche besteht in der Identifikationvon relevanten Informationsquellen. DasInternet gewinnt als Informationspool anBedeutung. Suchmaschinen nutzen soge-nannte Agenten und Spinnen um Informa-tionen im Internet zu finden. Um semanti-

Bild 3 Funktionale Klassifikation von IKT in der Unternehmensberatung [Quelle: EigeneErstellung]

IKT-gest�tztes Wissensmanagement in der Unternehmensberatung

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sche Bez�ge zwischen den Quellen besserdarstellen zu k�nnen, werden verst�rkt dieSuchergebnisse in grafischer Form aus-gegeben, wobei thematisch verwandte Do-kumente eng beieinander stehen [Vogt98].Dreidimensionale Sitemaps k�nnen die In-formationssuche erleichtern. Entsprechen-de L�sungen wurden im Palo Alto Re-search Center (PARC) entwickelt. Die Su-che in Datenbanken, die oft die Basis desWissensmanagementsystems eines Bera-tungsunternehmens bilden, wird durch dasIndizieren der Datenbanken erleichtert.Spezialisierte Indizierungstechniken sindnotwendig, um flexible, mehrdimensionaleDatenzugriffe durchzuf�hren.

Authentifizierung

Soll eine elektronisch verf�gbare Informa-tionsquelle nicht �ffentlich zug�nglichsein, wird sie gegen einen unbefugten Zu-griff gesch�tzt. Die Authentifizierung desNutzes kann auf einer Software- und/oderHardwarel�sung basieren. Das Problemder Authentifizierung stellt sich in der Un-ternehmensberatung in besonderemMaße,wenn die Berater von außen auf die Res-sourcen ihres Unternehmens bzw. die desKunden einschließlich der dort vorhande-nen Informationsquellen zugreifen wollen.Anwender greifen �ber einen speziellenRouter oder �ber einen Remote AccessServer (RAS) auf die Unternehmensres-sourcen zu. Eine Alternative ist der Zu-gang �ber das Internet, z. B. �ber ein Vir-tual Private Network. Bei hardwarebasier-ten Authentifizierungsl�sungen erh�ltz. B. jeder berechtigte Nutzer eine Smart-card, die ihn identifiziert. Zuk�nftige Er-kennungssysteme arbeiten auf biometri-scher Basis.

Abfrage

Nachdem ein Benutzer eine ihn interessie-rende Informationsquelle gefunden undsich ggf. authentifiziert hat, kann er dieDaten abfragen. Zur Abfrage in relationa-len Datenbanken kann die strukturierteDatenbanksprache SQL verwendet wer-den. Komplexere, mehrdimensionale Ab-fragen erlauben OLAP-Engines. Wurdeals Informationsquelle ein Mensch identi-fiziert, k�nnen Technologien zur Unter-st�tzung der Zusammenarbeit genutztwerden, um die Informationen abzufra-gen.

4.2.2 Verarbeitungstechnologien

Zu den Verarbeitungstechnologien z�hlendie Klasse derOffice-Verarbeitung, die Be-ziehungserkennende Verarbeitung und dieBeziehungsgestaltende Verarbeitung. Dadie B�ndel breit definiert sind, k�nnen sienur beispielhaft charakterisiert werden.

Office-Verarbeitung

Technologien zur Office-Verarbeitungsind das allt�gliche Handwerkszeug einesBeraters. Technologien zur Office-Ver-arbeitung dienen �berwiegend zur Infor-mationsdokumentation und -aufbereitung.Dazu z�hlen Anwendungsprogramme f�rdie Textverarbeitung, die Tabellenkalkula-tion und die grafische Aufbereitung vonInformationen, insbesondere die Erstel-lung von Vektorgrafiken. Zuk�nftig kannauch die audiovisuelle Aufbereitung vonInformationen an Bedeutung gewinnen.Zur Office-Verarbeitung geh�ren auchProgramme zur grafischen Darstellungvon Gesch�ftsprozessen sowie erg�nzend�bersetzungssoftware.

