innovationen werden von menschen gemacht...losophie auch für die forschung und entwicklung zu...
TRANSCRIPT
Jahresbericht 2016
No. 266Innovationen werden von Menschen gemacht
iAi BochumInstitut für angewandte Innovationsforschung e.V.an der Ruhr-Universität Bochum
Buscheyplatz 13 · D–44801 Bochum
T +49 (0) 234 97117-0 F +49 (0) 234 97117-20 [email protected] www.iai-bochum.de
Herausgeber: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Berichte aus der angewandten Innovationsforschung
Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG
HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
NO. 266
JAHRESBERICHT 2016
RESSOURCENSCHONENDES ARBEITEN IN DER
INDUSTRIELLEN FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
IAI
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG
Das diesjährige Jahresthema wurde unter Berücksichtigung erster Ergebnisse des Verbundprojektes „Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung – ReFo“ aus dem Teilvorhaben „Kompetenzentwicklung zur Ver-besserung der Arbeitsprozesse in der industriellen Forschung und Entwicklung“ erstellt. Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird mit Mitteln des Bundesministe-riums für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer mo-dernen Arbeitswelt“ unter dem Förderkennzeichen 01FK13100 gefördert, zunächst bis 09/2016 vom Projektträger „Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleistun-gen“ im DLR e.V., Bonn, sowie ab 10/2016 vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
(bis 09/2016) (ab 10/2016)
ISSN 1615-617X Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsfor-schungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden.
Spenden werden erbeten auf unser Konto bei der Sparkasse Bochum
IBAN: DE95 4305 0001 0033 3058 55 • BIC: WELADED1BOC
© Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Be-richtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis 1
Geleitwort 3
Jahresthema 5
Entwicklungspfade und aktuelle Themen 29
Anhang 37
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 3
Geleitwort
In auf Effizienz getrimmten Zeiten fragen wir uns nicht selten, ob das, was wir ge-
rade tun, für irgendjemanden einen Mehrwert liefert. Bringen manche Meetings
wirklich den erhofften Nutzen, schafft die aufwändige Prozessdokumentation
wirklich bessere Prozesse oder führt das Arbeiten an einer noch höheren Produkt-
variantenvielfalt tatsächlich zu wirtschaftlichen Vorteilen am Markt? Sicherlich
fallen Ihnen aus Ihrem Arbeitsalltag auch schnell vielfältige Tätigkeiten ein, die
eigentlich nur Zeit, Geld und andere knappe Ressourcen wie etwa auch Nerven
kosten. Nicht selten zählen dazu auch Maßnahmen, die eigentlich zu Produktivi-
tätssteigerungen führen sollen. Und da entsprechende Maßnahmen häufig mit
Personalabbau verbunden sind, ist das Ergebnis nicht selten steigende Arbeitsver-
dichtung.
Wenn man aber mehr Wertschöpfung ohne Arbeitsverdichtung schaffen will, muss
man sich der alltäglichen Verschwendung stellen und das scheinbar Selbstver-
ständliche „entselbstverständlichen“. Hier liegen für die Steigerung der Leistungs-
fähigkeit von Unternehmen vielfach ungenutzte Potenziale. Ein in diesem Sinne
weitgehend unerschlossener Bereich ist die auch zunehmend unter Effizienzdruck
stehende betriebliche Forschung und Entwicklung. Statt nur über die „richtigen“
Anteile des FuE-Budgets vom Umsatz und entsprechende Steigerungen in der
Hoffnung auf mehr Innovationen nachzudenken, sollte man sich mehr mit der
Frage beschäftigen, wie aus bestehenden Ressourcen mehr herausgeholt werden
kann.
Mit dem diesjährigen Jahresthema wollen wir uns genau diesen Zusammenhängen
widmen und einige Anstöße für ein ressourcenschonendes Arbeiten in der FuE
geben. Mit der Darstellung unserer bisherigen Forschungspfade wollen wir zudem
einen Einblick in unsere Kompetenzen geben. Wir hoffen, dass die Lektüre für Sie
anregend ist und bedanken uns zugleich für die Zusammenarbeit im letzten Jahr.
Auch für das kommende Jahr suchen wir den konstruktiven Dialog mit Ihnen und
freuen uns auf weitere spannende Forschungsthemen.
Für den Vorstand
Bernd Kriegesmann Friedrich Kerka
Bochum, im Dezember 2016
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 5
Jahresthema
Ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung
von Friedrich Kerka und Bernd Kriegesmann
1 Verschwendete Ressourcen in der Forschung und Ent-
wicklung reaktivieren
Voraussetzung für erfolgreiches Innovieren sind kompetente Fachkräfte. Ihre Kre-
ativität, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft ist Grundlage dafür, dass neue
Produkte, Dienstleistungen und Prozesse entwickelt, bis zur Umsetzungsreife
vorangetrieben und in die breite Anwendung gebracht werden.1 Doch genau diese
Fachkräftebasis droht in Deutschland angesichts der demografischen Entwicklung
zu schwinden.2 Schon heute besteht bei spezifischen Qualifikationen ein spürbarer
Fachkräftemangel, und vor allem in innovationsnahen Bereichen zeichnen sich
Engpässe ab: So liegt etwa bei FuE-intensiven Unternehmen eine besonders hohe
Ingenieurdichte vor. Gerade hier sind aber massive demografische Verwerfungen
zu beobachten. „In keinem anderen Land Europas sind so viele ältere Ingenieure
am Arbeitsmarkt aktiv wie in Deutschland. Mit 21 Prozent kommt hierzulande
mehr als jeder fünfte erwerbstätige Ingenieur aus dem Alterssegment 55+.“3
Damit drohen die Innovationsbemühungen am Standort Deutschland ins Stocken
zu geraten, zumal Forderungen wie „Time-to-Market“ darauf hindeuten, dass die
personelle Verknappung mit steigenden Anforderungen an Geschwindigkeit ein-
hergeht. Insofern sind Wege gefragt, wie die personelle Innovationsbasis zu si-
chern ist. Wenngleich über Zuwanderung Beiträge zur Überwindung der Fachkräf-
telücke erwartet werden, besteht Einigkeit, dass weitere Potenziale zu aktivieren
sind. Eine zentrale Zielgruppe sind dabei die bereits in den Unternehmen beschäf-
tigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Innovationsfähigkeit von Unterneh-
men wird zunehmend davon abhängen, inwieweit es gelingt, mit den verfügbaren
1 Vgl. Kerka, Friedrich (2009): Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung, Bochum.
2 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus (2011): Woher kommen die Innovatoren für morgen? In:
Franz, Otmar: RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels,
S. 50-57.
3 Vgl. VDI (Hrsg.) (2012): Ingenieure auf einen Blick – Erwerbstätigkeit, Innovation, Wertschöpfung,
Köln.
6 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
personellen Ressourcen in innovationsnahen Bereichen wie FuE, Konstruktion,
Anwendungstechnik, Service-Engineering etc. verantwortungsvoll umzugehen.
Während zur Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit dieser Zielgrup-
pe in den letzten Jahren insbesondere Maßnahmen des Gesundheitsmanagements
intensiviert wurden,4 bleiben Chancen, in nicht wertschöpfenden Tätigkeiten ge-
bundene personelle Ressourcen wieder für Wertschöpfung zu „reaktivieren“, oft
ungenutzt. Wer kennt nicht die Klagen von Forschern und Entwicklern über nicht
nachvollziehbare Dokumentations- und Auditpflichten, überbordende Kennzah-
lensysteme, Doppelarbeiten, unklare Kommunikationsschnittstellen etc.? Auch
jenseits derartiger individueller Klagen sind Hinweise auf Verschwendung in der
Forschung und Entwicklung nicht neu. Seit vielen Jahren werden Schwächen be-
trieblicher Innovationsprozesse, die sich etwa in Form von Doppelentwicklungen
oder hohen Flopraten bei Produktinnovationen5 äußern, beklagt. Auch werden
typische Verhaltensmuster des Not-Invented-Here-Syndroms6 schon lange disku-
tiert.
Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten in diesem Sinne verschwenden nicht nur aus
betrieblicher Perspektive Ressourcen, sondern sie belasten auch die Ressourcen
der Mitarbeiter. Insbesondere mit weiter forcierten Produktivitätssteigerungen,
die vor dem Innovationsbereich nicht Halt machen, nehmen Belastungssteigerun-
gen für die Mitarbeiter zu, ohne an die eigentlichen Ursachen unproduktiver For-
schungs- und Entwicklungsarbeit zu gehen. Verschwendung zu akzeptieren und
gleichzeitig mehr und schnellere Leistungsbeiträge zu erwarten, ist allerdings we-
nig überzeugend. Gerade angesichts der zunehmenden Arbeitsverdichtung für eine
älter werdende Belegschaft ist daher Verschwendung aufzugreifen und unter der
Leitlinie eines ressourcenschonenden Arbeitens zu instrumentalisieren. Hierin
liegt eine echte Chance, durch die „Reaktivierung“ von nicht-wertschöpfenden,
aber gebundenen Potenzialen für nutzenstiftende Tätigkeiten in betrieblichen In-
novationsprozessen einen Beitrag zur Überwindung des Fachkräfteengpasses zu
leisten und gleichzeitig individuelle und betriebliche Ressourcen zu schonen. Will
man die bestehende personelle Basis stärken, muss man sich intensiver der Aufga-
4 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit
(2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.
5 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan (2011): „Big Ideas“ erkennen und Flops
vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka,
Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanage-
ment – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 35-85.
6 Vgl. Katz, Ralph; Allen, Thomas J. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: A
look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups, in: R&D
Management 12/1982, pp. 7-20.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 7
be widmen, Tätigkeiten zu vermeiden, die keine Wertschöpfungsbeiträge für Inno-
vationen leisten. Wie aber lassen sich die im Forschungs- und Entwicklungsbe-
reich kaum diskutierten Verschwendungsarten und -ursachen erkennen und ver-
meiden und damit nicht nur Belastungen abbauen, sondern auch Raum für wert-
schöpfende FuE-Arbeit eröffnen?
2 Lean Production Management – Lernfeld für ressour-
censchonendes Arbeiten
Die Auseinandersetzung mit Ansätzen zur Produktivitätssteigerung und der Ver-
meidung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ist nicht neu. Muster, wie die
Mitarbeiter für die Aufdeckung und Überwindung von Verschwendung ermutigt
und befähigt werden können, liegen vor allem in der industriellen Produktion vor.7
Während die Vermeidung von Verschwendung durch Überproduktion, Wartezei-
ten, unnötige Transportwege und -zeiten, unzureichende Arbeitsprozesse, hohe
Bestände, unnötige Bewegung und Produktionsfehler im Produktionsbereich als
Weg zu höherer Produktivität akzeptiert und kultiviert ist,8 stehen Initiativen zur
Vermeidung von Verschwendung unter einem mitarbeiterbezogenen Fokus „res-
sourcenschonendes Arbeiten“ in der Forschung und Entwicklung noch aus.
