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UGS „Innovation und Wertschöpfungssteigerung durch Integration von MES im gesamten PLM Kontext“

Innovation und Wertschöpfungssteigerung im PLM-Kontext durch Integration von MES

UGS

• Die Veränderungsdynamik der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politi-schen Situation hat sich seit der Gründerzeit nach Kriegsende kontinuierlich beschleunigt. Nach der Jahrtausendwende haben sich diese Veränderungs-prozesse in Ihrer Geschwindigkeit noch erhöht. Meldungen von Konkursen und Werksschließungen der Großunternehmen nehmen zu. Der Verdrän-gungswettbewerb wird härter und die Erfolgsfaktoren der „überlebenden“ Un-ternehmen sind bestimmt durch Kostenführerschaft, Innovationsgeschwindig-keit und die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Die kalkulierbaren Risiken in der Betrachtung dieser Faktoren sind außerdem geprägt durch ganzheitliche Transparenz. Nicht nur das finanzielle Abbild der Unternehmung darf in seiner Darstellung „offene“ Posten nicht verschleiern, auch die Doku-mentation der Fertigungsprozesse im Einzelnen muss mit den diversen Regu-larien konform gehen. Die Dokumentation der einzelnen Wertschöpfungsan-teile erstreckt sich auch auf alle Zulieferer, egal ob es sich nun um Teilprodukte, Rohmaterialien oder Maschinen und Anlagen handelt. Möchte ein Unternehmen dies alles erbringen, so ist es gezwungen, sich selbst einer permanenten Positionsanalyse zu unterziehen. Die Leistungsdarstellung ori-entiert sich am Kundennutzen, und auch der muss transparent gemacht wer-den. Denn nur derjenige kauft Produkte, dem sie belegbar einen Vorteil brin-gen.

Technologieentwicklung Die Welle der Massenfertigung ist längst vorbei. Die kapitalintensive Orientierung auf die Fertigungskapazitäten will heute keiner mehr finanzieren. Wegen der Kurzlebigkeit der Produkte und der fast gesättigten Volkswirtschaft ist dies zeitlich auch gar nicht mehr möglich. Man produziert nicht mehr auf „Halde“. Die einstigen Deckungsbeiträge bei hohen Stückzahlen lassen sich heute nicht mehr erwirtschaften. Die „Lean“-Ära hat sich bereits in den 80ern durchgesetzt. Outsourcing und Kanban-Prozesse haben erste „verteilte“ Fertigungskapazitäten zusammengebracht. Man hat die „Halde“ reduziert und mehr auftragsbezogen produziert. Die Qualität war das herausragende Erfolgsmerkmal dieser Zeit. Die Versuche, eine flexible Produktion mit „Lean“ und Zellstrukturen umzusetzen, findet man noch häufig vor. Mehrere Fertigungslinien existieren, auch bei den Zuliefe-rern, und darauf werden verschiedene Produkte gefertigt. Die Anforderung des Liefer-

1.. Karlsruher Leittechnisches Kolloquium Seite 1


abrufs kommt zeitgerecht, um die Lieferströme zu kanalisieren. Idealerweise ist das bestellte Produkt schnell verfügbar. Der in dieser Zeit beginnende Informationsaus-tausch erfasste – nach dem „new Economy“ Hype und dessen Konsolidierung, die Unternehmen. Das ganzheitliche Wertschöpfungsdenken formte die heutigen Erfolgs-faktoren und beginnt sich durchzusetzen.

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Innovation + Value Contribution

MassProduction

LeanManufacturing

Flexible Production

CollaborativeManufacturing

1970 1980 1990 2000 ….

