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© BookBoon, Matthias Seifert (University of Cambridge, GB), Christopher Zerres (Universität Kassel), Michael Zerres (Universität Hamburg)

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  • 1. MATTHIAS SEIFERT; CHRISTOPHER ZERRES; MICHAELZERRESENTSCHEIDUNGSTECHNIKENLADE KOSTENLOSE STUDIENBCHER AUFSTUDENTENSUPPORT.DE KEINE REGISTRIERUNG NOTWENDIG

2. Entscheidungstechniken Einleitung Entscheidungstechniken Matthias Seifert, University of Cambridge, GB Christopher Zerres, Universitt Kassel Michael Zerres, Universitt Hamburg 1. Einleitung Entscheidungen mssen von Einzelnen wie von Gruppen, von Privatpersonen wie von Unternehmen je- den Tag aufs neue getroffen werden. So erfordert die Wahl zwischen Lehre und Studium von einem jun- gen Menschen das Abwgen von Vor- und Nachteilen, ebenso die Entscheidung fr einen bestimmten Freizeitsport. Whrend sich ein Kunde beim Kauf einer Kaffeemaschine fr dieses oder jenes Modell entscheiden muss, entscheiden die jeweiligen Unternehmen: Stellen wir berhaupt Kaffeemaschinen her? Wenn ja, in welcher Form, aus welchem Material und mit welchen Bedienungselementen ausgestattet? Da Entscheidungen nachhaltige Auswirkungen auf die Situationen des betreffenden Entscheidungstrgers haben knnen, sollte ihnen wie und wo immer sie auch getroffen werden stets ein sorgfltiges Abw- gen von Alternativen vorausgehen. Hier untersttzend zu wirken, ist die Aufgabe von Entscheidungstechniken. Bringen Sie Ihre Karriere ins Rollen Audit Recruiting DaysPlease click the advertInfos und Bewerbung unterwww.audit-recruiting-days.deEs ist Ihre Zukunft. Wie weit wollen Sie kommen?Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine private company limited by guarantee(Gesellschaft mit beschrnkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbststndig und unabhngig. Eine detaillierteBeschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmenfinden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft 2 3. EntscheidungstechnikenTaxonomie der Entscheidungstechniken 2. Taxonomie der Entscheidungstechniken 2.1 Hintergrund Entscheidungswissenschaften und die aus diesen hervorgehenden Entscheidungstechniken sind insbeson- dere dann hilfreich, wenn es darauf ankommt, mit zwei grundlegenden Komplexitten umzugehen, die fast jede Entscheidungssituation bestimmen: Unsicherheit und Zielvielfalt. Im Allgemeinen verbinden Entscheidungswissenschaften dabei eine Vielzahl von verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, wie Psychologie, Operational Research, Mathematik etc., wobei normative, deskriptive und preskripive An- stze unterschieden werden knnen. Normative Entscheidungstheorien zielen darauf ab, Entscheidungsstrategien zu formulieren, die unter Idealbedingungen umgesetzt werden knnen. Durch den Einsatz von Wahrscheinlichkeiten und Nutzen- funktionen beschreiben diese Theorien somit auch, was unter Rationalitt zu verstehen ist. Im Gegen- satz dazu geht es bei den deskriptiven Entscheidungstheorien darum, das tatschliche Entscheidungsver- halten von Menschen zu beschreiben und gleichzeitig auch in welcher Weise diese (hufig) gegen diese normativen Regeln verstossen. Autoren, wie Simon (1955), Tversky und Kahneman (1986) oder auch von Winterfeldt und Edwards (1986), bezeichnen dieses Phnomen als bounded rationality