Nicht selten wird die vermeintliche „Besonderheit“ von Forschung und Entwick-
lung ins Feld geführt, um die Übertragbarkeit entsprechender Ansätze auf diesen
Bereich als problematisch zu markieren. So bräuchte Forschung und Entwicklung
nicht nur viele Versuche und Irrtümer und damit quasi per se Verschwendung,
sondern der fehlende Routinecharakter ließe auch die Anwendung von in anderen
Bereichen etablierten Lean Prinzipien nicht zu. Das hohe Maß an Unstrukturiert-
heit, Ungewissheit und der geringe Wiederholungsgrad schaffe sehr spezifische
7 Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T. (1994): From Lean Production to the Lean Enterprise, in:
Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, March-April, pp. 93-103; Katayama, Hiroshi; Bennett, David
(1999): Agility, adaptability and leanness: A comparison of concepts and a study of practice, in:
International Journal of Production Economics, Vol. 60-61, April, pp. 43-51; White, Richard E.;
Prybutok, Victor (2001): The relationship between JIT practices and type of production systems, in:
OMEGA – International Journal of Management Science, Vol. 29, Issue 2, April, pp. 113-124; Forza,
Cipriano (1996): Work organization in lean production and traditional plants – what are the
differences? In: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, Issue 2,
pp. 42-62.
8 Vgl. Klauser, Marius; Löw, Arnold (2006): So erhöhen Sie die Produktivität, in: Harvard Business
Manager, Juni, S. 8-11; Witt, Jürgen; Witt, Thomas (2008): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
(KVP): Konzept – System – Maßnahmen, Frankfurt am Main.
8 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Rahmenbedingungen.9 Wenn man diese Mystifizierung überwindet und sich mit
den realweltlichen Zusammenhängen von FuE-Arbeit auseinandersetzt, wird aber
sehr schnell deutlich, dass durchaus hohe Routineanteile wie lange Versuchsreihen
in der Forschung und Entwicklung anfallen und das angestrebte Ergebnis etwa bei
Auftragsentwicklungen oft im Vorfeld klar ist. Zwar zeichnen sich erste Überle-
gungen unter dem Label „Lean Innovation“10 ab, die Erfahrungswelt der Lean Phi-
losophie auch für die Forschung und Entwicklung zu öffnen. Im Grunde sind aber
weder die Verschwendungsarten und -ursachen sowie Wege zu ihrer Überwindung
wirklich bekannt noch in praxi umgesetzt. Vor diesem Hintergrund scheint es loh-
nend, sich intensiver mit Ansätzen des Lean Production Managements auseinan-
derzusetzen. Doch was steckt hinter dem in Teilen schon „verbrannten“ Begriff?
2.1 Jenseits von „Cost-Cutting“ und Arbeitsverdichtung – Was
verbirgt sich hinter dem Label „Lean Production Manage-
ment“?
Lean Production Initiativen werden häufig mit krisenhaften Kostensenkungspro-
grammen, Personalentlassungen und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter in
Verbindung gebracht.11 Mit der ursprünglichen Idee der „schlanken Produktion“
haben diese zumeist phantasielosen „Cost-Cutting-Maßnahmen“ jedoch nur wenig
zu tun. Als Toyota in den 1950er Jahren mit neuen Produktionsmethoden experi-
mentierte, ging es den Verantwortlichen vielmehr genau darum, das krisenhafte
Kurieren an den Symptomen angebotsgetriebener Leistungserstellungsprozesse
durch kontinuierliche Verbesserungen eines mit der Nachfrage synchronisierten
Produktionssystems zu vermeiden. Das Motto „Werte ohne unnötige Verschwen-
dung zu schaffen“ entwickelte sich in der Folge – so unterschiedlich die Konzepte
und Umsetzungsvarianten des Lean Managements mittlerweile in der Praxis sind
– zu einer der wichtigsten, wenn nicht „der“ Leitlinie des Produktivitätsmanage-
ments. Als Verschwendung wird dabei in enger Anlehnung an die japanische Pro-
9 Vgl. zur Diskussion bspw. Mascitelli, Ronald (2011): Mastering Lean Product Development. A Practical,
Event-Driven Process for Maximizing Speed, Profits, and Quality, Northridge, CA. Der Verweis auf die
„Besonderheiten“ von FuE-Prozessen stellt in Veränderungsinitiativen eine nicht zu unterschätzende
Barriere dar. Vgl. Herms, Martin; Romberg, Andreas (2013): Schlanker entwickeln, in: Harvard
Business Manager, Heft 9/2013, S. 61-65.
10 Vgl. Schuh, Günther; Lenders, Michael; Bender, Dennis (2009): Lean Innovation – Auf dem Weg zur
Systematik, in: Industrie Management 01/2009, S. 23-26; Holst, Joachim (1995): Lean Development,
Berlin; Romberg, Andreas (2010): Schlank entwickeln, schnell am Markt – Wettbewerbsvorteile durch
Lean Development, Stuttgart.
11 Vgl. Anderson-Connelly, Richard; Grunberg, Leon; Greenberg, Edward S.; Moore, Sarah (2002): Is
lean mean? Workspace transformation and employee well-being, in: Work, Employment and Society,
16. Jg., 3/2002, S. 389-413.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 9
duktionsphilosophie alles angesehen, was dem Produkt oder der Dienstleistung
keinen Mehrwert hinzufügt und wofür die Kunden an sich nicht bereit sind zu zah-
len.12
Unternehmen sollten sich – folgt man der Lean Production Philosophie – darauf
konzentrieren, mit ihren knappen Ressourcen möglichst „Nutzleistungen“ zu pro-
duzieren und alles unterlassen, was dazu keinen Betrag leistet. Stand ursprünglich
die Überproduktion von End- und Vorleistungen als „Mutter aller Verschwen-
dung“ im Fokus der Verbesserungsbemühungen, hat sich „das“ Lean Management
zwischenzeitlich zu einer Managementdisziplin entwickelt, die zur Entdeckung
und Vermeidung zahlreicher bedeutsamer Verschwendungstreiber praktisch er-
probte Instrumente und Handlungsempfehlungen bereitstellt.13 Mit Instrumenten
wie dem „Value Stream Mapping“ und „Service Blue Printing“ oder etwa auch „Ka-
pazitätsbelastungs- und Bewegungsanalysen“ können typische Fehler, blinde Fle-
cken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Arbeitens – also bspw. auch
(temporäre) Über- und Unterauslastungen – aufgespürt werden („Learning to
see“). Die ganzheitliche Analyse von Verschwendungsursachen und -folgen wird
mit Methoden wie „5 M oder 5 W“ sowie „ABC-Analysen“ unterstützt.
Das Besondere an der Lean Philosophie ist aber nicht nur, Verschwendung, die
von den an der Leistungserstellung Beteiligten oftmals bereits nicht wahrgenom-
men, nicht selten aber auch verdrängt oder ausgeblendet wird, gezielt zu suchen
und sich intensiv mit den Ursachen und Folgen „vor Ort“ im „Gemba-Walk“ aus-
einanderzusetzen. Über die dafür entwickelten Tipps und Tools hinaus haben sich
die Protagonisten der schlanken Organisation von Produktionsprozessen vielmehr
immer auch damit beschäftigt, wie der unnötig verschwenderische Umgang mit
knappen Ressourcen vermieden werden kann. Wer etwa Probleme mit der Über-
produktion von Vor- und Endleistungen hat, kann mit dem Lean Production
Know-how Prozesse identifizieren, die sich bei der nachfragegesteuerten Produkti-
on als Engpass erweisen, und die Flexibilität der Leistungserstellung erhöhen, in-
dem bspw. die Arbeiten anders verteilt und besser aufeinander abgestimmt, die
technischen Anlagen und Einrichtungen schneller umgerüstet („Quick Change-
12 Verschwendung – im japanischen MUDA genannt – beschreibt jede menschliche Aktivität, die
Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Vgl. Womack, James; Jones, Daniel (2004): Lean
Thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern, Frankfurt am Main, New York, S. 23. Vgl.
hierzu auch Takeda, Hitoshi (2009): Das synchrone Produktionssystem. Just in time für das ganze
Unternehmen, München, S. 19.
13 Vgl. hierzu und zum Folgenden Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was
Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum.
10 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
over“), die Materialversorgung mit „Kanban-Systemen“ bedarfsgerechter organi-
siert werden u.v.a.m.
Nicht zuletzt weil das Überproduzieren von Produkten und Vorleistungen sehr eng
mit anderen Verschwendungsarten in Wechselwirkung steht, umfasst das Lean
Production- und Lean Service-Know-how aber weit darüber hinausgehend sowohl
eine Vielzahl an praxiserprobten Tipps und Tools zur Verringerung von Stütz- als
auch von „Blindleistungen“ wie etwa unnötigen Bewegungen und Transporten
(z.B. durch „Milkrun-Systeme“) sowie insbesondere zur Vermeidung von „Fehlleis-
tungen“, die den Wert einer Leistung nicht nur nicht erhöhen, sondern sogar min-
dern, also besonders zulasten der Produktivität von Unternehmen gehen (produkt-
und prozessbezogenes „Poka Yoke“ etc.). Auch zu den in immer mehr Unterneh-
men und Funktionsbereichen relevanten Problemen mit verkomplizierten Control-
lingsystemen findet man in der einschlägigen Literatur an Beispielen veranschau-
lichte Lösungsansätze („Andon-Boards“ etc.). Allen Unternehmen, in denen eine
Mentalität des Abwartens und Verschiebens vorherrscht, wird empfohlen, Verbes-
serungsvorschläge und Maßnahmen mit kurzfristig fühlbaren Effekten („Quick
Wins“) auf beschleunigtem Weg umzusetzen, statt zu warten, bis der „große (Ent-)
Wurf“ fertig ist. „Führungskräfte müssen Vorbilder beim verschwendungsarmen
Arbeiten sein“ – auch das leuchtet an sich unmittelbar ein.
Das Wissen über die Möglichkeiten der Unterstützung von kontinuierlichen Feh-
lerlern- und Verbesserungsprozessen ist bei vielen nach Tipps und Tools zur Pro-
duktivitätssteigerung suchenden Unternehmen jedoch auch heute noch ebenso
begehrt wie rar.14 Begriffe wie „Lean Production“, „Continuous Improvement“ oder
„Working Smarter“ haben die Fach- und Führungskräfte in den Unternehmen
zwar fast alle schon einmal gehört. Wie man sich hier engagieren und seine Mitar-
beiter dafür gewinnen und sensibilisieren kann, die alltäglichen Arbeitsabläufe
immer wieder zu hinterfragen und sich für die kontinuierliche Verbesserung ein-
zusetzen, haben die meisten Manager jedoch nie gelernt. Dem Mainstream folgend
hoffen sie auf die Kraft modischer Managementsysteme, die nicht selten Teil des
Problems immer wieder beklagter Verschwendung und nicht Teil der Lösung sind.
Anders in unternehmerisch geführten Unternehmen: Hier kennen die Fach- und
Führungskräfte die typischen Verschwendungstreiber, die keinen Mehrwert für die
Kunden schaffen und für die sie an sich nicht bereit sind zu zahlen. Verschwen-
14 Vgl. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan (2014): Weniger
verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen der
Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich
(Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-
Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 11
dung von Zeit, Geld und anderen knappen Ressourcen durch Überproduktion von
Vor- oder Endleistungen, hohe Bestände an Material und Information, unnötige
Transporte und Wege, effizienzmindernde Warte- bzw. Leerlaufzeiten, Nach- und
Doppelarbeiten oder Prozessübererfüllung – in Unternehmen mit einer Mitarbei-
ter aktivierenden Produktivitätsförderung stehen diese immer wieder zu beobach-
tenden Probleme unproduktiven Arbeitens als Suchfelder für Prozessverbesserun-
gen im Fokus aller Bemühungen. Und weil die Kenntnis der Probleme nicht auto-
matisch zu überzeugenden Lösungen führt, sondern allzu oft nur an den Sympto-
men kuriert wird, werden die Fach- und Führungskräfte darin geschult, in KVP-
Meetings die Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens ganzheitlich zu
klären und auf der Basis bewährter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens
(Vereinfachen statt Verkomplizieren von Produkten und Prozessen, Pull- statt
Push-Produktion auch von Vorleistungen etc.) an der Verbesserung des Status quo
zu arbeiten (vgl. Abb. 1).