ValueDifferentiation

Cost

Quality

Availability

NecessitySatisfaction

Innovation

Value Contribution

Zusammenarbeit auch über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht die Vertei-lung der Wertschöpfung. Nicht vergessen darf man hierbei allerdings den Druck des Marktes und die permanente Anstrengung, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Unternehmen sind heute gefordert, nicht nur die Produkte schnell auf dem Markt zu bringen. Es müssen auch ganze Werke neu aufgesetzt werden, um die neuen Märkte schnell bedienen zu können. Dabei muss nicht nur die Supply Chain bereits funktional aufgesetzt sein. Der gesamte Planungsprozess für Produkt und Fertigung muss fertig verfügbar sein. Idealerweise kann er durch die geeigneten Werkzeuge so schnell modifiziert werden, dass selbst kurzfristige Änderungswünsche des Kunden am Produkt noch eine Prozessänderung zulassen. Die Absicherung der Lieferfähigkeit und geforderten Qualitätskriterien muss im simulativen Betrieb unter Beweis gestellt werden. Modellierung über Zielszenarien hinaus und Grenzwertbetrachtung geben Aufschluss über die tatsächlichen Möglichkeiten der Flexibilität.



Wertschöpfung Unternehmen, die Ihre Prozesse kontinuierlich verbessern und einer ständigen Beo-bachtung unterziehen, können Ihre Wertdarstellung kontinuierlich verbessern. Die Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist mehr und mehr konzentriert auf den Datenaustausch. Die „IT“ ist gefordert, die Infrastruktur bereitzustellen, um dies zu ermöglichen. Man hat gelernt, dass das Inseldenken vorbei ist. Und doch ist es nicht so einfach, etablierte Prozesse zu verändern. Man findet durchaus bewährte Praktiken vor, die über Jahre gut funktioniert haben. Doch ebenso viele Beispiele belegen, dass die Veränderung das Beständigste ist, was Unternehmen nach vorne bringt. Betrachten wir die Geschichte der Industrie, so ist es sehr bemerkenswert, dass die bahnbre-chendsten Neuerungen nie aus der gleichen „Branche“ kamen. Völlig „artfremde“ Industrien haben schon manche Unternehmungen ruiniert oder extrem herausgefor-dert. Als eines dieser Beispiele kann man die Druckindustrie nennen, die dem „Desk-top Publishing“ des Computers begegnen musste. Es ist folglich dringend zu empfehlen, den Blick auf andere Industrien zu werfen und von dortigen Entwicklungen und Erfahrungen zu profitieren.


Feedback

Wertschöpfungsketten in der Kooperation

Logistic –Distribution Maintenance

Time to Market

Time to Customer

IT = Enabler Produktion

Productspecification

ProductDesign +-Planning

PLMPDM

Tools+Process-planning

BOM/BOPPlanning

Productionplanning Simulation

ProductRequirement

SalesPlanning SCMMarketing

PlanningDispatching

B2ODispatching

E2O CRM

Die IT-Orientierung, die sich an den gleichen Grundlagen messen lassen muss, hat zu entscheiden, welche Wertschöpfung sie im Unternehmen und für die Kunden erbringt. Jeder kennt die schmerzvolle Erfahrung, die viele Unternehmen während der



ERP- Einführung machten. So manche IT-Manager haben sich hier in mehreren Abteilungen unbeliebt gemacht, wenn sie die Prozesse den Möglichkeiten der Soft-ware anpassen wollten. Zumindest haben sie sich aber bei den CFO`s unbeliebt gemacht, wenn sie versucht haben, die Prozessanpassungsschwierigkeiten mit teuerer Customisation aufzulösen. Die Investitionsrechnung brachte dann die Total Cost of Ownership hervor, weil man die ganzheitliche Betrachtung mehr oder weniger erzwingen wollte. Ob Zwang oder Notwendigkeit, die Angst Fehler zu machen, steckt tief und fordert seither, jede Neuinvestition mehrfach nach Ihrem Nutzen betrachten.