Beziehungserkennende Verarbeitung

Mit Hilfe von Anwendungsprogrammen,die die Beziehungserkennende Verarbei-tung unterst�tzen, k�nnen quantitativebzw. qualitative Informationen auf beste-hende Muster und Zusammenh�nge unter-sucht werden. Ziel ist es, Beziehungen zuerkennen bzw. vermutete Zusammenh�ngezu pr�fen. Diese Technologien werden inden interviewten Beratungsunternehmenin verschiedenen Auspr�gungen in Projek-ten genutzt. Software dieser Klasse unter-st�tzt beispielsweise die statistische Aus-wertung von quantitativen Informationen.Ein Data Mining erlaubt die Analyse vonDaten aus verschiedenen Blickwinkelnund deren Kategorisierung [Rugg98]. Beider Ermittlung von Zusammenh�ngenk�nnen auch Expertensysteme und Simu-lationsprogramme helfen. Dar�ber hinausist ebenso IKT zu dieser Klasse zu z�hlen,die hilft, Alternativen zu bewerten.

Beziehungsgestaltende Verarbeitung

Die Beziehungsgestaltende Informations-verarbeitung st�tzt sich auf Anwendun-gen, die helfen, neue Verbindungen zwi-schen Informationen zu entwickeln. Dazuz�hlt insbesondere Software, die darauf

ausgerichtet ist, die Kreativit�t von Men-schen zu steigern. Wird diese Software inGruppen eingesetzt, steht sie in enger Ver-bindung mit der Zusammenarbeitsunter-st�tzung in Sitzungen. Auch Expertensys-teme k�nnen die Suche nach geeignetenneuen Beziehungen unterst�tzen. Dar�berhinaus kann Simulationssoftware dazu bei-tragen, durch eine automatische Generie-rung von Alternativen eine optimale L�-sung zu finden. Die Darstellung der Er-gebnisse wird durch diese IKT ebenfallsunterst�tzt. Die BeziehungsgestaltendeVerarbeitung unterst�tzt in den inter-viewten Beratungsunternehmen die Bera-tungsarbeit zunehmend.

4.2.3 Technologienzur Unterst�tzung der Zusammenarbeit

Zur Oberklasse Unterst�tzung der Zu-sammenarbeit sind die Technologieb�ndelNachrichten�bermittlung, Pr�sentations-unterst�tzung sowie Screen-Sharing undgemeinsames Editieren zu z�hlen. Zudemgeh�ren die Verbindungsklassen Meeting-Unterst�tzung und Information Sharingdazu.

Nachrichten�bermittlung

Die Nachrichten�bermittlung vollziehtsich als ein asynchroner Austausch struk-turierter und unstrukturierter Nachrich-ten. Zur Nachrichten�bermittlung k�nnenEmail, Bulletin-Boards, Chats, Voicemail,einseitige Audio- oder Video�bertragun-gen sowie Audio- oder Videoanh�nge anDokumente oder Emails genutzt werden.Die Nachrichten�bermittlung ist in ihrerNatur einseitig. Bei der Nachrichten�ber-mittlung gilt als ein wichtiges Thema dieSicherheit der Informationen gegen�bereinem unberechtigten „Abh�ren“ derNachrichten.

Pr�sentationsunterst�tzung

Die Pr�sentationsunterst�tzungsfunktionvon IKT bezieht sich auf die einseitige,materialgest�tzte Pr�sentation von Infor-mationen durch eine oder mehrere Per-sonen in Sitzungen. Zum Einsatz kannz. B. Pr�sentationssoftware kommen, diebereits bei der Informationsaufbereitungverwendet werden kann. Eine Pr�sentationkann am Ort der Empf�nger durchgef�hrtwerden, wie es heute in den interviewten

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Beratungsunternehmen der Standard ist.Es ist aber ebenso eine r�umlich verteiltePr�sentation m�glich. Der Vortragendeselbst kann dabei audiovisuell repr�sen-tiert sein. F�r die Pr�sentation kann er mit-tels Remote Control oder Remote Accesseinen PC der Empf�nger nutzen.