12 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Abb. 1: Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten (Kerka 2015, S. 32)
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 13
„Kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind Know-how-intensive Prozesse.“15 Es
ist diese an sich naheliegende, aber immer wieder missverstandene oder verdräng-
te Erkenntnis, die sich in nachhaltig wirksamen Initiativen zum verschwendungs-
armen Arbeiten als entscheidender Erfolgsfaktor herauskristallisiert. Doch Verbes-
serungen werden allzu oft immer noch mit den falschen Mitteln versucht. So do-
kumentieren bspw. an der Arbeit „vor Ort“ unbeteiligte Qualitäts- oder Prozess-
manager nicht selten auf Hunderten oder Tausenden von Seiten alle Führungs-,
Kern- und unterstützenden Prozesse in standardisierter Form in Handbüchern,
ohne jemals nach der Nützlichkeit der Prozesse zu fragen. Und versuchen „Ideen-
manager“ mit ausgefeilten Anreizsystemen – also mit dem Drehen an der Stell-
schraube der Motivation – an möglichst viele Vorschläge von den Mitarbeitern zu
kommen, ohne sie jedoch zu befähigen, häufig auch gar nicht so einfach zu erken-
nende Probleme unproduktiven Arbeitens in ihren Leistungsprozessen zu entde-
cken und Lösungen auf neuen Wegen jenseits des aktuell Üblichen zu (ver-)
suchen.16
Die unter Labeln wie „Lean Development“ oder „Lean Innovation“ zu beobachten-
den Bemühungen, die Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens für die
Verbesserung der Produktivität von FuE-Arbeit nutzbar zu machen, heben sich in
weiten Teilen wohltuend von diesen Ansätzen des Verbesserungsmanagements ab.
So fehlt bspw. in kaum einer der einschlägigen Veröffentlichungen der an instruk-
tiven Praxisbeispielen veranschaulichte Hinweis, dass bereits das Produktdesign
und die Variantenvielfalt erheblichen Einfluss darauf haben, ob sich neu entwi-
ckelte Produkte im Sinne der sieben Verschwendungsarten des Lean Production
Managements verschwendungsarm produzieren lassen. Das kreative Engagement
wird dadurch nicht dem Zufall überlassen, sondern auf ein konkretes Suchfeld für
Verbesserungen ausgerichtet. Wie bedeutsam das „Design for Manufacturing
(DFM)“ dabei ist, wird etwa bei MacDuffie/Sethuraman/Fisher klar, die in ihrer
Studie betonen, dass „… product development approaches that yield highly manu-
facturable designs can all play a role in helping ,lean‘ plants absorb complexity
15 Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan (2014): Weniger
verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen der
Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich
(Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-
Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473, hier S. 454.
16 Vgl. Kerka, Friedrich (2015): Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager
wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, in: Berichte aus der
angewandten Innovationsforschung No. 261, Bochum.
14 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
successfully.“17 Und Berggren fügt hinzu: „The first is the design of the products.
All transplants assemble Japanese products, engineered for easy manufacture.“18
Mit der Fokussierung auf die Kernprozesse beschränkten sich die Überlegungen
zur verschwendungsarmen Neuproduktentwicklung zunächst auf die von Innova-
tionen „betroffenen“ Unternehmensbereiche, insbesondere also Fertigung und
Montage – später auch auf die Frage, inwieweit das jeweilige Produktdesign und
die Variantenvielfalt eine ressourcenschonende Organisation von Einkauf, Ver-
trieb, Wartung und Instandhaltung ermöglichen oder ihr entgegenstehen. Der
Entwicklungsabteilung kommt in diesen Ansätzen der Lean Philosophie die Auf-
gabe zu, an andere vor-, neben und nachgelagerte Leistungsprozesse zu denken
und die dortigen Möglichkeiten des verschwendungsarmen Arbeitens bei der eige-
nen Arbeit zu berücksichtigen. Inwieweit in der Forschung und Entwicklung selbst
verschwendungsarm gearbeitet wird, stand damit noch nicht im Vordergrund.
Erst in jüngerer Zeit findet dieser Bereich stärker Berücksichtigung in der Lean
Debatte. Unter den Begriffen „Lean Development“ und „Lean Innovation“ wird
inzwischen auch intensiver die Übertragung der japanischen Lean Management
Philosophie auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen
diskutiert. So unterschiedlich die Konzepte und Umsetzungsvarianten des Lean
Production Managements sind,19 so variantenreich sind nun auch die Versuche,
mit dem Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how zum verschwen-
dungsarmen Arbeiten kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Forschung
und Entwicklung zu initiieren und zu verstetigen. Das Spektrum reicht dabei von
arbeitsplatzbezogenen Verschwendungsanalysen und Verbesserungen der indivi-
duellen Arbeitsbedingungen (nach der 5 S-Methode) über ganzheitliche Betrach-
tungen arbeitsteiliger Leistungsprozesse (mit den Methoden des Service Blue Prin-
tings) bis hin zu Ansätzen, die darauf abzielen, die individuellen Leistungsbeiträge
der an Forschung und Entwicklung Beteiligten besser zu synchronisieren oder im
Sinne der ursprünglichen Lean Production Philosophie die FuE-Abteilung als ein
mit der Nachfrage synchronisiertes Produktionssystem (nach Pull-, Just-in-Time-
Prinzipen etc.) zu organisieren.
17 MacDuffie, John P.; Sethuraman, Kannan; Fisher, Marshall L. (1996): Product Variety and Manu-
facturing Performance: Evidence from the International Automotive Assembly Plant Study, in:
Management Science, Vol. 42, No. 3, S. 350-369, hier S. 367.
18 Berggren, Christian (1993): Lean Production – The end of history, in: Work employment and society,
Vol. 7, June, S. 163-188, hier S. 170.
19 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-
Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 458 ff. und S. 534 ff.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 15
Wenngleich bisher nur wenig über die Verbreitung einzelner Tipps und Tools zur
Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung in FuE-Abteilungen bekannt ist,
signalisieren die empirischen Befunde, dass das ursprünglich aus dem Produkti-
onssektor stammende Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how auch
wertvolle Beiträge leisten kann, den unnötig verschwenderischen Umgang mit
knappen Ressourcen in Forschungs- und Entwicklungsprozessen zu entdecken
und auf der Basis praxiserprobter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens an
der Verbesserung des Status quo zu arbeiten.20 Allerdings vermisst man bisher in
weiten Teilen der Literatur zum Lean Development- und Lean Innovation Ma-
nagement konkrete Aussagen dazu, wann bzw. unter welchen Bedingungen sich
dieses Know-how (nicht) bewährt21 und wie die Fach- und Führungskräfte in For-
schung und Entwicklung dafür gewonnen werden können, ihre Arbeitsprozesse
mit den Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten kontinuierlich zu
verbessern. Wie also kommt man an das Know-how zur Entdeckung und Vermei-
dung von Verschwendung? Wo stoßen die mitunter als Patentrezepte dargestellten
Lean Tools aber auch an ihre Grenzen oder ist ihr Einsatz sogar kontraproduktiv
und sind somit andere Ansätze zur Produktivitätssteigerung von FuE-Arbeit ge-
fragt?
2.2 Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsar-
men Arbeiten?
Nicht-wertschöpfende, unnötig (betriebliche und individuelle) Ressourcen ver-
schwendende Aufgaben, Zwänge, Pflichten und Regeln zu erkennen und zu „ratio-
nalisieren“, bieten neben dem Produktivitätsfokus einen weitgehend unentdeckten
Hebel zur Förderung bzw. Sicherung der personellen Basis in der Forschung und
Entwicklung. Dabei geht es – um Missverständnisse zu vermeiden – nicht um die
Intensivierung der Arbeitsverdichtung, sondern um ein Mehr an wertschöpfenden
FuE-Tätigkeiten zu Lasten vermeidbarer Verschwendung. Doch wie kann man in
der Forschung und Entwicklung Verschwendung vermeiden resp. nicht-wert-
20 Vgl. Schuh, Günther; Lenders, Michael; Bender, Dennis (2009): Lean Innovation – Auf dem Weg zur
Systematik, in: Industrie Management 01/2009, S. 23-26.
21 „From the analysis of the data collected it appears that it is inevitable that companies must adopt lean
manufacturing as a working philosophy within their organizations even if it is in a modified format
that best suits their particular business culture.“ Sohal, Amrik S.; Egglestone, Adrian (2012): Lean
production – Experience among Australian organizations, in: International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 14, Issue 11, S. 35-51, hier S. 51. Es geht also darum, die Philosophie des
verschwendungsarmen Arbeitens zu verstehen und auf der Suche nach Verschwendung und
Lösungsansätzen sowohl Anpassungen vorzunehmen als auch Alternativen zuzulassen und nicht
darum, die eben auch nur unter bestimmten Bedingungen in der Sachgüterproduktion bewährten
idealtypischen Modelle „1 zu 1“ und damit ohne Anpassungen auf die jeweiligen Prozessbedingungen
und Ursachen unproduktiven Arbeitens zu übernehmen.
16 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
schöpfend gebundene Ressourcen reaktivieren? Welche Ansätze gibt es, um auch
betrieblich akzeptierte Vorgehensmodelle zur Förderung von (Fehler-)Lernpro-
zessen in diesem Kontext für die industrielle Forschung und Entwicklung nutzbar
zu machen?
Nimmt man die Erfahrungen aus dem Produktionsbereich, wird deutlich, dass ein
verschwendungs- resp. ressourcenschonendes Arbeiten echte Gestaltungskompe-
tenz voraussetzt, aktuelle und potenzielle Verschwendung, die zur Aktivierung
nicht wertschöpfend gebundener personeller Ressourcen beitragen kann, zu er-
kennen und Ansatzpunkte für ressourcenschonende Forschungs- und Entwick-
lungsarbeit zu entwickeln und umzusetzen. Auf der Suche nach unausgeschöpften
Potenzialen für ein ressourcenschonendes Arbeiten rücken damit die Mitarbeiter
in betrieblichen Forschungs- und Entwicklungsprozessen in den Mittelpunkt. Ne-
ben der Tatsache, dass „…Wertschöpfung meist auf der untersten Ebene stattfin-
det…“22 und somit hier die größten Potenziale zu vermuten sind, verfügen vor al-
lem die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit über die Möglichkeit, Ursachen un-
produktiven Arbeitens zu erkennen und mit den geeigneten Maßnahmen entge-
genzuwirken. Dies erfordert jedoch neben Fach-Expertise für die wertschöpfende
FuE-Arbeit auch Wissen darüber, wie man unnötige Verschwendung entdecken,
die jeweiligen Ursachen und Folgen analysieren und Verbesserungsmöglichkeiten
mit den Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten entwickeln, bewer-
ten und umsetzen kann. Empirische Untersuchungen zur Erfolgswirksamkeit die-
ser Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten zeigen, dass Unterneh-
men, die über dieses operative Know-how zur Unterstützung von kontinuierlichen
Verbesserungsprozessen verfügen und die Tipps und Tools zur Entdeckung und
Vermeidung von Verschwendung im betrieblichen Alltag nutzen, die deutlich bes-
seren Voraussetzungen für die kontinuierliche Verbesserung ihrer Produktivität
haben als Unternehmen, denen dieses Problemerkennungs- und Problemlösungs-
Know-how nicht bekannt ist oder dieses kaum nutzen.23
22 Biehal, Franz (1995): Lean Service – Identifying key positions in-service provision and customizing for
optimal utility, in: Gruppendynamik – Zeitschrift für angewandte Sozialpsychologie, September, Vol.