Impact of ERP on Manufacturing PlantsWertschöpfungsketten ganzheitlich Betrachten

Die einzelnen Disziplinen zu veranlassen ganzheitlich zu denken, bedingen immer einen bidirektionalen Datenfluss. Der Austausch der Daten und die Vermeidung von sich wiederholenden Tätigkeiten bringt das Synergiepotential, welches Prozesse beschleunigt. Das zeitliche Abbild der Prozesse überwindet aber nur schwer die Denkweise der in den jeweiligen Disziplinen tätigen Mitarbeiter. Die augenfälligste Problematik ergibt sich aus der in der Fertigung geprägten Denk-weise in Millisekunden. Die ERP-Welt orientiert sich an Schicht- oder Tageszeiträu-men. Die Beschaffungsabteilung für Prozess-Equipment drängt vielleicht bei einer Standard-Lieferzeit von 6 Monaten auf eine Verkürzung derselben um 6 Wochen. So ist auch in den gewachsenen Erfahrungen eine potentielle Barriere enthalten, die es zu beseitigen gilt. Das Management hat die Aufgabe, diese Barrieren zu erkennen und durch gezielte Maßnahmen aktiv zu beseitigen.




Kerndisziplinen in den Wertschöpfungsketten

Logistik –Distribution Maintenance

Time to Market

Time to Customer

Produktion

Produktspezifikation

ProduktDesign +-Planung

BOM

PLMPDM

Werkzeug+Prozess-Planung

BOP

QS-AnweisungKontrolle

Zertifizierung

BDE MDEProduktions-

KontrolleSimulation

Produkt Anforderung

AbsatzPlanung

ERP/PPSSCM

Wareneingang Feinplanung B2OE2O

InfrastrukturDV

CRM

StandardisierungIn WerkzeugDatenmodellMethoden +Regulatory-Compliance

JT B2MMLXML OMB

ISA 95

IntegrationWithMES

SCADAAutomation

Die Kerndisziplin jeder einzelnen Abteilung im Unternehmen so zu verschmelzen, dass die Wert schöpfenden Inhalte für sich, und dann auch noch abteilungsübergrei-fend, zusätzliche Verbesserungspotentiale erbringen, ist eine Herausforderung. Bei großen wie kleinen Betrieben muss eine enge Kommunikation stattfinden. Die Basis einer Standardisierung hat dafür zu sorgen, dass alle am gleichen Strang ziehen. Die Beschreibung der Prozesse im Einzelnen benötigt entsprechende Werk-zeuge, vor allen aber den Willen zur Zusammenarbeit. Teillösungen, die nicht im Zusammenhang betrachtet werden, sind schnell inkompatibel. Die Investition ist wertlos und die Innovation ist gehemmt. Der operationelle Fluss von Wertschöpfung beginnt mit der Information und wächst mit der eigenen Disziplin.



Zusammenarbeit und logische Synchronisation Betrachtet man die Notwendigkeiten der unterschiedlichen Produktionsverfahren, so stellt sich in den klassischen Fertigungsstrukturen „Discret – Batch – Continous“ die Standardisierung ähnlich dar. Die Zusammenführung der Mitarbeiter zumindest durch die Wahl der gleichen Terminologie ergibt schon einen entscheidenden Schritt. Der Standard ISA 95 hat sich durchgesetzt und prägt eine Denkstruktur, in der sich sowohl ERP-Anbieter als auch Automatisierer oder Werkzeughersteller wieder finden. Die Hersteller von Software, beschäftigen sie sich nun schwerpunktmäßig mit PLM-MPM oder PDM, finden eine logische Struktur vor, die eine Umsetzung strukturiert.


Standardisation

PDXINAMUR

ContinuousManufacturing

Standards

S88.01 SE

BatchManufacturing

Standards

DiscreteManufacturing

Standards

S95.01 & S95.02

Maketo

StockKanban

Maketo

Plan

Maketo

Order

Engineerto

Order

Die Modellierung einer Produktion orientiert sich hierbei am physikalischen Anlagen-modell. Die Betrachtung sieht eine Gliederung von Grob nach Fein vor, die ein Unter-nehmen mit seinen Fertigungskapazitäten beschreibt. Hinter dem Modell verbirgt sich de Zuordnung der für den Fertigungsprozess relevanten Daten. Diese beginnen an der kleinsten Einheit, z.Bsp. dem Motor einer Förderstrecke, und enthalten die Pro-zessdaten, wie z. Bsp. Start, Stop, Temperatur, Standby usw.. Weitere Einheiten



regeln dann die Verknüpfungen, Weiterschaltbedingungen, Verriegelungen und Störmeldungen.