Meeting-Unterst�tzung

Die Meeting-Unterst�tzung bezieht sichauf die Unterst�tzung einer wechselseiti-gen Kommunikation in Sitzungen durchIKT. Der Schwerpunkt liegt beim syn-chronen Informationsaustausch zwischenden Beteiligten. Der Verfasser unterschei-det als Technologieb�ndel die Zusammen-arbeits- und die Gespr�chsunterst�tzungin Sitzungen. Bei der Gestaltung der Mee-ting-Unterst�tzung ist die Teilnehmerzahlund die r�umliche Verteilung der Teilneh-mer von großer Bedeutung. Im Vergleichmit der Nachrichten�bermittlung ist dieMeeting-Unterst�tzung aufgrund h�herertechnischer Anforderungen und der syn-chronen Kommunikation weniger flexibeleinsetzbar.

Zusammenarbeitsunterst�tzungin Sitzungen

Die Zusammenarbeitsunterst�tzung in Sit-zungen bezieht sich auf den Einsatz vonComputerkonferenzen in r�umlich loka-len und verteilten Treffen zweier odermehrerer Personen. [Lewe95] spricht vonElectronic Meeting Systems. �bergeord-net k�nnen entsprechende Systeme alsGroup Support Systems (GSS) bezeichnetwerden [ScKr94]. Die Systeme stellen eineVerbindung von Software und einer ent-sprechenden Hardware – in der RegelDesktop-Clients und einem Server, aufdem die gemeinsame Datenbasis liegt – dar[Baal95]. In der Regel stellt diese IKT imSinne eines Werkzeugkastens unterschied-liche Funktionen zur Verf�gung, die denSitzungsanforderungen entsprechend zu-sammengef�gt werden k�nnen. Die Syste-me unterst�tzen einzelne Phasen des Sit-zungsablaufes, wie die Sitzungsplanung,die Ideenfindung, -organisation und -aus-wahl sowie die Ergebnisanalyse [BoGr95].Neben der Kommunikation zwischen denBeteiligten werden auch die Entschei-dungsfindung und die individuelle Infor-mationsverarbeitung gef�rdert.

Gespr�chsunterst�tzung in Sitzungen

Dem Technologieb�ndel Gespr�chsunter-st�tzung in Sitzungen ist IKT zugeordnet,die es erm�glicht, wechselseitige Audio-und Videokonferenzen durchzuf�hren.W�hrend Audiokonferenzen bereits all-t�gliche Kommunikationsmittel von Bera-tungsunternehmen auch in der Zusam-menarbeit mit Kunden sind, setzen sich Vi-deokonferenzen erst langsam durch. Nachder Zahl der beteiligten Standorte k�nnenPoint-to-point und Multipoint-Konferen-zen differenziert werden. W�hrend reineAudiokonferenzen in der Regel am Ar-beitsplatz genutzt werden, kommen Vi-deokonferenztechnologien auch in speziellausgestatteten Videokonferenzr�umen zumEinsatz. Unterschiede zwischen Audio-konferenzen k�nnen sich z. B. aus der Artder Vergabe der Rederechte oder einerHalb-bzw.Vollduplex�bertragung ergeben.

Screen-Sharing und gemeinsames Edi-tieren

Ein Screen-Sharing und ein gemeinsamesEditieren dienen der gemeinsamen elek-tronischen Ansicht und Bearbeitung vonMaterialien. Sie beruhen in der Regel aufeinem Application Sharing. Beim Applica-tion Sharing k�nnen zwei oder mehrereNutzer in einer Applikation arbeiten. Die-se Applikationen k�nnen speziell f�r diegemeinsame Arbeit vorgesehen sein. Eskann sich aber auch umEinzelplatzanwen-dungen handeln, die durch den Einsatz er-g�nzender IKT von mehreren Personengemeinsam zu nutzen sind. Im ersten Fallsprechen Lauwers et al. [Laal93] von Col-laboration-Awareness, im zweiten vonCollaboration-Transparency. Die Funk-tion des Screen-Sharings vermittelt den ander Kommunikation Beteiligten eine ge-meinsame Sicht auf ein elektronisches Ma-terial.