26, Issue 3, S. 334.
23 Vgl. Kerka, Friedrich et al. (2014): Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen
über die Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso
begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von
der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473 und Kerka, Friedrich;
Kriegesmann, Bernd (2014): Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungs-
besonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser,
Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor –
Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden, S. 431-450.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 17
In den vergangenen Jahrzehnten forcierte damit die japanische Philosophie des
verschwendungsarmen Arbeitens die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
durch eine verstärkte Integration der Mitarbeiter in Veränderungsvorhaben. Mit
Blick auf tayloristische Arbeitsmethoden einer angebotsorientierten Leistungser-
stellung stellt bspw. Rehder für den Ansatz des Lean Managements heraus, dass
„(t)he Japanese lean system, unlike the traditional Ford system where workers
were told to leave their heads at the door, put the workers’ head back on and
showed how to use them.“24 Und auch Bowen/Youngdahl machen auf die
Bedeutung der Integration der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen auf-
merksam: „Lean manufacturers shift problem-solving and decision-making re-
sponsibilities from supervisors and quality departments to individual workers
and teams. A fundamental argument of lean production is that increased quality,
productivity, and flexibility can be obtained by transferring responsibility and
decision making to employees.“25 Gelingt es Unternehmen, durch die frühe Ein-
bindung von Mitarbeitern eine Kultur des Wandels zu schaffen, kann dies nicht
nur zu einer Steigerung der Produktivität, sondern auch zu einem Anstieg der Ar-
beitszufriedenheit führen – und damit zu Erfolgen auf Seiten der Unternehmen
und der Mitarbeiter.26
Die Kompetenz der Mitarbeiter und die Lernfähigkeit der gesamten Organisation
werden somit zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das aktive und eigeninitiative
Erkennen und Vermeiden von Verschwendung und damit für ein ressourcenscho-
nendes Arbeiten. Doch wie kann man diese Kompetenz entwickeln? Gängige Ant-
worten sehen hier entsprechende Weiterbildungsarrangements vor. Neben dem
Beleg massiver Streuverluste von Weiterbildung geben empirische Ergebnisse
Hinweise auf eine höhere Effektivität von Maßnahmen, die sich durch eine stärke-
re Handlungsnähe auszeichnen.27 In einer Repräsentativstudie zum Lernbewusst-
sein und -verhalten zeigt sich, dass 67% der Befragten informelles Lernen als wich-
24 Rehder, Robert R. (1992): Buildung cars as if people mattered – the Japanese lean system vs. Volvo
Uddevalla system, in: Columbia journal of world business, Vol. 27, Summer, S. 56-70, hier S. 58
(Einschub des Verfassers).
25 Bowen, David E.; Youngdahl, William E. (1998): "Lean" service: in defense of a production-line
approach, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, Issue 3, S. 207-225, hier
S. 212 f.
26 Vgl. Smeds, Riitta (1994): Managing change towards lean enterprises, in: International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 14, Issue 3, S. 66-82, hier S. 71.
27 Vgl. Livingstone, David W. (1998): The Education Jobs Gap, Toronto; Erpenbeck, John; Heyse, Volker
(1999): Die Kompetenzbiographie, Münster; Bergmann, Bärbel et al. (2004): Arbeiten und Lernen,
Münster; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons (2008):
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung,
in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum.
18 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
tigsten Lernkontext sehen. Formalisierten Lernformen wird dieser Stellenwert nur
von 17% der Befragten zugeordnet.28 Ohne der institutionalisierten Weiterbildung
die Bedeutung abzusprechen, leiten die Autoren daraus den drängenden Bedarf ab,
dass neue Formen eines engeren Zusammenhangs von Arbeiten und Lernen zu
finden sind. Eine Analyse unterschiedlicher Stichproben Erwerbstätiger kommt
entsprechend zu dem Ergebnis, dass „… zwischen der Lernhaltigkeit von Arbeits-
aufgaben und dem Umfang an Lernförderung, den Mitarbeiter durch die Orga-
nisation erfahren, auf der einen Seite und Indikatoren für Handlungskompetenz
auf der anderen Seite …“ mehrheitlich positive Zusammenhänge bestehen. Aber:
„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem Umfang an Weiterbildung, den
Mitarbeiter erhalten und den Ausprägungen der Indikatoren der Handlungs-
kompetenz.“29
Die empirischen Befunde machen deutlich, dass neben der Wissensvermittlung
durch Weiterbildung noch etwas anderes wirksam ist, das die Kompetenz be-
stimmt.30 Zweifelsfrei hat auch traditionelle (kursbasierte) Weiterbildung ihre Be-
rechtigung. Sie kann – gut gemacht – dazu beitragen, dass die notwendige Wis-
sensbasis zur Lösung anstehender Aufgaben aufgebaut wird. Aber erst der eigene
Erfahrungsaufbau, der mit der Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen ver-
bunden ist, veredelt dieses explizite Wissen. Damit gewinnen vor allem arbeitsin-
tegrierte Lernformen an Bedeutung.31 Wer daran interessiert ist, die knappen Res-
sourcen für Initiativen zur Kompetenzentwicklung der Fach- und Führungskräfte
produktiv(er) zu verwenden, sollte daher überprüfen, inwieweit die Inhalte, die
bisher in den Schulungen zur Produktivitätsförderung vermittelt werden, tatsäch-
lich nützlich sind, und die Didaktik angesichts der vorliegenden Erfahrungen zum
arbeitsintegrierten Lernen wirklich angemessen ist. Lernen können die Organisa-
28 Vgl. Baethge, Martin; Baethge-Kinsky, Volker (2004): Der ungleiche Kampf um das lebenslange
Lernen, Münster.
29 Vgl. Bergmann, Bärbel et al. (2004): Arbeiten und Lernen, Münster.
30 Vgl. zum Kompetenzmodell: Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula
(2005): Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Dortmund, Berlin, Dresden.
31 Die Erkenntnis, dass die Handlungsfähigkeit im Wesentlichen auf Erfahrungswissen fußt und
Menschen am besten in Verwertungszusammenhängen lernen, wird auch durch die Ergebnisse einer
vom IAI durchgeführten branchenübergreifenden Befragung zu den Erfolgsfaktoren einer potenzial-
aktivierenden Förderung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen eindrucksvoll belegt: 80
Prozent der Befragten sowohl aus dem sekundären als auch dem tertiären Sektor sind überzeugt, dass
der Wissenserwerb mit dem Erfahrungsaufbau und mit dem Lernen im Prozess der Arbeit zu
verzahnen ist, wenn Anfangsimpulse aus Seminaren nicht versanden sollen. Vgl. Kerka, Friedrich;
Kriegesmann, Bernd (2014): Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus
wären mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden
können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-
Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 515-551.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 19
toren dieser Lern- und Entwicklungsprozesse dabei nicht nur von bewährten Initi-
ativen aus der sachgüterproduzierenden Wirtschaft, sondern vor allem auch aus
den Fehlern und ungenutzten Potenzialen, die auch hier immer noch zu beobach-
ten sind. Bei genauerer Betrachtung läuft die Kompetenzentwicklung nämlich auch
in den „exzellenten (TOP-)Firmen“ keinesfalls immer so reibungslos, wie manche
Lean Production Berater dies in ihren Hochglanzbroschüren darzustellen versu-
chen.32 Eine Konzeptionierung dieser Einsichten für den Aufbau von Kompetenzen
für ein ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung steht
jedoch noch aus.
3 Mehr aus knappen Innovationsressourcen machen –
Perspektiven für das Lean Innovation Management
„Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ – welche Leitlinie für Verbesse-
rungen könnte besser in eine Zeit passen, in der der verschwenderische Umgang
mit knappen Ressourcen immer häufiger beklagt und Konzepte und Instrumente
zur Produktivitätsförderung händeringend gesucht werden. Wer sich mit dem ak-
tuell erreichten Stand nicht zufriedengeben will, sollte diese Leitlinie zur Grundla-
ge seines Handelns machen, dabei aber gleichzeitig nicht den Fehler begehen, das
„Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ zu eng auszulegen und mit der
Orientierung an den aktuellen Problemen und Wünschen der Kunden von heute
gleichzusetzen. Etwas Nützliches zu tun und dabei in einem ganzheitlichen Sinne
möglichst schonend mit knappen Ressourcen umzugehen, bedeutet sicher viel
mehr, als in den gängigen Konzepten des Lean Production- oder auch des Lean
Service- und nunmehr des Lean Innovation-Managements zum Ausdruck kommt.
Wer unnötige Missverständnisse und Widerstände vermeiden will, sollte daher
bereits frühzeitig im Rahmen der Kompetenzentwicklung der Fach- und Füh-
rungskräfte seines Unternehmens betonen: Nicht alles, was (einzelne) Kunden
wünschen und wofür sie auch zu zahlen bereit sind, muss oder sollte man machen.
Nicht alles, wofür die Kunden von heute aktuell nicht bereit sind, eine Gegenleis-
tung zu erbringen, darf man andererseits unterlassen, wenn man an der nachhalti-
32 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd (2014): Weniger technokratische Verwaltung und Verände-
rungsaktionismus wären mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung
produktiver verwenden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungarm Arbeiten – Was
Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 515-551.
20 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
gen Sicherung des Unternehmensbestandes interessiert ist.33 So wichtig die Be-
wertung des Wertschöpfungsbeitrages aus Kundensicht ist, so wenig kann die Vor-
stellung eines allein an der Zahlungsbereitschaft der aktuellen Kunden mit ihren
Problemen von heute orientierten Managements von Veränderungsprozessen
überzeugen. Akzeptiert man zum einen, dass die Impulse für Innovationen nicht
allein von den Kunden von heute ausgehen, die Unternehmen mit Blick auf ihre
Kapazitäten und Kompetenzen zum anderen aber auch nicht unendlich belastbar
bzw. aufnahmefähig für Innovationen sind, wird schnell klar: Innovation erfordert
eigene Orientierung!34 Der Gefahr, sich zu verzetteln oder wahllos zu diversifizie-
ren, ist nur durch eigene Orientierung und Bündelung der Kräfte auf aussichtsrei-
che Innovationsfelder zu entgehen. Welche Perspektiven sich hieraus für die Wei-
terentwicklung des Lean Innovation Managements ergeben, wird deutlich, wenn
man sich mit Blick auf die Forschung und Entwicklung die drei Kernaufgabenbe-
reiche in den frühen Phasen von Innovationsprozessen genauer ansieht.
3.1 Der Kunde als Ausgangspunkt von Forschung und Entwick-
lung – Was leistet klassische Marktforschung (nicht)?
Nur wer den Kunden erfolgreich macht, wird auf Dauer selbst erfolgreich sein.35
Das wird kaum jemand bestreiten. Deshalb ranken sich in allen Managementdis-
ziplinen, die sich der marktorientierten Unternehmensführung verschrieben ha-
ben, alle Bemühungen um die Kunden und die Frage, wie man mit überzeugenden
Produkten und Dienstleistungen auf ihre Probleme und Wünsche eingehen kann.