Simple Structure

Werk

Linie

Zelle

Maschine

Modul

Gerät

Unternehmen

Mit der Verfügbarkeit dieser Daten, kann nicht nur das Ereignis geprüft werden. Man kann die Warnlimits bestimmen, die Benachrichtigung automatisieren, die Diagnose-zeiten zur Fehlererkennung reduzieren und vieles mehr. Nun das hat man schon früher gemacht. Was also ist neu daran? Das „Neue“ ist, dass man diese Daten zielgerichtet ganzheitlich betrachten kann. Das bedeutet, wenn es richtig beplant wurde, kann man diese Information in den Auftragsfluss integrieren und eine neue Linienzuordnung einsteuern. Dies hält dann die Liefertreue und macht den Kunden zufrieden. In komplexeren Fällen bewirkt es die Reduzierung von Abfall oder Ausfällen der Produktion, die sonst sehr viel schwerwiegender wären. Die Zeithorizonte, in denen man sich bewegt, werden verkürzt und man weiß früh was zu tun ist, um ge-genzusteuern. Ist dann die Physik ausreichend beschrieben, geht man zum Materialfluss über. Die damit verbundenen Losgrößen der Materialen, die Prüfbedingungen, die Qualitätsbe-dingungen und Freigabeprozesse werden hier informativ eingesteuert. Bereits hier wird deutlich, dass die Produktplanung einen wesentlichen Beitrag im Vorfeld zu leisten hat. Denn die BOM (Bill of Material) bestimmt die Inhalte, aus denen sich ein



Produkt zusammensetzt. Diese BOM wird, von der Planung kommend, auch in das ERP-System als Stammdatensatz eingepflegt und spätestens hier schließt sich der Kreis der Zusammenarbeit und das Zusammenspiel wird deutlich. Die gesamte Synchronisation erfolgt dann ergänzend mit der Beschreibung des Auftragsflusses. Dieses Übereinander legen aller Informationen bildet das Grundge-rüst zur Bewertung und lässt im Vorfeld der realen Produktion bereits Schwachstellen erkennen. Zur Absicherung der Kostenbewertung und der Aussagekraft in Hinsicht auf Lieferkapazität, Termintreue und Qualität liefert dann die Simulation letzte Er-kenntnisse, die noch vor der Umsetzung in den Planungsprozess einfließen können. Der Planungsaufwand von Produkt und Prozess der Materialdaten, der Prozessab-hängigkeiten und Linienwege beschreibt, hat nun eine einheitliche Datenbasis und ist ausreichend dokumentiert.


Produktion

Durchgängigkeit der Daten bis zurProduktion

ProzessStrategie

Fertigungs-konzept

Detailplanung Pilotserie & Hochlauf

Maintenance &Repair

Legende

Standard / Prozess

Produktions Route

Tatsächlicher Bestand

>>>PLM Backbone

Enterprise Manufacturing Data Management

ProductData

ResourceData

FactoryData

ProcessData

ProjectData >>> >>>

Real Time Production

Route

As BuiltData

Visualisierung in 3D mit den im JT-Format verfügbaren Daten, lässt sich unschwer direkt animieren und in punktgenaue Arbeitsanweisungen portieren. Die Möglichkeit, mit nur einem Visualisierungswerkzeug die gesamte Fertigung auszustatten, hat speziell für die Controller interessante Einsparungen zur Folge. Die produktionsnahe Visualisierung ergibt weitere Synchronisationspotentiale. Dem Werker vor Ort kann beispielsweise. eine Qualitätsanweisung automatisiert vorgelegt werden, die einen konkreten Prüfplan vorschreibt und dabei genau die zu prüfenden Stellen in der Konstruktionszeichnung vorgibt. Mit der Darstellung in 3D findet auch der untrainierte Werker mühelos die relevante Stelle und kann potentielle Fehler erkennen.




