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IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LES

METIERS ET LES COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

Diagnostic approfondiRapport intermédiaire

Auteurs :

Philippe Moutenet, Mohsen Mechalia (Mazars)

Marie-Agnès Bonnefoy, René Eksl, Dominique Héraud,(Geste)

Version actualisée en date du 14 juin 2011

ETUDE DES IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

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Sommaire

Préambule .................................................................................................................................................. 4

1. Objectifs de l’étude et méthodes d’investigation ........................................................................... 5

1.1. Rappel des objectifs de l’étude ..................................................................................................... 5

1.2. La dématérialisation : concepts et périmètre ................................................................................ 5

Les objectifs recherchés à travers la dématérialisation ........................................................................ 7

Les effets de la dématérialisation ......................................................................................................... 7

1.3. La démarche de réalisation du diagnostic .................................................................................... 8

1.4. Périmètre des processus et des métiers analysés dans les organismes ................................... 11

1.5. Limites de l’étude de diagnostic .................................................................................................. 12

2. La dématérialisation dans la branche Recouvrement .................................................................. 13

2.1. Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement .......................................... 14

2.2. Enjeux et analyses économiques ............................................................................................... 17

2.3. Choix d’organisation.................................................................................................................... 18

2.4. Tendances et prochaines étapes ................................................................................................ 22

3. La dématérialisation dans la branche Maladie .............................................................................. 24

3.1 Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement .......................................... 25

3.2 Enjeux et analyses économiques ............................................................................................... 29

3.3 Choix d’organisation.................................................................................................................... 29

3.4 Tendances et prochaines étapes ................................................................................................ 35

4. La dématérialisation dans la branche Famille .............................................................................. 37

4.1. Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement .......................................... 38

4.2. Enjeux et analyses économiques ............................................................................................... 42

4.3. Choix d’organisation.................................................................................................................... 43

4.4 .Tendances et prochaines étapes ............................................................................................... 51

5. La dématérialisation dans la branche Retraite ............................................................................. 52

5.1. Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement ........................................... 53

5.2. Enjeux et analyses économiques ................................................................................................ 57

5.3. Choix d’organisation .................................................................................................................... 58

5.4. Tendances et prochaines étapes ................................................................................................. 61

6. Analyse interbranche : convergences et spécificités .................................................................. 63

6.1. Points de convergence des réalisations et de leurs effets : synthèse des points de vue des responsables ....................................................................................................................................... 63

6.2. Similitude des objectifs et des freins ........................................................................................... 64

6.3. Un avancement inégal suivant les branches .............................................................................. 64

6.4. Une technologie plébiscitée par les agents et par leur encadrement ......................................... 65


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6.5. La dématérialisation : un moyen pour accélérer l’homogénéisation des processus ? Les effets secondaires : mutualisation et dépersonnalisation ................................................................... 66

6.6. Les effets de la dématérialisation sur les activités ...................................................................... 66

6.7. En quoi les choix d’organisation construisent les métiers de demain ........................................ 67

ANNEXE Liste des personnes rencontrées dans les caisses nationales ......................................... 69


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Préambule

Le présent document constitue le rapport intermédiaire de la phase de diagnostic de l’étude des impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences au sein des organismes de sécurité sociale.

Ce rapport de fin de phase 1 restitue les résultats du diagnostic approfondi. Il a bénéficié d’une lecture critique, de corrections et de compléments par plusieurs « experts » appartenant aux caisses nationales, que nous tenons à remercier vivement.

Il a vocation à être enrichi d’une mise en perspective d’un benchmarking sur les formes de dématérialisation développées et en cours de développement ainsi que leurs impacts auprès de (cf. rapport de fin de la phase 2) :

• La direction générale des finances publiques (DGFiP)

• Le GIP Modernisation des données sociales (GIP MDS)

• AXA

• BNP Paribas

Le rapport passe en revue l’état actuel de la dématérialisation dans les quatre branches, et ce à partir d’analyses documentaires, d’entretiens au niveau des caisses nationales et de visites dans une vingtaine d’organismes menés entre mai et septembre 2010.

Il rappelle les objectifs spécifiques de la dématérialisation de chaque branche, l’histoire et l’état d’avancement, les enjeux économiques, les modes d’organisation et de mise en œuvre. Une analyse interbranche conclut ce rapport.

Ce diagnostic est complété par :

• Une évaluation des impacts quantitatifs et qualitatifs à très court terme et à moyen long terme,

• Une analyse des impacts métier,

• Des préconisations détaillées en termes d’accompagnement individuel et collectif,

• Une synthèse de l’étude.


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1. Objectifs de l’étude et méthodes d’investigation

1.1. Rappel des objectifs de l’étude

L’étude des impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences s’inscrit dans une démarche de GPEC et dans un contexte de fusions et de mutualisations de réseaux des organismes de sécurité sociale. Elle poursuit trosi objectifs :

• Réaliser un état des lieux sur les formes de la dématérialisation dans les 4 branches et pour les grandes fonctions (production, support, management) en dégageant les formes communes et les spécificités de chaque branche,

• Eclairer la CPNEFP (et les partenaires sociaux réunis en son sein), les caisses nationales et leurs organismes sur les impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences,

• Faire des préconisations en termes de GRH (recrutement, formation, mobilité, accompagnement individuel, gestion des âges,…).

La phase de diagnostic de l’étude vise quant à elle à :

• Réaliser un diagnostic partagé et précis des formes de dématérialisation en vigueur et/ou en cours de développement dans les 4 branches,

• Identifier et analyser les facteurs qui induisent la dématérialisation des données et des échanges,

• Analyser les tendances en matière de dématérialisation dans des secteurs proches des branches,

• Identifier les conséquences des principales transformations dans les organismes (fusions, mutualisations,…) en matière de dématérialisation.

1.2. La dématérialisation : concepts et périmètre

La dématérialisation peut être définie comme le remplacement de documents papier par des fichiers informatiques. Cette dématérialisation peut concerner les documents entrant dans une organisation, mais aussi les documents sortants (courriers émis, notification, avis de règlements) et de façon plus large la gestion « sans papier », sous forme numérique de l’ensemble des données et des documents d’une organisation ou échangés entre plusieurs organisations ou entre des partenaires (personnes physiques ou morales) susceptibles d’échanger des informations avec un organisme (clients, fournisseurs, administrés, allocataires etc…).

Elle peut se décliner au travers de différents cas d’applications :

• La dématérialisation d’un document papier : numérisation et gestion

• La manipulation de documents électroniques notamment dans le cadre de « workflows1 » avec des problématiques particulières d’archivage

• L’échange de documents électroniques avec l’extérieur et les problématiques particulières liées aux contraintes réglementaires

Aujourd’hui la dématérialisation peut faire l’objet de plusieurs approches (illustrées par les trois cas d’applications) allant du plus simple (la gestion de contenu) au plus complexe (la dématérialisation

1 Traduit de façon imparfaite par flux de travail ou gestion de processus


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transversale de l'information) aboutissant à la dématérialisation des processus métiers et des flux d'information associés.

La numérisation d’originaux papier pour consultation ou pour archivage

Dans ce premier cas, le document initialement produit sur un support papier est dématérialisé par des opérations plus ou moins automatisées, telles que la numérisation, la lecture automatique de caractères (LAD).

Le degré d’automatisation de ce type de traitements varie selon la structure des documents.

• Les documents structurés (par exemple, les formulaires ou les questionnaires) contiennent des informations dont l’emplacement et le type sont connus. De fait, la lecture automatique après numérisation permet ensuite une indexation et un classement en mode automatique avec un minimum d’intervention manuelle.

• Les documents semi-structurés (par exemple, les factures, les bons de commande, les bons de livraison) contiennent des informations dont le contexte est connu, mais dont la disposition sur le document n’est pas fixe. L'indexation et le classement en mode automatique nécessiteront cette fois quelques interventions manuelles.

• Les documents non structurés (par exemple, les courriers libres) contiennent des informations dont le contexte et la disposition sont inconnus. Cette fois, une intervention manuelle sera indispensable pour procéder à l'indexation et au classement.

La production, dès l’origine, d’informations numériques

Dans ce deuxième cas, on parle de dématérialisation « à la source ». L’émetteur du document et son destinataire doivent, préalablement au transfert, s'accorder sur les formats des documents. Le document n'est alors plus le seul élément dématérialisé : c'est aussi le cas de la gestion du flux entre l’émetteur et le destinataire.

• La dématérialisation des échanges (qui de physiques deviennent virtuels) et qui concerne aussi bien les échanges entre les collaborateurs, les services, les organismes, ou les branches mais aussi avec les fournisseurs, les usagers ou les partenaires.

• La dématérialisation des services • La dématérialisation des transactions : migrer d’un workflow 100% papier (avec envoi postal

des dossiers pour validation) vers la gestion électronique des dossiers • La dématérialisation des factures.

La dématérialisation des processus

La dématérialisation peut aussi concerner certains processus métier de l'entreprise de bout en bout. Ainsi, par exemple, lorsqu'une facture est dématérialisée, on automatise son rapprochement avec la commande et la réception, sa validation et son archivage électronique. Il devient possible de tracer et planifier les échanges, de contrôler le respect des délais, d'envoyer simultanément des informations à des destinataires multiples …

Le périmètre de la dématérialisation est en effet plus complexe qu'il n'y paraît puisqu'il s'applique aussi bien aux supports physiques qui accueillent les données, qu'aux flux d'informations, processus ou organisations.


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Le schéma ci-dessous rappelle ces principales formes :

� Le processus de dématérialisation des flux entrants

Flux électroniques

Flux physiques

@

@@

RAD / LAD

Vidéocodage

Interface web

PDF signé + XML

Messages EDI

Data & images

SI entité

GED entité

Archivage

Numérisation

Suivant les branches, la dématérialisation a pris des formes différentes, les unes privilégiant les flux électroniques à la source, les autres la GED. Toutes les branches pratiquent aujourd’hui des échanges dématérialisés avec d’autres administrations, avec leurs partenaires (professionnels ou entreprises) et avec le public des assurés. Dans chacune des analyses de branche, nous revenons sur ces formes spécifiques et sur la particularité des projets technologiques ou d’organisation.

Les objectifs recherchés à travers la dématérialisation

La dématérialisation est un puissant levier de transformation qui s’inscrit dans une démarche de transformation globale

Jusqu’à une période récente, l'objectif principal de la dématérialisation restait la performance opérationnelle - la dématérialisation des processus et des échanges permettant en effet des gains de productivité, de traçabilité et une rapidité de partage de l’information inimaginables dans le monde matériel.

Aujourd’hui elle contribue également à répondre aux enjeux de développement durable. Elle optimise les échanges en limitant à la fois l’usage des supports physiques et le transport de celui-ci.

Si les apports sont déjà significatifs sur la réduction de l’usage du papier, les nouveaux usages offrent aussi un important potentiel au service

• De l’harmonisation des pratiques • De la réorganisation des réseaux • De la segmentation des usagers

Les effets de la dématérialisation

La dématérialisation des supports physiques (qui accueillent les données) des flux d'informations, des processus et des organisations, ouvre des perspectives qui dépassent largement la simple suppression des échanges papier.


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La dématérialisation a un impact significatif. Elle réduit les barrières physiques entre les individus, repousse les frontières géographiques et met le concept de réseau virtuel au cœur du fonctionnement des branches.

Elle modifie l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise (métiers, compétences, valeurs) mais aussi ses interactions avec son écosystème. En effet, en induisant le partage d'un processus entre plusieurs acteurs, la dématérialisation participe inévitablement à une mutation du modèle

Par ailleurs elle rend possible d’autres transformations. Parmi les effets induits par la dématérialisation qui ne sont pas toujours liés directement à la dématérialisation mais rendus possibles par elle, il y a :

• La modification de la relation de service avec le « client » ainsi que la notion de proximité. Les agents sont libérés d’un certain nombre de tâches transférées à l’usager grâce à une gamme de services en ligne plus étoffée et voient ainsi évoluer leur activité vers plus d’assistance ou de conseil. La proximité évolue d’une logique de lieu vers une logique de lien.

• Les effets sur l’organisation et la structuration des réseaux que la levée progressive des contraintes systèmes et le développement de la dématérialisation des données entrantes et sortantes permettent. Un effet indirect de ces outils est aussi qu’ils favorisent des organisations différentes, plus « dépersonnalisés » : affecter un groupe d’assurés à un binôme ou à une petite équipe a de moins de sens si l’on dispose d’outils sophistiqués de pilotage et d’un suivi précis de l’ensemble des interactions entre les organismes et les assurés (y compris les échanges téléphoniques ou les e-mails). Les branches se rapprochent de fait des organisations du secteur bancaire ou des assurances avec une spécialisation des équipes par canal de communication et des lieux de traitement qui peuvent varier en fonction de la nature du dossier traité et de la charge de travail des différentes équipes.

Enfin, les différentes formes de dématérialisation :

• Agissent comme un fort levier d’harmonisation des pratiques et d’homogénéisation des procédures au sein des réseaux

• Contribuent au renforcement de la maîtrise des risques et à l’amélioration du contrôle interne en particulier en matière de traçabilité et d’auditabilité

• Permettent une meilleure répartition de la charge de travail par agent • Optimisent le pilotage • Décloisonnent les relations entre services • Posent la question des organisations des branches et des caisses avec une acuité plus forte.

1.3. La démarche de réalisation du diagnostic

La réalisation du diagnostic a été séquencée en 3 étapes :

1. Analyse documentaire : cette étape a permis d’identifier le niveau d’avancement ainsi que les facteurs d’évolution liés à l’environnement stratégique comme à la dynamique interne de chaque branche en matière de dématérialisation,

2. Recensement et qualification des projets de dématérialisation au travers d’entretiens qualitatifs avec :

- les « états majors » de chaque branche concernés directement ou indirectement par les projets de la dématérialisation (directeurs RH, SI, organisation et réseau, agents comptables, directeurs métiers et maîtrise d’ouvrage, directeurs relations de services, …),


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- Le directeur de la Sécurité Sociale.

La liste des interlocuteurs rencontrés est présentée en annexe.

3. Approfondissement de l’analyse dans une sélection d’organismes des différentes branches en vue de qualifier le niveau de mise en œuvre / déclinaison / intégration des projets de dématérialisation dans :

- Les organisations

- Les processus métiers, supports et de contrôle

- Les modes de management

- La gestion des RH

Cette analyse dans les organismes s’est déroulée en 4 temps entre mai et septembre 2010 :

- Temps 1 : entretiens avec les membres des comités de direction de chaque organisme,

- Temps 2 : atelier de travail avec les managers de proximité en vue de recenser les impacts perçus et attendus de la dématérialisation pour l’encadrement de proximité et les différentes catégories de techniciens et d’agents,

- Temps 3 : observations de séquences de travail sur des processus dématérialisés,

- Temps 4 : Entretiens avec les « opérateurs » et/ou avec l’encadrement de proximité suite à ces observations.

Les organismes analysés, ont été choisis en concertation avec les branches. Le lecteur trouvera ci-après la liste des organismes retenus.

ACOSS CNAF CNAV CNAM

� CNCESU St Etienne � Nanterre

� Nantes

� Bordeaux

� Nord-Pas-de-Calais / Picardie

� Évreux

� Yvelines

� Tours

� Toulouse � Orléans

� Arras

� Toulouse

�

� Île-de-France � DRSM Orléans

� Entretien CERTI Lille � Entretien CNEDI Nice et Rhône

ACOSS


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�� FOCUS SUR LA DEMARCHE D’INVESTIGATION SUR LE TERRAIN

DEROULEMENT DE LA SEANCE DE TRAVAIL AVEC L’ENCADREMENT

• Présentations personnelles • Présentation de l’étude et de la phase terrain

• Trois tours de table : - En quoi la GED (ou la dématérialisation de façon plus générale ou encore les

projets tels que XXX) a-t-elle transformé votre métier et celui de vos collègues « managers de proximité » ? � Activités nouvelles ou en développement, activités en déclin � Compétences plus ou moins mobilisés � Transformation des relations avec vos équipes (exemple : moins de présence

physique, plus de régulation par le « workflow », contrôle individuel renforcé ou non, supervision plus précise)

� Plus de souplesse dans l’équilibrage des charges (comment ?) - Et pour vos équipes, quels sont les changements les plus importants ?

� Changements d’activité � Evolution des compétences nécessaires � Mobilités souhaitées ou souhaitables � Besoins de formation � Enjeux conditions de travail

- Et à moyen terme quelles transformations vous paraissent-elles comme les plus importantes ? � Pour vous même � Pour vos collaborateurs

• Synthèse

DEROULEMENT DES OBSERVATIONS INDIVIDUELLES SUR POSTE DE TRAVAIL

• Dessin schématique du poste de travail et du positionnement de la personne (assis, debout, en bureau fermé ou ouvert…

• Caractéristiques du matériel et des plans de travail - Table, chaises, mobilier - Ecran-clavier ou autres outils - Téléphone - Chemises, dossiers, guides papier - Logiciels sur le poste de travail

• Pour les postes en front-office : place du client, de la file d’attente (régulée comment ?)

• Suivi du traitement d’un ou plusieurs « dossiers » Si les opérations s’enchaînent trop rapidement, demander à l’opérateur des explications mais en essayant de perturber le moins possible le déroulement des opérations, sinon faire verbaliser l’opérateur sur ce qu’il fait ou les difficultés qu’il éprouve) :

• Durée d’une séquence répétitive • Choix (ou non) de la ou des pièces à traiter (déjà dans le dossier ou non, historique

mobilisé ou non, besoins de recours aux archives) • Intervention de l’opérateur sur la séquence : contrôle des informations de la pièce

numérisée, rapprochement avec les éléments du dossier, mise à jour du dossier, déclenchement d’un flux de sortie (exemple lettre ou mail…)

• Noter les principales actions, les verbalisations spontanées, les échanges avec les collègues, les interruptions de tâches

En fin de séquence demander le cas échéant une copie d’un ou plusieurs écrans « significatifs»


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1.4. Périmètre des processus et des métiers analysés dans les organismes

Sur la base des entretiens réalisés avec les responsables nationaux de chacune des branches en matière de dématérialisation, une sélection des processus et des métiers a été réalisée et enrichie avec la direction de chaque organisme analysée.

Concernant les métiers support, une sélection a été réalisée, en concertation avec la Sous-commission, au regard notamment des enjeux en matière d’effectifs.

Concernant les métiers de l’encadrement, il s’agit des managers de proximité en charge de tout ou partie des processus et des métiers observés.