Auch im Lean Production Management und Lean Innovation Management wird
die herausragende Bedeutung, echte Innenkenntnisse über die Kunden zu erlan-
gen, immer wieder betont – hier jedoch zusätzlich mit dem Ziel, nicht nur etwas zu
produzieren, was die Kunden wertschätzen, sondern gleichzeitig alles zu unterlas-
sen, was dazu aus Sicht der Kunden keinen Beitrag leistet, mit anderen Worten
also Verschwendung darstellt.
33 Zu den Grenzen der Kundenorientierung vgl. Kerka, Friedrich (2014): „Werte schaffen ohne unnötige
Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienstleistungen werden, in: Kerka,
Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-
Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 475-489.
34 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2014): Unternehmerisches Innovationsmanagement, in:
Mai, Manfred (Hrsg.): Handbuch Innovationen – Interdisziplinäre Grundlagen und Anwendungs-
felder, Wiesbaden, S. 73-87.
35 In Anlehnung an Hallensleben, Jutta (1998): Meßlatte Kundenerfolg, in: absatzwirtschaft, 6, S. 64-67.
Vgl. auch Homburg, Christian; Werner, Harald (1998): Kundenorientierung mit System: Mit Customer
Orientation Management zu profitablem Wachstum, Frankfurt am Main, New York.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 21
Wie aber kommt man an die sich ändernden Wünsche und Anforderungen der
Kunden von heute und morgen heran? Die vordergründig plausible Antwort heißt
Marktforschung. Massenhaft werden heute von internen Marktforschungsstäben,
externen Marktforschungsinstituten, Trendforschern und Beratern Informationen
von und über Kunden erfasst, um daraus ihre aktuellen, latenten oder zukünftigen
Bedürfnisse zu extrahieren und damit mitunter enorme Datenbestände angehäuft.
Programmatisch werden mit den eingesetzten Marktforschungsmethoden dabei
alle Felder „beackert“, die eine Orientierung in sich verändernden Märkten und
Wertschöpfungsstrukturen ermöglichen müssten.36 Doch wie ist es dann zu erklä-
ren, dass immer mehr Unternehmen trotz (oder wegen) Marktforschung über er-
hebliche Orientierungsdefizite klagen? Wäre es manchmal ggf. sinnvoller, auf be-
stimmte Marktforschungsmethoden zu verzichten, um sich auf andere Aufgaben
zu konzentrieren?
Da auch die Mittel für die Erforschung der Märkte von heute und morgen begrenzt
sind, müssen sich die Unternehmen entscheiden, ob sie sich bei der Suche nach
Ansatzpunkten für die Weiterentwicklung sowie die Erneuerung ihrer Geschäfts-
felder allein auf die Zusammenarbeit mit den aktuellen A-Kunden verlassen, gele-
gentlich mit der Chance auf außergewöhnliche Impulse für Verbesserungen doch
besser ausgewählte Ex- oder Nicht-Mehr-Kunden in ihre Innovationsprozesse in-
tegrieren, oder aber den chancenreichen, aber auch sehr anspruchsvollen Weg ge-
hen und versuchen, so genannte „Lead User“ oder progressive Nutzer und Trend-
setter (etwa Extrem- oder Analoganwender) als Impulsgeber für Forschung und
Entwicklung aufzuspüren.
Im Lean Development Management und Lean Innovation Management findet man
– so hilfreich viele Tipps und Tools zur schlanken Organisation von Forschungs-
und Entwicklungsprozessen ansonsten sind – bisher kaum Aussagen, welche
Marktforschungsmethoden sich für welche Aufgaben und Zielsetzungen (nicht)
bewähren oder gar zu Fehlorientierungen führen. Die begrenzte Reichweite klassi-
scher (Befragungs-)Marktforschung bleibt zumeist unkommentiert. Wie bei ande-
ren Managementdisziplinen gewinnt der Leser auch hier den Eindruck, am besten
alle Mittel und Methoden der Marktforschung einzusetzen, um etwas mehr Si-
cherheit für Investitionen in Innovationen zu bekommen. Doch das Motto „Viel
hilft viel“ überzeugt auch bei der Marktforschung nicht. Wer an einer produktiven
Verwendung knapper Mittel für Innovationen interessiert ist, sollte manche alibi-
mäßig durchgeführte (Online-)Befragung genauso wie die wenig nützliche Auswer-
36 Vgl. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2011): Den Kunden neu entdecken, in:
Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanage-
ment – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 127-173.
22 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
tung der x-ten Trendstudie unterlassen und den Mitarbeitern auch aus der For-
schung und Entwicklung stattdessen (wieder) die Möglichkeit eröffnen, sich selbst
„vor Ort“ zu orientieren. Progressive Unternehmen lassen ihre Entwickler bei ih-
ren Kunden mitarbeiten und ermutigen sie, sich auch in die Entwicklungsprozesse
vor- und nebengelagerter Partner in der Wertschöpfungskette „einzuklinken“.37
Wer ein Gespür für sich ändernde Probleme und Lösungsansätze bekommen
möchte, sollte diesen Vorbildern folgen. Im Sinne von Lean Innovation wäre weni-
ger (klassische) Marktforschung manchmal mehr!
3.2 Technologie sucht Anwendung – Wie Sie mehr aus den FuE-
Potenzialen Ihres Unternehmens machen
Innovationen schaffen Voraussetzungen, sich von anderen zu differenzieren. Ge-
rade ein Hochlohnstandort wie Deutschland braucht dabei Spitzenforschung. Ex-
zellente Forschung allein reicht aber nicht aus. Denn Forschung und Entwicklung
wandelt zunächst nur Geld in Wissen um. Erst durch Anwendung neuen Wissens
entstehen Innovationen, die die Möglichkeit eröffnen, Wissen wieder in Geld zu
verwandeln und zukunftsfähige Arbeitsplätze zu schaffen. Wer die Früchte des
kostenintensiven Wissenswettbewerbes ernten will, sollte sich daher nicht allein
auf die Erforschung neuer technischer Möglichkeiten fokussieren, sondern sich
mit dem gleichen Engagement auch der Suche nach Anwendungsmöglichkeiten für
neu entwickelte Problemlösungspotenziale widmen. In der Praxis kommt diese
kreative Suche nach innovativen Verwertungschancen bisher vielfach jedoch zu
kurz. Die Potenziale und Anwendungsbereiche neu entwickelter Produkte und der
darin eingesetzten Technologien werden oft nur bruchstückhaft wahrgenommen
und die Vermarktungsmöglichkeiten aufgrund eines zu engen Blickwinkels unter-
schätzt.
Gerade bei Innovationen mit hohem Neuigkeitsgrad stellt sich die Erstanwen-
dungsidee dabei oftmals nicht als die lukrativste Möglichkeit der wirtschaftlichen
Verwertung innovativer Technologien heraus. Viagra steht als prominentes Bei-
spiel von Produktinnovationen, die in ihren eigentlich für sie vorgesehenen An-
wendungsfeldern floppten. Erst durch manche glücklichen Umstände und Zufälle
wurden die Innovationen in anderen Einsatzbereichen zum Erfolg. Wer möglichst
viel aus seinen Kompetenzen und brachliegenden Potenzialen machen will, sollte
daher nicht allein der auch im Lean Innovation Management üblichen marktorien-
tierten Sichtweise folgen und die Probleme seiner Kunden zum Ausgangspunkt
37 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2011): „Customer
Insights“ – den unendeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business & Innovation 3; S. 16-23.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 23
von Forschung und Entwicklung machen, sondern in umgekehrter Richtung auch
danach fragen, welche Probleme mit den entwickelten Technologien noch gelöst
und welche Märkte damit erschlossen werden können. „Problem sucht Lösung“ –
„Potenzial sucht Anwendung“: in progressiven Unternehmen haben die Mitarbei-
ter bei der Suche nach Innovationschancen beides im Blick.
Viele Technologieanbieter denken derzeit jedoch noch zu stark in herkömmlichen
Produktkategorien und tradierten Fach- und Branchengrenzen. Ohne sich des
Problemlösungscharakters und der Anwendungspotenziale ihrer Produkte und der
darin eingesetzten Technologien im Klaren zu sein, ohne zu hinterfragen, was man
aus den vorhandenen Potenzialen in anderen Anwendungsbereichen noch machen
kann, orientiert man sich vornehmlich an bestehenden Marktstrukturen, histori-
schen Rollenverteilungen und gewachsenen Funktionsaufteilungen in der Wert-
schöpfungskette – eine Verschwendung von mit hohem Aufwand aufgebauten Po-
tenzialen. Doch es gibt Möglichkeiten, diese Denkblockaden zu überwinden und
Zufälle zu provozieren. Dazu muss man Technologieentwicklung aber mit Anwen-
dungsforschung verbinden. 38
3.3 Von der Idee zur Innovation – Erst unternehmerische Ent-
scheidungen ermöglichen, die Arbeit an Innovationen pro-
duktiv zu organisieren
Ideen sind Voraussetzung für Innovationen. Nicht jede Idee führt jedoch zum Er-
folg. Die Chancen mit Innovationen zu scheitern, sind riesengroß. Nur etwa 13%
aller Neuproduktideen erreichen das Stadium der Markteinführung, und von den
neu am Markt lancierten Produkten sind es wiederum nur rund 50%, die die in sie
gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Das heißt, von den „offiziel-
len“ in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem Aufwand vorangetriebenen
Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg (6%).39 Der Großteil
aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht erreichbare Vision heraus oder endet
als Flop, nachdem über Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten neues Wissen
aufgebaut, mit neuen Fertigungslinien die technologische Infrastruktur weiterent-
wickelt oder die Vertriebsstrukturen den neuen Produkten entsprechend ange-
38 Vgl. Kerka, Friedrich; Müller, Michael (2012): Potenziale zu Innovationen machen – Wie Erfinder die
Anwendungsfelder von morgen entdecken, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-
Forum 3/2012, S. 15-19.
39 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan (2005): „Big Ideas“
erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Berichte aus der
angewandten Innovationsforschung No. 219, Bochum.
24 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
passt und so in Summe erhebliche Investments in die Unternehmensentwicklung
getätigt wurden.
Gleichzeitig bleiben die echten „Big Ideas“, d.h. Ideen, die sich später als außerge-
wöhnlich erfolgreiche Innovationen herausstellen, häufig schon sehr frühzeitig in
rigiden Kontrollschleifen hängen oder werden erst Jahre später wieder aufgegrif-
fen, wenn Mitbewerber die Ideen bereits in Markterfolge umgesetzt haben. Teure
Fehlentwicklungen und Innovationsflops gehen so mit grandiosen Fehleinschät-
zungen des Erfolgs von Neuerungen einher.40 Angesichts knapper Innovationsres-
sourcen und des steigenden Veränderungsdrucks sind Unternehmen zunehmend
gefordert, ihre Innovationsperformance zu erhöhen und die begrenzten Mittel für
Neuerungen auf zukunftsträchtige Innovationsvorhaben zu konzentrieren. Das
erfordert ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen, mit dem
der Spagat zwischen der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen Phasen
von Innovationsprozessen und der Gefahr des Aussortierens außergewöhnlicher
Innovationsinitiativen gelingt.