Qualitäts - Management

CAXKonstruktion

QS KriterienJT Darstellung Montage

Anweisung Arbeits-Anweisung

PrüfplanKontroll-

dokumentation

AuftragszuordungTraceability

GanzheitlicheProduktions-überwachung

KontrollfunktionOEE

Produktion Management = QS – MES – SCADA - HMI

1 Kontrolle1 Überblick

1 Werkzeug1 Dokumentation

1 Durchgängige Lösung

Der Aufwand zur Erstellung dieser Bilder oder Anweisungen reduziert sich erheblich, da bisher mühevoll eine Konvertierung der Konstruktionsdaten in ein JPG-File erfol-gen musste. Erst dann konnte eine entsprechende Animation nur sehr grob die Identi-fizierung zulassen. Der Fortschritt in der Zusammenarbeit kann erst dann erarbeitet werden, wenn man wirklich abteilungsübergreifende Aktionen ausführt.



Management der realen Produktion Von den Planungsdaten ausgehend hat man nun die Produktion umgesetzt und möchte eine Rückmeldung haben über die tatsächlichen Gegebenheiten des tägli-chen Ablaufs. Die Wichtigkeit der Dokumentation des Fertigungsprozesses und die Einhaltung von Vorschriften wurde hinreichend beschrieben. Rückholaktionen, Qualitätseinbußen, Kundenreklamationen sind nicht nur teuer. An großen Unternehmen kann man erken-nen, wie schwer es ist, einen guten Ruf aufzubauen und wie schwerwiegend es ist, diesen zu verlieren. Die wichtigsten Parameter, die an den jeweiligen Kontrollstellen erkennbar sein müs-sen, haben unterschiedliche Auswirkung. Der Zeitfaktor ist immer eine entscheidende Größe und bestimmt den Handlungsspielraum. Die Aufgabe des Produktionsmana-gements ist bestimmt durch folgende Hauptgrößen:

• Zeitnahe Informationsbereitstellung • Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktionsverlaufs • Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktentstehungsverlaufs • Überblick aller Fertigungsressourcen • Kontrollmöglichkeit und Gegensteuerung • Soll – Ist Vergleich und Trendprognose

Im detaillierten Überblick kann jeder über ein Informationsportal auf diese Daten zugreifen. Sicher gibt es Unterschiede in der Berechtigung um gegenzusteuern, und sicher sind auch die Möglichkeiten der Datenverifizierung nicht jedem erlaubt. So ist auch hier ein Sicherheitsmanagement integrierter Bestandteil. Personal, Material, Maschinen, Produkt und Prozess, alles muss betrachtet werden können.



Manufacturing DashboardManufacturing Dashboard

ManufacturingManufacturingIntelligenceIntelligence& Analytics& Analytics MultiMulti--SiteSite

KPI KPI ReportingReporting

& Early Warning& Early Warning

Quality Quality Management Management

Instruction ListInstruction ListInstruction List

Defect EntryDefect EntryDefect Entry

LIMSLIMSLIMS

Advisor & Hot SpotsAdvisor & Hot SpotsAdvisor & Hot Spots

Performance Performance ManagementManagementMachine ErrorsMachine ErrorsMachine Errors

Scrap CountsScrap CountsScrap Counts

OEE & UtilizationOEE & UtilizationOEE & Utilization

Process Process ManagementManagement

Route EnforcementRoute EnforcementRoute Enforcement

WIP Tracking WIP Tracking WIP Tracking

ECO ManagementECO ManagementECO Management

Genealogy / BuildEnforcement

Genealogy / BuildGenealogy / BuildEnforcementEnforcement DocumentationDocumentation