und fhren un- rationales menschliches Verhalten auf unsere begrenzte Kapazitt, Informationen zu verarbeiten, zurck. Aus diesem Grunde benutzt der Mensch hufig Heuristiken, wobei zum Beispiel Entscheidungen auf der Basis von vergangenen Situationen zu treffen (availability heuristic) sind oder Minimalkriterien defi- niert werden, die eine Alternative erfllen muss; die erste Alternative, die diesen Kriterien gerecht wird (satisficing principle), wird ausgewhlt (Baron 2000, S.144, Bazerman 1990, S. 36). Die dritte Domne beruht auf preskriptiven Entscheidungsmodellen, mit denen versucht wird, Entschei- dungsprobleme zu vereinfachen und Vorhersagen ber die Konsequenzen einer jeden Alternative zu tref- fen. Dabei bercksichtigen diese sowohl normative als auch deskriptive Annahmen. Preskriptive Theorien werden hufig auch als Entscheidungsanalysen bezeichnet und verstehen den Entscheidungszusammen- hang als ein Zusammenspiel von Technologie und menschlichen Interaktionen (Phillips 1989, S. 86). Es ist jedoch wichtig zu bemerken, dass Ent-scheidungsanalysen nicht darauf abzielen, absolute Lsung- vorschlge fr Probleme zu liefern, sondern eher einen tieferen Einblick in die jeweilige Problemstrukur zu geben, der im Idealfall die Kreativitt des Entscheidungstrgers anregt und es diesem ermglicht, eine fr ihn vernnftige, gleichzeitig auch zu rechtfertigende Entscheidung zu treffen (Keeney 1982, S.76). Im folgenden soll nun ein berblick ber verschiedene Arten von Entscheidungstechniken gegeben wer- den, die zum Lsen von komplexen Situationen Verwendund finden. 2.2 Entscheidungsmodelle Im Allgemeinen werden Entscheidungsmodelle oft mit der Konstruktion von Entscheidungsbumen oder Nutzenfunktionen gleichgesetzt. Tatschlich gibt es aber eine Reihe weiterer Techniken, die beim Lsen von komplexen Problemsituationen hilfreich sein knnen. Phillips (1989, S.74) unterscheidet hierbei sieben verschiedene Modelle, die, je nach dem, ob das Problem durch Unsicherheit oder Zielvielfalt gekennzeichnet ist, angewendet werden knnen. Abbildung 1 bietet einen berblick ber diese Modelle, die im folgenden dann einzeln vorgestellt werden sollen (vgl. Abb. 1): 3 4. Entscheidungstechniken Taxonomie der Entscheidungstechniken Abbildung 1: Taxonomie der Entscheidungsmodelle Quelle: Phillips 1989, S. 74 2.3 Option AUSWHLEN Techniken in dieser Kategorie zielen darauf ab, Alternativen und Konsequenzen zu strukturieren und damit bersichtlicher werden zu lassen, sodass ein direkter Vergleich zwischen ihnen leichter stattfinden kann (Clemen 2001, S. 49). Die zwei am hufigsten verwendeten Modelle sind hier Entscheidungstabellen und Entscheidungsbume (Phillips 1989, S. 74). 2.3.1 Entscheidungstabellen Zunehmende Komplexitt des Betriebsgeschehens erfordert heute verstrkt methodisches Planen, um Zuflle und unberlegtes Handeln soweit als mglich auszuschalten. Oft bleiben dabei verbale Beschreibungen vielschichtiger Entscheidungssituationen oder auch ihre Darstellung, etwa durch Flussdiagramme, unbefriedigend. Um diese bersichtlicher und gleichzeitig in krzerer Form darstellen zu knnen, bilden Entscheidungstabellen ein bewhrtes Hilfsmittel in der betrieblichen Praxis. Entscheidungstabellen sind systematische Darstellungen von zu ergreifenden Alternativen beziehungsweise Manahmen bei verschiedenen mglichen Situationen. Sie setzen voraus, dass eine eindeutige Zuordnung von bestimmten Aktionen zu klar definierten Bedingungen gegeben ist (Goodwin und Wright 2004, S. 96). Die Entscheidungstabellen enthalten in ihren Zeilen die Bedingungen und Aktionen, in ihren Spalten die Entscheidungsregeln (Goodwin und Wright 2004, S. 96): Regeln 1 2 3 4 5 6 7 8 Bedingungen Aktionen Die Bedingungen sind in diesem Zusammenhang jeweils mit einem logischen und, die Aktionen mit einem exklusiven oder verknpft. Als Bedingungsanzeiger drfen eingesetzt werden:Y = fr Bedingung erfllt,N = fr Bedingung nicht erfllt und- = fr Bedingung irrelevant.4 5. EntscheidungstechnikenTaxonomie der Entscheidungstechniken Als Aktionsanzeiger drfen eingesetzt werden:X = Aktion ist auszufhren und- = Aktion ist nicht auszufhren. Die folgende Entscheidungstabelle verdeutlicht dies einmal an dem einfachen Beispiel, welche Papiere fr Warenlieferungen zu einem Unternehmen erstellt werden mssen: Abbildung 2: Entscheidungstabelle Ware kommt vom Lieferanten Y YN N Ware kommt vom Hauptlager- -Y Y Ware geht an HauptlagerY YN NProduktion- YY NKunde -- - Y Wareneingangspapiere (1) - X X- - Warenbezugsschein(2) - - XX - Warenausgangspapiere (3) - - -- X Quelle: Eigene Darstellung Es ist unmittelbar einsichtig, dass bei umfassenderen Problemstellungen eine derartige Darstellungsart relativ schnell unbersichtlich wird; so bietet sich die Entscheidungstabellen-Technik eher vorausge- setzt, es ist keine DV-Untersttzung mglich in der Regel fr kleinere, kurzfristigere Entscheidungssi- tuationen an (Goodwin und Wright 2004, S. 96). Startklar ins Leben! Einschnitt.dePlease click the advert* Finanziell berall exibel - jetzt beraten lassen!* bis einschlielich 27 Jahre BraWo-FutureDirekt & PrepaidCard5 6. Entscheidungstechniken Taxonomie der Entscheidungstechniken 2.3.2 Entscheidungsbume Entscheidungsbume knnen sowohl bei hoher Unsicherheit, als auch bei einer grossen Zielvielfalt einge- setzt werden (Phillips 1976, S. 76). Im Allgemeinen werden in Entscheidungsbumen Quadrate verwendet, um Entscheidungsknoten darzu- stellen. Da jeder Zweig, der von diesen Knoten ausgeht, eine Alternative reprsentiert, kann der Entschei- dungstrger daher an jedem Knoten auswhlen, welchem Zweig er folgen mchte. Daneben werden Kreissymbole verwendet, um Zufallsknoten zu reprsentieren. Diejenigen Zweige, die von einem Zufalls- knoten abgehen, stellen die mglichen Konsequenzen fr einen Entscheidungsweg dar. Die Konsequen- zen knnen nicht vom Entscheidungstrger beeinflusst werden, sondern sind in hohem Mae vom Zufall abhngig (Goodwin und Wright, 2003, S. 145) Abbildung 3 zeigt dazu beispielhaft die Entscheidungssituation eines Ingenieurs, der vor dem Problem steht, ein bestimmtes Modul zu designen. Um das neue Modul einsatzbereit zu machen, hat dieser eine Woche zur Verfgung. Bisher wurden im Unternehmen solche speziellen Teile immer mit Hilfe einer Technik entwickelt, die etwa drei Tage in Anspruch nimmt und die auf der Erstellung von verschiedenen Tabellen und Graphiken basiert. Diesmal jedoch berlegt der Ingenieur, ein Computer-untersttztes Mo- dul zu entwickeln, entweder durch den Kauf eines fertigen Softwarepacketes oder durch das Programmie- ren eines eigenen Systems. Whrend das fertige System sofort einsatzbereit wre, wrde eine hauseigene Entwicklung etwa drei weitere Tage in Anspruch nehmen. Allerdings