Im Lean Production Management findet man hierzu nur wenig Instruktives. Wohl
auch von der Vorstellung des Experimentierens mit kleinteiligen Veränderungen
in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen geleitet, wird die Frage, welche Vor-
schläge zur Verbesserung der Produktionsabläufe umgesetzt werden, hier kaum
thematisiert. Auch in immer wieder in der Lean Innovation Literatur genannten
Modellen, wie etwa dem „PDCA-Zyklus“ oder dem „Seven-Step-Modell“, die den
Anspruch erheben, die wichtigsten Aufgaben in Veränderungsprozessen zu struk-
turieren, finden Bewertungsaufgaben keinen Platz.41 Der Fokus liegt auf dem
„Learning by Doing“, d.h. der Überprüfung der Nützlichkeit von Verbesserungs-
vorschlägen durch experimentelle Erprobung. Doch nicht alle Vorschläge zur Ver-
besserung der Leistungsprozesse und innovativen Ideen zur Veränderung des Pro-
duktprogramms können vor der Umsetzung experimentell (mit provisorischen
Mitteln) erprobt werden. Ob erstmalige Einführung eines Kanbansystems, Verrin-
gerung der Variantenvielfalt oder Einstieg in eine neue Technologie, viele Vor-
40 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2003): Riskante Managementirrtümer – ein kritischer
Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation, in: Berichte aus der
angewandten Innovationsforschung No. 206, Bochum.
41 Vgl. Kerka, Friedrich (2014): „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die
Produktion von Dienstleistungen werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm
Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum,
S. 475-489, insbesondere S. 483 ff. Zum PDCA-Zyklus vgl. Dennis, Pascal; Shook, John (2007): Lean
production simplified, New York, S. 145 ff.; Rother, Mike (2009): Die Kata des Weltmarktführers.
Toyotas Erfolgsmethoden, Frankfurt am Main, New York, S. 138 ff. Zum Seven-Step-Modell vgl. Jung,
Berndt; Schweißer, Stefan; Wappis, Johann (2011): 8D und 7STEP – Systematisch Probleme lösen,
München.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 25
schläge zur Veränderung des Status quo sind mit erheblichen Investitionen oder
mit so weitreichenden Folgen verbunden, dass eine (ex ante) Bewertung zwingend
erforderlich ist.
Da der Umsetzungsaufwand und das Erfolgspotenzial von Verbesserungsvorschlä-
gen und innovativen Ideen in frühen Stadien häufig jedoch auch nicht ad-hoc –
ohne Konkretisierung bzw. Ausarbeitung und ohne weitere Informationsgewin-
nungsschritte – bewertet werden können, empfiehlt es sich, die Bewertung und
Auswahl in einem mehrstufigen Prozess anzugehen. Den Rahmen für ein an die
jeweiligen Anforderungen anpassbares Bewertungsverfahren liefert ein mehrstufi-
ges Prozessmodell („Stage-Gate-Prozess“), das von der robusten Vorauswahl von
in frühen Stadien häufig noch wenig konturierten Innovationsideen („K.o.-
Kriterientest“) über die vergleichende, qualitative Bewertung und Priorisierung
konkretisierter Innovationskonzepte („Innovations-Scorecards“) bis hin zu Wirt-
schaftlichkeitsrechnungen für Innovationsprojekte („statische und dynamische
Verfahren“) reicht (vgl. Abb. 2).42
42 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Inno-
vationsmanagement – Weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum. Das Modell der
dreistufigen Bewertung, Weiterentwicklung und Auswahl von Verbesserungsvorschlägen und innovati-
ven Ideen schließt auch den Fall der beschleunigten Umsetzung und experimentellen Erprobung ein. Die
Vorstellung, für alle Innovationsfälle gleiche oder ähnliche Vorgehensweisen vorzusehen, wird den
Anforderungen an ein ressourcenschonendes Ideen- und Innovationsmanagement nicht gerecht. So
macht es nach der Prüfung der Mindestanforderungen bspw. keinen Sinn, weitere unergiebige Gedan-
kenexperimente voranzutreiben, wenn klar ist, dass nur das Realexperiment Aufschluss über die
Erfolgschancen geben kann. Zur Ungleichbehandlung von Ideen siehe auch Cooper, der in neueren
Veröffentlichungen verschiedene Versionen des Stage-Gate-Prozesses unterscheidet: Full-, XPress- und
Lite-Version. Vgl. hierzu Cooper, Robert G. (2008): Perspective: The Stage-Gate Ideas-to-Launch Pro-
cess – Update, What’s New, and NexGen Systems, in: Journal of Product Innovation Management, 25.
Jg., 3, S. 213-232.
26 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Abb. 2: Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Umgang mit Innovationspo-
tenzialen (Kerka 2011, S. 19)
Wer das kreative Engagement seiner Mitarbeiter nicht wahl- oder orientierungslos
aktivieren und die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen und innovativen
Ideen nicht dem Zufall überlassen will, sollte sich intensiv damit beschäftigen, wie
diese für das ressourcenschonende Arbeiten so bedeutsamen Innovationsentschei-
dungsprozesse im eigenen Unternehmen möglichst wirksam organisiert werden
können. An spezifische Anwendungszwecke angepasste Bewertungsinstrumente
sind dabei eine wichtige Grundlage für die unternehmerische (Vor-)Selektion.43
Viel wichtiger als die Instrumente zur Bewertung, Weiterentwicklung und Auswahl
von Innovationsideen sind aber die Personifizierung dieser Prozesse sowie die
Rahmenbedingungen, die man ihnen für ihre Innovationsarbeit schafft.44 Nur Per-
sonen mit Fachkompetenz und der Bereitschaft, Verantwortung für das Tun und
Unterlassen zu übernehmen, sind in der Lage, Stage-Gate-Prozessen etwas Unter-
nehmerisches einzuhauchen. Auch das gehört zu den Erkenntnissen eines Lean
43 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Inno-
vationsmanagement – Weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 37 ff.
44 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2014): Unternehmerisches Innovationsmanagement, in:
Mai, Manfred (Hrsg.): Handbuch Innovationen – Interdisziplinäre Grundlagen und Anwendungsfelder,
Wiesbaden 2014, S. 73-87.
Ideen
Innovationen
Gate 1
Gate 2
Gate 3
Konzepte
Projekte
K.o.-Kriterientest:
Erstes „Sichten
und Sieben“ von
Innovationsideen
Innovations-Scorecards:
Qualitative Abschätzung
von Erfolgspotenzial und
Umsetzungsaufwand
Wirtschaftlichkeitsrechnung:
Die Chancen und Risiken von
Investitionen in Innovationen
„berechenbarer“ machen
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 27
Innovation Managements – zumindest dann, wenn man sich bei der Suche nach
Gestaltungsempfehlungen für ein ressourcenschonendes Management von For-
schung und Entwicklung nicht allein auf eine Debatte über hilfreiche Manage-
menttools einlässt.
4 „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte
auch zur Leitlinie des FuE-Managements werden
Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keinem Wirtschaftsbe-
reich halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistungswirtschaft, es gibt
kaum Unternehmen, in denen nicht nach Wegen gesucht wird, den Mitteleinsatz
zu senken oder mit den verfügbaren Ressourcen den Output zu erhöhen. Nachdem
die Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätsförderung zunächst in den
Kernprozessen und unterstützenden Routinebereichen diskutiert wurden, rückt
nun auch die FuE verstärkt in den Fokus – und zwar in zweierlei Hinsicht. Ge-
stützt auf die Einsicht, dass es nur wenig hilfreich ist, die Produktionsprozesse und
ggf. auch andere unterstützende Funktionen des Unternehmens verschwendungs-
arm zu organisieren, wenn es für diese kostenoptimierten Leistungen in absehba-
rer Zeit keinen Markt mehr gibt, wird zum einen die Rolle von Forschung und
Entwicklung als „Impulsgeber für die Erneuerung“ veralteter Produktprogramme
deutlich. Zum anderen wird die Forschung und Entwicklung zunehmend aber
auch selbst als „Ort der Rationalisierung“ gesehen und die Frage aufgeworfen, wie
auch in diesem Unternehmensbereich ggf. zwar langjährig gewohnte, aber nicht
bewährte Arbeitsabläufe verbessert werden können, ohne die Mitarbeiter durch
weitere Arbeitsverdichtung unnötig zu belasten oder Innovationspotenziale im
Zuge wenig durchdachter Cost-Cutting-Maßnahmen langfristig sogar abzubauen.
Wer nicht hocheffizient das Falsche tun will, braucht eine effektive Forschung und
Entwicklung – das ist unmittelbar einzusehen.
Die in diesem Beitrag skizzierten Ansätze einer mitarbeiteraktivierenden Produk-
tivitätsförderung machen deutlich, dass das Lean Production Management und die
darauf aufbauenden Überlegungen, das aus der Produktion stammende Know-how
zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung nunmehr auch für kontinu-
ierliche Verbesserungsprozesse von FuE-Arbeit zu nutzen, enorme Potenziale für
die Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms zum ressourcenscho-
nenden Arbeiten in Forschung und Entwicklung eröffnet. Wer manche blinde Fle-
cken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Arbeitens beleuchten, ihre
Ursachen ganzheitlich klären und die Suche nach Verbesserungsansätzen nicht
dem Zufall überlassen will, sollte sich intensiv mit dem Problemerkennungs- und
Problemlösungs-Know-how zum verschwendungsarmen Arbeiten beschäftigen.
Wird die Arbeit an Verbesserungen dann auch nicht als einmaliger Akt, sondern
28 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
als kontinuierlicher (Fehler-)Lern- und Entwicklungsprozess verstanden, besteht
die Option, mit diesem Know-how-basierten Ansatz der Mitarbeiteraktivierung
aktuell in nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten gebundene Ressourcen für das Ar-
beiten an zukunftsträchtigen Innovationen zu reaktivieren und damit Potenziale
für eine im doppelten Sinne produktiven Umgang mit knappen Innovationsres-
sourcen zu erschließen.
Allerdings sollte man den Problemlösungsbeitrag zumindest der sich mitunter
sehr eng an die nachfragegesteuerte Produktionsphilosophie anlehnenden Lean
Innovation Konzepte auch nicht überschätzen. Neben den oben skizzierten An-
wendungsgrenzen, die gleichsam Perspektiven für die Weiterentwicklung eröffnen,
ist bereits aus der Einordnung des Lean Production Managements bekannt, dass
eine Philosophie, die die Ansatzpunkte für Verbesserungen allein im eigenen Un-
ternehmen sowie den vor- und nebengelagerten Wertschöpfungsstufen sucht,
blinde Flecken für hoch praxisrelevante Probleme und Lösungsansätze aufweist:45
Weder die Probleme mit der Überproduktion von Vor- und Endleistungen lassen
sich jedoch allein mit Ansätzen zur Flexibilisierung der Produktion lösen, noch ist
es möglich, das Übererfüllen von Kundenanforderungen allein mit anbieterseitigen
Maßnahmen zu vermeiden. Wie effektiv und effizient knappe Ressourcen sowohl
in Routine- als auch in Innovationsprozessen verwendet werden, hängt eben auch
und in vielen Fällen sogar insbesondere von den Kauf- und Konsumgewohnheiten
– also der Nachfrageseite – ab und wird zukünftig dadurch bestimmt, inwieweit es
gelingt, die Kunden als Partner für die Entdeckung und Vermeidung von Ver-
schwendung zu gewinnen. Wenn wir Kunden etwa weiterhin bevorzugt wenig
nachhaltige Produkte kaufen, werden die FuE-Ressourcen durch unser Nachfrage-
verhalten auf Innovationspfaden gebunden, die sich in der Rückschau vermutlich
als wenig zukunftsträchtig herausstellen dürften.