DeliveryDeliveryECO / Work InstructionECO / Work InstructionECO / Work Instruction

Images & Defect DocsImages & Defect DocsImages & Defect Docs

Material Material ManagementManagement

Lead free SupportLead free SupportLead free Support

Inventory TrackingInventory TrackingInventory Tracking

Maintenance Maintenance Maintenance

Error ProofError ProofError Proof

Product Returns Management

Product Returns Product Returns Management Management

Part VerificationPart VerificationPart Verification

Labeling and PrintingLabeling and PrintingLabeling and Printing

Schematic/Layoutand Cross ParsingSchematic/LayoutSchematic/Layoutand Cross Parsingand Cross Parsing

SPC and Quality AlarmsSPC and Quality AlarmsSPC and Quality Alarms

Operator CertificationManagement

Operator CertificationOperator CertificationManagementManagement TracabilityTracabilityTracability

Manufacturing DashboardManufacturing Dashboard

ManufacturingManufacturingIntelligenceIntelligence& Analytics& Analytics MultiMulti--SiteSite

KPI KPI ReportingReporting

& Early Warning& Early Warning



Instruction ListInstruction ListInstruction List

Defect EntryDefect EntryDefect Entry

LIMSLIMSLIMS

Advisor & Hot SpotsAdvisor & Hot SpotsAdvisor & Hot Spots

Performance Performance ManagementManagementPerformance Performance ManagementManagementMachine ErrorsMachine ErrorsMachine Errors

Scrap CountsScrap CountsScrap Counts

OEE & UtilizationOEE & UtilizationOEE & Utilization



Route EnforcementRoute EnforcementRoute Enforcement

WIP Tracking WIP Tracking WIP Tracking

ECO ManagementECO ManagementECO Management

Genealogy / BuildEnforcement

Genealogy / BuildGenealogy / BuildEnforcementEnforcement DocumentationDocumentation

DeliveryDeliveryDocumentationDocumentation

DeliveryDeliveryECO / Work InstructionECO / Work InstructionECO / Work Instruction

Images & Defect DocsImages & Defect DocsImages & Defect Docs



Lead free SupportLead free SupportLead free Support

Inventory TrackingInventory TrackingInventory Tracking

Maintenance Maintenance Maintenance

Error ProofError ProofError Proof

Product Returns Management

Product Returns Product Returns Management Management

Part VerificationPart VerificationPart Verification

Labeling and PrintingLabeling and PrintingLabeling and Printing

Schematic/Layoutand Cross ParsingSchematic/LayoutSchematic/Layoutand Cross Parsingand Cross Parsing

SPC and Quality AlarmsSPC and Quality AlarmsSPC and Quality Alarms

Operator CertificationManagement

Operator CertificationOperator CertificationManagementManagement TracabilityTracabilityTracability

Ein entscheidender Vorteil liegt in der Datendurchgängigkeit sowie in der Anbindung an die Planungssysteme und an die Fertigung. Die Übernahme von Ressource, Produkt und Werksdaten in das MES-System bringt nicht nur die Einsparung der Basis- Konfiguration. Sondern die Konsistenz aller Daten kann im Abgleich mit der Zielplanung schneller die gewünschten Maßnahmen zur Gegensteuerung ermögli-chen. Die unmittelbaren Vorteile dieser aktiven direkten Kopplung ergeben nach einer Studie von AMR die folgenden Einsparungen:

• 45% kürzere Zykluszeiten • 75% Reduktion in Dateneingabe und Datenhandling • 24% Reduzierte Kosten der Auftragsbearbeitung ( WIP ) • 61% Einsparung des Papieraufwandes • 27% Verkürzung der Rüstzeiten • 30% Verkürzung der Fehlerdiagnosezeiten

Die in verschiedenen Industrien unterschiedlich ausgeprägten Fertigungsverfahren haben unterschiedliche Kostenszenarien und Problemstellungen. Sie müssen indivi-duell mit entsprechenden Fertigungskenntnissen bedient werden.

So ist etwa in der Elektronik/Hightech-Fertigung die Programmerstellung für Bestü-ckungsautomaten, das webfähige Bauteilemanagement und die Online-Umschaltung zwischen Teileposition und Stromlaufplan besonders wichtig.



MES for Electronics

Point and Click Defect Logging:Schematic / Layout Cross Parsing

Replaces Time Replaces Time consuming manual consuming manual reference methods reference methods

while while TroubleshootingTroubleshooting

Correct Job file Correct Job file view with Cross view with Cross

Parsing CapabilityParsing Capability

List of Pass and List of Pass and Fail RecordsFail Records

Job Converters included for practicallyEvery NPI tool available

Das aufwändige Suchen kann nur deshalb entfallen, weil die Onlineumschaltung während des Betriebs genau auf die Eingangsdaten der Konstruktionszeichnungen zurückgreift, die am Beginn des Design Prozesses eingepflegt wurden. Auch hier zeigt sich die Durchgängigkeit als Schlüssel zum Erfolg. Das Zusammenspiel dieser Funktionen mit den Leistungsdaten eines Betriebs und der Rückverfolgbarkeit aller Daten zur Absicherung eines bleifreien Produktionsab-laufs wird mit erheblichen Datenmengen konfrontiert. Das Abbild kann nur mit einer Leistungsfähigen Datenbank bewerkstelligt werden. In diskreten Fertigungsumgebungen anderseits liegt der Schwerpunkt auf der Informationsintegration für den Werker und einem möglichst originalgetreuen Abbild von Produkt und Prozess. Die direkte objektorientierte Animation der Maschine in 3D ergibt einen weiteren Mehrfachnutzen in der Darstellung und spart die Zeit zur Nach-geführten Animation bei der Qualtäts- oder Bauteileverfolgung.



Statistikfunktionen runden das Bild der funktionalen Qualitätsanweisung und -auswertung mit dem Zugriff auf Echtzeitdaten ab. Die Datenübername aus der Pla-nung macht die normalerweise neu zu erstellende Konfiguration eines MES-Systems überflüssig und spart so erheblichen Engineering-Aufwand. Ein gesamtes Abbild der Produktion lässt sich nur durch verfügbare Gerätetreiber realisieren. Die ganzheitliche Rückverfolgbarkeit (Traceability) oder die Effienz der gesamten Fertigungseinrichtungen (Overall Equipment Efficiency OEE) sind wichtige Auswertungen, die das System liefert. Das gesamte Reporting muss heute auf WEB-Basis frei konfigurierbar sein. Eine Feinsteuerung mit Optimierung der idealen Rüstzeiten oder eine ideale Losgrö-ßenermittlung kann im Verbund mit den Planungswerkzeugen individuell eingesteuert werden und im integrierten Betrieb auch die Onlinedaten berücksichtigen. Der Arbeitsaufwand der Arbeitsvorbereitung wird damit signifikant reduziert.




Innovation und Wertschöpfung durchIntegration von MES

PLM PLM MESProduktion

Management

IntellektuellesIntellektuelles KapitalKapitalWissensbasisWissensbasis ProzessProzess& & ProduktionProduktion

Physical Assets

Physical Assets

ProduktivkapitalProduktivkapital

AutomationAutomation

ERPERP

Der ganzheitliche Ansatz, der die Wert schöpfenden Elemente beschreibt, ist beim PLM Anbieter UGS geradezu ideal vereint. Die Erfolge in der Umsetzung sind immer bestimmt durch sichtbare Vorteile die sich in kurzen Amortisationszeiten niederschla-gen. Welcher Controller würde sich nicht solch klare ROI (Return of Invest)-Rechnungen wünschen? Armin Klaus Senior Business Consulting Manager UGS


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