Synthèse des processus et des métiers observés

Emplois de production et de service

Emplois support Emplois de l’encadrement

� Agents de liquidation � Contrôleurs � Agents du contentieux� Techniciens courrier / GED� Techniciens archives � Techniciens plateforme

téléphonique � Agents d’accueils

� Agents de liquidation � Contrôleurs � Agents du contentieux� Techniciens courrier / GED� Techniciens archives � Techniciens plateforme

téléphonique � Agents d’accueils

� Fonctions RH (administratifs et gestionnaires)

� Comptables (hors contrôleurs, déjà pris en compte dans les emplois de « production »)

� Acheteurs /Gestionnaire de marchés

� Juriste

� Fonctions RH (administratifs et gestionnaires)

� Comptables (hors contrôleurs, déjà pris en compte dans les emplois de « production »)

� Acheteurs /Gestionnaire de marchés

� Juriste

� Ensemble des chefs de services concernés par les métiers de production et support observés

� Ensemble des chefs de services concernés par les métiers de production et support observés

Processus observés

� Processus de dématérialisation en entrée (LAD ou GED)� Gestion individuelle du workflow� Traitement des dossiers simples ou complexes avec pièces scannées� Réception de flux dématérialisés et gestion des incidents� Contrôle / vérification � Pilotage de proximité


Processus observés



Gestionnaires du recouvrement

DEROULEMENT DES ENTRETIENS AVEC LES AGENTS OBSERVES

• La séquence à la quelle je viens d’assister est-elle représentative de vos activités ? • Pouvez- vous me décrire l’ensemble de vos activités de façon schématique ? • En quoi le fait de traiter des documents numérisés change-t-il vos activités ? (ce qu’il y a en

plus, en moins) • Le passage à cette forme de travail a-t-elle nécessité des adaptations ? Lesquelles ? • Avez-vous été préparé ou formé à ces changements ? (Dates, durées • Qu’est ce qui est devenu plus facile, plus difficile ? Plus intéressant, moins intéressant ? • Avez-vous le sentiment que ce passage a (ou est en passe ou pourrait à l’avenir) changé(r)

votre métier ? En quoi ? • A-t-il entraîné un changement dans vos relations

- avec vos collègues ? - avec l’encadrement ? - avec les assurés (ou les employeurs ou les autres partenaires) si vous êtes en contact

avec eux ? • A moyen terme, pensez-vous qu’il vous faudrait développer de nouvelles compétences,

lesquelles ? Et a contrario, pourrait-il y avoir des compétences moins utiles à l’avenir ? • La généralisation de ces flux sans papier a-t-il (ou pourrait-il avoir) une incidence sur vos

souhaits de mobilité professionnelle ? Vers quels autres postes ?


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1.5. Limites de l’étude de diagnostic

L’étude phase 1 avait pour objectif de porter un diagnostic approfondi sur la situation actuelle de la dématérialisation dans les organismes de la sécurité sociale. Compte tenu de la méthode choisie et validée par la CPNEFP et sa sous-commission, cet objectif n’est pas totalement atteint. S’il a en effet été possible de procéder à l’analyse documentaire et de rencontrer les personnes ressources au niveau des caisses nationales, l’analyse du terrain s’est révélée plus ardue et nous tenons à avertir le lecteur de plusieurs limites :

1. Les consultants de Mazars et Geste ont vu dans chaque branche 3 ou 4 organismes de base et il ne nous paraît pas évident de considérer cet échantillon comme totalement représentatif. Tout au plus peut-on penser que nous avons pu examiner une diversité de situations éclairant une situation « moyenne » qui n’est pas accessible par cette étude. Ceci d’autant moins que dans plusieurs branches certains organismes n’ont pas donné suite aux projets de visite en raison de dysfonctionnements d’applications de GED notamment. L’ensemble des experts des caisses nationales ayant participé à la lecture de l’étude a pointé le risque de généralisation à partir de ces terrains.

2. Les organismes de base ont organisé un plan de visite et d’entretien visant à montrer les domaines les plus significatifs de l’avancée de la dématérialisation. Lorsque celle-ci couvre un grand nombre de domaines ou d’échanges, une sélection a été opérée pour que nous appréhendions les applications récentes de préférence aux applications anciennes.

3. Tous les postes de travail n’ont pu être observés ou parfois c’est une seule personne qui a été

interviewée. Ceci est particulièrement vrai pour certains métiers support où il nous a été dit que rien de significatif n’était réalisé et que nous n’avons donc pas eu de contact direct avec les professionnels.

4. La vision de la dématérialisation « vue d’en haut » par les caisses nationales et celle « vue

d’en bas » par les acteurs de terrain ne converge pas toujours. Nous avons dans ce diagnostic mis en avant les apports du terrain, souvent complémentaires et éclairants par rapport aux points de vue des dirigeants des branches en charge de ces projets et qui se situent dans la continuité des COG, des SDSI et des SDRH.

5. la situation décrite notamment dans les organismes observés est basée sur les données recueillies entre mai et septembre 2010.


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2. La dématérialisation dans la branche Recouvrement

Tableau synoptique

Caractéristiques Description Principaux objectifs poursuivis

Dématérialiser les échanges avec les entreprises en proposant une offre de service complète « à 100% dématérialisé » via le portail refondu urssaf.fr. Développer des offres de service segmentées pour chaque catégorie de cotisants Poursuivre le déploiement de la dématérialisation interne au réseau

Indicateurs associés Progression du taux de déclarations dématérialisées (44,18% en 2009 –> 61,5% en 2013) Progression du taux de paiements dématérialisés (88,4% en 2009 –> 90% en 2013) Développer la part des volets sociaux Cesu et Pajemploi dématérialisés

Dématérialisation dominante

Les déclarations et paiements dématérialisés des entreprises Les volets sociaux pour les particuliers employeurs Les applications de workflow interne avec WATT 2 en cours de déploiement succédant à WATT 1

Principaux domaines d’application

Permettre aux entreprises de réaliser en ligne la déclaration et le paiement des cotisations, la consultation du compte, les demandes d’informations juridiques et certains actes de gestion Gérer les flux entrants dans une approche multicanal (web, mail, téléphone, papier) et permettre l’interface avec les applications cœur de métier

Enjeux économiques et incidences potentielles emploi

Des gains de productivité affichés par la COG 2010 – 2013 : - augmenter le nombre de comptes actifs gérés par ETP - stabiliser en valeur le coût unitaire d’un compte actif Baisse très progressive des déclarations papier des très petites entreprises et des utilisateurs du CESU (saisie externalisée de 75% des volets sociaux)

Formes d’organisation rencontrées

Un « prétraitement » (GED/LAD/indexation) dans les services flux Un pilotage beaucoup plus fin des stocks de dossiers. Des formes d’organisation spécifiques mises en place pour le traitement de masse des opérations de gestion des comptes Des nouveaux emplois pour promouvoir les outils de dématérialisation auprès des clients partenaires.

Degré d‘avancement applications cœur de métier

« Rénovation du SI cœur de métier » engagée dans la COG pour mieux interfacer les traitements internes avec les applications en ligne accessibles pour les cotisants Mise en place d’une nouvelle interface sur le poste de travail (HARMONIE) facilitant l’intégration des données dématérialisées entrantes et les applications métiers

Degré d’avancement fonctions support

Achats : développé dans un site sur deux RH : workflow interne pour les demandes de congés/absences

Type de déploiement Centralisé (applications internet, WATT et standards de pratiques recommandées associées).


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2.1. Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement

La dématérialisation dans les COG

Le développement des services en ligne de l’Acoss figurait déjà dans les objectifs de la COG 2002-2005. Il s’agissait de développer les services de « l’e-administration » accessibles sur le site « net-entreprises.fr » et d’harmoniser les sites internet du Recouvrement. La promotion des téléprocédures auprès des déclarants (télédéclarations et télépaiements) devaient permettre de passer de 22,5Mds € de télépaiement en 2002 à 75Mds € en 2005.

La COG 2006-2009 met l’accent sur le développement des services dématérialisés auprès des particuliers employeurs. La part des volets CESU dématérialisés doit passer de 7,3% à fin 2004 à 35% en 2009 et ceux de PAJEMPLOI de 21,7% à fin 2004 à 70% en 2009.

L’Acoss poursuit l’objectif de généralisation des outils de LAD et de GED dans les Urssaf en développant :

• La circulation électronique de documents au sein de l’Acoss et l’archivage électronique des documents

• La dématérialisation des flux comptables avec les attributaires, entre Urssaf et avec l’Acoss • L’optimisation de l’utilisation de WATT (workflow) par la définition d’un socle commun d’une

dizaine de flux stratégiques et un système de mesure de gains de productivité

La dématérialisation à la source

La dématérialisation s’est d’abord appliquée aux grandes entreprises pour sécuriser les paiements (obligation de procéder à des virements pour des versements > 7M€/an par entreprise).

Le taux des paiements dématérialisés en montant était déjà de 83,6% en 2006 (la part des cotisations des grandes entreprises est importante par rapport au TPE) et de 88,4% en 2009. L’objectif de la COG en 2013 est de 90%.

L’obligation de déclaration dématérialisée figure dans le code de la Sécurité Sociale (cf. extrait ci-dessous du site www.Urssaf.fr ).


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La dématérialisation des déclarations répondait d’abord à un objectif de gain de productivité. Le seuil d’obligation de télétransmettre a été abaissé et touche progressivement les TPE puisque l’on passe d’une obligation pour les entreprises qui payaient 800K€ de charges sociales/an en 2007 à celles qui paieront au moins 150K€/an de charges sociales en 2009 (ce qui correspond à des charges sociales d’environ 20 salariés).

La progression du taux de dématérialisation avec les cotisants a été très importante entre 2005 et 2009 en passant de 10% à 44%. L’extension de l’obligation étendue à toutes les entreprises quel que soit le montant des cotisations dues ne paraît pas actuellement envisagée même si quelques pays étrangers l’ont instituée (en Pologne). L’objectif retenu pour 2013 dans la COG est d’arriver à 61,5% de taux de déclaration dématérialisée pour le secteur privé.

L’axe retenu pour développer la dématérialisation est d’abord la promotion auprès des entreprises mais aussi des tiers prescripteurs notamment les experts comptables. L’accent est mis sur la présentation de l’offre et la possibilité d’une assistance personnalisée pour assurer le bon fonctionnement des échanges de données.

La relation par voie dématérialisée avec les cotisants se développe avec le portail Urssaf qui permet d’effectuer la télédéclaration et le télépaiement, la déclaration unique d’embauche (dématérialisée à 80%), de consulter les informations relatives aux charges sociales, les éléments de son compte, de recevoir des courriers directement de l’Urssaf.

Net-Entreprise permet d’effectuer les mêmes déclarations que le site Urssaf mais aussi la DADS-U, la Déclaration Commune des Revenus (DCR) pour les indépendants, les déclarations d’accident du travail, etc.

La gestion en ligne du CESU constitue un axe important de dématérialisation. Il concerne à la fois les employeurs et les salariés. Notons que les paiements s’effectuent obligatoirement par prélèvement ce qui permet une dématérialisation de facto du recouvrement.


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Le nombre de télédéclarations auprès du CNCESU a progressé fortement ces dernières années :

2004 2005 2006 2007 2008 2009

% dématérialisation des VS

4,5%

9,7%

13,6%

19,0%

25,0%

31,8%*

L’objectif de la COG 2006/2009 se situait à 35%

Mais le nombre de déclarations par bordereaux papier a dans le même temps peu diminué dans un contexte de forte progression du CESU.

Nb de volets sociaux traités au CNCESU

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

nb d

e V

S x 1

000

VS en ligne

VS papier

Le profil des cotisants au CNCESU, souvent âgés, explique un différentiel important avec le PAJE dans l’utilisation des échanges dématérialisés (80% de télédéclarants).

La dématérialisation des supports papier

Un investissement important a été fait pour développer le « workflow » entre 2002 et 2005.

Le bilan de WATT en 2005 montrait un niveau d’utilisation très variable entre les caisses suivant 3 schémas :

- Un circuit court (distributif) avec numérisation à l’entrée (scan des documents et récupération d’images)

- Un circuit long (procédural) avec numérisation et mise en place de « workflow » complet de l’entrée vers les applications de gestion et sortie de documents en fin de traitement (courriers, archives)

- Des circuits basés sur des applications locales (difficilement maintenues).

Les flux entrants étaient numérisés mais sans intégration entre le workflow et les applications métiers. Des initiatives régionales d’intégration existaient mais pas de solutions nationales. Un des points clés de la dématérialisation des flux est la capacité à intégrer en aval les données reçues dans les applications métiers (par EDI mais aussi par lecture automatique de documents (LAD). La rénovation de SNV2 prévue dans la COG 2010/2013 doit permettre de « mieux intégrer les fonctionnalités des composants périphériques comme la gestion dématérialisée des documents (Watt et GED), la dématérialisation des échanges avec les cotisants ».

Entre 2006 et 2009, on constate une extension de l’implantation de WATT mais là encore il existe beaucoup de circuits courts et le recours aux circuits nationaux est faible. La branche ayant élaboré


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des standards de pratiques recommandées (SPR), la dématérialisation devait contribuer à diffuser ces SPR en abandonnant pour partie des circuits locaux.

La branche constate que dix années ont été nécessaires pour généraliser le workflow à presque tous les types de flux entrants (déclarations, courriers et supports de gestion).

2.2. Enjeux et analyses économiques

La difficulté de mesurer l’impact économique de la dématérialisation

Dans les données d’évaluation mis en place dans la COG de la branche, il existe deux indicateurs de productivité-efficience:

- Le premier porte sur le coût unitaire d’un compte actif pondéré qui était de 148,2€ en 2006, 155,6€ en 2008 et qui serait à la cible en 2013 de 157,3€ 2)

- Le deuxième indicateur retenu est le nombre de comptes actifs pondérés / ETP qui a été constant de 2006 à 2008 (519,4) et qui passerait à 581,6 en 2013 (+ 12%)

Les responsables rencontrés expriment une difficulté à mesurer des gains de productivité directement liés à la dématérialisation. Les objectifs de réduction des effectifs qui étaient fixés dans la COG 2006-2009 (voir ci-dessous) n’ont pas été présentés comme la résultante de gains de productivité liés à la dématérialisation.

Peut-on mesurer des économies de traitement de l’information générées par la dématérialisation à la source ?. Le cas du CNCESU présenté ci-dessous est éclairant car il montre que plusieurs facteurs interagissent en parallèle : une augmentation des volumes traités, une augmentation significative de la saisie à la source et dans le même temps, un maintien du volume des flux papier avec en final un budget stabilisé. Ceci montre que la productivité globale progresse (on traite plus de déclarations pour un coût global identique mais en l’absence de comptabilité analytique par activité, il est difficile d’identifier où sont les sources d’économies et s’il n’y a pas eu éventuellement les dépenses supplémentaires.

Un des exemples de coût supplémentaire lié de la dématérialisation est par exemple la nécessité d’investir dans la promotion des services de dématérialisation. Le coût du « front-office » pour assister les utilisateurs de services dématérialisés (traitement des appels téléphoniques relatif au besoin d’assistance, et de conseil sur les services en ligne) s’accroit ce qui demande d’investir dans des moyens performants de gestion de la relation avec les cotisants/clients (GRC).

Une diminution des effectifs de la production en parallèle de la dématérialisation

La branche avait prévu dans la COG 2006-2009 une diminution des effectifs de 600 postes. Le rapport de la commission des comptes de la Sécurité Sociale d’octobre 2009 jugeait cette baisse atteignable compte tenu des baisses déjà effectuées sur les 3 années précédentes (398 ETP). Les effectifs ont donc diminué d’environ 5% lors de la dernière COG. Dans le même temps, les effectifs dédiés au contrôle ont été renforcés et certaines fonctions supports ont été mutualisées (paie, DUE, achats/marchés et support sur SNV2). On a donc de fait une diminution des effectifs corrélativement à la progression de la dématérialisation sans pouvoir apporter, comme évoqué précédemment, des éléments chiffrés de l’impact de la dématérialisation sur la diminution des effectifs.

2 soit + 2% seulement en 5 ans ce qui supposera des gains de productivité car le coût salarial par agent sera supérieur à ce pourcentage. Pour apprécier ce différentiel, il faudrait intégrer différentes hypothèses ( GVT, revalorisations indiciaires,..) que nous ne possédons pas.


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Une analyse économique à l’échelle d’une des entités visitées

L’analyse de l’évolution des coûts entre 2003 et 2009 dans un contexte de dématérialisation croissante a plus être faite au niveau du CNCESU.

2003 2009 %

Effectifs total CNCESU

Effectif à la production

Nb de Volets sociaux reçus

181

152

11 000 000

202

166

18 800 000

+9%

+71%

Coût l’affranchissement

Coûts salariaux

Saisie en sous-traitance

Chéquiers

Autres

8,3 M€

6,3 M€

1,2 M€

5 M€

3,1 M€

13 M€

8,8 M€

1 M€

3 M€

4 M€

Total 24 M€ 24 M€

Coût d’une déclaration sociale 2,21 € 1,66 € -25%

On voit sur ce tableau que les moyens de production (effectifs internes + sous-traitance de saisie) ont augmenté sur la période d’un peu moins de 10% alors que le nombre de volets sociaux (VS) augmentait de plus de 70%. La dématérialisation des VS qui est passée dans cette période de 0% à plus de 30% a permis une réduction du coût de traitement d’une déclaration sociale. La poursuite de la progression de la part des déclarations en ligne permettra de poursuivre ce mouvement.

D’autres impacts économiques de la dématérialisation sont identifiés au niveau du CNCESU.

Le CNCESU gère 2 millions de comptes employeurs actifs et un million de comptes salariés actifs et bien que la gestion soit de plus en plus dématérialisée, le papier reste un support d’échange très important entre le CNCESU et les adhérents. Le CNCESU envoie près de 30 millions de plis en envoi de masse chaque année (via le CIRTIL) ce qui pèse pour plus de la moitié de son budget global. La dématérialisation d’une partie de ces envois aurait un impact financier très important (mais sans impact sur la charge de travail car il s’agit d’envois automatiques par routage). D’autre part, l’évolution du CESU bancaire vers le CESU déclaratif (sans chéquier) a permis de réduire les coûts de fabrication de 2M€ ce qui représente presque le quart de la masse salariale.

2.3. Choix d’organisation

L’effet de la dématérialisation sur les pics d’activité

La dématérialisation des flux conduit à la diminution des charges d’acquisition de données principalement aux dates limites de déclaration et de paiement trimestrielles des cotisations:

Cela rend moins utile la mobilisation de l’ensemble du personnel pour l’ouverture des plis. Ceci est vu de manière positive par les responsables de sites rencontrés car il s’agit d’une activité à faible valeur ajoutée et désorganisante par rapport à la gestion des portefeuilles. Mais cette mobilisation avait un volet positif, disent certains car cela favorisait la cohésion entre des personnels de différents services et niveaux hiérarchiques.


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Le recours à la sous-traitance

On constate un recours très ponctuel à l’externalisation sauf au CNCESU et à l’Urssaf Paris pour une partie de la pointe trimestrielle. Pour la Déclaration Unique d’Embauche (DUE), l’externalisation fait appel à des services du travail protégé.

Pour l’Acoss, le traitement des chèques fait encore partie du cœur de métier (car il répond à l’enjeu d’encaisser le plus vite possible) et il n’y a donc pas de choix d’externalisation comme avait pu le faire l’UNEDIC. Il pourrait sortir du cœur de métier si le paiement par chèques devenait marginal ce qui n’est pas le cas (avec l’ISU, le taux de paiement par chèque est remonté).

La branche fait le constat que l’externalisation fonctionne bien pour les saisies simples mais le service est rarement bon pour les documents complexes (par exemple avec des BRC mal saisis). La position reste néanmoins assez ouverte sur l’externalisation en étant conscient que la règle de choix du moins disant, peut conduire à une forte dégradation du service si le prestataire n’est pas en mesure d’effectuer correctement le service demandé.

Le pilotage des flux et des stocks

Si la part d’acquisition des données se réduit progressivement, cet effet n’est pas jugé déterminant sur la charge de travail globale car son poids est jugé faible par rapport à l’ensemble des tâches de gestion d’un portefeuille.

D’autres évolutions structurelles sont venues impacter la charge de travail des gestionnaires. La mise en place de l’interlocuteur social unique (ISU) avec le RSI a généré un afflux de charge de gestion et des blocages dans les traitements informatiques entre le RSI et l’Urssaf ce qui a produit des stocks d’opérations à traiter ou restant en suspend importants avec une forte antériorité. Dans ce contexte, le workflow a permis d’avoir une vision quantitative précise du niveau de ces stocks.

La mise en place d’organisations plus « industrielles »

Compte tenu du stock, les traitements des opérations par lot se sont parfois substitués aux traitements au fil de l’eau avec des équipes mobilisées en fonction des échéances de traitement (exemple : on va traiter toutes les demandes de changement d’adresse avant l’échéance d’envoi des courriers aux cotisants). Cette organisation du travail a été adoptée pour le traitement de masse des flux et a conduit à créer des corbeilles groupées pour des équipes de plusieurs gestionnaires, en supprimant la notion de portefeuille de cotisants dédié à un gestionnaire.

Notons néanmoins que l’existence d’une corbeille collective n’implique pas nécessairement la disparition de portefeuilles individuels lorsqu’elle s’applique à un nombre réduit de gestionnaires. On observe dans des collectifs réduits de gestionnaires ayant une corbeille commune, à la fois une répartition individuelle des cotisants (par séries de n° de cotisants) et une gestion partagée du travail pour tenir compte des impératifs de traitement lors des congés.

Axes à développer dans la phase 2 sur les impacts de la dématérialisation sur les métiers

Ces premières orientations sont issues des entretiens et des observations réalisés lors de la visite des deux Urssaf et du CNCESU et des entretiens stratégiques menés au niveau national. Les métiers du contrôle/inspection n’ont pas été analysés car les interlocuteurs terrain ont considéré qu’ils n’étaient pas directement concernés aujourd’hui par la dématérialisation.

Les compétences nécessaires dans la gestion des flux

Les métiers peuvent être plus ou moins spécialisés suivant les organisations mis en place. Dans l’une des Urssaf, le service courrier en amont fait l’ouverture et le tri et un technicien va assurer la fonction


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principale de numérisation et vérification. Dans une autre Urssaf, le service courrier est intégré et l’ensemble des agents participe pendant une heure chaque matin à l’ouverture des plis. Les agents sont polyvalents sur l’ensemble des autres tâches. Les formes d’organisation peuvent donc être assez diverses et la polyvalence semble appréciée par les personnes qui la pratiquent. Elle est aussi rendue plus facile par le fait que ces services se sont renforcés ces dernières années avec des personnes venant d’autres services (gestionnaire, vérificateur comptable, technicien DUE).

Dans le cas du CNCESU, le service exploitation gère à la fois les chaines d’ouverture des plis, de vidéocodage, de prétraitement (indexation) mais aussi des tâches d’opérations simples de gestion (changement d’adresse) et de l’assistance téléphonique de niveau 2 (le niveau 1 étant fait par les Urssaf). Cette palette très large d’activités est organisée par rotation sur des plages courtes, de 2h à la demi-journée suivant les flux. Elle s’explique par le fait que le travail sur les chaines d’ouverture des plis et vidéocodage est bruyant et donc requiert des séquences limitées mais aussi parce que la complexité de gestion du CESU est moindre que recouvrement des cotisants dans une Urssaf. Les personnes ont été formées sur l’intranet de gestion et peuvent répondre aux différentes sollicitations des cotisants car la plupart des demandes sont en général assez simples à traiter. Notons que les tâches d’assistance téléphonique sont partagées avec les gestionnaires.

La maitrise de nouveaux environnements de travail pour les gestionnaires du recouvrement

Les gestionnaires de comptes utilisent à la fois les applications métiers (avec les données cotisants récupérées par EDI) et l’application de workflow permettant d’accéder aux courriers dématérialisés. La question de l’ergonomie du poste de travail et les liaisons entre les applications cœur de métier et le workflow est un élément sensible d’où l’importance des projets de refonte du poste de travail et de l’application métier (les gestionnaires ne disposaient pas d’un grand écran sur les 3 sites observés).

Pour les gestionnaires en charge des travailleurs indépendants, les échanges avec les bases RSI sont aussi un point sensible et aujourd’hui source de blocages. La facilité d’accès aux documents apportée par la dématérialisation peut être réduit par la nécessité de travailler à partir de listing traiter les anomalies (le cas des déclarations des auto-entrepreneurs est particulièrement sensible aujourd’hui).

Le traitement des e-mails avec les cotisants peut être assuré par les gestionnaires (cas du CNCESU) ou par des positions spécialisées rattachées à l’accueil (cas de l’Urssaf Orléans). L’augmentation du flux des e-mails peut justifier des outils spécifiques de traitement avec des analyses de contenu, des classements et des propositions de réponses type automatiques. Certaines données montrent que le temps passé à élaborer des réponses par e-mail peut être nettement réduit par rapport à une réponse courrier ou même une réponse téléphonique.

Des nouveaux outils sont en développement (Scribe). Certains agents sont très performants dans l’utilisation de ces bases de textes. Il faut à la fois bien connaitre les outils mais aussi avoir des compétences « lexicales » pour sélectionner les bonnes réponses. La branche développe de nouveaux outils dans ce domaine (SCRIBE) mais veille aussi à trouver le « juste milieu » dans l’utilisation de ces bases de réponses et éviter les réponses « toutes faites ou normées » qui prendraient mal en compte la demande de l’assuré. Il importe donc de ne pas surestimer le potentiel de ces outils dans la relation client.

Le pilotage des flux par l’encadrement de proximité

La relation entre les gestionnaires et leur encadrement peut être modifiée car le workflow permet de disposer d’outils de pilotage et de mesure de la répartition du travail. Il peut conduire à d’affecter différemment la répartition des dossiers (avec des boites collectives) en organisant, comme on l’a déjà mentionné, un travail « à la chaine ». Dans le cas d’une répartition du travail par type de tâche et non plus par dossier, le travail du gestionnaire (qui ne connaît pas nécessairement le cotisant) est rendu plus impersonnel. Le cadre peut aussi voir sa relation se modifier avec son équipe dans la mesure où il a d’abord le souci d’équilibrer les charges (types d’opération et dossiers à traiter) avec les ressources (moyens en ETP dont il dispose - plus ou moins disponibles en fonction des absences, présences, horaires variables…)


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Une relation jugée « plus distante » entre le contrôle comptable et les gestionnaires

Le workflow permet de garantir des niveaux d’habilitation des actes de gestion et des étapes de vérification (par exemple pour des remises de cotisations). Watt permet la traçabilité des différentes opérations (ex. historique des remises) avec une bonne antériorité puisqu’il remonte aux premières applications GED i ly a près de 10 ans. Il apporte donc une forme d’assurance dans les procédures de traitement des dossiers.

Les agents du contrôle comptable ne disposent plus de l’intégralité des pièces dans le dossier avec la dématérialisation. L’examen sous forme dématérialisée leur paraît allonger le temps de contrôle même si l’agent n’édite pas les pièces. Autre gène exprimée, le classement des pièces dans les répertoires WATT qui paraît parfois illogique (certains pièces figurent dans des répertoires « libellé inconnu »). Les comptables rencontrés ressentent un travail devenu plus « sédentaire » parce qu’il n’est plus nécessaire d’aller voir le technicien lors d’un problème sur un dossier ou pour demander une pièce manquante.

Des métiers du support diversement concernés par la dématérialisation

Il convient de distinguer les métiers supports qui sont directement reliés à la dématérialisation des métiers support de gestion.

La promotion et l’accompagnement de la dématérialisation apparaît spécifique à la fois en externe auprès des cotisants et en interne auprès des agents. Dans les deux cas, la connaissance des attentes des acteurs de la dématérialisation est importante. C’est pourquoi il s’agit souvent d’agents connaissant bien les différentes activités du recouvrement et ayant occupé différents postes.

Ces métiers participent à la conception et la diffusion de supports de communication. Ils se déplacent dans des manifestations externes, organisent des séminaires internes. Leur disponibilité (par e-mail, par téléphone) est un facteur important de la progression de la dématérialisation.

Les téléopérateurs assurent la promotion des services dématérialisés en même temps qu’ils renseignent et assistent les cotisants dans leurs démarches auprès de l’Urssaf. Il n’y a pas de corps de métier d’assistance en ligne sauf à Paris ( ce sont des délégués du recouvrement).

Pour les fonctions support de gestion, la dématérialisation est moins avancée que celle des fonctions de production.

Dans le traitement des flux entrants comme les factures fournisseurs, une des Urssaf scanne ces documents alors qu’une autre ne l’a pas mis en place. Par contre, dans ces deux Urssaf, il existe des applications internes permettant de dématérialiser des flux internes en matière de demandes de congés/absences et les demandes de remboursement de frais. (les justificatifs de frais sont scannés dans l’une des Urssaf).

Du fait de la dématérialisation, certains gestionnaires RH ou logistique expriment une perception d’éloignement accru avec le personnel mais ils reconnaissent dans le même temps une meilleure efficacité dans le traitement (plus grande rapidité, diminution des erreurs). Les chefs de service sont aussi plus impliqués dans la gestion car ils reçoivent directement les demandes sans un pré-taitement par un secrétariat. Ils disposent d’autre part d’outils de contrôle et de pilotage (soldes de congés par exemple).


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2.4. Tendances et prochaines étapes

Poursuite du mouvement de dématérialisation sur la période 2010/2013

Progrès attendu dans la dématérialisation des déclarations et des paiements pour les entreprises de < 20 salariés (objectif de +10% pour les déclarations et de +6% pour les paiements à l’Urssaf d’Orléans).

Développement des échanges par courriels avec engagement sur le délai de réponse pour réduire le flux des appels téléphoniques

Inciter le cotisant à être « gestionnaire » de son compte

- Effectuer directement un certain nombre d’opérations (changement de téléphone, d’adresse) - Pouvoir consulter les taux CRAM - Développer les flux sortants dématérialisés pour réduire les frais postaux

La branche estime qu’il sera difficile de dépasser un certain seuil de dématérialisation s’il n’y a pas une obligation réglementaire pour les très petites entreprises. Néanmoins, les Urssaf qui ont les taux de dématérialisation les plus élevées sont celles qui se sont engagées très tôt dans la promotion de la dématérialisation. D’autre part, la dématérialisation doit apporter un service supplémentaire réel aux cotisants. C’est le cas pour Pajemploi alors que pour la déclaration des BRC en ligne, le service rendu est plus faible.

La dématérialisation accompagne la refonte des structures territoriales

Progressivement seront mises en place des Urssaf régionales avec deux niveaux géographiques complémentaires (COG 2010/13) :

- Un siège au niveau de la région (pilotage stratégique, comptes, budget et RH - Des établissements départementaux exerçant des activités dont la prise en charge implique une

proximité avec les cotisants et les partenaires

Mise en place bases régionales et à terme nationales (lorsque les réseaux le permettront) afin de pouvoir traiter un dossier de cotisant en un lieu éventuellement différent de son lieu d’implantation.

La dématérialisation permet une concentration de certaines activités qui font appel à des ressources rares au niveau d’un site départemental.

Pour la branche, la séparation des métiers entre front et back office n’est pas tranchée. Sur certains sites, les fonctions sont séparées alors qu’ailleurs, les agents tournent entre les positions front et back office. Avec la régionalisation, il y aura sans doute une tendance à la séparation front et back office. Les choix auront des conséquences sur la productivité. Il est difficile de concilier des centres d’appel très disséminés (dans les petits centres) et d’avoir des ressources de supervision dans chaque centre d’appel. De plus, les petits centres risquent d’avoir du mal à faire face à des pics de trafic.

La relation client fait partie du cœur de métier. Dans une démarche de GPEC, il est intéressant d’avoir des positions de téléopérateurs en interne car c’est très formateur en début de carrière (pendant 2 à 3 ans). Ces postes nécessitent une maîtrise de la réglementation et une bonne agilité dans l’utilisation des applications sur le poste de travail.


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Mise en place d’un nouvel applicatif de workflow renforçant le mouvement d’homogénéisation des pratiques

Nouvelle version de WATT basé sur un moteur de workflow en open source. Ce système WATT 2 est dénommé AMPERE.

Nécessité de formation sur le nouvel applicatif présentant des changements ergonomiques (positionnement des fenêtres sur l’écran).

Nécessité de transposer les circuits existants dans WATT. Assurance de fonctionnement pour les circuits nationaux mais certains circuits locaux vont sans doute devoir être abandonnés.

Permettre au gestionnaire de maîtriser la totalité de la relation client avec un outil intégré (HARMONIE)

L’enjeu de faire mieux dialoguer les applications entre elles. Les contraintes ergonomiques actuelles(obligation d’ouvrir de multiples applications pour faire son travail de gestionnaire) vont nettement diminuer avec la mise en place de ce portail d’accès automatique aux applications et donc améliorer la productivité de travail.

Pour la branche, il y a un enjeu fort de mieux intégrer les outils de dématérialisation dans la formation, au-delà de la fonction purement applicative ; il convient de mettre l’accent sur la compréhension de la logique d’ensemble du système d’information.


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3. La dématérialisation dans la branche Maladie

Tableau synoptique

Caractéristiques Description Principaux objectifs poursuivis (extraits COG 2010 – 2013)

Développement des échanges de données avec les institutions partenaires

Développement de l’offre Internet destinée aux assurés, aux employeurs, aux professionnels de santé et établissements de santé notamment dans la mise à disposition d’espaces personnalisés sécurisés ;

Développement des services dématérialisés : prescription dématérialisée, entente préalable en ligne, avis d’arrêt de travail en ligne, contrôle en ligne, protocole de soins électronique notamment ;

Amélioration de l’efficience des processus métiers : gestion des prestations en nature et en espèces, notamment par la dématérialisation et l’automatisation du traitement des données…

Indicateurs associés (extraits COG 2010 – 2013)

FSE + EDI : - 92.1% de FSE + EDI dans l’ensemble des feuilles de soins en fin de COG Remboursement des FSE assurés : - 90% des FSE assurés remboursées en 7 jours sur la période de la COG Fiabilité des paiements PN et PE : - 99,3 % de taux de fiabilité des paiements des PN et PE IJ non subrogée : - 30 jours de délai moyen de règlement de la 1ère IJ non subrogée en 2013

Dématerialisation dominante

Historiquement les FSE (dématérialisation à la source) avec utilisation du système SESAM VITALE Pour les prestations en espèces, DIADEME dans ses versions successives locales puis nationales Montée en charge progressive des téléservices avec les employeurs et les professionnels de santé


Tous les domaines “cœur de métier “ sont touchés avec des priorités sur les gros volumes : feuilles de soins et IJ. Une volonté forte de développer les téléservices avec les professionnels de santé et avec les employeurs


Les enjeux en gains potentiels de personnels restent encore importants pour les feuilles de soins par exemple Plus difficiles à mesurer les impacts indirects de la GED sur la qualité de service et le traitement plus rapide des instances Les téléservices représentent un gros gisement d’économies et de qualité de service lorsqu’ils seront arrivés à maturité


Pour les applications de feuilles de soins, organisation administrative « classique » de postes spécialisés Pour la GED et les traitements de dossiers, grande variété d’organisation avec un « prétraitement » plus ou moins poussé dans les services courrier Un pilotage beaucoup plus fin des traitements de dossiers


Très avancé pour la numérisation à la source et pour les échanges dématérialisés ; des difficultés dans le déploiement de la GED Une certaine difficulté dans le travail partenarial dématérialisé (contraintes législatives, absence d’injecteurs…)


RH en cours de montée en charge dans une caisse Achats : peu développé dans les terrains observés Comptabilité (hors vérification) pas développé dans les terrains observés Juridique applications documentaires et de guides pratiques

Type de déploiement Centralisé, sauf pour la phase expérimentale de la GED


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Avertissement

Sur les trois sites (CPAM d’Evreux, de Versailles et de Tours), une partie seulement des postes ou personnels impliqués dans la dématérialisation ont été vus :

• Des postes de traitement des pièces courrier, numérisation, indexation, « videocodage », traitement, contrôle et encadrement de proximité pour PE et PN

• Un poste de traitement des flux IRIS

• Plusieurs techniciens chargés de l’accueil physique

• Une plateforme téléphonique mutualisée

• Une équipe de suivi des PS (« conseillers informatiques »)

• Un poste de numérisation des documents RH

De ce fait l’analyse terrain ne peut prétendre à l’exhaustivité des situations de travail plus ou moins touchées par la dématérialisation dans la branche et les analyses sont un peu partielles.

3.1 Historique, contexte particulier de la branche et état d’avancement

Le poids de SESAM VITALE

La dématérialisation a déjà une longue histoire à la Sécurité Sociale, branche Maladie. Elle a pour origine le projet SESAM-VITALE et la mise en place des transmissions électroniques de feuilles de soins à la fin des années 90 et au début des années 2000.

La dématérialisation des feuilles de soins était, compte tenu des volumes en jeu, un objectif essentiel partagé par les administrations de tutelle, le Ministère de la Santé notamment et la branche maladie. Plusieurs préalables à cette dématérialisation ont mis du temps à se diffuser : la carte Vitale pour les assurés et les cartes SESAM et les systèmes associés pour les professionnels de santé.

C’est donc au cours des années 2000 seulement que s’est opérée de façon progressive la dématérialisation des feuilles de soins. C’est aussi la raison pour laquelle les COG successives ont fait de cette dématérialisation un des axes majeurs de progression de la branche.

Les objectifs fixés par la COG 2006-2009

Dans la COG 2006 -2009, la branche s’est ainsi engagée « sur une offre de service homogène sur l’ensemble du territoire, modernisée et diversifiée, facilitant les démarches administratives. Un des sous-objectifs était explicitement le développement de l’offre de service en ligne et la contribution à la politique d’administration électronique promue par les pouvoirs publics ».

Mais c’est encore l’amélioration du service de base par la dématérialisation des feuilles de soins qui est évoquée comme source de progrès dans le service rendu auquel contribuent également les délais de versement des IJ (et donc de leur dématérialisation)

La branche confirme également son engagement dans les téléservices :

• avec les assurés (compte client, démarche en ligne, informations tarifaires)

• avec les professionnels de santé et établissements de santé (compte professionnel de santé, historique de remboursements puis protocole de soins, désignation du médecin traitant, opération de tiers payants, mise en œuvre de la T2A, etc…)

• avec les employeurs par l’ouverture d’un compte et de procédures de télédéclarations


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La COG a également fixé des objectifs quantitatifs ou de dates dont certains concernent directement ou indirectement la dématérialisation :

• La progression du taux de FSE (+EDI) qui devait passer de 79,5 % en 2006 à 85 % en 2009. Cet objectif a presque été atteint puisque l’on est à 84 % aujourd’hui

• Les délais de versement des IJ qui devaient passer à moins de 30 jours pour 90 % des dossiers en 2009. A cet égard dans certaines caisses visitées ces délais avaient baissé grâce à la GED, mais avaient temporairement augmenté suite à des dysfonctionnements de DIADEME ou de systèmes locaux

• Les dates de mise en route des services en ligne ont toutes été atteintes • En revanche les dates de la généralisation et du déploiement de la GED ont été dépassées (2010

au lieu de 2009 pour le déploiement qui ne semble pas devoir aboutir complètement avant la mise en route de la version 2 de DIADEME).

Les objectifs fixés par la COG 2010 -2013

La COG 2010 – 2013 aborde la question de la dématérialisation à plusieurs reprises et sous plusieurs angles. De façon directe elle contribue à l’axe « offrir à nos assurés un service de qualité et homogène sur le territoire » et elle fait partie intégrante de l’axe « « développer l’efficience de la branche ».

L’accessibilité de l’offre sera ainsi améliorée en renforçant la réponse dématérialisées (téléphone, Internet, courriel…) et en garantissant un niveau de service pour les prestations en nature comme en espèces ainsi que pour les opérations administratives (changement d’organisme, renouvellement carte Vitale…). Le programme 11 « enrichir l’offre en ligne » vise également le développement de téléservices intégrés et les échanges de données inter administratives. Les programmes 12 et 13 visent à développer l’offre en ligne avec les professionnels de santé et les établissements de santé d’un côté, avec les employeurs de l’autre.

Le programme 19 « développer les fonctionnalités des portails er rendre plus efficace la gestion des bases assurés » vise plus précisément à enrichir le contenu du portail assurés et du portail professionnels de santé avec une fusion des portails Ameli et espace Pro. Le programme 20 « les projets accompagnant les efforts d’efficience »traite directement d’un certain nombre d’améliorations ou d’enrichissements d’échanges dématérialisés, la mise au point d’injecteurs notamment évitant la re-saisie ou la scannerisation d’informations télétransmises. Ce programme comporte également des engagements sur le déploiement de DIADEME et du SIRH.

Pour décrire l’état actuel de la dématérialisation, nous proposons d’examiner successivement les outils pour les assurés, puis les outils pour les professionnels de santé, ensuite ceux destinés aux établissements de santé enfin ceux qui dématérialisent les échanges aves les employeurs. Nous traitons dans une dernière partie les échanges inter administratifs.

La dématérialisation pour les assurés

Le portail ameli.fr

Le portail ameli.fr rassemble les informations à destination des clients assurés, employeurs et professionnels de santé. Les assurés bénéficient d’un accès à divers sites d’information, de prévention et de services en accès simple (non sécurisé) : ameli-santé, ameli-direct, ... Ils peuvent également ouvrir un compte (compte assuré) pour accéder à un espace sécurisé qui leur permet de consulter notamment l’état des remboursements de leurs dépenses de santé. Cet espace est évolutif et permettra prochainement d’accéder à d’autres informations et d’effectuer certaines démarches en


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ligne. Aujourd’hui, plus de 5 millions de bénéficiaires ont ouvert un compte. . C’est le 5ème site le plus visité en France.

Professionnels de santé et établissements de santé

Les échanges avec les professionnels de santé : les feuilles de soins

Où en est-on aujourd’hui de cette dématérialisation des flux d’échanges avec les professionnels de santé et avec les assurés ?

Sur le 1,2 milliards de demandes de remboursement reçues par an, plus d’un milliard sont transmis sous forme dématérialisée, 150 millions sont encore transmises sous format papier (dont 110 millions par les médecins, ce qui manifeste la résistance d’un certain nombre d’entre eux)

Le taux de télétransmission actuel est de 84 % avec des situations variables suivant les régions et surtout les professionnels de santé : le taux est de 97 % pour les pharmaciens, de 73 % pour les omnipraticiens et de 59 % pour les spécialistes.

La CNAM-TS et les CPAM conduisent d’importants programmes de sensibilisation et de persuasion auprès des professionnels de santé 3 pour augmenter ce taux et des objectifs chiffrés ont à nouveau été inscrits à la COG : 92,1%en fin de période. La limite principale, ce sont les réticences de certains praticiens (les professionnels de santé en fin d’exercice en particulier ou ceux en faible relation avec les assurés, mais l’oubli ou la non possession de la carte Vitale est également un frein à cette télétransmission4). La taxation des feuilles de soins manuelles pourrait dans les années à venir faciliter cette nouvelle augmentation de la part immatérielle des FSE.

Les deux grands systèmes de numérisation SYNERGIE et DIADEME

La numérisation des documents papier en lieu et place de leur saisie et du stockage sous forme papier dans des dossiers pour le traitement et pour l’archivage a donné lieu à des projets qui ont été lancés façon expérimentale d’abord, puis qui ils ont été standardisés avec des systèmes nationaux.

Cette numérisation concerne :

• Les prestations en nature (FS papier, prescriptions de soins paramédicaux, cures thermales, CMU…) couverts par SYNERGIE

• Les prestations en espèces (Arrêts de travail et paiement des IJ, accidents du travail…) couverts par DIADEME

• Les autres documents (correspondances, formulaires assurés, documents de travail internes…)

Le système SYNERGIE, plus ancien, a été mis en place pour les feuilles de soins et il est déployé dans toutes les caisses. La version nationale de DIADEME, déployée en 2010 et au moment de la phase d’observation ne semble pas encore donner satisfaction dans certaines caisses et il faudra sans doute attendre la version suivante pour voir l’application nationale s’implanter de façon complète dans cette branche.

L’espace pro pour les médecins

Un autre exemple de « téléservices » est le protocole de soins électroniques, appelé e-protocole, qui permet aux médecins de rédiger en ligne les demandes de prise en charge 100% pour les ALD et aux

3 Qui bénéficient également d’aides financières à l’installation et d’aides pérennes 4 Source point d’information CNAM d’octobre 2009


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médecins conseil de répondre directement également sans passer par le papier. Cette téléprocédure lancée en 2009 est utilisée par un nombre croissant de médecins. (voir écran d’accueil ci-dessous).

En ce qui concerne l’avis d’arrêt de travail en ligne, le déploiement à l’ensemble des caisses s’est achevé en mars 2010 (contre juillet 2009 pour le PSE), ne donnant à ce jour qu’un recul relatif pour apprécier les raisons de l’échec qu’ils avancent. Par ailleurs, le conseil de l’ordre n’est pas contre la démarche (cf. rapport sur la dématérialisation des documents médicaux – créer la confiance pour favoriser l’information) puisque dans son rapport, « il (le CNOM) s’associe à la démarche d’intérêt général » que sont les téléservices PS. Le CNOM recommande toutefois que l’accès à ces téléservices soit le moins chronophage et le plus ergonomique possible. C’est en ce sens que portent les efforts de refonte de l’outil AATe notamment et les évolutions du PSE qui ont été mis en ligne en mars et juillet 2010.

Les échanges avec les établissements de santé et avec les mutuelles

Un autre domaine a été dématérialisé depuis fort longtemps, celui des facturations des établissements de soins (hôpitaux privés et cliniques et hôpitaux publics depuis leur passage à la T2A). Ces échanges sont aujourd’hui entièrement dématérialisés.

Une autre catégorie a elle aussi considérablement progressé, celle de la dématérialisation des échanges avec les mutuelles et les assurances santé complémentaires (mais cet échange joue surtout en faveur de la baisse de la charge de saisie de ces institutions). Elle conduit à une grande satisfaction client puisqu’il ya réduction des délais de paiement et aucun envoi papier à effectuer. Pour le PS c’est une garantie de paiement par la mutuelle.

Les services destinés aux employeurs

Pour éviter la numérisation qui exige des opérations nombreuses de manipulation papier et de saisie, la branche a développé des systèmes permettant aux entreprises d’échanger sous forme numérique avec l’Assurance Maladie.


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Accessibles à partir du portail net-entreprises, les services DSIJ et DAT permettent aux employeurs de transmettre de manière électronique les déclarations de salaires de leurs salariés en arrêt de travail et les déclarations d’accidents du travail. Ces attestations, une fois remplies, sont transmises automatiquement à la caisse d'Assurance Maladie du salarié concerné. On dénombre aujourd’hui plus d’un million d’établissements abonnés au service DSIJ et, les caisses enregistrent en moyenne 25 à 30% des déclarations qui leur parviennent sous forme dématérialisée. Un effort reste à fournir pour permettre l’injection de l’ensemble des données télétransmises dans les applicatifs métier et travailler auprès des employeurs pour enrichir l’offre de services en ligne déjà déployée. C’est un des objectifs de l’actuelle COG (programme 20)

3.2 Enjeux et analyses économiques

La très grande majorité des études économiques a porté sur la dématérialisation des feuilles de soins. Le volume de ces feuilles est en effet considérable, de l’ordre du milliard par an et son coût s’élevait en 1998 entre 15 et 20 F (source rapport Taïeb). De l’ordre de 60.000 techniciens étaient à l’époque majoritairement affectés à la saisie de ces feuilles de soins. La dématérialisation de ces échanges devait aboutir à une économie de l’ordre de 2 milliards de francs par an soit une économie de l’ordre de 10.000 agents environ (source rapport Taieb).

Aujourd’hui le potentiel d’économie s’élève encore à 200 millions d’euros par an (écart de coût de 1,74 contre 0,27 euros par feuille selon les notes de la CNAMTS), ce qui traduit un réservoir de productivité théorique important. Les gains de productivité restent théoriques notamment parce que de nouvelles missions s’ajoutent (exemple GDR, suivi des ALD, montée en charge des téléservices etc

Les caisses ne connaissent pas (ou sont dubitatives sur les résultats des études conduites) les gains de productivité liés au passage à la numérisation. Elles savent calculer les gains directs qui s’expriment en réduction du niveau de stock ou de diminution des délais de paiement. En revanche, elles notent l’augmentation de la charge de travail dans les services amont (courrier et numérisation) ou dans les services informatiques. Elles insistent également sur des avantages indirects difficiles à chiffrer comme la simplification pour les usagers, la qualité de l’accueil ou celle des plateformes téléphoniques qui répondent mieux et plus complètement aux demandes des assurés.

Pour les flux entièrement dématérialisés, les gains ont été obtenus depuis pas mal d’années déjà et les caisses ont perdu la mémoire des gains liés à IRIS par exemple. Nous ne pouvons donc apporter d’éléments supplémentaires d’autant moins que les interlocuteurs rencontrés au plan national n’ont pas fait état d’études nouvelles.

Pour la GED, l’impact serait positif à terme, ce qui confirme les résultats observés dans les caisses expérimentant la GED depuis plusieurs années. Mais les gains restent fragiles. Dans le cas d’un site géographique observé, les difficultés techniques ont même entraîné une forte dégradation des temps de réponse. Dans un autre, ces difficultés se sont traduites par l’abandon provisoire de l’outil de GED.

3.3 Choix d’organisation

Les exemples données ci-après n’ont pas de valeur de modèle, mais sont illustratives d’organisations matérielles rencontrées dans différentes caisses.


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La numérisation et l’indexation des documents : les choix rencontrés

On rencontre plusieurs situations qui diffèrent aussi bien dans l’agencement physique des locaux que dans le degré de spécialisation ou au contraire de polyvalence des agents en charge de ces travaux. Cela dépend en particulier s’il s’agit de prestations en espèces ou de prestations en nature

Situation N°1 : la numérisation dans le service courrier (avec indexation mais hors traitement)

La scannerisation des pièces fait « naturellement » suite à l’ouverture des plis. C’est donc au sein de ces services que s’effectuent les opérations de tris et de scannerisation. Le schéma ci-après présente un exemple de cette organisation.

Exemple de postes de travail et équipements principaux :

• Poste 0 : tri du courrier -Position assise sur chaise à roulettes -Bacs de rangement

• Poste 1 : tri des pièces par type (certificats, accidents de travail, déclaration de maladie, etc…)

-Position assise sur chaise à roulettes -Bannettes de tri

• Poste 2 : numérisation des pièces -Position assise sur chaise à roulettes -Scanner avec chargeur (chargement par lots de 20 pièces) -Logiciel dédié -Intranet CPAM avec ressources (guides de procédures, bases documentaires des assurés et des entreprises / praticiens pour rechercher les informations manquantes) -PC avec écran plat 19 pouces

• Poste 3 (idem poste 2) : typage des pièces (classement thématique des pièces) • Poste 4 : imprimante pour édition du rapport de numérisation • Poste 5 : indexation (correction manuelle des erreurs / lacunes éventuelles de la numérisation) -Position assise sur chaise à roulettes -Logiciel dédié -Intranet CPAM avec ressources (guides de procédures, bases documentaires des assurés et des entreprises / praticiens pour rechercher les informations manquantes) -PC avec écran plat 21 pouces


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-

Cette organisation n’est pas générale, dans une caisse, le typage s’effectue en amont par tri, puis par reconnaissance par le système de lecture optique du type de document et c’est éventuellement lors de l’indexation que les erreurs sont corrigées. Par ailleurs l’indexation est une tâche qui dans certaines caisses est effectuée par la même personne que celle qui effectue le tri du courrier et qui procède à la numérisation.

Notons enfin que la préparation de l’étape numérisation donne lieu à un grand nombre de travaux de reconnaissance ou de préparation (dégrafage, passage au marqueur, collage sur un papier standard, feuilles intercalaires etc…) et qu’un soin très grand est porté à la préparation des lots

Les personnels de ces unités sont soit des techniciens qui ont choisi cette position et dans ce cas ils sont assistés de personnes issues du service courrier ou de jeunes en attente de formation.


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Situation N°2 : la numérisation et le video-codage par une équipe spécialisée (hors équipes de traitement)

Cette organisation concerne les feuilles de soins non électroniques ; elle consiste à rassembler dans une même unité organisationnelle la numérisation et le traitement des pièces. L’objectif visé est clairement la vitesse de traitement et c’est la raison pour laquelle on observe un circuit standard de traitement de tous les cas simples et un circuit dit « expert » qui nécessite une relecture, des calculs, des vérifications etc…

La séparation entre les catégories de techniciens n’est pas toujours marquée et peut s’effectuer par roulement (ne serait-ce que pour introduire de la variété dans le travail)


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Plate-forme SYNERGIE

Processus de numérisation des pièces

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videocodage

Technicien

numérisation

Technicien

courrier

2

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0

Attention, les exemple ci-dessus ne sont pas représentatifs de toutes les situations ou configura tions de plateforme SYNERGIE

Les postes peuvent être tenus par des CDD, des jeunes en insertion professionnelle ou par des techniciens qui ont opté pour ces positions. Il s’agit d’un travail répétitif et que certains des agents rencontrés ne souhaitent occuper que pour une durée limitée. Pour d’autres, il y a une organisation qui leur permet de traiter et de liquider ensuite des lots saisies au préalable et de faire varier la nature des tâches réalisées.


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Un autre exemple de numérisation de documents de fonctions support : la station de numérisation de documents « paie »

Les caisses rencontrées nous ont en général indiqué qu’il n’y avait pas encore de numérisation ou de dématérialisation des pièces comptables, des documents juridiques ou des dossiers d’achats. Dans une seule caisse nous avons pu observer une station de numérisation des dossiers du service ressources humaines, suivant le schéma décrit ci-après.

Le pilotage de l’activité : les situations rencontrées

L’encadrement des caisses est fortement impliqué dans le développement de la numérisation. Les caisses rencontrées ne sont cependant pas au même niveau et n’ont pas les mêmes stratégies. Deux des caisses visitées ont développé un système de GED propre, l’une poursuit cette stratégie de développement de son système, l’autre est passé au système national DIADEME, mais a fait « machine arrière » au bout de trois mois, compte tenu de l’inadéquation et des faibles performances de la version actuelle de DIADEME. Dans cette caisse le débat sur les effets de la numérisation est donc fortement perturbé en raison de ces difficultés.

Dans les autres caisses l’encadrement participe très activement au développement et à la meilleure utilisation de ces nouveaux dispositifs.


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Selon ces encadrants, le travail du cadre de proximité évolue avec la dématérialisation. D’abord en raison d’une finesse et d’une précision bien plus grande du pilotage opérationnel grâce à ce qu’on appelle la gestion du workflow, c'est-à-dire la gestion des corbeilles des groupes, binômes ou agents.

Elle donne au cadre une vision des flux passés et à traiter bien plus grande. Elle autorise, en cas de retard sur un type de dossier ou d’un groupe, de prioriser ou de basculer des travaux d’un groupe à l’autre, voire d’un site à un autre.

Au plan du suivi individuel, il autorise un calcul de la productivité individuelle, de détection choix « biaisés » comme le fait pour un technicien de choisir des dossiers simples seulement. L’accessibilité pour l’encadrant aux pièces et au résultat du traitement permet également au cadre d’intervenir sur la manière de travailler, de repérer certaines faiblesses ou de redéfinir des actions de soutien ou de tutorat.

Le développement de cet outil comme de la messagerie ou de l’accès aux documents techniques conduit les cadres à passer plus de temps devant leur poste de travail et de remplacer une partie de la communication orale ou téléphonique par de l’écrit. Selon eux, c’est parfois un gain de temps mais qui s’établit au détriment de la communication directe avec les collègues ou avec les collaborateurs. Certains pensent qu’il y a même un développement trop important et incontrôlé de cette information informelle.

3.4 Tendances et prochaines étapes

Les axes de la COG 2010 - 2013 se situent dans l’approfondissement et la facilitation des contacts avec le public, le renforcement de la coopération avec les professionnels de santé et avec les établissements sanitaires et médico-sociaux ainsi que dans la mise en œuvre de démarches innovantes pour réduire les dépenses de santé.

La dématérialisation au même titre que le partage de données et de procédures avec les partenaires de l’assurance maladie est de ce fait un axe de progrès majeur. C’est dans cette optique que se situent les prochaines étapes précisées ci-dessous.

Parachever la GED des processus « centraux » par la mise en exploitation de versions performantes de systèmes nationaux

Toutes les caisses sont en attente d’une version nouvelle de DIADEME aux fonctionnalités plus étendues et qui s’intègre plus facilement aux applications de traitement des différents dossiers. C’est la plus importante des priorités aux yeux des cadres rencontrés. Cette GED devrait à terme couvrir l’ensemble des pièces entrantes dans les caisses (y compris les pièces de dossiers médicaux et donc traités à part en raison des exigences de confidentialité).

Développer les téléservices en améliorant la facilité d’usage de ces services

La branche souhaite un fort développement de ces outils et beaucoup de personnes participent à des actions de promotion. Mais leur diffusion bute surtout sur le fait qu’ils imposent une charge supplémentaire (aux professions de santé comme aux services RH des entreprises) sans que les avantages ou les contreparties soient toujours évidentes. Parfois il semble aussi que les choix techniques de la CNAM-TS ne répondent pas à la diversité des technologies ou des standards utilisés par les partenaires, mais les nouvelles versions devraient être en meilleure adéquation avec les besoins des utilisateurs.


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Augmenter le taux de lisibilité des documents entrants

La productivité de la GED est largement tributaire de cette qualité et les progrès à réaliser encore importants (y compris à l’égard des imprimeurs éditant les feuilles de soins par exemple). Cette sensibilisation des professions de santé et parfois des employeurs permettrait des gains importants au niveau du traitement primaire des pièces que pour l’indexation.

Commencer la dématérialisation des processus support

Dans les caisses rencontrées, cette dématérialisation n’est guère avancée. L’enjeu principal de gains potentiel semble se trouver dans le domaine des RH.


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4. La dématérialisation dans la branche Famille

Tableau synoptique


Poursuivre la simplification des formalités administratives, développer les échanges dématérialisés et les téléprocédures Internet Optimiser et sécuriser les processus de gestion pour renouveler la politique de maîtrise des risques et garantir la qualité de l’information financière

Indicateurs associés Généralisation de la GED amont Réduction des délais de traitement Qualité de la relation allocataire Simplification de l’accès et la gestion des droits Sécurisation des risques financiers


GED amont généralisée pour les documents papier allocataires Dématérialisation à la source pour les déclarations de ressources, les données Pôle Emploi Développement des échanges de données automatisées avec les partenaires (bailleurs pour les aides au logement) Déploiement de S@FIR sur 40 caisses Développement des téléservices avec les allocataires


Tous les domaines de la production sont touchés. Les métiers support et de l’Action Sociale commencent à être impactés par la mise en place de S@fir.


L’optimisation de la chaîne de numérisation est recherchée. Les enjeux liés à l’administration électronique semblent majeurs (évaluation d’environ 50% de diminution de flux à numériser)


Pour la GED amont, externalisation à un prestataire ou activités gardées en interne. D’un poste courrier centré sur la préparation des lots à un poste structuré en polyactivité de la préparation à l’indexation avec des traitements simples. Mutualisation des activités et régulation des charges internes ou entre CAF


Généralisation de la GED amont pour les documents papier liés aux prestations.


40 caisses équipées de la GED des documents hors allocataires.

Type de déploiement Déploiement à partir d’un projet national ou d’un projet local reconnu nationalement.


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Une présence importante des objectifs liés à la dématérialisation dans la COG

Comme la précédente, la convention d’objectifs et de gestion entre la CNAF et l’Etat 2009 -2012 témoigne de la volonté de la branche de poursuivre ses efforts en matière de dématérialisation.

Elle met en avant un double engagement :

• Poursuivre la simplification des formalités administratives, développer les échanges dématérialisés et les téléprocédures (article 11), axe de développement mis en lien avec « une relation de service adaptée à la diversité des attentes des allocataires » et décomposé en 4 objectifs : - Mettre en œuvre un programme de simplification et de dématérialisation des procédures - Développer l’offre de service sur internet - Mettre en œuvre une convention de service personnalisée avec les allocataires - Simplifier les procédures dans le domaine de l’action sociale

• Optimiser et sécuriser les processus de gestion pour renouveler la politique de maîtrise des risques et garantir la qualité de l’information financière. L’article 14 rappelle les objectifs suivants : - Mieux maîtriser la mise en œuvre des règlementations des prestations légales et des dispositifs d’action

sociale et d’une façon générale, le déploiement des politiques ; - Développer les échanges dématérialisés et les téléprocédures qui doivent concilier la simplification des

démarches, la sécurisation des risques financiers et l’accroissement de la productivité ; - Appuyer le développement et une exploitation sécurisée des systèmes d’information ; - Garantir la qualité de l’information financière. - L’article 15, « une politique de maîtrise des risques renouvelée » insiste également sur la nécessité

d’une sécurisation des risques par échanges automatisés et sur le fait que l’efficacité d’une politique de maîtrise des risques dépend largement de la sécurisation des risques en amont, notamment ceux liés aux données entrantes.

Différents projets prioritaires en lien direct avec la dématérialisation se poursuivent depuis la précédente COG (PP5 « simplifier l’accès et la gestion des droits et faciliter le développement de l’administration électronique », PP9 « Optimiser le réseau », PP10« Dynamiser les RH »).

Afin de présenter le contexte dans lequel s’inscrit la dématérialisation dans cette branche, certaines données chiffrées sont importantes à souligner. Dans le cadre du projet prioritaire N°9 « Optimiser le fonctionnement du réseau », l’activité de numérisation a été particulièrement approfondie au niveau de l’état des lieux. Il en ressortait une analyse des volumétries réalisées en 2005 ; 68 millions de courriers ont été enregistrés sous Sdp (Suivi des Pièces) :

• Soit 119 millions de pièces : 1,75 pièce par courrier reçu

• Soit 170 millions de vues : 2,5 vues par courrier reçu.

Sur ces 68 millions de courriers, 70% soit 48 millions ont été reçus par courrier postal et 30% soit 20 millions ont été déposés à l’accueil.

Une volonté de poursuivre les échanges automatisés avec les partenaires

- Avec la Direction Générale des Impôts :

La CNAF a réussi à automatiser le flux associé à la déclaration de ressources. Aucune demande n’est à faire pour la grande majorité des allocataires. Il reste un flux résiduel de 1 à 2 millions qui est géré par l’intermédiaire du web ou sur papier, celui-ci donnant lieu à une lecture par LAD.


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- Avec Pôle emploi :

Via le système AIDA, les CAF récupèrent directement les données ASSEDIC. C’est ainsi que les agents peuvent les visualiser directement en cliquant sur le bouton associé à la situation professionnelle. De plus, pour les CAF disposant de NIMS (Navigateur Intranet Multi-services) l’homogénéité de l’interface assure une certaine transparence dans l’opération.

- A destination des bailleurs :

L’application IDEAL (Intégration des Demandes d’Aides au Logement) est un projet national. Cette application a pour périmètre toutes les demandes d’aide au logement locative (accession hors champ pour le moment). Des informations sont entrées dans le SI du bailleur dès la demande de logement et sont complétées et ou mises à jour au moment de l’attribution du logement et de l’élaboration de la demande d’aide au logement.

Sa finalité est donc de récupérer un fichier de données pour l’ensemble des DAL pour chaque bailleur « important » sans distinction des situations, effectuer des contrôles de cohérence des données et prévoir les cas qui nécessitent un passage par le plan de travail du gestionnaire, les autres cas faisant l’objet d’une liquidation automatique.

Cette application est dans la logique du projet prioritaire PP5 « simplifier l’accès et la gestion des droits et faciliter le développement de l’administration électronique ».

Les avantages de l’application mis en avant sont :

• L’amélioration de la qualité de service pour les allocataires et partenaires (allocataires : dispense de formalités vis-à-vis de la CAF, un seul interlocuteur, délais de traitement raccourcis; bailleur : simplification administrative, paiement rapide, relation personnalisée.

• Une plus grande sécurisation des paiements : moindre risque attachés à l’existence du bailleur, du logement, à la réalité du paiement du loyer et de l’occupation du logement ainsi qu’au montant du loyer.

• Une diminution des coûts de gestion, notamment autorisée par des gains de productivité : réduction des coûts liés à la gestion papier, tri, numérisation, vidéocodage, achat papier, frais d’affranchissement, gains de productivité liés à la liquidation des DAL.

Le déploiement d’IDEAL est prévu fin 2010/début 2011.

Le développement des échanges automatisés à la source est recherché mais certains freins sont mis en avant concernant la valeur juridique des pièces justificatives et la difficulté à certifier les données dans une logique de maîtrise des risques intégrant la lutte contre la fraude.

En 2011, le Répertoire National des Cotisants de Protection Sociale (RNCPS) va être partagé entre les différentes branches et les caisses RSI. Il est commun aux organismes chargés d’un régime obligatoire de la sécurité sociale.

La numérisation complète des documents papier liés aux prestations

En ce qui concerne l’état d’avancement de la dématérialisation, les interlocuteurs rencontrés estiment que la Gestion Electronique de Documents constitue un objectif atteint. Autour de 95% des flux financiers et liés aux prestations sont numérisés.

Toute image une fois scannée va être injectée dans le système de corbeilles électroniques dont l’organisation aura été préétablie par l’encadrement. Ainsi, le système de workflow associé permet de répartir les dossiers selon des critères pré-établis (code pièces, code de priorité, antériorité, nombre de pièces…). Chacun travaillera sur les bons de travail de sa corbeille individuelle ou collective en visualisant les images correspondantes.

Ainsi, l’efficacité des processus et la performance de l’organisation sont recherchées à travers la numérisation des documents papier. La finalité porte sur le gain des délais de transmission des pièces, la traçabilité des dossiers, des traitements et le meilleur pilotage des activités. Celui-ci est réalisé à travers la répartition des tâches sur des critères formalisés et l’équilibre des charges entre services d’une CAF mais également entre CAF.


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Un mouvement vers la numérisation de tout document papier hors allocataires

Certaines CAF ont démarré le déploiement de S@FIR (Système Automatisé de Flux Inter-services Répartis). C’est un projet local reconnu nationalement, 40 caisses l’ont en production. Les flux papier hors allocataire sont ainsi dématérialisés et les images donnent lieu aux mêmes types de traitement via une corbeille électronique et un workflow que dans les cas des documents allocataires.

Ces documents hors allocataires numérisés concernent potentiellement tous les services support et d’Action Sociale d’une CAF (RH, Achats, Aides Financières Collectives, …). Ce développement de la numérisation s’inscrit dans les mêmes objectifs que pour les documents allocataires.

Des téléprocédures internet encore limitées par des problèmes de certification des données

Le portail caf.fr donne accès à des services d’information, de téléchargement de formulaires et de simulation sur aide au logement. Sur le premier semestre 2010, les consultations variaient de 270 000 à 640 000 par jour.

De plus, deux sites ciblant un public spécifique ont été développés : mon-enfant.fr (recherche d’un mode de garde) et rsa.fr (test d’éligibilité RSA sur le web depuis un an ; 24 millions de consultations).

Les téléservices se sont développés à la fois sur les bornes et sur le web afin d’éviter le déplacement ou d’aller au guichet.

Toutefois, seules les véritables téléprocédures Internet mises en œuvre concernent la déclaration de ressources annuelles et le complément mode de garde de la PAJE (Prestation d’Accueil du Jeune Enfant). La demande d’aide au logement requiert l’envoi de formulaires et pièces justificatives sous forme papier.

Les téléservices se limitent encore dans la majorité des cas à la déclaration de changement de situation et donc à l’actualisation de données sur son compte.

Les allocataires peuvent envoyer des mails à leur Caf et ceux-ci sont injectés dans les corbeilles des gestionnaires. En revanche, ils ne peuvent pas encore joindre de pièces à ces mails et les réponses sont souvent encore faites sous forme de courrier.

Des projets en cours comme celui associé à la carte d’identification numérique devraient accélérer le développement des téléprocédures. L’objectif est de rendre l’allocataire de plus en plus actif et de faire lever les freins associés à la justification de ses droits.

Le développement des téléprocédures devrait permettre à terme une simplification des démarches pour les allocataires mais également une diminution des charges associées au traitement des courriers ou de l’accueil physique.

Le développement de l’@doc

Le constat est fait que les formes traditionnelles d’accompagnement du développement des compétences ne sont plus adaptées et que l’appel à d’autres moyens doit être recherché. Le rythme d’évolution réglementaire est devenu tel qu’il a été nécessaire, en tenant compte de la charge de travail des agents, de développer un système d’aide en ligne afin de regrouper l’ensemble des documents utiles complète les modes d’apprentissage existants sans rendre nécessaire un départ en formation. Cela a permis de supprimer entre autres toutes les notes de service interne. Cet outil fournit une aide à l’analyse sachant que l’on peut y trouver une capitalisation des cas complexes.

L’homogénéisation des pratiques est recherchée à travers cette base d’informations partagée. Tout le monde détient la même source d’informations à un instant T. De plus, la circulation de l’information est facilitée, elle arrive directement sur le poste de travail du gestionnaire. Une nouvelle réglementation peut être mise en œuvre en juste à temps sans que le manager soit obligé de se mobiliser pour la transmission de l’information.

Ce système s’inscrit dans la volonté d’homogénéité de traitement des allocataires.


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La dématérialisation ne s’est pas accompagnée de la baisse de flux de contacts

Les changements familiaux et professionnels sont de plus en plus nombreux et les prestations suivent cette complexité de plus en plus grande. Entre autres, la prise en charge du RSA et le contexte de crise actuel ont modifié les charges associées aux activités de relation aux allocataires comme l’accueil physique ou le téléphone.

L’exemple de la fragilisation actuelle de la population des cadres intermédiaires nous a été donné. Connaissant moins les procédures de la CAF, la prise en charge de ce public peut constituer une nouvelle charge liée aux explications à fournir au niveau du personnel d’accueil ou des gestionnaires conseil.

De plus, la charge téléphonique globale augmente. Mais il est important de noter que sur les 43 millions d’appels par an, autour de 20 millions sont résolus de manière automatisée grâce au serveur vocal interactif (SVI). Les 23 millions restants sont traités par des équipes soit sur plateforme mutualisée soit au niveau des gestionnaires conseil allocataire. Le taux de réponse téléphonique est de 95%

La dématérialisation s’inscrit bien dans une recherche d’efficience globale au niveau de chaque CAF et de simplification pour les allocataires. A environnement constant, elle tend à la diminution des flux de contacts mais les modifications du contexte ne permettent pas de mesurer ces effets.

Une réflexion en cours sur la segmentation de l’offre de services

Afin de faire face à la charge des gestionnaires conseil allocataire une segmentation de l’offre de service est à l’étude afin d’ajuster les contenus d’activités et les compétences à la nature et au niveau de demandes des allocataires

• Offre de service 0 : réponses générales faites au flux des 360 000 appels téléphoniques non allocataires par mois (expérimentation en cours d’externalisation)

• Offre de service 1 : réponse personnalisée, accueillir et disposer d’un indice d’alerte sur une page et de dispositifs documentaires à consulter. Cette offre de service peut être mutualisée. Elle pourrait être réalisée par des gestionnaires en cours de formation Vademecaf

• Offre de service 2 : elle requiert un niveau de gestionnaire conseil allocataire confirmé, il s’agit pour le téléphone de traiter le flux des 330 000 appels par mois. Un niveau 2 de connaissances techniques et législatives est nécessaire pour répondre à ces questions.

• Offre de service 3 : plateaux spécialisés de traitement pour des niches comme les fonctionnaires à l’étranger, les ressortissants européens … Une expérimentation est en cours pour les étudiants

• Offre de service 4 : gestion des charges, re-routage de charge téléphonique

La dématérialisation a une incidence sur cette réflexion car elle facilite la mutualisation des activités. Une accélération de la réflexion autour de la mutualisation a lieu du fait des problèmes de gestion de la charge de travail. Par la dématérialisation, la centralisation ou l’équilibrage de la charge entre CAF est rendu(e) possible.

Des services communs nationaux sont lancés :

• L’éditique concerne 4 ou 5 sites sachant que les flux papier sont en diminution. • La lecture automatique de documents dans 4 centres • Le traitement des travailleurs immigrés • Le traitement des fonctionnaires européens • L’assurance des caisses.

D’autres pistes sont en expérimentation ou d’ores et déjà mis en œuvre :

• La mise en place de pools téléphoniques


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• Les ateliers de régulation de la charge de travail (ARC) : ces ateliers fonctionnent depuis plus d’un an. Ils ont pour objectif de réguler la charge entre CAF, les gestionnaires ARC traitant des dossiers de différentes CAF.

• La mutualisation nationale sur des prestations complexes.

Certaines CAF ont d’ores et déjà fait le choix de mutualiser la paie à partir des orientations définies nationalement sur les mutualisations. Cette démarche est en cours actuellement dans différentes CAF, celles-ci s’accordant à définir qui, d’entre elles, sont caisses cédantes et celles qui sont caisses preneuses.

Des choix, encore marginaux d’externalisation ont eu lieu au niveau de la numérisation et du téléphone.


Comme nous avons pu le mettre en évidence dans la partie précédente, la dématérialisation représente un fil conducteur dans l’ensemble de la COG. Y sont associés des enjeux majeurs comme l’amélioration de l’efficacité des processus, de l’organisation à travers le partage de données entre les CAF, les partenaires et les allocataires et la branche s’inscrit dans une logique volontariste de simplification.

Dans le cadre du projet prioritaire N°9, certaines données économiques avaient été évaluées :

Type de coût Coût global annuel 2005 Coût pour 1000 vues

Personnel et charges connexes 78,42 M€ 461€

Prestations externalisées 0,74 M€ 210€ sur les seules vues concernées

Amortissements des matériels et logiciels

5,21 M€ 31€

Maintenance/redevances/ consommables

2,88 M€ 17€

Navettes courriers 2,38 M€ 14€

Coût global chaîne numérisation

89,63 M€

527€

• Concernant les moyens humains :

o Les caisses dédient 1340 ETP à la chaîne de numérisation, soit environ 81% des effectifs « entrées-sorties » de la ventilation fonctionnelle des effectifs 2005

o 17%, soit 228 agents réalisent les opérations d’identification et d’immatriculation

o Le ratio est donc de 8 ETP pour un million de vues numérisées

o Environ 18% de l’effectif dédié atteint l’âge de 60 ans d’ici 2010 et 21% atteindra 60 ans entre 2011 et 2015. Donc près de 40% des agents partiraient potentiellement à la retraite d’ici 2015.

o 1 ETP production valorisé à 35 000 euros

o 1 expert/cadre pour 2 ETP production + 14% de charges de fonctionnement.

• Concernant les autres coûts de la numérisation :

o Une synthèse des coûts de la chaîne numérisation avait été réalisée :


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o Ils sont composés des coûts d’acquisition des matériels, scanners et logiciels (serveurs, postes de vidéocodage et de LAD), des coûts de maintenance, redevances et consommables, des coûts des navettes (siège-antennes) et des coûts d’externalisation.

Dans le cadre des propositions du projet prioritaire 5 sur l’administration électronique, il était présagé une diminution de près de la moitié des flux à numériser.

Des pistes d’économies potentielles avaient été identifiées dans le Projet Prioritaire 9 (« Optimiser le réseau ») afin d’optimiser la chaîne numérisation :

• L’externalisation complète : économie de 4,38 M€

• Externalisation des seules pièces identifiées : économie de 34,71M€

• Mutualisation complète : économie de 12,36 M€

• Mutualisation répartie.

Ces pistes étaient mises en lien avec certains pré-requis comme :

• L’harmonisation dans l’utilisation des codes Sdp (Suivi Des Pièces), les formulaires…

• La gestion multi-organismes des courriers

• La centralisation des courriers en un lieu unique

• Le regroupement sur la base de 100 000 allocataires minimum entre caisses appartenant si possible à un même Certi (Centre régional de traitement informatique) et avec la même technologie.


Les visites dans quatre CAF ont permis d’illustrer divers choix d’organisations et d’impacts différents sur les métiers associés à la dématérialisation.

Cette diversité témoigne des marges de manœuvre organisationnelles possibles au niveau de chaque CAF tout en s’inscrivant dans les objectifs prioritaires de la COG.

La stratégie organisationnelle traduite dans les choix retenus au niveau d’une CAF est souvent liée à ce qui va ou non être considérée comme activité cœur de métier pour le gestionnaire.

Comme la dématérialisation des pièces papier permet de banaliser le lieu où l’on traite, certaines caisses encore marginales ont souhaité externaliser la numérisation et l’indexation des documents afin de décharger les gestionnaires conseil allocataires de cette charge.

De plus, ces activités peuvent ne pas être organisées de la même manière pour les services support ou pour la production.

Premier exemple d’organisation : le choix de l’externalisation à un prestataire de la scannérisation au vidéocodage de documents

L’exemple de la CAF des Hauts de Seine illustre cette stratégie.

Le choix de la sous-traitance a été fait dès le développement de la stratégie de GED à la CAF et l’organisation a été mise en place en 2004. La centralisation de ces activités à la Caf posait des problèmes de locaux (obligation de décentraliser en agences) mais également de main d’œuvre sachant que ces tâches n’étaient pas considérées comme le cœur du métier de gestionnaire, elles auraient nécessité des recrutements spécifiques.


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Le processus associé à la prestation du sous-traitant est détaillé ci-dessous.

Le prestataire travaille à J+1 avant 13h. Il y a deux arrivées de courriers par jour :

• à 8h c’est l’arrivée du courrier venant directement par voie postale à l’adresse du sous-traitant. De 8h à 13h le personnel travaille sur ces plis (40% du courrier en direct au sous-traitant)

• à 14h c’est l’arrivée du courrier venant de la CAF (déposé dans la boîte aux lettres ou à l’accueil). Entre 16h et 18h, a lieu la numérisation de ces courriers (60% courrier CAF)

La Caf a mis en place une organisation et des contrôles avec son prestataire afin d’arriver à un niveau de qualité (certification renouvelée 3 fois). Un contrôle de 5% par jour est fait par une personne de la CAF -10 lots par jour (1 lot par agence, 1 lot RSA).

Les différentes équipes fonctionnent de 6h30 à 18h. Il y a de 11 à 20 personnes selon la charge, en moyenne 15 ETP. Le sous-traitant gère les variations d’activités en adaptant l’effectif à ces fluctuations et en mutualisant les remplaçants sur plusieurs sites.

En termes d’organisation, le sous-traitant a spécialisé 2 équipes : la préparation est séparée de l’indexation et du vidéocodage. 6 personnes font la préparation qui consiste au pré-tri et à la séparation en lots, activités que l’on peut retrouver réalisées de manière similaire dans les CAF.

Le process de suivi, de contrôle de l’activité est très rigoureux et a été formalisé contractuellement. Le suivi des différents indicateurs se fait au jour le jour entre le prestataire et la CAF.

Au niveau de la CAF des Hauts de Seine, seules les activités associées à la préparation de documents ont été conservées, elles ne concernent que la part de courrier arrivé à la CAF soit 60% environ du flux. Elles sont réalisées au niveau du service courrier.

Second exemple : la mise en place d’une cellule GED/RAD/LAD

L’organisation présentée dans cette partie, correspondant à la CAF d’Arras, a deux différences majeures avec la précédente :

• L’ensemble du process associé à la GED est traité en interne

• Il n’y pas de spécialisation entre les activités préparation/indexation/vidéocodage.

La celluleGED/RAD/LAD a pour objectif :

• D’assurer un traitement quotidien quel que soit le nombre de plis reçus

• De maintenir la qualité de l’image transmise.

Les agents de ce secteur ont en charge :


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Le prestataire travaille à J+1 avant 13h. Il y a deux arrivées de courriers par jour :

• à 8h c’est l’arrivée du courrier venant directement par voie postale à l’adresse du sous-traitant. De 8h à 13h le personnel travaille sur ces plis (40% du courrier en direct au sous-traitant)

• à 14h c’est l’arrivée du courrier venant de la CAF (déposé dans la boîte aux lettres ou à l’accueil). Entre 16h et 18h, a lieu la numérisation de ces courriers (60% courrier CAF)

La Caf a mis en place une organisation et des contrôles avec son prestataire afin d’arriver à un niveau de qualité (certification renouvelée 3 fois). Un contrôle de 5% par jour est fait par une personne de la CAF -10 lots par jour (1 lot par agence, 1 lot RSA).

Les différentes équipes fonctionnent de 6h30 à 18h. Il y a de 11 à 20 personnes selon la charge, en moyenne 15 ETP. Le sous-traitant gère les variations d’activités en adaptant l’effectif à ces fluctuations et en mutualisant les remplaçants sur plusieurs sites.

En termes d’organisation, le sous-traitant a spécialisé 2 équipes : la préparation est séparée de l’indexation et du vidéocodage. 6 personnes font la préparation qui consiste au pré-tri et à la séparation en lots, activités que l’on peut retrouver réalisées de manière similaire dans les CAF.

Le process de suivi, de contrôle de l’activité est très rigoureux et a été formalisé contractuellement. Le suivi des différents indicateurs se fait au jour le jour entre le prestataire et la CAF.

Au niveau de la CAF des Hauts de Seine, seules les activités associées à la préparation de documents ont été conservées, elles ne concernent que la part de courrier arrivé à la CAF soit 60% environ du flux. Elles sont réalisées au niveau du service courrier.

Second exemple : la mise en place d’une cellule GED/RAD/LAD

L’organisation présentée dans cette partie, correspondant à la CAF d’Arras, a deux différences majeures avec la précédente :

• L’ensemble du process associé à la GED est traité en interne

• Il n’y pas de spécialisation entre les activités préparation/indexation/vidéocodage.

La cellule GED/RAD/LAD a pour objectif :

• D’assurer un traitement quotidien quel que soit le nombre de plis reçus

• De maintenir la qualité de l’image transmise.

Les agents de ce secteur ont en charge :

• Le tri du courrier pour l’ensemble des services (environ 2500 plis par jour en moyenne)

• La numérisation

• Le vidéocodage

• L’archivage

• Et quelques traitements simples (par exemple 50% des DT RSA sont traitées à ce niveau).

Une personne est affectée à la numérisation par jour.


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La cellule GED/RAD/LAD est composée de 12 postes de tri de courrier et 4 postes spécifiques (Déclaration trimestrielle RSA, quittance loyer, garantie de ressources).

2500 plis par jour en moyenne sont réceptionnés. Le service effectue également le suivi des recommandés.

Le service dispose de 2 scanners Kodak 1780 recto verso (180 pages minute), très bon niveau technique. Seulement en moyenne 15 documents par mois sont renvoyés aux allocataires. Le second scanner sert en back up DTRSA, pour la LAD, CDRSA.

Dans cette cellule, le tri du courrier est fait pour tous les services. Mais la préparation de la numérisation n’est pas faite pour les services des créances action sociale et contentieux. En effet, ils préparent eux-mêmes leurs lots et les ramènent au service courrier ensuite.

Observation du processus de numérisation :

• Préparation des lots de saisie : dégrafage, répartition en lot mono feuillet et multi feuillets, vérification numéro allocataire, collage pour les petits documents inférieurs A4, séparateurs, lots mis dans chemise

• Une personne est affectée à la numérisation pour la journée. La personne choisit dans le système informatique le service pour lequel elle travaille (ex: « prestations »), elle peut choisir une corbeille spécifique.

• L’entretien du scanner est fait tous les matins (capteur, aspirateur, feuille de gomme)

• Pour les déclarations RSA, le tri est fait par l’équipe. Celle-ci effectue une saisie de masse si le montant des ressources est égal à celui du trimestre précédent et traite également lorsque le montant est nul.

Cette organisation est appréciée dans la cellule car le roulement à la scannérisation, les traitements simples réalisés permettent à l’équipe de diversifier ses activités. De plus, les postes de saisie de masse permettent à des débutants de se familiariser avec les prestations concernées tout en étant dans un travail très rythmé et nécessitant d’appliquer des consignes précises.

Troisième exemple : le périmètre des activités du service courrier

Au sein de la CAF de Toulouse, les activités prises en charge par le service courrier sont plus larges que celles observées dans les autres caisses.

En effet, les agents du service courrier, sont poly compétents et ont en charge en charge, en plus des activités de numérisation et d’indexation :

• Le traitement de l’amont et de l’aval de la scannérisation

• La gestion des données de références (enrichissement des référentiels) bailleurs

• L’immatriculation des allocataires

• La gestion d’une partie des NPAI (courriers avec la mention « n’habite pas à l’adresse indiquée »)

• La réalisation de la liquidation de masse

• Enfin, pour les documents sortants : ils réalisent les éditions de toutes les notifications induites par les mises à jour

L’ensemble de ces activités ont été retirées des services prestations.


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Quatrième exemple : L’organisation associée à la mise en œuvre de S@fir dans les services support

L’utilisation de S@fir a pu être approfondie dans le cadre de la CAF d’Arras.

L’organisation observée au niveau des services support est différente par rapport à celle retenue dans la production : le tri du courrier est réalisée de manière centralisée dans la cellule GED mais chaque service (RH, achats) scannérise ses documents.

Le service RH dispose par exemple d’un scanner 30 pages minute recto verso.

Les objectifs initiaux associés à S@FIR était de disposer d’une GED archivage pour tous les services de la CAF (RH, achats…) afin d’optimiser la gestion des documents, retrouver les documents rapidement, centraliser et partager l’information, réduire les coûts de stockage, sécuriser le stockage de l’information.

Durant la période où ils fonctionnaient en mode archivage, les services support mettaient en avant la charge de scannérisation importante ressentie à l’époque et le manque de visibilité sur le gain qu’ils pouvaient en attendre. Pendant un an, cette charge a été perçue comme très lourde.

S@fir fonctionne à la Caf d’Arras, au niveau du service GRH, des achats, des aides financières collectives.

Il permet aux gestionnaires de consulter les documents et de disposer de l’historique des pièces ce qu’ils apprécient particulièrement lorsqu’ils sont à des rendez-vous extérieurs.

S@fir offre différents modules :

• Vidéocodage : gestion des lots, indexation documents, repérage images illisibles, validation du lot, traçabilité

• Consultation : recherche multicritères, interface Web sur client léger, image au format pdf

• Consultation/modification : recherche multi critères, profil expert (modification index)

• Importation

• Module itinérant

• Archivage légal, (circuit validé Agence comptable)

• Et gestion de corbeille électronique :

� Module générique de corbeille : module de traitement des documents, module de gestion par service, module vérification s@fir, module de pilotage statistiques, administration de l’application

� Traitement des documents : plan de travail, liquidation Inter Base, gestion d’instances, transfert de document, activation de workflow inter-services et Intra, une corbeille pour un à N agents, une à N corbeilles par agent, corbeilles de groupes

� Gestion par service : plan de travail du service, affectation agent / corbeille

Depuis qu’ils sont passés en GED amont, certains avantages sont mis en avant dans les services support comme la recherche multi-critères et la traçabilité de la durée de vie des documents.

L’approfondissement de l’utilisation de S@FIR au niveau d’un service RH

Au niveau de ce service RH, tous les agents sont polyvalents, ils peuvent travailler en même temps sur la visualisation

• Par exemple, pour la revérification de la paie, toutes les images tombent dans la corbeille de la vérification selon leur plan comptable. Il n’y a plus de sorties de papier.


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Les agents de la Caf font leur demande de congé, les absences autorisées, les demandes d’ordres de mission/formation de leur poste de travail.

Le service RH dispose d’un module de recherche, les agents peuvent accéder avec le code état à un document qui n’est pas dans leur propre corbeille afin de répondre à un appel téléphonique. L’accès est jugé facile et le taux de réponse rapide.

Le temps dégagé a été réutilisé dans le service RH pour des tâches considérées à valeur ajoutée comme l’entretien annuel, la complémentaire santé, le recrutement, la GPEC. L’outil leur a permis d’absorber ces activités supplémentaires.

Le temps d’adaptation pour prendre en charge une corbeille a été d’environ 1 semaine dans ce service. Par jour en moyenne 50 numérisations sont à réaliser (évaluée à environ ½ h de travail).

Le choix a été fait de ne pas concevoir des outils structurants pour l’organisation. Selon la responsable RH « l’outil n’a pas modifié l’organisation, il a simplifié le travail » Le responsable de service détermine l’organisation des corbeilles.

L’approfondissement de l’utilisation de S@FIR au niveau d’un service Achats

Le gain de S@FIR est moins sensible à travers les entretiens réalisés dans le service Achats. Certains agents mettent en avant des processus faisant intervenir une multitude d’acteurs y compris externes.

La rupture culturelle semble importante dans ce service. Avant, le gestionnaire achats gardait le dossier papier sur son bureau avant de le clore.

Au minimum dans un dossier, on retrouve : la demande, le devis, le bon de commande, la livraison, la facture. Il serait utile apparemment de créer des liens entre les pièces, car actuellement le système d’indexation est jugé plus lourd.

Des pistes sont en cours pour les factures électroniques.

S@fir permet de disposer d’une vision globale du plan de charge de la CAF et une vision globale du plan de charge du service. Le responsable d’un service support dispose maintenant de statistiques précises de délais de traitement et une traçabilité des opérations. Il a à sa disposition des outils de workflow lui donnant des outils de travail inter-services.


Ces premières orientations sont issues des entretiens et des observations réalisés lors de la visite des quatre CAF et des entretiens stratégiques menés au niveau national

D’agent courrier à agent GED/RAD/LAD

Selon les choix d’organisation concernant les activités de scannérisation et d’indexation, les impacts sont très différents.

Les caf d’Arras et des Hauts de Seine ont fait des choix différents, le contenu des activités des agents s’en trouve directement impacté.

La stratégie d’externalisation dès le démarrage de la GED à la Caf des Hauts de Seine fait que seule l’ouverture des plis et la préparation avant envoi au prestataire sont réalisées par les agents présents lors de la visite. Le travail comprend plusieurs tâches répétitives intégrant des contraintes physiques


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comme l’ouverture des plis, le dégrafage des feuillets et est très limité dans l’utilisation du poste informatique.

A Arras, les postes intègrent par roulement la préparation, la scannérisation, la numérisation et certains traitements simples. L’organisation est dans une logique de polyactivité. Les postes sont intégrés dans un parcours professionnel en tenant compte du fait que ces activités sont considérées comme partie intégrante du métier de gestionnaire conseil allocataire.

Les gestionnaires conseil allocataire

Globalement, on constate dans les CAF que la GED dans les services de production a une telle antériorité que les agents ont acquis des automatismes et un niveau d’appropriation important.

Des activités perçues comme fastidieuses associées à la recherche des dossiers, à la saisie, au classement ont été supprimées.

De plus, certains agents précisent qu’ils étaient toujours en retard de classement ce qui accentuait le risque de perte des dossiers ou en tout cas le temps de recherche.

Le travail a lieu systématiquement sur écran. Malgré tout, peu de contraintes visuelles ont été mises en évidence dans le cadre des observations quel que soit l’âge des personnes. Nous le rattachons à trois points particuliers : le déploiement de NIMS, la taille des écrans (19 ou 21 pouces), la qualité actuelle des outils de scannérisation.

Avec la dématérialisation, la notion de portefeuilles évolue puisque la corbeille peut être individuelle ou collective et que le déport d’activités étant facilité, le gestionnaire conseil allocataire peut traiter un dossier pour le compte d’une autre équipe voire pour une autre Caf. De ce fait, les variations de charge sont beaucoup plus facilement lissées.

La relation à l’allocataire pourrait devenir plus distancée dans certaines organisations.

L’abstraction intervient également dans l’utilisation des applications informatiques internes à la branche ou celles des partenaires.

Les effets de la dématérialisation à la source font que le gestionnaire conseil allocataire devient le gestionnaire de traitement d’anomalies.

Par les effets de la GED et de la dématérialisation à la source, les activités simples de saisie, de classement disparaissent et le travail des gestionnaires se recentre sur des activités à valeur ajoutée mais cela peut avoir des incidences sur le rythme de travail perçu.

D’autre part, pour les agents ayant vécu la situation antérieure à la GED ou à la dématérialisation à la source, certains pensent que leur approche est différente entre le papier et l’informatique. Ils considèrent qu’ils sont plus sélectifs dans leur prise d’information à l’écran alors que la forme papier va plus les inciter à lire l’intégralité des documents. Sur certains dossiers, ce ciblage dans sa consultation pourrait s’accompagner d’un effort de concentration plus important.

@doc a représenté au départ un gros changement pour le personnel. Il s’inscrit dans une logique d’uniformisation du traitement des allocataires. Les agents y voient maintenant un intérêt majeur par rapport aux documents personnels qu’ils avaient avant. Ils n’ont plus les difficultés de mise à jour qu’ils avaient dans leur documentation papier.

Les contrôleurs des situations individuelles (allocataires) et les contrôleurs Action Sociale

Dans la préparation de leur contrôle et leur consultation des dossiers, ces contrôleurs voient leurs activités modifiées par la consultation des pièces à l’écran.


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Les techniciens maîtrise des risques (vérificateurs comptables)

Le même niveau d’appropriation que les gestionnaires conseil allocataire a pu être constaté. Leur position vis-à-vis de la GED est assez similaire de celle des gestionnaires conseil. Le contrôle a posteriori prend plus d’importance. Le gain en qualité de contrôle est mis en avant chez les personnes rencontrées car selon elles, les pièces sont vues automatiquement. Elles remontent plus vite l’historique du dossier.

Les vérificateurs mettent en avant la perte de temps antérieure liée à la recherche des dossiers papier et à la nécessité de classement.

Les délais de transmission des pièces papier quand le vérificateur travaille sur des dossiers des agences sont également gagnés.

L’impression peut avoir lieu dans certains cas sur des pièces longues (un jugement par exemple).

L’encadrement de proximité

Son rôle a fortement évolué. Avant les agents de maîtrise réalisaient beaucoup de tris papier, de classement, de distribution de dossiers et de comptage de stock. La GED amont a fait disparaître ce type d’activités. Le rôle de l’encadrement opérationnel a évolué. Son cœur de métier est véritablement le management, il évalue ses agents, répartit les rôles. Il doit gérer ses outils de pilotage. Le souci de l’équilibre de la charge reste prépondérant à travers un nombre identique de bons de travail dans la corbeille de chaque agent mais certains encadrants précisent que ce seul critère ne suffit pas car le nombre de pièces à visualiser peut être très variable d’un dossier à un autre.

La gestion des corbeilles et de workflow peut être vue comme une gestion transparente et plus équitable de la charge de travail. Toutefois, certains peuvent s’inquiéter des moyens renforcés de contrôle des activités sachant que beaucoup précisent qu’avant, cela se faisait « sous forme de bâtons » dans les services de production.

Certains reconnaissent avoir des difficultés à s’adapter du fait d’une culture orale développée. Le suivi d’activité est beaucoup plus formalisé qu’avant et quelques responsables ont le sentiment de moins communiquer avec le personnel. Un équilibre est à trouver entre le travail sur écran dans son bureau, le temps de réunion et le maintien du lien avec son équipe.

Les méthodes de supervision du travail doivent suivre cette évolution.

Les services support Le service RH

Dans les visites réalisées, c’est le service RH qui nous semble avoir le plus évolué suite à la mise en place de la GED.

Un ressenti très positif peut être associé à ce changement dans la mesure où cela permet à certaines CAF de recentrer leur service RH sur des missions à forte valeur ajoutée comme la GPEC, l’exploitation des entretiens d’évaluation du personnel, le recrutement, l’ingénierie et l’évaluation de la formation…

En revanche, ce changement s’accompagne d’une rupture de culture professionnelle qui pour certains agents peut poser des problèmes d’adaptation : on passe d’un emploi à dominante administrative à un emploi véritablement RH.

D’autre part, la mutualisation des activités étant facilitée par la dématérialisation, il est important de faire référence au regroupement de la paie retenu dans certaines organisations.

De manière plus générale, un second changement culturel est amené par l’introduction des outils de GED et de workflow dans la mesure où les services support avaient moins l’habitude du suivi


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quantitatif de leur charge de travail que les services de production. La traçabilité des activités et le suivi des flux peuvent être à l’origine d’une perception différente du rôle de responsable dans un service support. Les relations encadrant-équipe changent, l’encadrant étant centré sur l’analyse et le pilotage, la réalisation des activités plus stratégiques. Celui-ci peut avoir des difficultés à évoluer dans ce contexte.

4.4 .Tendances et prochaines étapes

La branche souhaite poursuivre la mise en œuvre des liaisons automatisées permettant à des tiers de transmettre leurs données dans le Système d’information des CAF.

L’e-administration va continuer à se développer à travers la mise en place de téléprocédures. La levée de certaines limites règlementaires est à l’étude ce qui permettrait de favoriser le développement de la dématérialisation des flux avec les partenaires.

La version 2 d’IDEAL est en développement.

Les outils collaboratifs @doc au service des métiers de la branche Famille vont continuer à se développer. Il existe déjà un @doc Métiers de service comprenant le Contentieux, @doc Action Sociale et @doc RH sont en cours de réalisation. A terme, il existera également un @doc Budget et Comptabilité.

Le mouvement lié à la mutualisation des activités, piloté par la Caisse Nationale, semble s’accentuer. Sont particulièrement ciblées les activités de numérisation, l’éditique et l’accueil en plate-forme téléphonique auprès des allocataires de premier niveau mais l’initiative est laissée aux CAF qui peuvent également faire le choix de mutualiser la paie, les achats, le contentieux ou d’externaliser des activités qu’elles ne jugeraient pas « cœur de métier ».

S@FIR est d’ores et déjà mis en place dans 40 CAF et son déploiement va se poursuivre.


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5. La dématérialisation dans la branche Retraite


Les objectifs de la branche s’articulent autour de trois axes : - Améliorer la qualité de service, - Améliorer la maîtrise des risques en prenant en compte les

contraintes de conservation de l’Agence Comptable (c'est-à-dire l’accessibilité aux pièces justificatives) et renforcer la lutte contre la fraude,

- Optimiser la charge des organismes. Indicateurs associés Qualité et accessibilité de l’offre de service

Productivité globale et coûts de gestion Maîtrise des risques Généralisation de la numérisation Réduction des délais de traitement Echange avec les partenaires


Dématérialisation à la source pour les données sociales Echanges de données automatisées avec les partenaires (lignes de salaires aux partenaires) Dans le domaine de la retraite :

- numérisation des pièces en vue de les archiver et gestion Electronique de Documents (GED), dont l’objet est de dématérialiser la circulation du papier entre les divers intervenants de l’instruction des dossiers retraite

- dématérialisation à la source en cours. Volonté de développer une offre de service multicanal


Tous les domaines de la production sont touchés. Les métiers support commencent à être impactés par la mise en place de la numérisation des flux entrants et la rénovation des SI Supports (Logistique, comptabilité, Budget, RH)


La dématérialisation (numérisation et à la source) représente un enjeu économique majeur pour la branche. Les responsables de la branche expriment néanmoins leur difficulté à mesurer des gains de productivité directement liés à la dématérialisation


Plusieurs formes d’organisation sont déployées : - Processus données sociales : après une expérimentation menée en

2009 de la centralisation des flux papiers résiduels dans le processus, ceux –ci seront de nouveaux traités au niveau de chaque CARSAT

- Concernant la numérisation du dossier retraite, chaque agent est en charge de la numérisation des dossiers qu’il traite

- En matière d’archivage, centralisation dans un seul service des activités liées à la scannérisation, indexation. Les activités fabrication de microfilms sont sous traitées.

- Pour la numérisation des flux entrants (projet Arc en Ciel) l’organisation cible reste à stabiliser : périmètre du poste de travail des techniciens courriers ;le niveau de déconcentration de la numérisation au sein des agences rattachées à une caisse.

Degré d ‘avancement applications cœur de métier

Généralisation du bureau sans papiers Expérimentation de la numérisation des courriers entrants Généralisation de la dématérialisation à la source pour le processus données sociales et pour le processus Retraite. Développement d’une offre de service multicanal en cours


1 caisse équipée expérimente la dématérialisation des documents du Processus RH et Retraite

Type de déploiement Déploiement à partir du projet national basé sur une expérimentation locale reconnu nationalement.


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La dématérialisation dans la COG

Au travers du Projet « Assurance Retraite années 2010 » et de la COG 2009-2013, la Branche Retraite et ses autorités de tutelles fixent les grandes orientations en matière de dématérialisation. Celles-ci- consistent notamment à mieux articuler l’ensemble des canaux de communication auprès de différents publics, enrichir l’offre de service à destination partenaires et rationaliser le nombre de portails Internet proposé par le réseau retraite.

Les objectifs de la branche, issus des orientations, sont les suivants :

• Dématérialiser les échanges avec les autres régimes de retraite : échanges et partage de données ;

• Renforcer la coordination des processus avec les autres régimes de retraite et les échanges dématérialisés (ex : DUR) ;

• Développer les échanges automatiques et dématérialisés avec d’autres grands acteurs : DGFiP, INSEE, …y compris européens ;

• Faciliter les échanges avec les entreprises et les assurés (dématérialisation, multi-canal, …) à travers le développement de la dématérialisation, et notamment la saisie des demandes d’aide par le retraité et une première étude des droits en ligne, un outil de saisie déportée des évaluations ;

• Développer des services en ligne fédérés par des portails communautaires et diversifier les modes de contact (saisie des demandes d’aides par le retraité et première étude des droits en ligne) ;

• Faciliter les relations entre la Branche Retraite et les différents partenaires, notamment les entreprises dans le cadre des déclarations sociales ;

• Intégrer une gestion dématérialisée des documents ;

• Dématérialiser les procédures de travail et développer les échanges informatisés notamment à travers la mise en place d’un workflow et le développement de webservices pour l’espace RH / Selfservice.

En matière de dématérialisation, le niveau d’avancement de la branche varie en fonction du type de dématérialisation considérée :

La dématérialisation à la source, le développement des flux électroniques et des services en ligne

Dans le domaine des Données sociales : une dématérialisation à la source bien installée

Dans le domaine des données sociales, la dématérialisation à la source est extrêmement avancée. Dés les années 80/90, la branche Retraite a en effet dématérialisé les Déclarations Annuelles de Données Sociales.

Ainsi aujourd’hui :

• 95 % des DADS sont télétransmises


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• 99 % des lignes salaires sont télétransmises

Le faible reliquat de DADS papier qui demeure (correspondant aux pièces justificatives provenant des entreprises et des assurés) est traité par les caisses régionales (CARSAT : Caisses d'Assurance Retraite et de Santé Au Travail). Après une expérimentation de la centralisation au sein de la CNAV, ce reliquat des DADS Papier sera de nouveau traité par chaque caisse régionale.

Il est à noter que dans le cadre de la COG 2009-2013, la branche devra poursuivre ce mouvement de dématérialisation et amplifier la promotion de la dématérialisation des DADS afin de réduire drastiquement le volume de DADS papier.

En parallèle de la dématérialisation des échanges avec les entreprises, la branche a multiplié les échanges dématérialisés avec ses partenaires.

La branche transmet à ses partenaires (organismes de protection sociale, administrations et autres organismes sociaux) les données des DADS qui les concernent.

Dans le domaine de la retraite : le développement des services en ligne à destination des assurés.

En application du droit à l’information et pour répondre aux attentes des assurés, l’Assurance retraite propose une offre d’information dématérialisée de plus en plus riche. Ainsi la consultation du portail internet est en croissance régulière.

Pour 2009

• 6,39 millions d’internautes ont consultés www.lassuranceretraite.fr

• 1,95 million de consultations de relevés de carrière en ligne

Illustration du Portail


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Les services personnalisés offerts en ligne permettent aux différentes catégories d’assurés permettent de :

• Visualiser leur relevé de carrière,

• Demander la régularisation de leur carrière,

• Chiffrer leurs versements pour la retraite,

• Déterminer leur droit éventuel à un départ anticipé,

• Estimer leur retraite,

• Simuler leur retraite,

• Consulter le suivi de leur dossier,

• Demander sa retraite,

• Calculer l’age légal de départ à la retraite.

Illustration des services offerts aux salariés sur le portail

En complément, la branche a multiplié les échanges dématérialisés avec les partenaires (INSEE : décès ; DGFiP situation fiscale de l’assuré ; Prestataires de services en matière d’action sociale : factures, services en ligne, protocoles d’échanges, …).


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La dématérialisation des flux physiques papier (GED)

Dans le domaine Retraite, une pratique de la dématérialisation des flux papier développée depuis les années 2000

L’approche en matière de dématérialisation des flux papier n’a évoluée que dans les années récentes. Les formes développées ne concernaient que le domaine de la retraite et visaient essentiellement à tenir compte des contraintes de conservation de l’Agence Comptable (c'est-à-dire l’accessibilité aux pièces justificatives) dans une logique de maîtrise des risques, et non pas de besoins de gestion courante.

La dématérialisation des flux papier dans le domaine Retraite s’est traduite par 2 formes qui cohabitent :

• L’archivage des supports papiers (GED),

• Le Bureau Sans Papier (BSP) mis en œuvre en 2004,

Le Système GED comme outil d’archivage : compte tenu des contraintes juridiques et comptables en matière de preuve, la conservation des pièces justificatives devant se faire pendant 100 ans sur support inviolable, la branche a développé un système d’archivage et de consultation, à partir du NIR des pièces représentatives de la carrière d’un assuré permettant à l’Agent Comptable de justifier l’exactitude du paiement effectué.

Le système Bureau sans Papier est un système de Gestion Electronique de Documents (GED), dont l’objet est de dématérialiser la circulation du papier entre les divers intervenants de l’instruction des dossiers retraite.

C’est une application de consultation d’images (comme la GED retraite), et d’indexation (classement en familles) interfacée avec l’outil retraite et bénéficiant de la RAD.

Le BSP répond principalement à des besoins d’accessibilité et/ou de contrôle à distance des dossiers et la GED assure la conservation dématérialisée des pièces justificatives (archivage sur microfilm). Ce module fonctionnel et technique a pour objectif d’identifier automatiquement les types de documents et les formulaires à partir de leur image numérisée.

Le BSP ne se substitue pas à la GED, il est en amont et concerne les pièces justificatives et les documents de gestion qui ne seront pas injectés dans la GED (exemple : Bulletin de salaires / fiche récapitulative).

Ce dispositif permet la numérisation par les techniciens conseil des dossiers retraite au moment de leur instruction. A l’heure actuelle, la totalité des dossiers du processus retraite n’est pas intégrée dans le BSP mais doit faire l’objet d’une numérisation « post instruction » et alimenter le système d’information électronique.

Un projet de dématérialisation des courriers entrants en cours

Des projets de dématérialisation sont actuellement en cours de définition. Ils seront testés sur 3 sites pilotes fin 2011 et généralisés en 2012.

En effet, une orientation importante du schéma directeur des systèmes d’information de la branche retraite, annexé à la COG 2009-2013 concerne le développement de la dématérialisation des flux de données, de l’entrée des documents dans les caisses à leur archivage.


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Les enjeux liés à la dématérialisation des flux de données peuvent se définir suivant différents axes :

• stratégiques : la gestion documentaire est au cœur du métier de la branche Retraite, la qualité et le délai de traitement de l’information forment le socle de la relation client

• économiques : la dématérialisation doit permettre de rationaliser et d’optimiser les processus, notamment en évitant la manipulation de documents papier et certaines saisies de données.

• organisationnels : la gestion dématérialisée de documents est un projet transversal, il touche tous les processus métier de la branche et domaines fonctionnels ; il concerne tous les flux entrants (papier ou déjà électroniques) et peut interroger la politique de la branche en terme de relation client (notion d’interlocuteur unique, proximité, …). Il implique une forte évolution de la fonction « Courrier » de chaque organisme (flux, organisation, RH).

• maîtrise des risques : la dématérialisation doit s’opérer dans le respect des contraintes juridiques et doit répondre à certaines préoccupations. La conservation de ces données et documents devra être réalisée dans des conditions permettant d’en garantir l’imputabilité, l’intégrité, la fidélité, la durabilité/pérennité, ainsi que l’accessibilité.

• informatiques : les choix opérés doivent s’inscrire dans l’architecture technique de la Branche et dans la cible d’urbanisation du système d’information.

Ainsi, une expérience relative à la numérisation des courriers entrants a été développée par la CARSAT Nord Picardie à partir de 2008. Elle consiste à numériser les flux entrants « au fil de l’eau ». Ce processus concerne 50% des flux papier entrants et est en production effective sur les domaines retraite mais aussi RH. Dans ce cadre, la gestion documentaire est scindée en métier, service courrier et archives.

Le travail de liquidation et de contrôle est effectuée sur flux d’image et non sur support papier.

En s’appuyant sur les enseignements de cette expérience, la mise en œuvre d’une nouvelle approche de la dématérialisation des flux entrants dans le Branche se fera en deux étapes majeures :

• Le déploiement d’une solution nationale de dématérialisation des flux entrants. Ce dispositif permettra d’assurer les fonctions de capture, de numérisation et d’indexation des documents.

• Le déploiement d’une solution de gestion électronique de ces flux et d’archivage. Ce dispositif, articulé avec le précédent et avec les systèmes d’information « métier » permettra d’assurer les fonctions de stockage, restitution, consultation des documents ainsi que leur archivage.


Les responsables de la branche expriment leur difficulté à mesurer des gains de productivité directement liés à la dématérialisation.

Concernant la numérisation, la logique qui a prévalu est celle de la maîtrise des risques et non la recherche de gains de productivité.

Néanmoins, deux éléments laissent à penser qu’il y a eu des gains de productivité :


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• nous pouvons observer une diminution des effectifs de la production en parallèle de la dématérialisation. Cette diminution des effectifs n’est cependant pas nécessairement une conséquence directe de cette dématérialisation..

• A l’échelle de la CARSAT Nord, un gain de 1,5 % ETP (sur un périmètre de 400 techniciens Retraite) a été constaté dans le cadre de la mise en place de la numérisation des flux entrants. Ce gain est principalement lié au transfert de la charge de préparation/numérisation par les techniciens Retraite en agences. Il est cependant à noter que les effectifs additionnels

(encadrement, pilotage, administration, projet) de la structure siège n’ont pas été évalués.


Au sein de la branche Retraite deux situations peuvent être notées quant à la gestion des flux papier entrants :

• Celle de la CARSAT Nord avec la numérisation des flux entrants

• Celle des autres caisses, sans numérisation des flux entrants

Description de l’organisation avec numérisation des flux entrants

Volet organisationnel :

• Généralisation de la concentration normalisée des flux postaux entrants vers le siège (la possibilité de numériser en agence est conservée pour des proportions à la marge (exemple : bulletin de salaire manquant et conditionnant des délais)

• Généralisation de la numérisation au fil de l’eau • Généralisation de la numérisation AMONT (traitement métier sur image)

Mode opératoire :

• Tri des courriers et séparation du courrier à ne pas numériser • Précision de la date • Distribution du courrier entre les agents du service • Ouverture du courrier • Tri en fonction du contenu • Numérisation par lot en fonction de l'orientation et de la classe du pli • Contrôle qualité et d'exhaustivité • Traitement de niveau 1 : saisie des données manquantes, vérification de la cohérence, vérification

que l’ensemble des pièces numérisées appartiennent au même assuré, indexation, transmission au niveau 2 (conseillers retraite) avec priorisation.


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Illustration : schéma de principe de la numérisation au fil de l’eau pour le processus retraite

Ce schéma concerne uniquement l'expérimentation locale. Pour le projet national, le poste GRC ne sera utilisé que marginalement

Description de l’organisation sans numérisation des flux entrants

Processus Retraite :

Les traitements sont effectués sur la base du dossier papier et sont ensuite numérisés par chaque conseiller

Description des tâches en agence :


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• Collecte des pièces • Vérification • Numérisation des pièces après vérification • Traitement du dossier

Description des tâches à distance :

• Collecte des pièces • Vérification • Traitement du dossier • Edition du dossier pour signature par l’usager • Numérisation en agence a posteriori

Processus archive :

• Le service Archive traite 3 processus : ASS, retraite, et amiante • Vérifie la cohérence et le NIR • Numérisation • Indexation et vidéo codage • Contrôle par échantillon • Fabrication de films par sous traitant • Contrôle qualité des films par le service

Schéma d’organisation sans numérisation des flux entrants


Ces premières orientations sont issues des entretiens et des observations réalisées lors de la visite des deux caisses et des entretiens stratégiques menées au niveau national.

Les agents du courrier

• Ils sont fortement impactés dans une partie au moins de leur tâches qui est celle de la préparation de la numérisation, la numérisation elle-même et la gestion des lots et le traitement métier de premier niveau

Le schéma d’organisation simplifié

La numérisation par les conseillers retraite La numérisation par les conseillers retraite

L’indexation par les conseillers retraite L’indexation par les conseillers retraite

L’archivage par le service archiveL’archivage par le service archive

La GED (batch)La GED (batch)

Les dossiers Retraite

La consultation

Corbeille unique

Microfilm (prestation externalisée)




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Les conseillers retraites

• Leur métier va été facilité par la généralisation de la numérisation des flux entrants

Les contrôleurs

• Leur position est voisine de celle des conseillers retraites : pas de changement de cœur de métier, une plus grande facilité pour le contrôle de la majorité des dossiers et quelques difficultés pour les gros dossiers.

L’encadrement de proximité

Il est en même temps utilisateur et moteur de la numérisation des flux entrants : utilisateur car c’est lui qui dispose maintenant d’outils de pilotage opérationnels importants, acteur parce qu’il façonne grâce à ces outils les micro-organisations des caisses.

Les activités nouvelles liées à la dématérialisation

L’aiguilleur

Ce poste nouveau consiste à « dispatcher » les flux de documents ou les dossiers à traiter dans les corbeilles collectives ou individuelles

Le traiteur d’anomalies

C’est ainsi que l’on pourrait nommer la position du technicien qui traite les flux entièrement dématérialisés et qui doit analyser les raisons de ces anomalies et procéder, souvent sans méthodes aux corrections ou à la demande de rectifications.

Le « technico-commercial de la démat »

• Ce sont des techniciens chargés de la promotion des téléservicers auprès de assurés et de l’assistance technique auprès de ces mêmes assurés. Ils disposent des qualités relationnelles et de compétences de micro-informatique avancées.

• Par ailleurs, il existe également des activités dont la pérennité doit être interrogée tel que l’archivage

5.4. Tendances et prochaines étapes

Les tendances en matière de dématérialisation au sein de la branche retraite s’articulent autour de quatre axes. :

Proposer les premiers services orientés carrières


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Au cours de l’année 2010, il est prévu de : • intégrer les nouvelles normes de paiement SEPA dans le système actuel ; • Proposer un nouveau portail Internet unique permettant de présenter l’offre de services de

l’Assurance Retraite dans le respect de ses orientations de communication ; • Mettre en place des référentiels clients et contacts qui ouvrent la voie au développement de l’offre

de services multi-canal.

Développer une offre de conseil

L’année 2011 devrait voir la mise en oeuvre d’avancées importantes permettant de développer l’offre de services sur deux aspects majeurs la dimension • multicanal • la dimension inter-régimes. De nouveaux services en ligne de régularisation de carrière avec appels de services aux autres régimes, de conseil, de demande de retraite (droit personnel) pourraient être ouverts ainsi qu’un nouvel outil permettant de gérer les diverses formes de courrier (multi canal). L’objectif est de mieux :

• Articuler l’ensemble des canaux de communication (appui au déploiement des bornes interactives et des visio-guichets dans le réseau des partenaires en leur apportant une offre de services adaptée à ce média par exemple).

• Réduire le nombre de portails Internet proposé par le réseau retraite (création d’un portail grand public unique permettant d’accéder à l’ensemble des informations, conception d’un extranet unique à destination des partenaires institutionnels par exemple).

Mettre en place une nouvelle chaîne de paiements et droits dérivés

L’année 2012 devrait être celle de la mise en place d’une nouvelle chaîne de paiement, succédant à la chaîne actuelle dont la conception date de plus de 20 ans, et qui a fait l’objet de très nombreuses adaptations.

Il est prévu que le développement de l’offre de services en ligne se poursuive (demande de droit dérivé).

Mettre en place un nouveau poste de travail

L’année 2013 permettra de mettre en place : • le nouveau coeur du système d’information retraite • Le référentiel des prestations (nouvelle base de données Retraite) et le nouveau poste de travail

du technicien (orienté liquidation). Ces travaux devraient se poursuivre en 2014.


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6. Analyse interbranche : convergences et spécificités

La dématérialisation vue par la direction de la Sécurité Sociale

6.1. Points de convergence des réalisations et de leurs effets : synthèse des points de vue des responsables

Les premiers projets de dématérialisation conduits par les branches ont principalement porté sur le processus d’acquisition des données : numérisation des supports (GED et LAD) et archivage électronique. Ces projets se sont traduits par une diminution des travaux de masse (saisie, classement). Ils ont contribué à franchir un premier palier en termes de fiabilisation de la qualité des données.

Les branches ont ensuite déployé des projets du type « bureaux sans papier » fondés sur le développement d’outils de workflow. Ces projets ont agi comme un fort levier d’harmonisation des pratiques et d’homogénéisation des procédures au sein des réseaux. Ils ont très largement contribué au renforcement de la maîtrise des risques et à l’amélioration du contrôle interne en particulier en matière de traçabilité et d’auditabilité. Les dispositifs de pilotage se sont professionnalisés : meilleure répartition de la charge de travail par agent, mesure affinée de la qualité du travail.


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Les branches ont plus récemment développé leurs offres de services dématérialisées à l’attention de leurs « clients ». L’élargissement de la gamme constitue un axe important des prochaines COG avec une incitation à la dématérialisation en contrepartie d’une offre de services plus étendue.

Ces projets devront conduire à une réorientation des agents vers des tâches à plus forte valeur ajoutée en lien avec le développement d’une relation de service à dominante « conseil ».

6.2. Similitude des objectifs et des freins

L’analyse des différentes COG ou le point de vue des responsables rencontrés dans les caisses nationales conduit aux mêmes conclusions : il n’y pas de différences dans les buts poursuivis par la dématérialisation dans les quatre branches : rapidité des traitements, réduction des erreurs, amélioration du service rendu aux assurés comme aux partenaires, réduction des volumes de papier, diminution de la charge administrative par réduction ou élimination de tâches redondantes ou sans valeur ajoutée sont des termes utilisées aussi bien par le directeur de la Sécurité Sociale que par les directeurs et les cadres opérationnels des organismes.

La question de savoir si la dématérialisation est un vecteur de la simplification pour l’usager (un des objectifs prioritaires à la CNAF et à la CNAM-TS) ou pour le professionnel n’est pas totalement triviale. Si l’absence de feuille de maladie constitue une simplification pour l’assuré, elle implique une charge (et parfois des reprises en « manuel » pour le professionnel de santé). Quelques doutes se sont exprimés quant au risque d’exclusion d’une partie des assurés qui sont dans l’incapacité d’utiliser les moyens techniques dématérialisés en raison de problèmes d’illettrisme ou de difficultés de maniement ou d’absence d’équipement informatique. Ils pourraient se trouver défavorisés par rapport aux autres en subissant des délais supérieurs, voire un traitement moins favorable.

Un autre doute s’exprime parfois par rapport aux « services interactifs » entre les entreprises ou les professionnels de santé et les organismes en raison d’une charge de travail supplémentaire ou l’absence d’interopérabilité entre leurs SI internes et ceux de la Sécurité Sociale.

Au niveau des directions centrales, les principaux freins évoqués sont :

• Les exigences réglementaires en matière de pièces justificatives ; • les limites imposées par la CNIL en matière d’échanges de données ; • L’absence de contraintes sur les usagers pour passer au numérique natif (sauf pour le

recouvrement).

6.3. Un avancement inégal suivant les branches

Malgré la similitude et des objectifs, les stratégies techniques ou les applications prioritaires ne sont pas de même nature dans les 4 branches.

La branche Maladie a mis l’accent sur la dématérialisation des feuilles de soins et des échanges avec les professionnels de santé en aboutissant à un taux de télétransmission de 84%; la GED et les échanges avec les autres administrations ont été développées plus récemment et DIADEME n’a pas totalement atteint son stade de maturité.

La branche Famille est très mature sur le développement de la GED, qui couvre la quasi-totalité des prestations et une partie de l’action sociale. Elle est également très avancée sur l’intégration de


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données issues de fichiers externes dans son propre SI ou dans la couche présentation de ce SI. Mais elle a peut-être moins développé de services interactifs en raison notamment des particularités de la population de ses allocataires et des freins réglementaires.

La branche Recouvrement est sans doute celle qui a le plus fait progresser la dématérialisation à la source avec les entreprises (mais qui doit poursuivre sa démarche avec les particuliers pour le CESU). C’est aussi la branche qui a le plus poussé la GED comme un outil d’accélération de bonnes pratiques d’organisation et d’homogénéisation des procédures.

La branche Retraite semble avoir un peu de retard sur ses voisines, mais c’est peut-être parce qu’elle a déjà très fortement progressé dans l’unification du SI de collecte et de stockage des données sociales avec les autres institutions de retraite (GIP Info-Retraite, RNCPS…) et dans le développement d’outils grand public sur Internet.

6.4. Une technologie plébiscitée par les agents et par leur encadrement

Le transfert électronique de données comme la GED ou l’accès à des données issues de fichiers d’autres administrations est considéré comme un progrès par tous les acteurs rencontrés, de directeurs jusqu’aux agents du courrier, du classement en passant par les techniciens et leur encadrement de proximité.

C’est en effet un outil de simplification aussi bien pour les personnes en charge des traitements que pour celles en charge de l’accueil du public ou de l’information en plateforme téléphonique.

La très forte diminution de charges de saisie, la mise à disposition des informations dans des délais courts (circuits de numérisation rapides), la disparition des charges peu valorisantes de recherche dans les archives ou de classement sont appréciées par tous.

La très grande majorité des agents considère que cela contribue fortement à augmenter la qualité de leur travail : dossiers traités plus rapidement, diminution des risques d’erreurs, vue d’ensemble plus facile par la triple vision de l’application informatique, de la liste des pièces et du détail de ces pièces.

La majorité des postes de travail est maintenant équipée d’écrans plats soit de 19 ou de 21 pouces (ou parfois de deux écrans) d’une bonne résolution et avec le partage physique de l’écran en deux zones principales (parfois paramétrables). La pénibilité visuelle s’en trouve réduite, d’autant plus que la majorité des agents savent utiliser la fonction zoom ou loupe en cas de document de moindre lisibilité.

Des demandes d’amélioration soit dans l’ordre d’apparition des pièces, soit dans la normalisation des formats (en taille ou orientation) ne semblent pas altérer la satisfaction des techniciens chargés de liquider les prestations ou des contrôleurs en charge des vérifications.

Pour les agents d’accueil ou affectés à des plateformes téléphoniques, la consultation des données est largement facilitée.

L’encadrement de proximité est lui aussi très satisfait de l’arrivée de ces outils, qui lui permet un pilotage plus précis de l’activité des agents.

Notons enfin que pour une partie des agents rentrés récemment dans les organismes, la question de la comparaison ne se pose même pas puisqu’ils n’ont jamais connu « l’ancien système » et qu’ils se sentent à l’aise avec ces outils qui ressemblent à ce que certains ont pu connaître dans les premiers « petits boulots » qu’ils ont eu à effectuer pendant leurs études (centres d’appel, caisses de supermarchés etc…).


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6.5. La dématérialisation : un moyen pour accélérer l’homogénéisation des processus ? Les effets secondaires : mutualisation et dépersonnalisation

Lorsque la dématérialisation est conduite avec des outils nationaux de branche (WATT, DIADEME…) elle ouvre la voie à des possibilités de mutualisation et d’homogénéisation des traitements entre organismes.

D’abord au niveau de l’accueil téléphonique, l’utilisation d’un même outil de numérisation avec des règles similaires d’indexation et de présentation des documents permet à des téléconseillers d’offrir le même service avec des informations complètes (issues des différents SI internes ou des partenaires et des documents numérisés) quelle que soit la localisation physique de l’assuré ou du partenaire et quelque soit le lieu de numérisation (qui peut donc lui aussi être réalisé à l’extérieur ou dans un lieu central proche de l’arrivée du courrier). Cette mutualisation, que nous avons par exemple observée dans les caisses de la région Centre pour la maladie assure un bon niveau service pour tous les assurés et permet également de réguler la charge entre différentes plateformes. Elle autorise également une spécialisation plus poussée pour certaines questions plus pointues.

Au niveau de l’accueil physique également, cette numérisation permet aux assurés d’aller dans l’agence la plus proche et non dans celle dont ils dépendent administrativement. Cela permet également de conserver un lien, indépendamment des lieux de résidence, en particulier en cas de déménagement temporaire ou définitif, même si ces « mutations » soulèvent encore certains problèmes en raison de différences de traitement entre caisses.

Les exemples des différentes branches et notamment celle de la Famille montrent qu’il n’y a pas d’effet mécanique sur les formes d’organisation ou de spécialisation pour la liquidation des prestations. Les CAF de Nanterre et d’Arras ont effectué des choix diamétralement opposés : externalisation poussée pour l’une, internalisation complète de toutes les fonctions pour l’autre et les systèmes de GED sont d’excellents outils pour les deux caisses.

Le cas de la branche Recouvrement montre à l’inverse comment ces mêmes outils peuvent faciliter la définition de bonnes pratiques et la mise en place de modes d’organisation plus homogènes d’un organisme à l’autre. Car une fois cette organisation cible définie, son déploiement devient très facile.

Un effet indirect de ces outils est aussi qu’ils favorisent des organisations différentes, plus « dépersonnalisés » : affecter un groupe d’assurés à un binôme ou à une petite équipe a de moins de sens si l’on dispose d’outils sophistiqués de pilotage et d’un suivi précis de l’ensemble des interactions entre les organismes et les assurés (y compris les échanges téléphoniques ou e mails). Les branches se rapprochent de fait des organisations du secteur bancaire ou des assurances avec une spécialisation des équipes par canal de communication et des lieux de traitement qui peuvent varier en fonction de la nature du dossier traité et de la charge de travail des différentes équipes.

6.6. Les effets de la dématérialisation sur les activités

La dématérialisation a des effets directs sur certaines activités :

• Disparition ou réduction des travaux de saisie « de masse » • Disparition ou réduction des travaux de classement (des documents dans les dossiers, les

dossiers dans les corbeilles ou les piles et les dossiers dans les archives) et de recherche • Diminution corrélative de déplacements physiques et des ruptures de tâches dans l’accueil

comme dans le traitement des dossiers


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• Augmentation du temps de travail à l’écran avec écrans partagés ou doubles (mais sans lecture de documents papier)

• Apparition de séquences de travail de vérification et de traitement d’anomalies dans le transfert des données numérisées

• Développement de travaux de préparation à la numérisation, de numérisation, de typage • Développement de travaux d’indexation, de vidéocodage.

6.7. En quoi les choix d’organisation construisent les métiers de demain

Compte tenu de la diversité des choix d’organisation, il n’est pas facile de dire avec certitude en quoi les métiers changent en raison ou en même temps que se généralisent les outils d’échanges dématérialisés. L’opinion majoritaire des agents et des cadres c’est qu’il n’y a pas d’incidence directe et massive sur les cœurs de métier ; en revanche, ces incidences apparaissent sur la manière de les exercer « dans le détail ». La GED est souvent assimilée à une nouvelle application informatique « ni plus ni moins ».

Seule exception : les métiers autour de la scannérisation et du traitement des pièces en amont et en aval de cette numérisation. Dans ce domaine les choix d’organisation poussent soit vers une spécialisation autour de ce traitement qui se développe en nombre et en nouvelles compétences (indexation), soit vers une prise en charge décentralisée de cette indexation, la cellule numérisation n’effectuant qu’un premier tri des pièces.

Mais on perçoit certaines modifications de frontières : une interaction plus forte entre l’accueil téléphonique ou physique et les techniciens des prestations : avec la GED et l’ensemble des outils qu’il a à sa disposition, le conseiller peut souvent effectuer le traitement complet du dossier (y compris l’injection d’une nouvelle pièce ou la liquidation du dossier) et ce d’autant plus qu’il est affecté à temps partiel à des travaux de « backoffice ».

Enfin les systèmes GED conduisent à l’apparition de nouveaux métiers :

• « L’aiguilleur », c'est-à-dire la personne qui dirige des flux de dossiers vers telle ou telle ou telle corbeille (collective ou individuelle) ; cette fonction peut également être une nouvelle tâche de l’encadrant de proximité,

• « Le gestionnaire des anomalies », lorsqu’il a exigence de traiter rapidement un grand nombre de transactions ou lorsque les flux sont automatiques

• « Le promoteur/assistant des téléservices » (chargé de promouvoir ces services auprès des entreprises ou des professionnels de santé dans la branche maladie par exemple, où ils sont parfois identifiés sous le terme « Conseiller Informatique Service »).

Le métier de cadre opérationnel change de façon plus radicale en raison de la possibilité de pilotage fin aussi bien au niveau des individus ou des équipes qu’au niveau du suivi des dossiers et des échéances. Le « workflow » associé à la GED donne de nouveaux outils et de nouvelles marges de manœuvre aux cadres : ils peuvent plus facilement combiner les interventions de planning et de régulation de la charge et les interventions d’assistance et de conseil aux techniciens Le dialogue avec ces derniers devient potentiellement plus objectif et plus précis avec des nouvelles limites de respect de l’autonomie du technicien qu’il faudra co-construire.

Pour les métiers supports, celui qui sera impacté en premier est celui des RH avec une baisse très forte des tâches de saisie et de gestion papier de dossiers individuels et la possibilité d’augmenter fortement les activités à plus forte valeur ajoutée de gestion de ressources humaines.


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Des évolutions similaires sont attendues, mais dans une moindre mesure, pour les métiers des achats (dématérialisation des marchés, facturation en EDI ou par Internet) et celui des comptables (développement de la lecture optique et diminution des tâches de classement).

Pour les juristes, leurs outils d’aide informatisés se sont fortement développés : outils généraux liés aux codes ou à la jurisprudence, outils propres au droit de la Sécurité Sociale, possibilité de travail en réseau avec les collègues. Pour autant le travail sur les dossiers ne s’est pas encore dématérialisé et les procédures juridiques restent empruntes de l’obligation de textes écrits et des transmissions codifiées (recommandé, huissier).


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ANNEXE Liste des personnes rencontrées dans les caisses nationales

Branche Interlocuteurs Fonction Date

DSS M. LIBOT Directeur 24/02/2010

Didier Malric Directeur de la gestion du réseau 10/02/2010

Albert LautmannSous directeur des entreprises, particuliers et qualité de services 11/02/2010

Claude Ruth collaborateur de la DISIR 11/02/2010

Christian Castella Directeur de la direction du réseau 09/02/2010

Gérard Russeil DSI et responsable national des programmes ou projets de démat.

27/01/2010

Frédéric Marinacce Directeur des prestations familiales et de l'action sociale

Yves Hirrienresponsable du département relation de services

05/02/2010

Françoise Bonnet et Emmanuelle Maury

Responsables RH 15/02/2010

Elisabeth Fonteix responsable de la GED

François Brousse DSI 09/02/2010Gilbert Dupont Directeur métier retraite 23/02/2010Jean-Baptiste Escudier Directeur métier données sociale 20/05/2010

Olivier de Cadeville Directeur Délégué aux opérations (Réseaux administratif et médical)

en cours

Alain Folliet Directeur des Systèmes d'information 04/03/2010

Jean-Yves Casano directeur de l'organisation, de la relation client et de la qualité

26/04/2010

Dr Michèle Carzon DDO, Directrice du Réseau Médicale 14/04/2010Laurence Gautier-Pacaud DRH 13/04/2010Sophie Znaty Consultante ressources humaines 13/04/2010Patricia SANTERRE, Ludivine PARTOUCHE OBADIA Véronique AILLET 03/12/2010Elisabeth ANDRE DMOP 08/12/2010Marie-Christine JULIEN Catherine MARCK, Patricia SANTERRE et Bernard REOCREUX 05/04/2011

Retraite

Recouvrement

Maladie

Famille