Die Potenziale der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens für ein res-
sourcenschonendes Wirtschaften zu erschließen, ist – auch das ist deutlich gewor-
den – keine einfache Aufgabe. Wer sich jedoch intensiver damit beschäftigt, wo
und warum knappe Ressourcen wenig nützlich verwendet werden und welche ggf.
heute auch noch unüblichen Ansätze zur Lösung von Verschwendungsproblemen
in Frage kommen könnten, hat die Möglichkeit, die in der Umsetzung von Verbes-
serungsvorschlägen auftretenden Ziel- und Interessenkonflikte mit einem ganz-
heitlichen Verständnis auszutarieren. Im Sinne eines so verstandenen Lean Inno-
vation Managements sollte das „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“
auch zur Leitlinie des FuE-Managements werden.
45 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-
Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 29
Aus der Arbeit des IAI:
Entwicklungspfade und aktuelle Themen
Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch
unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben
hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend
unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getra-
gen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der
technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor fast
30 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen
auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten.
Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI
stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der
Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und
Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft
und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden
hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren
strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster ha-
ben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.46 Neben technisch, orga-
nisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell
bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem
gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird
damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt
aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage ge-
stellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwer-
tet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz ge-
griffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die
Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umset-
zen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten
auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus
des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.47 Deutlich wurde in diesen Pro-
46 Vgl. Staudt, Erich (1983): Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3, S. 341-356; Staudt,
Erich (1986): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main.
47 Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter (1990): Information und Kommunikation als
Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum; Staudt, Erich; Bock,
Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd (1990): Anreizsysteme als Instrument des betriebli-
chen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemey-
er, Peter; Kriegesmann, Bernd (1992): Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozeß,
30 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
jekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen un-
terschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen.
Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardie-
rende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Fol-
geprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag
dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es da-
bei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung
geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen.48
Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller
Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen
und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Ge-
staltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hinter-
grund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.49 Diese begriffliche Differen-
zierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen
praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf
Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge
zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.50
Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier
doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungs-
bedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entste-
hen.
Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von
individuellen Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland
die Innovatoren51 ausgehen, befeuerte einen neuen Forschungszweig. Wie kann die
personelle Basis für Innovationen gesichert werden? Die sich heute zyklisch wie-
derholende Fachkräftemangeldebatte wurde bis heute immer wieder aufgegriffen
in: ZfbF, Heft 2, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd (1993): Ist das Ar-
beitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß? In: ZfO, Heft 2, S. 100-105.
48 Vgl. Staudt, Erich (1990): Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold
(Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln, S. 36-78.
49 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd (1999): Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch
zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft
Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenzentwicklung '99, Aspekte einer
neuen Lernkultur, Münster et al., S. 17-55.
50 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd (2002): Innovationsmanagement – neue Wege bei der
Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg.,
Neuwied, Gruppe 8, Beitrag 8.30; Staudt, Erich et al. (2002): Kompetenzentwicklung und Innovation,
Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Münster et al.
51 Vgl. Staudt, Erich; Kottmann, Marcus (2001): Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunfts-
branchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 31
und mit bildungspolitischen Implikationen aufbereitet. Als ein Beitrag zur Über-
windung der quantitativen und qualitativen Fachkräftebasis wurde das Thema du-
aler Studiengänge auf Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die
Aufbereitung von „Good Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.52
Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine wei-
tere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften,
die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die
Fitness für Innovationen sicherzustellen.53 Die zunehmende Entgrenzung von Ar-
beit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler
organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung
von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt
erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit.
Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die
geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege
der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedin-
gungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.54
52 Vgl. Kottmann, Marcus.; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank (2008): Fachkräftemangel in Deutsch-
land: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für
Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1, S. 56-70; Kottmann, Marcus; Köhler, Rainer;
Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank (2009): Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchs-
sicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): 2010_Jahrbuch Personalentwick-
lung, Köln, S. 121-129; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus (2011): Woher kommen die
Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands,
RKW-Edition, Sternenfels, S. 50-57; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael:
Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der
Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und
Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69.
53 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula (2005): Kompetenz für
eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden.
54 Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride (2006):
Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler; Kriegesmann,
Bernd et al. (2010): Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen
Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier,
Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit (2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für
kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.
32 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Entwicklung der Forschungsthemen am IAI
Ansätze zur
Entwicklung der
Innovationskompetenz
Rolle der Mitarbeiter in
Innovationsprozessen
Organisatorische
Bedingungen in
Innovationsprozessen
Betriebliche
Weiterbildung
Methoden des
Innovationsmanagements
Lernen im Prozess
der Arbeit
Lifestyle
Management
Zwischenbetriebliche
Kooperation
Innovationskultur Bewertung von
Innovationsideen
„Marktforschung“ in
Innovationsprozessen
Betriebliche
Gesundheits-
förderung
Diffusion der
MikroelektronikEinführung neuer
Techniken in der
Druckindustrie
Rolle des AN-
Erfinders im
Innovationsprozess
Systematisierung von
Innovationsbarrieren
Mitarbeiter als
Disabler von
Innovationen
Mitarbeiter als
Enabler für
Innovationen
Potenzialaufbau für
Innovatoren
Etablierung dualer
Studiengänge
Innovationsfördernde
Rahmenbedingungen Entwicklung von
Innovationsideen
Aktivierung neuer
Zielgruppen
Umsetzung von
Innovationsideen
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 33
Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements ha-
ben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kris-
tallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen
Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und
psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als
aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.55 In unterschiedlichen Projekten
wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Dif-
ferenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar,
dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frü-
hen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die
Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene
Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwin-
den muss.
Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von auf-
gabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des
Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopp-
lungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben
Ansätzen zur Ideenentwicklung56 und stufenweisen Bewertung57 stehen dabei der-
zeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von morgen im Vor-
dergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.58
In jüngerer Zeit werden verstärkt auch im Rahmen des Lean Production Manage-
ments kultivierte Ansätze der kontinuierlichen Verbesserung für die Erschließung
organisatorischer Innovationen in spezifischen Kontexten wie etwa dem Dienst-
leistungsbereich oder der Forschung und Entwicklung zugänglich gemacht. Hier
55 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu
Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanage-
ments, Wiesbaden; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas (2008): Innovationen im
Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der
Bertelsmann Stiftung, Gütersloh.
56 Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd (2008): Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von
morgen entdecken, No. 231, Bochum.
57 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan (2005): „Big Ideas“
erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, No. 219, Bochum;
Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovations-
management – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum.
58 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2006): Inno-
vationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen
entdecken, No. 221, Bochum; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe,
Frank (2011): „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business
und Innovation, 3/2011, S. 16-23.
34 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
wurde inzwischen ein breites Rüstzeug an Tipps und Tools für ein ressourcenscho-
nendes Arbeiten entwickelt.59
Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Pro-
jekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefel-
der, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbe-
trachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovati-
onsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements
zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der
Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der
Politikberatung übertragen.60
Dieser Forschungspfad des IAI wird mit dem gewachsenen Kompetenzprofil wei-
terentwickelt. Im Vordergrund stehen dabei derzeit folgende Forschungsschwer-
punkte:
Die Rolle von Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen
wird oft auf vermutete Beiträge zum Innovationsgeschehen reduziert. Das ist
sicherlich eine – durchaus auch noch weiterentwickelbare – Funktion. An-
knüpfend an Debatten zum Technologietransfer und Gründungsgeschehen
aus der Wissenschaft haben wir aber zusätzlich für verschiedene Regionen
die regionalökonomischen Effekte wissenschaftlicher Einrichtungen analy-
siert.61 Dabei wird deutlich, dass diese nicht nur zu wichtigen Arbeitgebern
avanciert sind, sondern auch erhebliche wirtschaftliche Impulse vor Ort aus-
lösen. Angesichts der expansiven Mittelsituation in diesem Bereich zeichnen
sich hier weitere Gestaltungsnotwendigkeiten und zu erschließende Potenzia-
le ab.
59 Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-
Philosophie lernen können, Bochum 2014.
60 Vgl. Staudt, Erich (Hrsg.) (1986): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main;
Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride (2006):
Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler; Kriegesmann,
Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons (2008): Kompetenzentwicklung in
High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, No. 233, Bochum.
61 Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias (2012): Wissen schafft Wirtschaft in Bochum – Wirtschaftli-
che Bedeutung der Hochschulen für den Standort. Unter Mitarbeit von Helge Baumann und Alexander
Knickmeier, Abschlussbericht einer im Auftrag der IHK Mittleres Ruhrgebiet erstellten Studie, online
verfügbar unter: http://www.bochum.ihk.de/uploads/media/2012_62_Abschlussbericht_Wissen_
schafft_Wirtschaft.pdf, Bochum; Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben (2015):
Wissenschaft in der Metropole Ruhr: Impulsgeberin für die regionale Entwicklung, in: Regional-
verband Ruhr (Hrsg.): Wissenschaftsregion Ruhr – Wirtschaftliche Bedeutung, Fachkräfteeffekte und
Innovationsimpulse der Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen in der
Metropole Ruhr, Essen.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 35
Kreativität wird als der Treibstoff für Innovationen angesehen. Als ständige
Begleiterin von Innovationsprozessen trägt sie dazu bei, dass neue Ideen für
Lösungen von Morgen entstehen. Doch die Kompetenz zur kreativen Hand-
lung gilt meist als „jung“. Mit Blick auf die (zukünftige) Altersverteilung der
Erwerbsbevölkerung und der vermuteten jugenddeterminierten Kreativleis-
tung zeichnen sich angesichts dieser Zusammenhänge und Einschätzungen
für die Innovationsfähigkeit ernst zu nehmende Bedrohungsszenarien ab.
Um diese Entwicklungen analytisch zu durchdringen und konstruktiv aufzu-
greifen, wurde der Bereich der Forschung und Entwicklung empirisch unter-
sucht und ein betriebliches Programm zur Sicherung und Entfaltung kreati-
ver Kompetenz erarbeitet.62
In verschiedenen Projekten hat sich das IAI neben der Ausrichtung auf radi-
kale Produkt- und Dienstleistungsinnovationen auf die Kultivierung ver-
schwendungsarmen Arbeitens über inkrementelle Innovationen fokussiert.63
Angesichts zunehmenden Wettbewerbsdrucks im Bereich der industriellen
Forschung und Entwicklung stellen sich hier zunehmend analoge Fragen.
Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten verschwenden nicht nur aus betrieblicher
Perspektive Ressourcen, sondern sie belasten auch die Ressourcen der Mit-
arbeiter. Das aufzugreifen bietet eine echte Chance, den scheinbaren Wider-
spruch zwischen Produktivitätssteigerung und Belastungszunahme in der
Forschung und Entwicklung aufzulösen und zugleich nicht-wertschöpfende,
aber gebundene personelle Potenziale für Tätigkeiten in betrieblichen Inno-
vationsprozessen zu „reaktivieren“. Hier setzen wir mit der Entwicklung und
Erprobung eines entsprechenden Kompetenzentwicklungsprogramms an.
Auf diesen Pfaden werden wir auch zukünftig einen Beitrag zur Weiterentwicklung
der Innovationsforschung liefern. Unser Anspruch ist dabei, nicht unreflektiert
dem Mainstream zu folgen, sondern mit eigener Orientierung Forschungsthemen
anzugehen und über verschiedene Transferkanäle in den wissenschaftlichen Dis-
kurs und die praktische Anwendung einzubringen.