Information Sharing

Im Rahmen des Information Sharings wer-den gemeinsame Informationen bereit-gestellt und verwaltet. Zudem werdenM�glichkeiten geschaffen, auf diese Infor-mationen zuzugreifen [BoGr95]. In derUnternehmensberatung kann sich das In-formation Sharing auf die Informations-speicherung und -bereitstellung im Rah-men eines Projektes (Projektged�chtnis)und die projekt�bergreifende Informati-

onsspeicherung und -bereitstellung bezie-hen. Betrachtet wird im folgenden nur dieSpeicherung und Bereitstellung expliziterInformationen. Implizite Informationensind an Menschen gebunden und k�nnenmittels Kommunikation zwischen Per-sonen geteilt werden.

Projektged�chtnis

Ein Projektged�chtnis dient der struktu-rierten Ablage von Informationen, die ineinem Projekt gesammelt und erstellt wer-den. Im Projektged�chtnis sind fortlaufendalle Informationen in elektronischer Formabzulegen, die zu einem sp�teren Zeit-punkt in dem Projekt oder danach wieder-verwendet werden k�nnen. Eine Versions-verwaltung kann helfen, unterschiedlicheEntwicklungsst�nde von Dokumenten,Software etc. zu kennzeichnen. Das Ge-d�chtnis fungiert nicht nur als Speicher,sondern stellt f�r die Beteiligten eine wich-tige Informationsgrundlage ihrer t�glichenZusammenarbeit im Projekt dar. Durchdie Bereitstellung von Informationen indem Projektged�chtnis wird ein Informa-tion Sharing zwischen den Beteiligten er-m�glicht. Das Projektged�chtnis kann mitHilfe spezieller Software realisiert werden,die gemeinsame Datenbanken verwendet.Es ist ebenso m�glich, ein solches Ge-d�chtnis auf einem speziellen Datenservermit einer entsprechenden Verzeichnis-struktur einzurichten. In einem Intranetk�nnen �ber ein Multi-User-Hypertext-System mit Hilfe von Links zu Informati-onsobjekten unterschiedlichen Typs nicht-lineare Strukturen von Dokumenten auf-gebaut werden [BoGr95]. Bei der Umset-zung eines Projektged�chtnisses ist zu be-r�cksichtigen, dass in der Regel nur wenigZeit zur Verf�gung steht, ein solches Ge-d�chtnis technisch an die Anforderungendes Projektes anzupassen und die Beteilig-ten f�r die Nutzung zu schulen.

Projekt�bergreifendeInformationsspeicherung

Die projekt�bergreifende Informations-speicherung in einem Beratungsunterneh-men bildet eine wichtige Basis eines inter-nen Wissensmanagements. Die relevanten,expliziten Informationen k�nnen sowohlaus konkreten Projekten oder auch aus an-deren Datenquellen stammen, die von denMitgliedern des Beratungsunternehmens

IKT-gest�tztes Wissensmanagement in der Unternehmensberatung

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Tabelle 2 Zuordnung der IKT-Klassen zu den T�tigkeitskategorien [Quelle: Eigene Erstellung]

T�tigkeitskategorie Charakterist ika der T�tigkeiten

T�tigkeitsinhalte Unterst�tzung durch IKT-Klasse

Informationsbeschaffungst�t igkeit Suche im engeren Sinne, Treffen von Vereinbarun-gen �ber den Zugriff auf Informationen, Informa-t ionszugriff

Informationssuche, Authent ifizierung, Abfrage,Nachrichten�bermit tlung, Meeting-Unterst�tzung,Erg�nzend: Projektged�chtnis, Projekt�bergreifendeInformationsspeicherung

Analyset�t igkei t Ableitung von Strukturen und Zusammenh�ngen,Informationstransformation/-translat ion

Beziehungserkennende Verarbei tungErg�nzend:Nachrichten�bermit tlung, Pr�sentations-unterst�tzung, Meeting-Unterst�tzung, Screen-Sharingund gemeinsames Edit ieren, Projektged�chtnis

Kreativt�t igkeit Zusammenh�nge reinterpret ieren und neueZweck-Mittel-Verkn�pfungen entwickeln, Abstra-hierung von Interpretat ions- und L�sungsmustern,Einsatz von Kreativ i t�tstechniken

Beziehungsgestaltende Verarbei tung, Zusammen-arbei tsunterst�tzung in Si tzungenErg�nzend:Nachrichten�bermit tlung, Pr�sentations-unterst�tzung, Meeting-Unterst�tzung, Screen-Sharingund gemeinsames Edit ieren, Projektged�chtnis

Informationsdarbietungst�t igkei t Informationsaufbereitung, Akt ive oder passive,einsei t ige Informationsvermit tlung

Aufberei tung:Office-Verarbeitung, BeziehungserkennendeVerarbei tung, Beziehungsgestaltende Verarbei tungVermit tlung:Nachrichten�bermit tlung, Pr�sentat ionsunterst�tzung,Zusammenarbeitsunterst�tzung in Sitzungen, ScreenSharing und gemeinsames Edit ieren, InformationSharing

Diskussionst�t igkeit Wechselsei t ige Kl�rung von Sachverhalten,Meinungsaustausch zwecks Bewertung und Ann�-herung von Schlussfolgerungen, GemeinsameSammlung von Ideen

Nachrichten�bermit tlung, Meeting-Unterst�tzung,Screen Sharing und gemeinsames Edit ieren

Entscheidungst�t igkei t Explizi te oder implizi te Auswahl einer von mehre-ren Alternativen, Unterschiedliche Formen derAbstimmung

Entscheidung vorberei ten:Beziehungserkennende Verarbei tungGemeinsam Entscheidung treffen:Nachrichten�bermit tlung, Meeting-Unterst�tzungDarstellung der Verarbei tungsergebnisse undEntscheidungen:Vgl. Informationsdarbietungst�t igkei t

Informationsablaget�t igkeit Projektbezogene Informationsspeicherung,rojekt�bergreifende Informationsspeicherung(Wissensmanagement)

Projektged�chtnis, Projekt�bergreifende Informations-speicherung

Organisations- undKoordinationst�tigkei t

Schaffung des Projektumfeldes, Ausr ichtung derT�t igkei ten auf das Projektziel durch den Einsatzvon Koordinat ionsinstrumenten

Organisations- und Koordinationsunterst�tzung,Nachrichten�bermit tlung, Pr�sentat ionsunterst�tzung,Gespr�chsunterst�tzung in Si tzungen, Projekt-ged�chtnis

Unterst�tzende undadminist rat ive T�t igkei t

T�t igkei ten, die als Services f�r die an dem Projektbeteiligten Personen erbracht werden (ohne inhalt-lichen Beit rag)

Informationsbeschaffungstechnologien, Verarbei-tungstechnologien, Technologien zur Unterst�tzungder Zusammenarbei t, Organisat ions- und Koordi-nat ionsunterst�tzung

Koh�sionst�tigkei t Aufbau und Pflege sozialer Beziehungen, Defini-t ion der pers�nlichen Zielsetzungen, Einstellungen,F�higkei ten und Einflusspotent iale der Beteiligten,Abstimmung der sozialen Rollen, Leben der sozia-len Rollen in der Kommunikat ion

Nachrichten�bermit tlung, Gespr�chsunterst�tzung inSi tzungen

Lars Najda, Helmut Krcmar

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erschlossen wurden und von Interesse f�randere erscheinen. So werden beim Ab-schluss von Projekten die Aufgabenstel-lung, der Kunde und wesentliche Projekt-rahmenbedingungen erfasst. Zus�tzlichsind oft die verwendete Fachkonzeption,zentrale Erfahrungen, Ergebnisse und kri-tische Erfolgsfaktoren des Projektes zudokumentieren sowie genutzte und ent-wickelte Methoden und Tools zu nennen.

Um ein effektives und effizientes Sharingvon expliziten Informationen erreichen zuk�nnen, ist insbesondere eine einheitliche,nutzerorientierte Grundstruktur der abge-legten Informationen und eine einheitlicheTerminologie zur Beschreibung von Do-kument- und Dateiinhalten notwendig. Ingroßen Beratungsunternehmen mit vielf�l-tigen Projekten k�nnen sich so allerdingsTaxonomien mit mehr als hundert Schl�s-

selw�rtern ergeben. Dadurch wird sowohldie Eingabe von Informationen als auchdie Abfrage komplex. Wissensbibliotheka-re k�nnen helfen, explizite Informationenvor einer Einstellung in die Wissensdaten-banken des Unternehmens auf Vollst�n-digkeit, Verst�ndlichkeit und Relevanz zupr�fen. Zus�tzliche Probleme ergeben sichin internationalen Beratungsunternehmen,da ein Information Sharing Sprachbarrie-

Tabelle 3 Zuordnung der IKT-Klassen zu den T�tigkeitskategorien [Quelle: Eigene Erstellung]

T�tigkeitskategorie Unterst�tzung durch IKT-Klassen

Problemprojekte Aufgabenprojekte

Informationsbeschaffungst�t igkeit Dem Einsatz der Nachrichten�bermit tlung undMeeting-Unterst�tzung kommt zu Beginn einesProjektes eine wicht ige Bedeutung zu, da erst eineStruktur f�r die Informationssuche entwickelt wer-den muss.

Die Suche im Projekt�bergreifenden Informations-speicher kann wesentliche Informationen bereitstellen.

Analyse- und Kreativt�t igkei t Die Beteiligten ver f�gen in der Regel nicht �berspezifische IKT, sondern m�ssen allgemeinestandardisier te Anwendungen nutzen.

Angesichts wiederkehrender Aufgabenstellungenkann spezifische Software entwickelt werden, die inverschiedenen Projekten einsetzbar ist.

Informationsdarbietungst�t igkei t Die Pr�sentat ionsunterst�tzung die Nachrichten-�bermit tlung, die Gespr�chsunterst�tzung inSi tzungen, ein Screen-Sharing und gemeinsamesEdit ieren sowie das Projektged�chtnis k�nnensinnvoll verwendet werden.

Der Schwerpunkt liegt beim Einsatz der Pr�sentat ions-unterst�tzung. Zus�tzlich k�nnen die Technologien zurUnterst�tzung der Zusammenarbeit die Basis einesTele-Consult ing-Angebotes bilden.

Diskussionst�t igkeit Dem Einsatz der Meeting-Unterst�tzung sowieeines Screen-Sharings und eines gemeinsamenEdit ierens kommt bei der Kooperat ion auf Mit-arbei terebene eine hohe Relevanz zu.

Diskussionen sind in Aufgabenprojekten seltener undfinden eher auf Managementebene stat t. Dort k�nnendie Meeting-Unterst�tzung sowie eines Screen-Sha-rings und eines gemeinsamen Edit ierens ebenfallshilfreich sein. Eine hohe soziale Pr�senz ist allerdingszu gew�hrleisten.

Entscheidungst�t igkei t Angesichts der h�heren Komplexi t�t und H�ufig-kei t von Entscheidungen ist ein brei teres Einsatz-spektrum von Technologien zur Unterst�tzung derZusammenarbeit sowie IKT f�r eine Beziehungs-erkennende Verarbei tung vorhanden als inAufgabenprojekten.

Die Entscheidungsvorbereitung kann sich in h�heremMaße auf standardisierte IKT st�tzen.

Informationsablaget�t igkeit Detailstrukturen f�r die Ablage des Wissens m�ssenf�r jedes Projekt neu erarbei tet werden. Die vielf�l-t igen neuen Informationen k�nnen durch die Betei-ligten nur eingeschr�nkt expliziert werden.

F�r die Wissensablage k�nnen detaillier te Strukturenvorgegeben werden, die unter anderem eine �ber-nahme von Informationen aus dem Projektged�chtnisin den projekt�bergreifenden Wissensspeicher erm�g-lichen.

Organisations- undKoordinationst�tigkei t

Die Nachrichten�bermit tlung, die Gespr�chsunter-st�tzung in Si tzungen und das Projektged�chtniswerden bei diesen T�tigkeiten h�ufig genutzt.

Standardisier ten Instrumenten der Organisat ions-und Koordinat ionsunterst�tzung kommt die gr�ßteBedeutung zu.

Unterst�tzende undadminist rat ive T�t igkei t

Prozessspezifische, standardisierte IKT fehlt. Vielf�lt ige M�glichkeiten einer Unterst�tzung durchprozessspezifische, standardisierte IKT.

Koh�sionst�tigkei t Mit for tlaufender Projektdauer kann sich die Koh�-sionst�t igkei t in st�rkerem Maße auf den Einsatzvon IKT st�tzen als in Aufgabenprojekten, in denendie wenigen Kommunikat ionsanl�sse oft nicht zumAufbau stabiler sozialer Beziehungen gen�gen.

Nur in Aufgabenprojekte, in denen aufgrund ihrergeringen Komplexi t�t und ihres Standardisierungs-grades ein Verzicht auf pers�nliche Treffen zwischenden Beratern und dem Kunden m�glich ist, ist eineKommunikat ion ausschließlich mit tels Technologienzur Unterst�tzung der Zusammenarbeit m�glich.

IKT-gest�tztes Wissensmanagement in der Unternehmensberatung

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ren �berwinden muss. Um personen-gebundenes Wissen im Unternehmen zudokumentieren, das nicht oder nicht sinn-voll zu explizieren ist, k�nnen mit Hilfespezieller SoftwareWissenslandkarten ent-wickelt werden. Als technische Basis f�r ei-ne projekt�bergreifende Informationsspei-cherung k�nnen z. B. Groupware-L�sun-gen oder Internet-Technologie genutztwerden. Zus�tzlich stehen Data Ware-houses als Methode zur zentralen Haltungund Bereitstellung von Informationen ausunterschiedlichen Quellen innerhalb einesUnternehmens zur Verf�gung.

4.2.4 Organisations- undKoordinationsunterst�tzung

Zum Technologieb�ndel Organisations-und Koordinationsunterst�tzung wirdIKT gez�hlt, die die Organisation, Pla-nung, Steuerung und Kontrolle von Pro-jekten unterst�tzt. Auch diese IKT ist viel-f�ltig, so dass nur Beispiele genannt wer-den k�nnen. Eine Datenbank, die �ber dieErfahrungen und F�higkeiten der Mit-arbeiter und externer Experten informiert,kann das Staffing in Projekten unterst�t-zen. Projektmanagementsoftware mit Vor-lagen vergangener Projekte erleichtert diePlanung in Projekten. Angesichts derKommunikationsintensit�t von Organisa-tions- und Koordinationst�tigkeiten wer-den die hier genannten Technologien we-sentlich durch die Technologien zur Un-terst�tzung der Zusammenarbeit erg�nzt.

5 Zuordnung der IKTzu T�tigkeiten, Prozesspha-sen und Kooperationstypen

5.1 T�tigkeiten und IKT-KlassenDie Technologieb�ndel bzw. die �berge-ordneten Klassen mit den entsprechendenTechnologieb�ndeln sind in Tabelle 2 denT�tigkeitskategorien zugeordnet. Bei derZuordnung der IKT zu den T�tigkeitensind die Verbindungen zu anderen T�tig-keiten und die in diesem Zusammenhangrelevanten Einsatzm�glichkeiten weitererIKT-Klassen ber�cksichtigt.

5.2 Prozessphasenund IKT-Klassen

Eine allgemeine differenzierende Charak-terisierung der Phasen des Beratungspro-zesses durch die einzusetzenden Technolo-gieb�ndel ist nur eingeschr�nkt m�glich.Wie hervorgehoben wurde, treten die un-terschiedlichen T�tigkeiten, an denen derIKT-Einsatz ansetzt, in allen Phasen desProjektes auf, auch wenn sie sich in ihrerZielsetzung und ihrer Gewichtung unter-scheiden. Welche T�tigkeiten in den ver-schiedenen Phasen eines Beratungsprojek-tes in welchem Umfang ben�tigt werdenund welche Technologieb�ndel diese inden einzelnen Phasen unterst�tzen k�n-nen, l�sst sich nur f�r ein konkretes Pro-jekt beantworten.

5.3 Kooperationstypenund IKT-Klassen

In der Ausgangsfrage wurde auch der An-spruch formuliert, IKT-Klassen den Ko-operationstypen zuzuordnen. Trotz derherausgestellten Unterschieden sind prin-zipiell beide Kooperationstypen durch diegleichen Technologieb�ndel zu unterst�t-zen. Bei einer t�tigkeitsorientierten Be-trachtung zeigen sich allerdings Abwei-chungen zwischen den Kooperationstypenbez�glich der Einsatzm�glichkeiten derTechnologieb�ndel; vgl. Tabelle 3.

Die durch die Zuordnung der IKT-Klassen zu den T�tigkeitskategorien, Pro-zessphasen und Kooperationstypen voll-zogene Strukturierung kann der Bera-tungspraxis Anhaltspunkte f�r die Gestal-tung des IKT-Einsatzes liefern. Es hat sichgezeigt, dass die Nutzung von IKT in derUnternehmensberatung prim�r an den un-terschiedlichen T�tigkeiten ansetzt. DieUnterschiede in den Prozessphasen undKooperationstypen wirken im wesentli-chen �ber die notwendigen T�tigkeiten aufden Technologieeinsatz. Eine abstrakteZuordnung von Technologieb�ndeln zuT�tigkeitskategorien darf nicht vergessenlassen, dass in der Beratungspraxis sowohldie T�tigkeiten als auch die Nutzung vonIKT von �konomischen (Qualit�t, Zeitund Kosten) und soziopolitischen Rah-menbedingungen (u. a. den AspektenMacht, Vertrauen, Unternehmenskultur)beeinflusst sind [Najd01].

6 Zusammenfassung

Ein effektives Wissensmanagement in derUnternehmensberatung betrifft sowohldie projektbezogene Arbeit als auch dieprojekt�bergreifende Arbeit in Beratungs-unternehmen. Ein systematischer Einsatzvon IKT muss an den T�tigkeiten und denKooperationstypen ansetzen. Dabei sinddie �konomischen und sozialen Rahmen-bedingungen des Technologieeinsatzes zuber�cksichtigen, die die M�glichkeitenaber auch Grenzen der IKT-Nutzung be-stimmen.

Angesichts der großen Bedeutung im-pliziten Wissens, das sich in der Erfahrungder Berater und Klientenmitarbeiter wi-derspiegelt wird das Wissensmanagementin der Unternehmensberatung auch in derZukunft in besonderem Maße durch dieKommunikation zwischen Menschen ge-pr�gt. Die Herausforderung liegt darin,IKT bereitzustellen, die auch in der verteil-ten Zusammenarbeit der Projektbeteilig-ten den notwendige Wissensaustausch er-m�glicht.

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