62 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit
(2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.
63 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-
Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum; Kerka, Friedrich (2015): Abschied von
Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in
Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 37
Anhang
Publikationen des IAI Bochum e.V.
(Auszug ab 2011)
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualitativen empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Ver-hältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklä-rungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fallstudie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosopie lernen? No. 251, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosopie lernen? No. 252, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, No. 253, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Logistik-dienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? No. 254, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege – Sich bewe-gen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, No. 255, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? No. 256, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? No. 257, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen eben-so begehrt wie rar, No. 258, Bochum 2013. Innovationsforschung 2013. Schwerpunktthema: Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand –Weniger in Mana-gementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 259, Bochum 2013. Innovationsforschung 2014. Schwerpunktthema: Herausforderungen für Innovationsfähigkeit 2020+ – „Demografie-Baustellen“ für F&E-orientierte Unternehmen, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 260, Bochum 2014.
38 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Kerka, Friedrich: Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungs-funktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum 2015. Innovationsforschung 2015. Schwerpunktthema: Wissenschaft als Impulsgeber für Innovationen, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 262, Bochum 2015. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben: Die Wissenschaft als Impulsgeber für Innovationen – Ein qualitativer Beitrag jenseits gängiger Innovationsindikatorik, No. 263, Bochum 2016. Kriegesmann, Bernd; Eßlinger, Julia; Bengfort, Stefanie: Ressourcenschonendes Arbeiten – Neue Wege zur Siche-rung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit im demografischen Wandel, No. 264, Bochum 2016. Kriegesmann, Bernd; Eßlinger, Julia; Bengfort, Stefanie: Resource-efficiency at work – New ways of ensuring work ability and employability during the demographic change, No. 265, Bochum 2016. Innovationsforschung 2016. Schwerpunktthema: Ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 266, Bochum 2016.
ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN
Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gel-senkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Wer-ner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungsta-gung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Gesell-schaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Uni-versität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Inno-vationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem un-ternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehme-rischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informationsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integraler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 39
Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisie-render Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestal-tung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissen-schaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenzband zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160. Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpotenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kun-denmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studienwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideen- und Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael: Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mit vereinten Kräften. Welche Rolle Betriebsräte im Innovationsprozess spielen, in: Innovationsmanager, Heft 21, Dezember 2012, S. 78-79. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebsräte und Innovationsfähigkeit: Bestandsaufnahme und Handlungsper-spektiven für den Dienstleistungssektor, in: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovatio-nen, Berlin 2013, S. 76-86. Knickmeier, Alexander; Eßlinger, Julia; Schwering, Markus G.: Twittern, bloggen, innovieren? Explorative Be-funde zu den Potenzialen und Anwendungen von Social Media in Innovationsprozessen kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2013, 1. Aufl., Lohmar, Köln, Juni 2013, S. 357-377. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias: Wissen schafft Wirtschaft, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geogra-phie, Band 37, 2/2013, S. 90-96. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220. Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Albers, Sebastian; Rabsahl, Tobias: Die Lean Production Phi-losophie im Health Care Management, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienst-leistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 361-381. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungs-besonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesba-den 2014, S. 431-450. Kerka, F.; Thomzik, M.: Produktivitätssteigerungen bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen – Wie Sie Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung, in: Mesago Messe Frankfurt GmbH (Hrsg.): facilitymanagement, Tagungsband Messe und Kongress Frankfurt am Main 25.-27.02.2014, Berlin, Offenbach 2014, S. 19-28.
40 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Nottmeier, Stephan: Effizienzsteigerungen in KMU nicht dem Zufall überlassen – Was das Energie- und Umweltmanagement von der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens lernen kann, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Energie- und Umweltmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar – Köln 2014, S. 15-47. Kriegesmann, Bernd: Innovationen kontrollieren, Interview in: WGZ BANK AG (Hrsg.): Initiativbanking, Das Mittel-standsmagazin der WGZ BANK, 4/2014, S. 23. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, An-tonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungs-controlling, Stuttgart 2014, S. 287-304. Bernd Kriegesmann, Thomas Kley: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Füh-rungskräften in Change-Management-Prozessen, in: Zeitschrift Arbeit, Schwerpunktheft Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen, 23. Jg., 2/2014, S. 105-118. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Keine einfache Frage – Wie besonders sind die Dienstleistungsbesonder-heiten für das produktive Arbeiten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 13-45. Kerka, Friedrich: Blick über Branchengrenzen – Wer arbeitet wie (un-)produktiv und warum? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 49-54. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch Überproduktion – Warum werden Sach- und Dienst-leistungen über Bedarf produziert? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 55-97. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Eine nicht erreichbare Vision im Dienst-leistungsmanagment? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 99-155. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Wartezeiten als Produktivitätsproblem – Wie Dienstleister Unterauslas-tungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 157-223. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Lo-gistikdienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungs-arm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 225-263. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewe-gung und Wege – Sich bewegen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwen-dungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 265-290. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 291-324. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Prozessübererfüllung – Ein weitgehend vernachlässigtes Produktivitäts-problem im Dienstleistungsmanagement, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 325-385. Kerka, Friedrich: Lessons Learned – Was Dienstleister von Sachgüterherstellern (nicht) lernen können, in: Kerka, Fried-rich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 387-391. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die sieben Verschwendungsarten des Lean-Production-Managements sind auch gängige „Produktivitätskiller“ in Dienstleistungsprozessen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 393-411. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen variieren – Die Dienstleistungsbesonderheiten sind jedoch keine Entschuldigung für unproduktives Arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 413-433. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 435-473. Kerka, Friedrich: „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienst-leistungen werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 475-489.
IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 41
Kerka, Friedrich: Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Produktivitätsförderung – Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten heran? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 491-496. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand der Produktivitätsförderung – Wie Unternehmen versuchen produktiver zu werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Ver-schwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 497-513. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus wäre mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können, in: Kerka, Fried-rich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 515-551. Kerka, Friedrich: Persönlichkeiten, die Führungsfunktionen in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen übernehmen, gefragt! In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 553-560 Kerka, Friedrich: Tipps zur Selbsteinschätzung und zur Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms, in: Ker-ka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen kön-nen, Band 30, Bochum 2014, S. 561-567. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, An-tonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungs-controlling, Stuttgart 2014, S. 287-304. Bernd Kriegesmann, Thomas Kley: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Füh-rungskräften in Change-Management-Prozessen, in: Zeitschrift Arbeit, Schwerpunktheft Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen, 23. Jg., 2/2014, S. 105-118. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Worauf es im Ideen-management (nicht) ankommt – Erfolgsfaktoren der Mitarbeiteraktivierung, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (DIB) (Hrsg.): Ideen- und Innovationsmanagement, 41. Jg., 1/2015, S. 3-6. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Lean for Green – Neue Wege für ein ressourcen-schonendes Wirtschaften, in: Franz, Otmar (Hrsg.): Innovationstreiber Ressourceneffizienz, Edition des RKW-Kuratoriums, Sternenfels 2015, S. 32-42. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: KVP-Förderung mit Herz und Verstand – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) (Hrsg.): Betriebspraxis & Arbeitsforschung, Zeitschrift für ange-wandte Arbeitswissenschaft, 223/2015, S. 20-26. Kerka, Friedrich; Thomzik, Markus: KVP-Förderung jenseits von Cost-Cutting und Krisenmanagement – So setzen Sie die Ressourcen für die Produktivitätsförderung der Facility Services produktiver ein! In: Facility Management, 2/2015, S. 30-32. Kerka, Friedrich: Kompetenzentwicklung im Vordergrund, in: Yokoten – Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing, 02/2015, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Ottensmeier, Birgit; Altner, Nils; Pracht, Holger: Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung, in: praeview -Zeitschrift für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention, 2/2015, S. 14-15. Knickmeier, Alexander; Ottensmeier, Birgit; Altner, Nils: Gesundheit als Grundlage kreativer Leistungsfähigkeit in Forschung und Entwicklung, in: GfA (Hrsg.): VerANTWORTung für die Arbeit der Zukunft, Dortmund 2015. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Büscher, Matthias; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottens-meier, Birgit: Zwischenbilanz zum demografischen Wandel in Forschung & Entwicklung: Herausforderungen für orga-nisationale Kreativität, in: Jeschke, Sabina (Hrsg.): Exploring Demografics, S. 333-345, Wiesbaden 2015. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Produktivitätssteigerung mit dem Know-how aus der Produktion – Lean-Service-Management im Praxistest, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) (Hrsg.): Leistung & Entgelt, Arbeits- und Betriebsorganisation kompakt, 2/2015. Knickmeier, Alexander; Striewe, Frank: Mintzberg – The Nature of Managerial Work, in: Kühl, Stefan. (Hrsg.): Schlüsselwerke der Organisationsforschung, Wiesbaden 2015, S. 489-492. Ottensmeier, Birgit; Knickmeier, Alexander; Kuth, Christoph: Gesundheit – Basis kreativer Leistungen in For-schung und Entwicklung, in: Langhoff, Thomas; Bornewasser, Manfred; Heidling, Eckhard; Kriegesmann, Bernd; Falken-stein, Michael (Hrsg.): Innovationskompetenz im demografischen Wandel – Konzepte und Lösungen für die un-ternehmerische Praxis, Wiesbaden 2015, S. 110-125. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben: Die regionalökonomische Bedeutung der Wis-senschaft für das Ruhrgebiet – Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen als Motor der regionalen Entwicklung, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geographie, 2016, S. 1-7. Online-Artikel unter DOI 10.1007/ s00548-016-0438-9.
42 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016
SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dienberg, Thomas; Warode, Markus; Gerundt, Mareike; Rosenmüller, Stefanie: Vertrauensorientiertes Changemanagement. Gestaltungsideen für nachhaltigen Wan-del in Organisationen, Band 29, Bochum 2013. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit: Innovations-fähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum 2015. Nottmeier, Stephan: Zur Übertragbarkeit des Lean-Production-Ansatzes in unterstützende und administrative Unter-nehmensbereiche – Eine empirische Analyse zum Zusammenhang von zentralen Merkmalen des Lean Managements, Ursa-chen unproduktiven Arbeitens und Erfolg, Band 32, Bochum 2015.
WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN
Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Interna-tionally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentma-nager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Hand-lungsperspektiven, Berlin 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Empirische Ergebnisse und Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, Bochum 2013. Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014. Thomzik, Markus: Facility Management-Branchenreport 2014 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Ma-nagement-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2014. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Zülch, Joachim; Rabsahl, Tobias: Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen (ProDi) – Eine Initiative zum Verschwendungsarmen Arbeiten in Serviceprozessen, Bochum 2014. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben; Wietzke, Marc: Wissenschaftsregion Ruhr – Wirtschaftliche Bedeutung, Fachkräfteeffekte und Innovationsimpulse der Hochschulen und außeruniversitären For-schungseinrichtungen in der Metropole Ruhr, hrsg. vom Regionalverband Ruhr (RVR), Essen 2015.
Jahresbericht 2016
No. 266Innovationen werden von Menschen gemacht
iAi BochumInstitut für angewandte Innovationsforschung e.V.an der Ruhr-Universität Bochum
Buscheyplatz 13 · D–44801 Bochum
T +49 (0) 234 97117-0 F +49 (0) 234 97117-20 [email protected] www.iai-bochum.de
Herausgeber: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Berichte aus der angewandten Innovationsforschung
Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung