Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei

"Wissensmitarbeitenden" in der kommunalen Verwaltung durch die direkt

vorgesetzte Person

Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei

"Wissensmitarbeitenden" in der kommunalen Verwaltung durch die direkt

vorgesetzte Person.

Masterarbeit von: Felix Goldinger

Sorntal

9246 Niederbüren

MAS in Management of Social Services

an der: FHS St. Gallen

Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Weiterbildungszentrum WBZ-FHS

begleitet von: Bernhard Gertsch

Umschlagbild von Business Etikette Deutschland.

Für den vorliegenden Inhalt ist ausschliesslich der Autor verantwortlich.

Niederbüren, 10. August 2014

Abstract 1

Einleitung 3

1. Öffentliche Verwaltungen 5

1.1 Aufbau- und Ablauforganisation 5

1.2 Unterschiede von öffentlichen Verwaltungen und Privatwirtschaft 5

1.3 Angleichung an die Privatwirtschaft durch das New Public Management (NPM) 6

1.4 Personal 7

1.4.1 Wissensmitarbeitende 7

1.6 Fazit 8

2. Führungserfolg 9

2.1 Definition 9

2.2 Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg 10

2.3 Kritik an den Methoden zur Ermittlung des Führungserfolgs 12

2.4 Einflussmöglichkeiten auf einen Führungserfolg 13

2.5 Fazit 14

3. Studien aus dem Forschungsfeld der multiperspektivischen

Führungsbeurteilung 15

3.1. Transformationales Führungsmodell 15

3.2 MLQ-Fragebogen 16

3.3 Multiperspektivische Führungsbeurteilung 16

3.4 Forschungsresultate multiperspektivischer Führungsbeurteilung 17

3.4.1 Erfolgreiche Übereinstimmer 17

3.4.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor 18

3.4.3 Gründe für Diskrepanzen 18

3.4.4 Sichtweise der Mitarbeitenden als Indikator für Führungserfolg 19

3.4.5 Diskrepanz als Erfolgsprädiktor? 19

4. Studie Rathgeber 20

4.1 Grundlagen der Studie Rathgeber 20

4.2 Ergebnisse der Studie 21

4.2.1 Diskrepanz zwischen Selbst- Aufwärts- und Selbst- Abwärtsbeurteilungen 21

4.2.2 Zusammenhang zwischen Diskrepanz und Erfolg 21

4.2.3 Zusammenhang zwischen uniperspektivischer Beurteilung und Erfolg 22

4.2.4 Diskrepanzen und ihre inkrementellen Beiträge zur Erfolgsaufklärung 24

4.2.5 Inkrementelle Validität der Führungsbeurteilung zur Erfolgsaufklärung 24

4.2.6 Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg aufgrund von Moderationsvariablen 25

4.2.7 Zusammenhang zwischen Moderatorvariablen und Diskrepanz auf den Führungserfolg 25

4.3 Interpretationen der wichtigsten Ergebnisse 25

4.4 Hilfreiche Erkenntnisse für die Führungspraxis 26

5. Führungsqualität 28

5.1 Beruf versus Berufung 28

5.2 Aktive, interpersonelle Beziehung 30

5.3 Führungsaufgaben 30

5.3.1 Entscheiden 30

5.3.2 Ziele vereinbaren 30

5.3.3 Delegieren 31

5.3.4 Kontrollieren 31

5.3.5 Entwickeln und fördern 32

5.3.6 Vertrauen aufbauen 33

5.3.7 Motivationsförderung 34

5.3.8 Fazit 35

5.4 Führungsinstrumente 37

5.4.1 Kommunikation 37

5.4.1.1 Stellenwert der Kommunikation im Führungskontext 38

5.4.1.2 Gelungene Kommunikation 38

5.4.2 Fragekompetenz 39

5.4.2.1 Funktion von Fragen 39

5.4.2.2 Erfolgreiche Frager und Fragerinnen 40

5.4.3 Sitzungsleitung 40

5.4.4 Persönliche Arbeitsmethodik 41

5.4.5 Mitarbeitendenbeurteilungen 41

5.4.6 Fazit 42

Schlussfolgerungen 44

Literaturverzeichnis 46

Quellenverzeichnis 50

Abbildungsverzeichnis 51

Anhangsverzeichnis 52

1

Abstract

Titel

Interpersonelle Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei "Wissensmitarbeitenden"

durch die direkt vorgesetzte Person in der kommunalen Verwaltung.

Kurzzusammenfassung

Die Arbeit beschreibt verschiedene Ansichten, was unter Führungserfolg verstanden und

ob der Anteil des Führungsverhalten an diesem Erfolg wissenschaftlich nachgewiesen

werden kann. Amerikanische Studien wollen diesen Anteil wissenschaftlich belegt haben,

eine Studie aus Deutschland zweifelt die Resultate aus Übersee hingegen an. Die

vorliegende Arbeit führt aus, was qualitativ gute Führung beinhaltet. Sie beschreibt

Führungsaufgaben und Führungsinstrumente, die im Zusammenhang mit

Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei Wissensmitarbeitenden in einer

kommunalen Verwaltung wichtig sind.

Verfasser: Felix Goldinger

Veröffentlichung (Jahr): 17. August 2014

Zitation: Felix Goldinger (2014). Interpersonelle Einflussmöglichkeiten

auf den Führungserfolg bei "Wissensmitarbeitenden" in der

kommunalen Verwaltung durch die direkt vorgesetzte Person.

FHS St. Gallen - Hochschule für

Angewandte Wissenschaften: Masterarbeit.

Schlagworte: Führungserfolg, qualitative Führung, Verwaltungen

Ausgangslage

Je weiter oben in der Hierarchie eine Führungsperson steht, desto weniger kann sie

vertiefte Sachkenntnisse auf dem Aufgabengebiet ihrer direkt unterstellten Mitarbeitenden

vorweisen. Sie fällt strategische Entscheidungen, ohne je in denen von ihr geführten

Handlungsfeldern gearbeitet zu haben. Trotzdem ist sie sowohl fachlich als auch personell

für ihre Mitarbeitenden und somit für den Erfolg einer Organisationseinheit verantwortlich.

Im Kontext einer kommunalen Verwaltung mit ihren vielseitigen Aufgabenfeldern und

Arbeitsinhalten stellt diese Ausgangslage spezielle Anforderungen an das

Führungsverhalten.

2

Ziel

In dieser Arbeit werden Studien aus dem Feld der Führungsforschung vorgestellt, die sich

mit dem Führungserfolg beschäftigen. Zudem kommen Autoren und Autorinnen zu Wort,

die sich mit der Frage auseinandersetzten, welche Faktoren eine gute Führung

auszeichnen. Die Fragestellung lässt sich wie folgt zusammenfassen: Was ist unter einem

Führungserfolg zu verstehen? Lässt sich dieser empirisch beweisen? Welchen Anteil daran

kann die Führungsperson für sich beanspruchen? Was bedeutet dies im Zusammenhang

mit der Führung von Mitarbeitenden im Allgemeinen und im Besonderen von Mitarbeitenden

einer kommunalen Verwaltung, die mehr fachliches Wissen als die direkt vorgesetzte

Person aufweisen? Es wird davon ausgegangen, dass die Führungsperson durch die

Führungsaufgaben und - instrumente Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg hat.

Erkenntnisse

Studien aus Amerika haben nachgewiesen, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen

Führungsverhalten und Führungserfolg besteht. Die im Zentrum dieser Arbeit stehende

Studie von Karin Rathgeber konnte diesen Zusammenhang nicht bestätigen. Sie wies

jedoch unter anderem nach, dass eine aktive Führungsperson grösseren Einfluss auf die

Zufriedenheit der Mitarbeitenden hat als eine passive Führungsperson oder Unsicherheit /

Unklarheit zudem mehr Stress bei Mitarbeitenden auslösen kann als eine klare, fordernde

Führungsperson. Insgesamt waren die Resultate der Studie jedoch zu wenig signifikant, um

einen Führungserfolg zu prognostizieren. Rathgeber kam zum Schluss, dass neben der

Kommunikation die Führungsqualität einen wichtigen Einfluss auf den Führungserfolg

ausübt. Eine qualitativ gute Führung ergibt sich auf der Basis einer aktiven interpersonellen

Beziehung durch die gewissenhafte Erfüllung zentraler Führungsaufgaben wie Delegieren,

Kontrollieren usw. sowie der professionellen Anwendung von Führungsinstrumenten wie

Kommunikation, Sitzungsleitung und Fragekompetenz. Spezielle Bedeutung bekommen

diese bei der Führung von Wissensmitarbeitenden in kommunalen Verwaltungen bei

fachlichen Entscheidungen, bei Zielvereinbarungen oder bei Mitarbeitendenbeurteilungen.

Um bei diesen Aufgabenfeldern Einfluss auszuüben, eine klare Kommunikation

aufzuweisen und den Wissensmitarbeitenden die erforderliche Orientierung und Sicherheit

zu geben, benötigt die Führungsperson ein gewisses Mass an Fachwissen. Die hierfür

nötigen Informationen erhält sie mittels Anwendung einer professionellen Fragetechnik.

3

Einleitung

Öffentliche Verwaltungen stehen ebenso wie private Unternehmen zunehmend unter

Spardruck. Personelle und finanzielle Ressourcen müssen gezielt eingesetzt werden, um

weiterhin eine hohe Qualität an verschiedenen Dienstleistungen anbieten zu können.

Kommunale Verwaltungen müssen auch in Zukunft auf einem ausgedünnten Arbeitsmarkt

die besten Mitarbeitenden bekommen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Der Führung

der Mitarbeitenden kommt daher eine grosse Bedeutung zu.

Der Abteilungsleitung Soziales + Alter der kommunalen Verwaltung Bassersdorf obliegt die

Führung verschiedener Bereiche. So zählen die Ergänzungsleistungen, die Asylbetreuung,

die Sozialen Dienste, das Altersheim oder die Altersarbeit in deren Verantwortungsbereich.

Die Abteilungsleitung hat die Aufgabe Mitarbeitende zu führen, die mehr Wissen aufweisen

als sie selbst. Vor diesem Hintergrund interessiert in der vorliegenden Arbeit die Frage nach

den interpersonellen Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg bei

Wissensmitarbeitenden durch die direkt vorgesetzte Person in einer kommunalen

Verwaltung.

In Kapitel eins werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von öffentlichen

Verwaltungen und Privatwirtschaft bezüglich Rahmenbedingungen (Mittelbeschaffung,

Arbeitsinhalte, Karrieremöglichkeiten usw.) aufgezeigt. Ebenso sind die Auswirkungen der

Verwaltungsreform (New Public Management - NPM) auf Mitarbeitende und

Führungspersonen Teil dieses Kapitels. Eine Beschreibung, was unter

Wissensmitarbeitenden zu verstehen ist, schliesst Kapitel eins ab.

Kapitel zwei setzt sich mit dem Führungserfolg auseinander. Es wird der Frage

nachgegangen, ob und falls ja, nach welchen Kriterien ein Führungserfolg festgestellt

werden kann. Zudem interessiert der Zusammenhang von Führungsverhalten und

Führungserfolg und damit die Frage nach den Einflussmöglichkeiten der Führungsperson

auf das Verhalten der Mitarbeitenden.

Im Zentrum von Kapitel drei stehen die Ergebnisse von Studien aus Amerika, die einen

Führungserfolg empirisch nachweisen wollten. Die Forschenden liessen mit einem

Fragebogen das Führungsverhalten von Vorgesetzen aus verschiedenen Perspektiven

beurteilen. Die Übereinstimmungen respektive Diskrepanzen der Antworten von

Führungspersonen und Mitarbeitenden sowie von Vorgesetzten der Führungspersonen

4

wurden in Beziehung zu verschiedenen Erfolgsfaktoren wie der Leistung von

Mitarbeitenden usw. in Beziehung gesetzt, um einen Führungserfolg zu ermitteln.

Eine Studie aus Deutschland widerlegt in Kapitel vier zentrale Erkenntnisse aus den

amerikanischen Studien. Sie kam zum Schluss, dass andere Faktoren vermutlich einen

grösseren Einfluss auf den Führungserfolg haben, als die von den Amerikanern ermittelte

Übereinstimmung / Diskrepanz. Schlusspunkt dieses Kapitels bildet die Zusammenfassung

der Ergebnisse der deutschen Studie und ihre Bedeutung für die Führungspraxis im

Allgemeinen sowie für die Führungspraxis von Wissensmitarbeitenden in kommunalen

Verwaltungen im Speziellen.

Das fünfte Kapitel setzt sich mit Literatur aus der Personalführung auseinander.

Verschiedene Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen wie Malik, Neuberger, Wunderer,

Lehky und weitere beschreiben ihre Vorstellungen, ihr Verständnis von qualitativ guter

Führung. Es wurden diejenigen Faktoren vertiefter behandelt, welche für die Führung von

Wissensmitarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung in der interpersonellen

Beziehung von Bedeutung sein könnten.

Die Erkenntnisse der Auseinandersetzung mit qualitativ guter Führung und Führungserfolg,

ihre Bedeutung für die Praxis und somit die explizite Beantwortung der eingangs

aufgeführten Fragestellung bilden den Schluss der vorliegenden Arbeit.

5

1. Öffentliche Verwaltungen

Die kommunale Verwaltung bildet zusammen mit dem Gemeinderat (gewählte Politiker und

Politikerinnen), zwei selbständigen Behörden im Bereich des Sozial- und Bildungswesens

und ergänzt durch eine Rechnungsprüfungskommission, die Exekutive einer Gemeinde.

Zusammen mit der Judikative und Legislative ist die Exekutive eine der drei Gewalten

(Bund, Kanton, Gemeinde) eines demokratischen Staatsaufbaus. Eine öffentliche

Verwaltung benötigt in erster Linie Ressourcen, um Entscheidungen, die im Rahmen der

gesetzgebenden Gewalten formuliert wurden, durch- und umzusetzen. Zirka 80% der

Aufgaben, welche eine Gemeinde zu erfüllen hat, werden durch die Legislative (Bundes-

und Kantonsparlament, Gemeindeversammlung) festgelegt. Der inhaltliche Spielraum für

die Übernahme freiwilliger Aufgaben wie zum Beispiel der Alters- oder Jugendarbeit ist

daher begrenzt und ergibt sich nur, falls nach Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben (zum

Beispiel Soziale Dienste, Asylbetreuung, Ergänzungsleistungen) noch genügend finanzielle

Mittel vorhanden sind (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 2 - 4).

1.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Die Grundstruktur einer kommunalen Verwaltung ist in der Gemeindeordnung festgelegt.

Darin ist unter anderem festgehalten, dass der Gemeinderat für die Organisation der

Verwaltung zuständig ist und zum Beispiel Verwaltungsabteilungen auflösen, verändern

oder neu bilden kann. Die Verwaltung selbst hat Gestaltungsfreiheit in weniger

einschneidenden Veränderungen. So kann sie zum Beispiel die Aufbau- und

Ablauforganisation selbst bestimmen (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 2). Die kommunale

Verwaltung in Bassersdorf besteht aus 180 Mitarbeitenden, welche in fünf Abteilungen

organisiert sind (siehe Anhang 1). Oberstes Organ der Verwaltung in Bassersdorf ist die

Geschäftsleitung, bestehend aus den fünf Abteilungsleitungen sowie dem

Verwaltungsdirektor. Sie ist verantwortlich für die operative Umsetzung der verschiedenen

Aufgaben. Der Geschäftsleitung werden gewisse finanzielle Kompetenzen zugestanden,

welche im kommunalen Finanzreglement festgelegt sind.

1.2 Unterschiede von öffentlichen Verwaltungen und Privatwirtschaft

Öffentliche Verwaltungen haben im Gegensatz zu privaten Unternehmen ihren

Daseinszweck nicht in der Gewinnerzielung. Gemäss Hopp und Göbel (2004) unterliegen

öffentliche Verwaltungen auch anderen verfassungsrechtlichen und politischen

Voraussetzungen als private Unternehmen (vgl. S. 2). Die Aufträge für öffentliche

Verwaltungen ergeben sich aus gesellschaftlichen Willensbildungsprozessen (vgl. S. 5). Im

6

Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen ist es öffentlichen Verwaltungen nicht

möglich, exakte aufgaben- beziehungsweise produktbezogene Kosten zu ermitteln und

damit Wirkung und Ergebnis des Handelns zu definieren. Eine Kosten- und

Leistungsrechnung, wie sie in betriebswirtschaftlich orientierten Unternehmen

vorgeschrieben wird, ist in einer öffentlichen Verwaltung nicht möglich, da Orientierungs-

und Messgrössen sowie aussagekräftige Kennzahlen fehlen (vgl. Hopp und Göbel, 2004,

S. 28).

1.3 Angleichung an die Privatwirtschaft durch das New Public Management

(NPM)

Durch die Verwaltungsreform NPM versuchen sich öffentliche Verwaltungen mit

betriebswirtschaftlichen Konzepten, Methoden und Techniken an den Spielregeln von

privaten Unternehmen zu orientieren. Ziel dabei ist es, eine leistungsfähige, effiziente und

dienstleistungsorientierte Verwaltungsorganisation zu schaffen, um die Qualität der

Dienstleistungen zu erhöhen (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 38 - 42).

Auch in Bassersdorf sind einige Ideen des NPM in der öffentlichen Verwaltung umgesetzt

worden. So beschäftigt sich eine Abteilung der Gemeinde unter anderem mit dem

strategischen Controlling. Dabei werden gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische

Entwicklungen beobachtet, damit die Verwaltung wenn nötig ihre Ziele und Programme

zeitnah an diese Entwicklungen anpassen kann. Die Entwicklungen werden in Bassersdorf

in einer Strategie - Map abgebildet (siehe Anhang 2). Diese Entwicklungen spiegeln sich

auf der Projektebene in der Balance Score Card (BSC) wieder und werden als

Mitarbeitendenziele auf die einzelnen Arbeitsplätze hinuntergebrochen. Vermehrt ist auch

zu beobachten, dass zwischen öffentlichen kommunalen Verwaltungen ein Benchmark

(Vergleich von Massstäben) stattfindet. Dieser ermöglicht einzelne Dienstleistungen

zwischen den kommunalen Verwaltungen zu messen und zu vergleichen. Auch dies ist ein

wichtiges Anliegen des NPM. Das NPM hat ebenfalls Auswirkungen auf die Anforderungen

an die Mitarbeitenden im Allgemeinen und an die Führungspersonen im Speziellen. Hopp

und Göbel (2004) sind überzeugt, "dass die erfolgreiche Umsetzung der

Verwaltungsreformen (NPM) nur möglich sein wird, wenn die Führungskräfte den hohen

Anforderungen des "Leaders" annähernd gerecht werden" (S. 366). Sie sind im Weiteren

der Meinung, dass künftige Mitarbeitende einer öffentlichen Verwaltung in Anlehnung an

Wunderer (Führung und Zusammenarbeit, 2009) Mitunternehmende sein müssen (vgl. S.

241).

7

1.4 Personal

Das Personal einer kommunalen Verwaltung ist dem öffentlichen Recht unterstellt.

Massgebend für das Arbeitsverhältnis ist in Bassersdorf die Personalverordnung. Für die

Ausrichtung leistungsbezogener finanzieller Vergütungen legt der Gemeinderat auf Antrag

der Geschäftsleitung jährlich eine bestimmte Quote fest. Voraussetzung für den Erhalt einer

Lohnerhöhung sind gute Beurteilungen in den jährlich stattfindenden

Mitarbeitendengesprächen. Diese lösen jedoch nicht automatisch eine Lohnerhöhung aus,

da die von der Exekutive festgelegte Quote in der Regel nicht ausreicht, sämtliche

Mitarbeitende mit einer guten Beurteilung zu berücksichtigen. Hopp und Göbel (2004) sind

der Meinung, dass diese Rahmenbedingungen grundsätzlich leistungsfeindlich sind und

sich negativ auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden auswirken (vgl.

S. 29). Da in kommunalen Verwaltungen viele einzelne Sachziele nebeneinander bestehen,

arbeiten die Mitarbeitenden daher nicht alle an derselben Dienstleistung oder für das

gleiche Produkt. Dies hat zur Folge, dass sich eine Verwaltung aus vielen spezialisierten

Fachkräften in kleinen Bereichen zusammensetzt. Dies ist vor allem im Hinblick auf eine

mögliche Karriereentwicklung von Bedeutung. Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der

Linienorganisation sind dadurch nur begrenzt möglich (vgl. Hopp und Göbel, 2004, S. 5 /

117).

1.4.1 Wissensmitarbeitende

Der Begriff des Wissensmitarbeitenden wurde gemäss Enzyklopädie der

Wirtschaftsinformatik von Drucker bereits 1959 in die Fachdiskussion eingeführt. Er meinte

damit, dass Wissensmitarbeitende nicht für körperliche Arbeit oder manuelle Fähigkeiten

bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. Mit dem Kopf

arbeiten sämtliche Mitarbeitende der Abteilung Soziales + Alter. Sie besitzen

fachspezifisches Wissen, sind jedoch nicht soweit spezialisiert wie zum Beispiel IT-

Mitarbeitende oder Fachärzte. Daher wird in der vorliegenden Arbeit unter

Wissensmitarbeitenden ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin verstanden, der/die zwar

spezialisiertes Wissen aufweist, mit dem Kopf arbeitet, jedoch nicht so weit spezialisiert ist,

dass es für den Vorgesetzten nicht möglich ist, wenigstens „im Grossen und Ganzen“ zu

verstehen, womit sich der/die Mitarbeitende auseinandersetzt. Gemeinsam ist hingegen

sämtlichen Wissensmitarbeitenden der Abteilung Soziales + Alter wie zum Beispiel der

Leitung des Altersheims oder der Sozialen Dienste, dass sie auf ihrem Aufgabengebiet

mehr theoretisches und praktisches Wissen aufweisen, als die Abteilungsleitung Soziales

+ Alter.

8

1.6 Fazit

Öffentliche Verwaltungen unterliegen anderen Spielregeln als betriebswirtschaftlich

geführte Unternehmen. Der Hauptunterschied besteht darin, dass öffentliche Verwaltungen

nicht der Gewinnmaximierung verpflichtet sind. Sie unterscheiden sich von

Privatunternehmen im Weiteren bei der Mittelbeschaffung (zum Beispiel

Steuereinnahmen), dem Spielraum bei der Organisation des Unternehmens (viele

gesetzliche Vorschriften), den Aufgaben (Inhalte werden durch die Gesellschaft

vorgegeben) als auch bei der Festsetzung der Rechte und Pflichten der Mitarbeitenden

(öffentlich-rechtliche Arbeitsverträge), sowie den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten.

Durch die Verwaltungsreform (NPM) halten ähnliche betriebswirtschaftlich orientierte

Konzepte und Methoden Einzug in öffentlichen Verwaltungen wie private Unternehmen sie

anwenden (zum Beispiel BSC, Strategie Map, Benchmark usw.). Dies hat Einfluss auf die

Aufgabenerfüllung und die Personalführung. Öffentliche Verwaltungen beschäftigen

Wissensmitarbeitende, die in der Regel mehr fachliches und theoretisches Wissen

aufweisen als ihre direkten Vorgesetzten.

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Beantwortung der Frage nach den

Einflussmöglichkeiten der Führungsperson auf den Führungserfolg. Daher beginnt das

folgende Kapitel mit der Begriffsdefinition von Führungserfolg bevor anschliessend

Einflussmöglichkeiten auf diesen beschrieben werden.

9

2. Führungserfolg

2.1 Definition

Um sich des im Zentrum dieser Arbeit stehenden Begriffs des Führungserfolgs zu nähern,

ist es hilfreich, zuerst den Begriff der Führung fokussierter zu betrachten. Neuberger (2002)

hat 39 verschiedene Definitionen von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern

zusammengetragen, die in der Führungsforschung tätig sind oder waren (vgl. S. 12 – 15).

Die Definitionen unterscheiden sich teils sehr stark. Hingegen deutet jede Definition

zumindest an, dass es sich bei Führung um eine Einflussnahme zwischen Menschen

handelt. „In seinem Wesen scheint Führung die Kunst zu sein, andere dazu zu bringen

etwas zu wollen, wovon du überzeugt bist, dass es getan werden sollte“ (Packard, 1962,

zit. in Neuberger, 2002, S. 15). Seidel findet, dass Führung Fremdwillensdurchsetzung ist

(vgl. Seidel, 1978, zit. in Neuberger, 2002, S. 12). Weibler (2012) versteht unter Führung

"andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den

Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt" (S. 19). Für

Niermeyer und Postall (2010) bedeutet Führung, andere Personen positiv zu beeinflussen

und sie für eigene Ideen einzunehmen (vgl. S. 44).

Die aufgeführten Definitionen greifen nicht alle Aspekte auf, welche für die im

Zusammenhang mit dieser Arbeit zugrundeliegenden Fragestellung nach dem

Führungserfolg wichtig sind. Zwar ist von einer Einflussnahme der Führungspersonen auf

das Verhalten der Mitarbeitenden die Rede. Dies ist auch bei der vorliegenden

Fragestellung ein wesentlicher Punkt. Was hingegen in den oben zitierten Definitionen nicht

erwähnt wurde, ist, dass Führung auch Einfluss auf die Resultate der Mitarbeitenden zu

nehmen versucht. Luthans und Rosenkrantz (1995) führen diesen wichtigen Teil der

Führungsarbeit in ihrer Definition auf, wenn sie schreiben, dass am Ende einer

Führungsleistung ein positives Leistungsergebnis der Mitarbeitenden vorliegen muss.

Dieses Ergebnis muss durch eine bewiesene persönliche Steuerung der Führungsperson

mittels direkter oder indirekter Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeitenden

zurückzuführen sein. Der Prozess (Verhalten der Führungsperson und Auswirkungen auf

die Mitarbeitenden) hat zudem beobachtbar zu sein (vgl. Luthans und Rosenkrantz, 1995,

zit. in Neuberger, 2002, S. 14). Luthans und Rosenkrantz sehen in einem positiven

Leistungsergebnis einen Führungserfolg ohne diesen Begriff zu nennen. Drumm (2008)

hingegen verwendet ausdrücklich den Begriff des Führungserfolgs. Er sieht ihn dann

erreicht, wenn Führungsziele realisiert werden, welche über die direkte oder indirekte

Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitenden durch Vorgesetzte erreicht werden (vgl. S.

419). Falls sich Führungsziele für Drumm an Resultaten orientieren, versteht er unter

10

Führungserfolg in etwa das Gleiche wie Luthans und Rosenkrantz. Weibler (2012)

bezeichnet Führungserfolg wiederum als das, was aus der Interaktion1 zwischen Führung

und Mitarbeitenden mit Blick auf die Intention (Absicht) der Einflussnahme resultiert (vgl. S.

24). Neuberger (2002) versteht unter Führungserfolg faktische Wirkungsfolgen und die

normativ gesetzten und zu erfüllenden Kriterien2, die der Führung zugerechnet werden (vgl.

S. 44). Im Zusammenhang mit der Frage nach der interpersonellen Einflussnahme auf den

Führungserfolg von Mitarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung wird der Fokus auf

die direkten Beeinflussungsmöglichkeiten der Führungsperson auf das Verhalten der

Mitarbeitenden gerichtet. Im Zentrum steht dabei eine mögliche Kausalität3 zwischen

Führungsverhalten und Führungserfolg wie sie Luthans und Rosenkrantz oder Drumm

definiert haben. Im Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob ein Führungserfolg nur in

Form eines Leistungsergebnisses sichtbar wird oder ob auch andere Kriterien als

Führungserfolg gelten können. Hingegen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit nicht mit

den von Drumm sowie Luthans und Rosenkrantz erwähnten indirekten

Einflussmöglichkeiten4 der Führung auf das Verhalten der Mitarbeitenden.

2.2 Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg

Viele Führungswissenschaftler und Führungswissenschaftlerinnen halten es für unmöglich,

einen Führungserfolg messen zu können. Folglich sind sie auch der Meinung, dass der

Anteil des Führungsverhaltens an einem Führungserfolg nicht evaluierbar ist. Diesen

Wissenschaftlern ist Gölzner (2006) zuzuordnen. Er ist der Meinung, dass sich

Führungserfolge nicht verifizieren (nachprüfen) lassen, da keine Kriterien definiert werden

können. Selbst wenn Unternehmensziele erreicht oder sogar übertroffen werden, ist er der

Ansicht, dass der Anteil der Führung an der Zielerreichung oder Zielübertreffung nicht

bemessen werden kann (vgl. S. 16 – 18). Auf der anderen Seite gibt es

Führungsforschende, die der Meinung sind, dass sich sowohl Kriterien für einen

Führungserfolg finden lassen als auch der Anteil der Führung am Führungserfolg bemessen

werden kann. Weibler (2012) gehört zu diesen Wissenschaftlern, wenn er schreibt, dass

sich Kriterien eines Führungsverhaltens in übergeordneten Kategorien zusammenfassen

lassen. Als Beispiele führt er kognitive sowie emotionale Werte, motivale Einstellungen, ein

1 Als Interaktion versteht Weibler (2012) eine Handlung, die zwei Personen umfasst, welche sich wahrnehmen und auf die eine Anschlusskommunikation folgt (vgl. S. 41 – 42). 2 Ein Kriterium ist das Entscheidende mit der Funktion, das Eine vom Anderen unterscheiden zu können. Ihm muss ein spezifischer Wert zugeschrieben werden können (vgl. Neuberger, 2002, S. 289). 3 Ein Ereignis verursacht ein anderes Ereignis (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23). 4 Führung kann gemäss Weibler (2012) auch über Strukturen (zum Beispiel Reglemente, Unternehmenskultur, strategische Entscheidungen, Veränderung der Organisationsstrukturen usw.) erfolgreich sein (vgl. S. 66 - 67).

11

überprüfbares Verhalten, qualifizierte Arbeitsleistung oder die Zufriedenheit5 der

Mitarbeitenden auf (vgl. S. 68 - 69). Auch Effektivität im Zusammenhang mit der Erfüllung

vorgegebener Aufgaben (Leistungen) zählt für Weibler als Kriterium eines Führungserfolgs

(vgl. S. 71 – 73). Für ihn unterscheidet zudem die ausserordentliche Leistungsbereitschaft

von Mitarbeitenden erfolgreiche von nicht erfolgreichen Führungspersonen (vgl. S. 179). Er

sieht einen kausalen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg vor

allem im transformationalen Führungsmodell (siehe Kapitel 3.1). Gemäss Weibler weisst

dieses Führungsmodell den höchsten Zusammenhang zwischen erfassten subjektiven

(zum Beispiel Motivation oder Zufriedenheit) und objektiven Erfolgsgrössen wie zum

Beispiel messbare Zielerreichung oder Produktivität auf (vgl. S. 379 – 380). Wie für Weibler

lässt sich auch für Wunderer (2009) ein Führungserfolg an der Leistung und Zufriedenheit

der Mitarbeitenden messen. Er ist der Meinung, dass die Führungsperson einen

Führungserfolg beeinflussen kann, indem sie auf die massgeblichen Erfolgsfaktoren

(Qualifikation der Mitarbeitenden, Motivation und Arbeitssituation) einwirkt. Je stärker diese

drei Faktoren positiv beeinflusst werden, umso höher fällt gemäss Wunderer der

Führungserfolg aus (vgl. S. 13). Wie Wagner und Iwers-Stelljes (2011), für welche sich ein

Führungserfolg an der Motivation, Gesundheit und Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden

zeigt (vgl. S. 335), äussert sich auch Wunderer nicht, ob der Führungsanteil an diesen

Erfolgskriterien messbar ist oder nicht. Neuberger (2002) zählt zu denjenigen

Führungsforschenden, welche zwar einen Führungserfolg durchaus für intersubjektiv6

erkennbar, erfassbar und daher auch für messbar halten. Welchen Anteil dabei die Führung

für sich beanspruchen kann, lässt sich für ihn jedoch nicht beziffern (vgl. S. 42 – 45).

Fehlzeiten und Fluktuationen der Mitarbeitenden lässt er nicht als Kriterien für einen

möglichen Führungserfolg- respektive -misserfolg gelten (vgl. S. 299). Rathgeber (2005)

hingegen findet, dass Fehltage sehr wohl als Kriterien für Führungserfolge definiert werden

können, jedoch kaum Rückschlüsse auf das Führungsverhalten zulassen (vgl. S. 94 - 95).

Damit spricht Rathgeber die Kausalität zwischen Führungserfolg und Führungsverhalten

an. Neuberger ist diesbezüglich der Meinung, dass eine synthetische7 Definition von

Führungserfolg nie möglich sein wird. Er ist zwar der Ansicht, dass sich eine Korrelation8

oder Koinzidenz9 zwischen Erfolg und Führung empirisch feststellen lässt. Ob dies der

5 Die Zufriedenheit setzt sich aus der Erfüllung bestimmter, individueller, unterschiedlicher Bedürfnisse zusammen (vgl. Weibler, 2012, S. 71 - 73). 6 Dem Bewusstsein mehrerer Personen gemeinsam (vgl. Duden, 1996, S. 376). 7 Aufhebung des sich in These und Antithese Widersprechende in eine höhere Einheit (vgl. Duden, 1996, S. 726). 8 Zwei Ereignisse können regelmässig gemeinsam auftreten, ohne dass das eine das andere verursacht (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23). 9 Zwei Ereignisse können zufällig aber nicht regelmässig zusammentreffen (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1999, S. 23).

12

Führung zugeschrieben werden kann, lässt sich seiner Meinung nach hingegen erst im

Ausschlussverfahren feststellen. Da jedoch niemals sämtliche Dritteinflüsse ausgeschaltet

werden können, bleibt die Rolle der Führung für ihn folglich immer unsicher und umstritten

(vgl. S. 33 – 34). Neuberger bilanziert, dass ein Führungserfolg zwar gemessen und das

Führungsverhalten intersubjektiv beschrieben sowie objektiv beobachtet werden kann.

Einer empirischen Studie kann hingegen für ihn das Führungsverhalten trotz objektiver

Beobachtung nicht standhalten, da Verhaltensbeobachtungen im Allgemeinen nicht auf

allgemeine Kategorien (Homogenität, Stabilität, Situationsunabhängigkeit und Spezifität)

zurückgeführt werden können (vgl. S. 392).

2.3 Kritik an den Methoden zur Ermittlung des Führungserfolgs

Neuberger (2002) bemängelt daher auch gängige Studien, welche einen Führungserfolg

begründen möchten. Er findet, dass Kriterien, mit denen Führungserfolge untersucht

werden, nicht miteinander vergleichbar sind. Die typische Studie misst gemäss Neuberger

in einer hochspezifischen Umgebung (zum Beispiel Autofabrikarbeiter oder

Universitätsprofessoren) mit neuen Verfahren nur wenige Persönlichkeitsmerkmale und

korreliert diese mit einem - ebenfalls neuen, spezifischen - Erfolgsmass, das meist aus

Schätzurteilen von Vorgesetzten und Kollegen und Kolleginnen besteht (vgl. S. 235). Damit

spricht er die Methode des Fragebogens an, der Führungsverhalten zu erfassen versucht.

Neuberger findet es äusserst anspruchsvoll, mittels Fragebogen ein solch komplexes

Thema wie Führungsverhalten empirisch zu erfassen. Ein paar wenige Items10 können

diesen komplizierten Gegenstand wie es Führungsverhalten darstellt gemäss Neuberger

nicht erschöpfend beschreiben (vgl. S. 398). Die Schwierigkeit Führungsverhalten durch

Fragebogen zu untersuchen, liegt für ihn auch darin, dass soziales Verhalten nur in seiner

Einbettung in Zusammenhänge und Erfahrungen, Interessen und Absichten zu verstehen

ist und diese Komplexität daher nie mit noch so vielen Items abgebildet werden kann (vgl.

S. 425). Obwohl Weibler (2012) einen kausalen Zusammenhang zwischen

Führungsverhalten und Führungserfolg sieht, merkt er ebenfalls kritisch an, dass die

bisherigen Untersuchungen zum Thema Führungserfolg nicht eindeutig und nur schwer

miteinander zu vergleichen sind. Er führt dies wie Neuberger darauf zurück, dass

unterschiedliche Vorgehensweisen und Messverfahren gewählt wurden und die Kriterien

massgeblich von den Wertüberzeugungen der Forschenden geprägt wurden (vgl. S. 68 –

69). Im Widerspruch zur unter Führungsforschenden weitverbreiteten Annahme, dass es

sehr schwierig, wenn nicht unmöglich ist, empirisch zu bestimmen, ob und falls ja, welchen

Einfluss das Führungsverhalten auf einen Führungserfolg hat, finden sich in der

10 Unter Item wird eine einzelne Frage verstanden (vgl. Neuberger, 2002, S. 395).

13

Führungsliteratur zahlreiche Beiträge, welche mögliche Einflussfaktoren auf einen

Führungserfolg aufführen.

2.4 Einflussmöglichkeiten auf einen Führungserfolg

Eigenschaftstheorien fokussieren sich zum Beispiel auf die Persönlichkeitsdisposition der

Führungsperson. Die Situation oder der Mitarbeitende nehmen bei diesen Theorien keinen

Einfluss auf den Führungserfolg. Eigenschaftstheorien folgern, dass Führungspersonen,

welche bestimmte Eigenschaften ausweisen, Erfolg haben müssen (vgl. Neuberger, 2002,

S. 51). Im Weiteren erwähnt Neuberger die Führungsstiltheorien. Ein bestimmter

Führungsstil garantiert folglich Führungserfolge, die Charaktere der Geführten spielen auch

bei diesen Theorien keine Rolle (vgl. S. 52). Neuberger selbst findet, dass das

Führungsverhalten auf den Führungserfolg nicht so gross ist, wie es gemeinhin suggeriert

wird und führt aus, dass "keine methodisch gesicherten Aussagen zur generellen

Überlegenheit eines bestimmten Führungsstils hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit gemacht

werden können" (S. 432). Anderer Meinung sind Niermeyer und Postall (2010). Sie finden,

dass Erfolg zu einem grossen Teil vom Management und seiner Führung abhängig ist und

sehen den Schlüssel dazu in den Führungsstilen (vgl. S. 9 / 36). Der Führungsprozess nach

dem kybernetischen11 Führungsansatz wiederum wird gemäss Neuberger wie eine

gesteuerte Rückkoppelung einer Maschine analysiert. Um Ergebnisse zu erzielen, welche

den Vorgaben entsprechen, versucht die Führung auf das Verhalten der Mitarbeitenden

Einfluss zu nehmen. Zeigt der Ist-Zustand eine Differenz zum Soll-Zustand (Ziele), so ist es

Aufgabe der Führungsperson auf die Geführten einzuwirken, sodass die Diskrepanz

zwischen Ist und Soll beseitigt wird (vgl. S. 56). Weibler (2012) ist der Ansicht, dass der

Führungserfolg nicht monokausal auf die Eigenschaften oder Verhaltensweisen der

Führungsperson zurückzuführen ist, sondern dass sowohl Führungspersonen als auch

Mitarbeitende die Führungsrealität in einem stetigen Interpretationsprozess deuten und ihr

Verhalten darauf auslegen (vgl. S. 37). Für Kruber (2009) steht eine günstige

Führungssituation am Ursprung eines Führungserfolgs. Unter einer günstigen

Führungssituation versteht er die Machtfülle der Führungskraft, die Strukturierung der

Aufgabe sowie eine stimmige Führenden-Mitarbeitenden-Beziehung. Zusammen mit dem

Führungsstil ergibt sich daraus schlussendlich der Führungserfolg (vgl. S. 26). Gemäss

dem psychologischen Lexikon ermöglichen zwei Faktoren Erfolg: Die Auswahl der

„richtigen“ Person und die Kompetenzen der Mitarbeitenden. Auch für Wunderer (2009)

11 Kybernetik ist eine wissenschaftliche Forschungsrichtung, die vergleichende Betrachtungen über Steuerungs- und Regelungsvorgänge anstellt (vgl. Duden, 1996, S. 443).

14

beeinflusst die Qualifikation der Mitarbeitenden neben der Motivation und der

Arbeitssituation den Führungserfolg (vgl. S. 13).

2.5 Fazit

Ausser Weibler, der einen kausalen Zusammenhang zwischen einem bestimmten

Führungsmodell und einem Führungserfolg sieht, sind die in dieser Arbeit zitierten Autoren

und Autorinnen mehrheitlich der Meinung, dass sich der Anteil des Führungsverhaltens am

Führungserfolg nicht empirisch belegen lässt (unter anderem Neuberger, Gölzner).

Neuberger (2002) ist zwar der Ansicht, dass es Kriterien für Führungserfolge gibt, der Anteil

der Führung an diesen Erfolgen ist für ihn jedoch wissenschaftlich nicht beweisbar. Er ist

der Ansicht, dass noch viel Aufklärungsarbeit nötig sein wird, um einen möglichen

Führungserfolg validieren12 zu können und bedauert, dass dem Führungserfolg bislang

innerhalb der Führungsforschung viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde (vgl. S.

305 - 306). „Niemand bestreitet (..), dass es auf den Einzelnen oder die Einzelne ankommt;

praktisch und theoretisch viel wichtiger aber ist es herauszufinden, wie gross in Bezug auf

welche Kriterien der Einfluss welcher Persönlichkeitsmerkmale in Interaktion mit welchen

Moderatoren ist" (S. 305). Auch Rathgeber (2005) findet, dass Resultate der

Führungsforschung bezüglich Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg

für die Führungspraxis erst relevant werden, wenn Führungsverhalten mit praxisrelevanten

Erfolgskriterien empirisch bewiesen und damit auch prognostiziert werden kann (vgl. S.

363). Es gibt zwar einige Theorien, die den Einfluss von Führungsverhalten oder

Führungsstilen auf den Führungserfolg erwähnen (siehe Kapitel 2.4). Die Aussagekraft

dieser Theorien wird jedoch von Führungswissenschaftlern in Zweifel gezogen (unter

anderem von Neuberger, Weibler).

Rathgeber (2005) hat sich trotz der grossen Skepsis von Führungsforschenden in ihrer

Dissertationsarbeit als eine der wenigen deutschsprachigen Wissenschaftlerinnen mit der

komplexen Materie von Führungsverhalten und Führungserfolg auseinander gesetzt und

selbst eine Studie dazu verfasst. Zur Vorbereitung dieser hat sie sich mit bisherigen Studien

und ihren Resultaten auf dem Gebiet der Führungsforschung beschäftigt. Bevor näher auf

die Studie Rathgeber eingegangen wird, fokussiert das nächste Kapitel Resultate von

Studien aus dem Bereich der multiperspektivischen Führungsbeurteilung.

12 Validität bedeutet gemäss Schuler (1996) Brauchbar- oder Tauglichkeit (vgl. Schuler Heinz, 1996, zit. in Neuberger, 2002, S. 264).

15

3. Studien aus dem Forschungsfeld der multiperspektivischen

Führungsbeurteilung

Die von Rathgeber beigezogenen Studien wurden vorwiegend in Amerika mittels einer

multiperspektivischen Führungsbeurteilung durchgeführt. Als Grundlage zur

Datenerfassung diente den Forschenden der Multifactor Leadership Questionaire-

Fragebogen (MLQ) (siehe Anhang 4). Der MLQ setzt sich aus 20 Fragen zum

transformationalen und 15 Fragen zum transaktionalen Führungsverhalten sowie Fragen

zu den Erfolgsvariablen zusammen und misst den Einfluss des Führungsverhaltens auf den

Erfolg. Er versucht damit zu beweisen, dass bezüglich Führungserfolg unterschiedliche

Ergebnisse zwischen einer transformalen und transaktionalen Führung erzielt werden

können (vgl. Neuberger, 2002, S. 199 – 200). Sowohl das Modell der transformationalen

Führung, als auch der MLQ und die multiperspektivische Führungsbeurteilung spielen bei

empirischen Studien über kausale Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und

Führungserfolg eine wesentliche Rolle. Daher werden an dieser Stelle die drei wichtigen

Elemente der Führungsforschung näher beschrieben.

3.1. Transformationales Führungsmodell

Ursprünglich wurde das transformationale Führungsmodell, welches aus einer

transformierenden und einer transaktionalen Dimension besteht, von James MacGregor

Burns in einem politischen Kontext erfunden. Bass entwickelte das Führungsmodell weiter

und adaptierte es auf Unternehmen (vgl. Weibler, 2012, S. 376). Unter transformierender

Führung verstand er eine Verbindung von einer oder mehrerer Personen mit dem Ziel, dass

Führungsperson und Mitarbeitende gemeinsam zu höheren Niveaus von Motivation und

Moralität emporgehoben werden (vgl. Neuberger, 2002, S. 196). Dieses höhere Niveau wird

durch Charisma, Inspiration (Symbole), intellektuelle Stimulation (zum Beispiel

Infragestellung alter Praktiken) und individualisierter Fürsorge der Mitarbeitenden erreicht

(vgl. Neuberger, 2002, S. 199). Weibler (2012) ergänzt, dass das höhere Niveau im

Weiteren durch die Begeisterung, welche die Führungsperson auslöst und durch eine

überzeugende Kommunikation sowie visionäres Engagement des Vorgesetzten erreicht

werden soll (vgl. S. 377 – 379). Die transaktionale Führung demgegenüber basiert auf

Verstärkungen (zum Beispiel Belohnung), welche sich gemäss Weibler (2012) an den

gegebenen Ziel-, Wert- und Wunschniveaus der Mitarbeitenden zu orientieren hat (vgl. S.

376). Sie bekommen gemäss Neuberger (2002) entweder positive oder negative

Konsequenzen zu spüren. Die Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, als auch das Ziel

sowie die Belohnungen. Transaktionale Führung beinhaltet die beiden Variablen

16

Management-by-Exception13 (MbE) und "bedingte Belohnung14" (BB), welche aus

erwarteten Anstrengungen zu erwarteten Leistungen führt (vgl. S. 196 - 199). Gelingt die

Kombination von transaktionaler und transformierender Führung, kann gemäss Weibler

(2012) ein Führungserfolg erzielt werden, der weit über das normale Mass hinaus wirkt (vgl.

S. 380).

3.2 MLQ-Fragebogen

Weibler (2012) hat weniger Berührungsängste mit dem Instrument Fragebogen zur

Erfassung von Führungsverhalten als Neuberger (siehe Kapitel 2.3). Weibler findet, dass

der MLQ eine gute Methode darstellt, eine erfolgsversprechende Führung ausweisen zu

können (vgl. S. 382). Rathgeber (2005) ist der Meinung, dass kein anderer Fragebogen,

welcher den Zusammenhang zwischen Führung und Erfolg versucht zu beurteilen, ein

derart breites Spektrum von Führungsverhaltensweisen erfasst. Sie findet den MLQ ein

anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument, welches eine scharfe

Trennung zwischen aktiver (transformierender) und passiver (transaktionaler) Führung

nachvollziehen kann (vgl. S. 101 – 102).

3.3 Multiperspektivische Führungsbeurteilung

Die multiperspektivische Beurteilung ist eine systematische Beurteilung einer Fokusperson

(zum Beispiel Führungsperson) auf tätigkeitsbezogene Dimensionen (zum Beispiel

Führungsverhalten) mittels schriftlicher, standardisierter Befragung (zum Beispiel

Fragebogen) von mindestens zwei Beurteilungspersonen oder Gruppen (siehe Anhang 3).

Die aus unterschiedlichen Perspektiven15 gewonnenen Daten können eine

Übereinstimmung / Diskrepanz zwischen der Selbst- und der Fremdbeurteilung erfassen.

Diese interperspektivischen Diskrepanzen / Übereinstimmungen werden wiederum mit

verschiedenen Erfolgsfaktoren wie Leistung, Wohlbefinden, Zufriedenheit mit der Arbeit,

Zufriedenheit mit dem Engagement der Führungsperson, dem Extra Effort sowie der

Effektivität der Führung in Beziehung gesetzt, woraus schliesslich ein Führungserfolg

ermittelt wird (vgl. Rathgeber, 2005, S. 105 – 110, S. 211 / 241).

13 Die Führungsperson mischt sich nicht in das Handeln des Geführten ein, solange alles gut geht (vgl. Neuberger, 2002, S. 197). 14 Eine bestimmte Leistung ergibt eine definierte Gegenleistung wie zum Beispiel Lohn (vgl. Neuberger, 2002, S. 197). 15 Abwärtsbeurteilung: Der Vorgesetzte der Führungsperson beurteilt seine Mitarbeitenden. Aufwärts-beurteilung: Die Mitarbeitenden beurteilen ihre/n direkten Vorgesetzten. Selbstbeurteilung: Die Fokusperson beurteilt ihr eigenes Führungsverhalten (vgl. Rathgeber, 2005, S. 191).

17

3.4 Forschungsresultate multiperspektivischer Führungsbeurteilung

Rathgeber (2005) beschäftigte sich unter anderem mit Resultaten über die Fremd-Selbst-

Übereinstimmung aus Studien von London und Wohlers (1991) und den Korrelaten dieser

Untersuchungen von Atwater und Yammarino (1992). Die Studien ergaben, dass in

sämtlichen Branchen, die untersucht wurden, deutliche interperspektivische Diskrepanzen

in der Führungsbeurteilung auftraten und diese mit verschiedenen Erfolgsvariablen

korrelierten (vgl. Rathgeber, 2005, S. 193). Die Forschenden haben aufgrund der

ermittelten Diskrepanzen die fokussierten Führungskräfte in drei Kategorien eingeteilt.

Diejenigen Führungspersonen, die eine übereinstimmende Sichtweise über ihr

Führungsverhalten wie ihre Vorgesetzte oder ihre Mitarbeitenden hatten, wurden

„Übereinstimmer“ genannt. Führungspersonen, welche ihr Führungsverhalten besser

beurteilten als ihre Vorgesetzten oder ihre Mitarbeitenden wurden als „Überschätzer“

bezeichnet. Chefs, die sich schlechter beurteilt haben als ihre Vorgesetzten /

Mitarbeitenden erfassten die Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen als „Unterschätzer“

(vgl. Rathgeber, 2005, S. 172). Eine besonders hohe Diskrepanz in der Beurteilung über

Führungsverhalten ergab sich zwischen der Selbst- und Fremdbeurteilung. Die

Selbstbeurteilung fiel deutlich besser aus als die Abwärts- und Aufwärtsbeurteilung (vgl.

Heidemeier und Moser, 2002, zit. in Rathgeber, 2005, S. 117). Die Diskrepanzen zeigten

im Weiteren auf, dass Mitarbeitende von Überschätzern am wenigsten zusätzliche

Anstrengungen aufbringen, am wenigsten mit der Führung zufrieden sind, dieser zudem

die geringsten Effektivitätswerte zusprechen, sowie am wenigsten mit ihrer Arbeit zufrieden

sind (vgl. Sosik und Megerian, 1999, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172). Demgegenüber

wiesen Führungspersonen, welche sich in etwa gleich einschätzten wie ihre Mitarbeitenden,

den höchsten Zusammenhang zwischen Führungs- und Erfolgsvariablen auf (vgl. Atwater

und Yammarino, 1992, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172). Übereinstimmung kann auf tiefem

oder hohem Niveau erfolgen. Die Resultate der durchgeführten Studien zeigten gemäss

Rathgeber (2005) auf, dass diejenigen Führungskräfte am Erfolgreichsten waren, welche

auf hohem Leistungsniveau mit ihren Mitarbeitenden übereinstimmten (vgl. Atwater und

Yammarino, 1997, zit. in Rathgeber, 2005, S. 172 – 173).

3.4.1 Erfolgreiche Übereinstimmer

Hinter dem Führungserfolg von Übereinstimmern vermutet Rathgeber (2005) einen

ständigen Austauschprozess zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden über Ziele,

Prioritäten und Entscheidungen. Durch diese Kommunikationsqualität treten gemäss

Rathgeber weniger Reibungsverluste auf, sodass ein erfolgreich aufeinander abgestimmter

Arbeitsablauf stattfinden kann. Sie ist der Meinung, dass Übereinstimmer auch deshalb

18

erfolgreicher sind, weil sie mehr Sensibilität aufwenden können, um zu wissen, was in

bestimmten Situationen zu tun oder zu lassen ist und somit aufgrund ihrer

Fremdwahrnehmung auch besser auf Verhaltensweisen von Mitarbeitenden reagieren

können (vgl. S. 177 – 179). Überschätzern fehlt diese metakognitive Fähigkeit. Kruger und

Dunning (1999) fanden heraus, dass Überschätzer zu viele Ressourcen in die Lösung von

Aufgaben stecken mussten und dadurch keine Energie mehr hatten, Selbst- und

Fremdkompetenzen zu erkennen (vgl. Kruger und Dunning, 1999, zit. in Rathgeber, 2005,

S. 178). Die grosse Mehrheit von Führungskräften (ca. zwei Drittel) sind Überschätzer. Nur

jede zehnte Führungsperson schätzt ihr Führungsverhalten gleich ein wie die

Mitarbeitenden (vgl. Tornow, 1993, zit. in Rathgeber, 2005, S. 118).

3.4.2 Kommunikation als Erfolgsfaktor

Diskrepanzen in der Führungsbeurteilung weisen für Rathgeber (2005) darauf hin, dass

Unklarheiten zwischen der Führungsperson und Mitarbeitenden bestehen und daher

Arbeitsergebnisse nicht optimal ausfallen, weil Erfolge nur erzielt werden können, wenn

sich die Beteiligten auch „richtig“ verstehen (vgl. S. 178 - 179). Sie vermutet

Kommunikationsprobleme zwischen Führungspersonen und Mitarbeitenden denn auch als

Ursache für Unklarheiten und folglich auch für mangelnden Erfolg (vgl. S. 175 – 177). Diese

Vermutung wird durch eine Studie von Zimolong (2001) gestützt, der herausgefunden hat,

dass die Übereinstimmung in der Führungsbeurteilung höher ist, je besser die

innerbetriebliche Kommunikation funktioniert (vgl. Zimolong, 2001, zit. in Rathgeber, 2005,

S. 176). Auch Hatfield und Huseman (1982) wiesen nach, dass eine kongruente16

Wahrnehmung der Kommunikation mit höherer Zufriedenheit einhergeht (vgl. Rathgeber,

2005, S. 176).

3.4.3 Gründe für Diskrepanzen

Kommunikationsprobleme können hingegen gemäss Rathgeber (2005) nicht die alleinige

Ursache für Diskrepanzen sein. Sie begründet Widersprüche in der Beurteilung auch damit,

dass mit Zunahme der Komplexität einer Tätigkeit (zum Beispiel Führungsverhalten), diese

auch vielfältiger zu interpretieren, weniger umfassend zu beobachten und damit auch

schwieriger zu beurteilen ist (vgl. S. 130). Ein weiterer wichtiger Grund für Diskrepanzen

meint Rathgeber darin zu erkennen, dass Menschen vorteilhafte Selbstbeschreibungen

abgeben, weil Menschen grundsätzlich nach Erhöhung und Schutz ihres Selbstwertes

streben (vgl. S. 156). Eine vorteilhafte Selbstbeschreibung (Above-Avarage-Effekt) meint,

16 Wenn sprachliche und non-verbale Signale übereinstimmen (vgl. Schulz von Thun, 1996, S. 35).

19

dass Beurteilungen in der Regel höher ausfallen, wenn Menschen gebeten werden, sich im

Vergleich zum Durchschnitt selbst zu beschreiben. Man bezeichnet sich als glücklicher,

besser, sicherer als der Durchschnitt. Die überdurchschnittliche Selbstbeurteilung entsteht

gemäss Rathgeber unter anderem durch Selbsttäuschung, Eindrucksmanagement,

fehlendes Feedback und fehlende soziale Identität (vgl. S. 122 – 123).

3.4.4 Sichtweise der Mitarbeitenden als Indikator für Führungserfolg

In über 90% der Fälle wird das Führungsverhalten uniperspektivisch durch Vorgesetzte von

Vorgesetzten beurteilt (vgl. Bernardin und Beatty, 1984, zit. in Rathgeber, 2005, S. 104).

Rathgeber (2005) ist der Ansicht, dass Chefs (Abwärtsbeurteiler) von Chefs aufgrund der

zunehmenden Spezialisierung und der grossen Führungsspanne das Führungsverhalten

der ihnen direkt unterstellten Führungskräfte je länger je weniger beobachten und folglich

auch schlechter bewerten können (vgl. S. 203). Sie findet es daher wichtig, dass zur

Beurteilung von Führungspersonen auch die Mitarbeitenden (Aufwärtsbeurteiler)

beizuziehen sind, da diese im Arbeitsalltag direkt mit dem Führungsverhalten konfrontiert

sind (vgl. S. 104). Gemäss Rathgeber konnte bereits mehrfach belegt werden, „dass ein

signifikanter Zusammenhang zwischen der Aufwärtsbeschreibung von Führung und

Erfolgsvariablen besteht“ (S. 106). Sie folgert daraus, dass die Sichtweisen von

Mitarbeitenden als wichtiger Indikator für einen Führungserfolg gelten können (vgl. S. 106).

3.4.5 Diskrepanz als Erfolgsprädiktor17?

Rathgeber (2005) ist sich trotz der zahlreichen Studien aus Amerika, welche in der

Diskrepanz einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg

nachgewiesen haben (Übereinstimmer sind erfolgreicher als Überschätzer usw.), nicht

sicher, ob sich die Resultate so einfach auf Europa übertragen lassen. Es könnte nämlich

gemäss Rathgeber durchaus sein, dass das Antwortverhalten in Europa anders ausfällt als

in Amerika (vgl. S. 363). Sie stimmt zwar mit den amerikanischen Forschenden überein,

dass die interperspektivische Diskrepanz negativ mit Erfolgsvariablen korreliert. Ob es sich

dabei jedoch um „die“ Variable18 handelt, welche einen Führungserfolg prognostizieren

kann, ist sie sich nach der Auseinandersetzung mit den Forschungsresultaten aus den USA

nicht sicher. Sie begründet ihre Unsicherheit damit, dass Unterschätzer aufgrund der

Diskrepanzen ebenfalls so erfolglos sein müssten wie Überschätzer. Dies konnte jedoch in

bisherigen Studien nicht bestätigt werden (vgl. S. 181 / 191).

17 Ein Prädiktor ist gemäss Neuberger (2002) ein „Vorhersager“ (vgl. S. 239). 18 Aufgrund Variablen werden Hypothesen in “Wenn-Dann” Sätze gebildet. Eine unabhängige Variable ist das “Wenn”, eine abhängige Variabel ist das “Dann” (vgl. Weibler, 2012, S. 675).

20

4. Studie Rathgeber

4.1 Grundlagen der Studie Rathgeber

Rathgeber (2005) knüpfte in ihrer eigenen Untersuchung an die Forschungsresultate aus

Amerika an. Sie versuchte ihrerseits zu überprüfen, welcher Zusammenhang sich zwischen

der in der multiperspektivischen Führungsbeurteilung ermittelten Diskrepanz und Erfolgs-

und Moderationsvariablen19 ergibt um einen möglichen Führungserfolg zu prognostizieren

(vgl. S. 193 – 194). Die Auseinandersetzung mit den Forschungsresultaten aus Amerika

bewogen sie dazu, für ihre Studie methodische Anpassungen vorzunehmen. Im Gegensatz

zu den in Amerika durchgeführten Studien, welche nur zwei Perspektiven berücksichtigten,

erhob Rathgeber Datenmaterial aus drei Perspektiven. Damit war sie in der Lage

Übereinstimmungen / Diskrepanzen zwischen zwei Perspektiven an der dritten zu

validieren. Für ihre Studie erweiterte sie zudem den Fragebogen (MLQ) mit sieben

führungsrelevanten Dimensionen20 um zu eruieren, in welchem Zusammenhang diese mit

den aus den USA benutzten standardmässigen MLQ-Faktoren korrelieren (vgl. S. 399)

(siehe Anhang 5). Der Fragebogen von Rathgeber setzte sich aus 13 Faktoren mit

insgesamt 49 Items zusammen (vgl. S. 266) (siehe Anhang 6). Im Vorfeld der Untersuchung

hat Rathgeber zwölf Fragestellungen aufgestellt und dazu 49 Hypothesen formuliert (vgl.

S. 194 – 224).

Ihre Studie basiert auf Daten einer Fragebogenerhebung, welche das Führungsverhalten

von Managern zum Gegenstand hatte (vgl. S. 111). Befragt wurden Führungskräfte und

Mitarbeitende ohne Führungsaufgabe (vgl. S. 11 - 12). Als Grundlage für ihre Studie dienten

ihr über 600 ausgefüllte Fragebogen von Mitarbeitenden einer grossen Automobilfabrik in

Deutschland (vgl. S. 245). Die Befragung wurde anonym durchgeführt und extern

ausgewertet (vgl. S. 111). Für die vorliegende Arbeit waren in erster Linie sieben

Fragestellungen und deren Resultate daraus interessant.

19 Wenn kein kausaler Zusammenhang zwischen zwei Ereignissen ersichtlich ist, können Moderationsvariablen die Wirkung eines Ereignisses moderieren (vgl. Zimbardo & Gerrig, 1996, S. 370). 20 Entwickeln und fördern, beurteilen und steuern, individuelle Berücksichtigung, Klarheit, Partizipation, fördern von Führungsverhalten und Fragen zur Stellvertretung (vgl. Rathgeber, 2005, S. 230).

21

4.2 Ergebnisse der Studie

4.2.1 Diskrepanz zwischen Selbst- Aufwärts- und Selbst- Abwärtsbeurteilungen

Rathgeber (2005) wollte zuerst herausfinden, ob und allenfalls wo Diskrepanzen bezüglich

führungsrelevanten Dimensionen zwischen den verschiedenen Perspektiven entstehen.

Sie stellte fest, dass sich die Korrelation bei sämtlichen Führungsdimensionen auf der

Selbst-Aufwärts-Perspektive (Führungsperson und Mitarbeitende) insgesamt nahe bei

null bewegte und damit eine grosse Diskrepanz auswies. Dies bedeutet, dass Vorgesetze

und Mitarbeitende von Führungsverhalten unterschiedliche Vorstellungen haben. Die

höchste Übereinstimmung ergab sich bei „Klarheit“. Die grössten Missverständnisse

(negative Korrelation) löste „Partizipation“ aus. Je stärker die Führungsperson ihr

Führungsverhalten als partizipativ einschätzte, umso weniger beschrieben Mitarbeitende

das Führungsverhalten als miteinbeziehend (vgl. S. 290 - 292). Bei der Selbst-Abwärts

Beurteilung (Führungsperson und die ihr vorgesetzte Person) entstand die höchste

Korrelation beziehungsweise tiefste Diskrepanz bei „entwickeln und fördern“. Sämtliche

anderen Dimensionen zeigten eine Korrelation im Normalbereich (vgl. S. 292). Die

Resultate der Studie Rathgeber bestätigten die Ergebnisse der Studien aus Amerika

dahingehend, dass die grössten Diskrepanzen in der Selbst-Aufwärtsbeurteilung entstehen

(vgl. S. 295 – 297).

4.2.2 Zusammenhang zwischen Diskrepanz und Erfolg

Die erwähnten amerikanischen Studien versuchten nachzuweisen, dass der

Führungserfolg aufgrund der interperspektivischen Übereinstimmung oder Diskrepanz

ermittelt werden kann (Überschätzer weniger erfolgreich usw.). Rathgeber konnte in ihrer

Studie ebenfalls nachweisen, dass mit zunehmender interperspektivischer Diskrepanz die

Erfolge abnahmen und zwar auf allen Perspektiven (vgl. S. 366).

Selbst-Aufwärts-Perspektive

Besonders ausgeprägt fiel die Diskrepanz und damit einhergehend ein mangelnder Erfolg

in der Selbst- und Mitarbeitendenbeurteilung aus (vgl. S. 374). Rathgeber kann sich

vorstellen, dass in der Führungsbeurteilung von Überschätzern und ihren Mitarbeitenden

die Kommunikation mangelhaft ist und folgert wie bereits weiter oben erwähnt, dass

Kommunikationsprobleme die Erfolgsvariablen negativ beeinflussen (vgl. S. 375). Eine

weitere Erklärung für die grossen Diskrepanzen meint sie darin zu erkennen, dass

Überschätzer ihre Stärken und Schwächen falsch einschätzen, sodass sie Zeit und Energie

in "falsche Themen investieren oder sich und ihrem Team Ziele stecken, die auf der Basis

22

ihrer Kompetenzen nicht erreichbar sind und zu Misserfolgen führen müssen" (S. 375). Die

grössten Führungserfolge wurden aus der Selbst-Aufwärts-Perspektive den Unterschätzern

zugeschrieben, gefolgt von den Übereinstimmern. Die Überschätzer landeten am Schluss

(vgl. S. 373). Die überraschend hohen Führungserfolge von Unterschätzern erklärt sie sich

damit, dass Unterschätzer „eine permanente Motivation zur Verbesserung haben und

deshalb auch Anstrengungen in Führungsaufgaben investieren" (S. 375).

Selbst-Abwärts-Perspektive

Auch bei der Selbst-Abwärtsbeurteilung (Vorgesetzter und sein Chef) wiesen Überschätzer

gemäss Rathgeber (2005) den geringsten Erfolg aus, wohingegen Unterschätzer und

Übereinstimmer ähnlich erfolgreich waren (vgl. S. 382). Sie stellte fest, dass die Diskrepanz

in der Selbst-Abwärtsperspektive jedoch im Allgemeinen sehr gering ausfiel (vgl. 376).

Analog der Selbst-Aufwärtsbeurteilung erzielten die Mitarbeitenden einen geringeren

Erfolg, je höher die Diskrepanz zwischen der Selbst- und Abwärtsbeurteilung ausfiel. Die

Mitarbeitenden von Überschätzern waren sowohl mit den Führungs- als auch mit den

Erfolgskennzeichen weniger zufrieden als Mitarbeitende von Unterschätzern oder

Übereinstimmern. Die einzige Ausnahme bildete die Arbeitszufriedenheit im

Zusammenhang mit Kontextfaktoren (Strukturen, Reglemente usw.). Diese war bei den

Mitarbeitenden von Überschätzern höher als bei Mitarbeitenden von Unterschätzern oder

Übereinstimmern. Rathgeber führt dies darauf zurück, dass Überschätzer grosse

Anstrengungen in die Verbesserung der Kontextfaktoren unternahmen und weniger

Gewicht auf die interpersonelle Beziehung zu den Mitarbeitenden legten (vgl. S. 378).

4.2.3 Zusammenhang zwischen uniperspektivischer Beurteilung und Erfolg

Rathgeber (2005) wollte herausfinden, in welcher Form die Führungsbeurteilung mit

Erfolgskriterien aus der Sicht einer einzelnen Perspektive (abwärts, aufwärts, selbst)

korreliert (vgl. S. 336).

Die höchsten Übereinstimmungen zwischen der Beurteilung des Führungsverhaltens und

des Führungserfolgs erzielten auf der Aufwärtsperspektive gemäss Rathgeber die

Erfolgsvariablen Extra Effort, Effektivität und allgemeine Zufriedenheit mit der

Führungskraft. Zudem fand sie heraus, dass sowohl eine aktive als auch eine passive

Führung die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden über Kontextfaktoren (zum Beispiel

Strukturen, Lohn usw.) gleichermassen stark beeinflussen kann. Die Arbeitszufriedenheit

der Mitarbeitenden, welche durch Interaktionen bestimmt wurde wie zum Beispiel

Mitarbeitendengespräche oder die Beziehungsqualität zwischen Vorgesetzten und

23

Mitarbeitenden, wurde jedoch von aktiven Führungspersonen weit mehr als von passiven

Führungspersonen beeinflusst (vgl. S. 336 - 338). Sowohl die von Rathgeber erweiterten

Führungsdimensionen als auch die transformationalen Führungsdimensionen erreichten in

etwa die gleichen Resultate (vgl. S. 340). Weiblers Ansicht konnte die Studie damit

widerlegen, ein grösserer Führungserfolg durch eine transformationale Führung konnte

nicht nachgewiesen werden.

Die Selbstbeurteilung korrelierte im Gegensatz zur Fremdbeurteilung nur sehr gering mit

den Erfolgskriterien. Dies bedeutet, dass Führungskräfte ihre Führungsleistung in Bezug

auf die Erfolgskriterien überschätzten. Sie hatten zum Beispiel den Eindruck, dass ihre

Führungsleistung bei der Dimension „entwickeln und fördern“ sehr hoch war und dies zur

Steigerung der Leistung der Mitarbeitenden geführt hatte. Die Mitarbeitenden fanden

jedoch, dass der Anteil an ihrer Leistung weit weniger stark von der oben erwähnten

Führungsleistung beeinflusst wurde, als dies die Führungskraft aus ihrer Sicht beurteilte

(vgl. S. 342 – 343). Im Weiteren hob Rathgeber die Resultate bei der Dimension

„Partizipation“ hervor. "Je partizipativer Führungskräfte (..) ihre eigene Führung beurteilten,

umso eher wurden sie von ihren Mitarbeitern so wahrgenommen, als würden sie weniger

für die Arbeitszufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter tun als sie könnten" (S.

343). Rathgeber interpretierte dies dahingehend, dass partizipative Führung von den

Mitarbeitenden als "Nicht-Kümmern" anstatt als Mitgestaltungschancen für sie verstanden

wurden. Daher kann Partizipation für Mitarbeitende auch eine stressauslösende

Komponente enthalten (vgl. S. 242). Für Rathgeber ist damit klar, dass nicht eine aktive

und fordernde Führungsperson Stressempfinden bei den Mitarbeitenden auslöst, sondern,

dass Unsicherheiten und Unklarheiten für Stress bei Mitarbeitenden sorgen können (vgl. S.

338).

Auf der Abwärtsbeurteilungsperspektive konnte Rathgeber eine mittelstarke Korrelation

mit den Erfolgsvariablen nachweisen. Sie stellte fest, dass je positiver Führungskräfte von

ihren Chefs beurteilt wurden, desto zufriedener waren die Mitarbeitenden mit der Leistung

ihrer Vorgesetzten (vgl. S. 340).

Rathgeber kam zum Schluss, dass die Führungsbeurteilung aus einer Fremdbeurteilung

(aufwärts, abwärts) besser geeignet scheint, Führungserfolge vorauszusagen als

Selbstbeurteilungen (vgl. S. 344). Die Korrelation auf der Abwärts- und Aufwärtsperspektive

mit Erfolgsvariablen fiel höher aus als diejenige aus der Selbstbeurteilungsperspektive.

24

4.2.4 Diskrepanzen und ihre inkrementellen21 Beiträge zur Erfolgsaufklärung

Rathgeber (2005) versuchte zu eruieren, ob mehrere Diskrepanzen (Selbst-Aufwärts-

Perspektive und Selbst-Abwärts-Perspektive zusammen) mehr Erfolgsvarianz22 erklären

konnten als eine einzelne Diskrepanz zum Beispiel aus der Selbst-Aufwärts-Perspektive.

Aufgrund der Resultate der Untersuchung bilanzierte sie, dass die gleichzeitige Betrachtung

mehrerer Diskrepanzen zwar zur Validitätssteigerung beitrug, die Faktenlage jedoch zu

dünn war, um signifikante Aussagen zu machen (vgl. S. 191). Damit stellte Rathgeber fest,

dass der Beibezug mehrerer interperspektivischer Diskrepanzen / Übereinstimmungen

keinen Beitrag dazu leisten kann, einen Führungserfolg vorhersagen zu können. Sie fand

jedoch heraus, dass die höchsten Führungserfolge von Übereinstimmern mit hoher

Führungsqualität erzielt wurden. Daraus folgerte sie, dass der Führungsqualität vermutlich

ein grösserer Einfluss auf Führungserfolge beigemessen werden muss als der Diskrepanz

zwischen den verschiedenen Perspektiven (vgl. S. 191 / 394).

4.2.5 Inkrementelle Validität der Führungsbeurteilung zur Erfolgsaufklärung

Rathgeber (2005) versuchte nachzuweisen, dass verschiedene Führungsdimensionen

innerhalb einer Perspektive (Selbst- oder Abwärts- oder Aufwärtsperspektive) und in einem

zweiten Schritt über sämtliche Beurteilungsperspektiven (Selbst- und Abwärts- und

Aufwärtsperspektive) hinweg betrachtet, den Führungserfolg zusätzlich vermehrend

validieren können (vgl. S. 214 - 215). Durch dieses Verfahren beabsichtigte sie einen

möglichen Führungserfolg prognostizieren zu können. Sie fand zwar heraus, dass innerhalb

einer Perspektive die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation (Extra Effort) stark mit

„entwickeln und fördern“ zusammenhängt und die Leistung durch eine

mitarbeitendenorientierte Führung positiv beeinflusst werden kann (vgl. S. 347 - 348). Diese

Resultate hätten jedoch über alle Beurteilungsperspektiven hinweg gleichermassen mit

„entwickeln und fördern“ korrelieren müssen. Hätte sich die Hypothese von Rathgeber

bestätigt, wäre es somit möglich gewesen, aufgrund der Korrelation aus einer Perspektive

einen Führungserfolg prognostizieren zu können. Die Ergebnisse der Studie Rathgeber

lassen diesen Schluss jedoch nicht zu. Zu wenig signifikant war der Zusammenhang

zwischen Arbeitszufriedenheit / Arbeitsmotivation und „entwickeln und fördern“ über die drei

Beurteilungsstufen hinweg. Der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und

Führungserfolg aus einer Perspektive lässt sich somit nicht über mehrere Perspektiven

hinweg inkrementell validieren (vgl. S. 351).

21 Inkrement: Der Betrag, um den eine Grösse zunimmt (vgl. Duden, 1996, S. 372). 22 Mass für die Unterschiedlichkeit einer Menge von Messwerten (vgl. Weibler, 2012, S. 675).

25

4.2.6 Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg aufgrund

von Moderationsvariablen

Rathgeber (2005) ging der Frage nach, wie stark die Gewichtung der Führungskriterien

einen Einfluss auf den Führungserfolg hat. Sie vermutete, je mehr einer Führungsdimension

(zum Beispiel „entwickeln und fördern“) Relevanz zugeschrieben wird, desto mehr sollte

der Führungserfolg steigen (vgl. S. 214). Sie fand jedoch heraus, dass nur selten eine

Wechselwirkung zwischen der Wichtigkeitsschätzung der Führungsdimensionen und den

Erfolgskriterien bestand. "Es scheint also so zu sein, dass die subjektive Relevanz von

Führung in den meisten Fällen einen vernachlässigbaren Einfluss darauf hat, ob eine

entsprechende Ausrichtung der Führung auch zu Erfolg führt oder nicht" (S. 359).

4.2.7 Zusammenhang zwischen Moderatorvariablen und Diskrepanz auf den

Führungserfolg

Rathgeber (2005) untersuchte den Zusammenhang zwischen der Diskrepanz in der

multiperspektivischen Führungsbeurteilung und verschiedenen Moderatorvariablen wie

zum Beispiel dem Alter der Mitarbeitenden, der Dauer der Organisationszugehörigkeit oder

dem Führungsstil usw. (vgl. S. 199 - 207). Sie fand lediglich heraus, dass die Selbst-

Aufwärts-Diskrepanz (Führungsperson und Mitarbeitende) geringer ausfiel, je aktiver eine

Führungsperson führte. Die Dauer der Zusammenarbeit zwischen Führungsperson und

Mitarbeitenden oder die Organisationszugehörigkeit, das Alter der Mitarbeitenden usw.

hatten keinen Einfluss auf die unterschiedliche Beurteilung (Diskrepanz) des

Führungsverhaltens der Führungsperson (vgl. S. 310).

4.3 Interpretationen der wichtigsten Ergebnisse

Rathgeber stellte ernüchtert fest, dass ihre Studie insgesamt mehr Fragen aufgeworfen als

Antworten geliefert hat. Sie konnte zwar nachweisen, dass interperspektivische

Diskrepanzen einen korrelativen Zusammenhang mit Erfolg aufwiesen, Übereinstimmer

und Unterschätzer erfolgreicher als Überschätzer waren. Dies lässt gemäss Rathgeber

vermuten, dass Diskrepanz ein kritischer Erfolgsprädikator sein könnte. Wenn jedoch

Diskrepanz „die“ Variable wäre, dann müssten die Unterschätzer – gleich wie die

Überschätzer – weniger erfolgreich sein. Die Unterschätzer waren jedoch erfolgreicher als

die Überschätzer. Die Ergebnisse von Rathgeber widersprachen folglich in wichtigen

Punkten den Studien aus Amerika, welche ausschliesslich in der Diskrepanz den

Führungserfolg ermittelt hatten. Ein weiterer Grund, der gemäss Rathgeber gegen einen

kausalen Zusammenhang zwischen Diskrepanzen und Führungserfolg spricht, waren die

Resultate aus den uniperspektivischen Beurteilungen. Die Aufwärtsbeurteilungen, welche

26

wie alle Uniperspektiven keine Diskrepanzen aufweisen, lieferten die besten Prognosen für

die meisten Erfolgskriterien. Der Diskrepanz zwischen zwei Beurteilungsperspektiven kann

gemäss Rathgeber hingegen nur für wenige Erfolgskriterien ein prognostischer Wert

bescheinigt werden. Ein weiteres Ziel der Studie, einen Zusammenhang zwischen

Führungsverhalten und Führungserfolg aus einer Perspektive über mehrere Perspektiven

hinweg vermehrend validieren und damit einen Führungserfolg prognostizieren zu können,

wurde ebenfalls nicht erreicht. Inkrementelle Validitätswerte wären jedoch erforderlich, um

einen Führungserfolg aufgrund des Führungsverhaltens vorhersagen zu können.

4.4 Hilfreiche Erkenntnisse für die Führungspraxis

Für die Praxis lassen sich trotz der dürftigen Erkenntnisse aus der Studie von Rathgeber

dennoch einige Resultate verwenden. So ist interessant zu wissen, dass eine aktive

Führungsperson die Arbeitszufriedenheit / Leistung stärker beeinflussen kann als eine

passive Führungskraft. Auch der Hinweis, dass eher Unsicherheit und Unklarheit bei den

Mitarbeitenden Stress auslöst als eine fordernde und klare Führungsperson, kann von

Bedeutung sein. Bei der Führung von Wissensmitarbeitenden dürfte die erforderliche

Klarheit bei Führungsaufgaben wie organisieren, delegieren, koordinieren, informieren

vorhanden sein, da diese Aufgaben kein Fachwissen auf dem Gebiet der

Wissensmitarbeitenden erfordern. Bei Führungsaufgaben, wo ein gewisses Mass an

fachlichem Wissen nötig ist (Entscheidungen, Beurteilungen usw.) muss die

Führungsperson hingegen speziell dafür besorgt sein, für Orientierung und Sicherheit bei

den Wissensmitarbeitenden zu sorgen. Der Frage, wie viel an Fachwissen seitens der

Führungsperson nötig ist und mit welchen Methoden dieses Wissen erlangt wird, um

Wissensmitarbeitenden die erforderliche Orientierung und Sicherheit zu vermitteln, wird in

Kapitel 5 nachgegangen.

Ebenfalls praxisrelevant ist das Resultat der Studie Rathgeber, dass „Förderung und

Entwicklung“ einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Dies ist für die Führung von

Wissensarbeitenden auf einer kommunalen Verwaltung eine spezielle Herausforderung. In

einer kleinen oder mittleren Verwaltung ist die Entwicklung und (Be)Förderung über eine

höhere Hierarchiestufe vielfach nicht möglich. Daher muss sich eine Führungsperson

andere Gedanken zur Förderung und Entwicklung von Wissensmitarbeitenden machen

(siehe Kapitel 5.3.5). Auch das Ergebnis, dass es für den Führungserfolg keine

entscheidende Rolle spielt, welche Führungsdimensionen Mitarbeitende als wichtig

erachten, kann im Führungsalltag von Nutzen sein. Eine Führungsperson muss demnach

nicht unbedingt allen (un)ausgesprochenen Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht

27

werden. Viel entscheidender dürfte es sein, dass eine Führungsperson ein klares

Führungsverständnis aufweist. Wenn dieses von den Mitarbeitenden zudem als erfolgreich

beurteilt wird, erhöht sich der Führungserfolg. Im Weiteren kann es im Führungsalltag mit

Wissensmitarbeitenden hilfreich sein zu wissen, dass die Dauer der Zusammenarbeit oder

das Alter der Wissensmitarbeitenden usw. keine entscheidende Rolle spielen, um einen

Führungserfolg zu erzielen. Dieses Wissen kann vor allem beim Antritt einer neuen Stelle

der Führungsperson dienlich sein, um unbekümmert auf neue Aufgaben und

Wissensmitarbeitende zuzugehen.

Rathgeber bilanziert nach Auswertung sämtlicher Resultate ihrer Studie, dass

Übereinstimmer mit hoher Führungsqualität erfolgreicher als Unter- und Überschätzer mit

hoher Führungsqualität sind und vermutet, dass die Führungsqualität einen grösseren

Einfluss auf den Erfolg ausübt als die Übereinstimmung / Diskrepanz in der Beurteilung des

Führungsverhaltens. Sie meint im Weiteren hinter den Führungserfolgen von

Übereinstimmern eine gelungene Kommunikation zwischen Führungsperson und

Mitarbeitenden zu erkennen. Eine hohe Führungs- und Kommunikationsqualität dürfte

demnach einen Führungserfolg günstig beeinflussen.

Was Führungswissenschaftlerinnen und Führungswissenschaftler, die sich mit dem Thema

Personalführung oder Personalentwicklung auseinandergesetzt haben, unter qualitativ

guter Führung verstehen, wird im nächsten Kapitel thematisiert. Die Auswahl an

Führungsliteratur ist unüberschaubar gross. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit

kommen Autorinnen und Autoren zu Wort, die entweder etwas über Führung von

Spezialisten publiziert haben (Kruber, Lehky, Niermeyer und Postall, Malik) und/oder in

zahlreichen Führungsbüchern zitiert werden (Wunderer, Malik, Neuberger, Weibler) und

somit auf dem Gebiet der Beschreibung von Führung als fachliche Kapazitäten gelten.

28

5. Führungsqualität

In Kapitel 2.1 wurde festgehalten, dass Führungswissenschaftler und

Führungswissenschaftlerinnen Führung und Führungserfolg unterschiedlich definieren.

Daher erstaunt es wenig, wenn auch verschiedene Ansichten existieren, was unter einer

guten Führung zu verstehen ist. Malik (2006) ist sich jedoch sicher, dass es gutes und

schlechtes, richtiges und falsches Management gibt (S. 21 -24). Für ihn zeichnet sich gute

Führung durch klare Orientierung in der Ungewissheit aus (vgl. S. 21). Auch Lehky (2007)

ist der Meinung, dass Ordnung (Positionen sind zum Beispiel klar verteilt) zu den

Kernprinzipien funktionierender Führung gehört, denn Ordnung gibt Sicherheit (vgl. S. 75).

Eine gute Führung zeigt sich für Malik vor allem dann, wenn die Lage schwierig ist, wenn

wenig oder gar keine Freude empfunden wird und Aufgaben dennoch erledigt werden

müssen (vgl. S. 94). Für ihn bedeutet gute Führung im Weiteren, dass die Führungskraft

positiv denkt, dass der/die Vorgesetzte resultatorientiert arbeitet, einen Beitrag zum Ganzen

leistet, sich auf Weniges konzentriert, die Stärken der Mitarbeitenden nutzt, er/sie es

schafft, dass in seinem/ihrem Bereich ein Klima des Vertrauens herrscht (vgl. S. 169). Eine

gute Führung orientiert sich für Malik zudem an der Effektivität, Effizienz, Leistung, Ziel-

und Ergebnisorientierung sowie an einer Kultur der Ethik von Verantwortung (vgl. S. 24 -

25). Für Kruber (2009) bedeutet gute Führung zielgerichtetes, koordiniertes, kooperatives

und kommunikatives Handeln (S.11). Gute Führung ist für Lotmar und Tondeur (1996)

erreicht, wenn ihr Modell des systematisch-vernetzten Führens zufriedene Mitarbeitende

generiert und diese einen positiven Einfluss auf alle Aspekte einer Organisation

(Dienstleistung/Produkt, Strukturen, Beziehungen, Werte, Leitbilder, wirtschaftliche

Ressourcen, Menschen) ausüben (vgl. S. 133). Für Weibler (2012) wiederum bedeutet gute

Führung, Menschen in eine bestimmte Richtung zu bewegen (vgl. S. 8). Damit deutet er die

besonderen Führungseigenschaften an, die eine Führungsperson aufweisen soll / muss,

um eine qualitativ gute Führung sicherzustellen.

5.1 Beruf versus Berufung

Für Kruber (2009) muss eine erfolgreiche Führungsperson Intelligenz, Wachsamkeit,

sprachliche Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft, Arbeitsleistung, Wissen, Zuverlässigkeit,

Initiative, Ausdauer, Angriffslust, Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Aktivität, Kontaktfreudigkeit,

Einsatzwillen und Anpassungsfähigkeit aufweisen (vgl. S. 17). Lotmar und Tondeur (1996)

setzen Sachverstand, menschlich-soziale und kommunikative Fähigkeiten als Anforderung

für Führungspersonen voraus (vgl. S. 29). Für Niermeyer und Postall (2010) soll eine

Führungsperson Ziele setzen, aktiv zuhören können, Einfühlungsvermögen, analytische

und strategische Fähigkeiten, Argumentationskraft, Entscheidungskompetenz,

29

Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit, Selbstvertrauen,

Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit besitzen (vgl. S. 9 – 10). Im Weiteren ist

für sie emotionale Intelligenz wie zum Beispiel Selbst-Bewusstsein, Selbst-Motivation und

Selbst-Management zentral (vgl. S. 44). Neuberger (2002) mahnt hingegen davor,

Führungseigenschaften überzubewerten. Er hat aus einer Studie von Bass (vgl. Bass,

1981, S. 46 – 63, S. 76 – 81, S. 90 – 92, zit. in Neuberger, 2002, S. 233) eine Liste mit 68

Führungseigenschaften zusammengetragen, die nachzuweisen versuchte, dass bestimmte

Charaktereigenschaften eine erfolgreiche Führung ausmachen. Die Studie konnte jedoch

gemäss Neuberger nicht beweisen, dass gewisse Charaktere oder Eigenschaften unter

allen Umständen zum Erfolg führen (vgl. S. 233 - 235). Neuberger ist der Ansicht, dass

Eigenschaften nur dann einen Unterschied ausmachen, wenn ein grosser Entscheidungs-

und Handlungsspielraum vorhanden ist (vgl. S. 238). Malik glaubt ebenfalls nicht daran,

dass Führungskräfte bestimmte Eigenschaften aufweisen müssen, um erfolgreich zu sein

(vgl. S. 37). Erfolgreiche Führungspersonen benötigen weder Begeisterung noch Visionen

weder Leadership noch Charisma und müssen seiner Meinung nach auch keine Mischung

aus antikem Feldherr, Nobelpreisträger und Fernseh-Showmaster sein (vgl. S. 35). Malik

meint, dass Management genauso erlernt werden kann wie jeder andere Beruf auch (vgl.

S. 26). Wichtig ist für ihn daher in erster Linie, dass Führungskräfte Professionalität,

Sachverstand und Erfahrung vorweisen und auf eine ganz bestimmte Art handeln können,

sodass diese Art zu handeln wirksam ist und zu Resultaten führt (vgl. S. 25 – 26). Malik

meint, dass gute Führung davon abhängt, wie gewissenhaft die Führungsperson

Führungsaufgaben wahrnimmt und Führungsinstrumente (Werkzeuge) einsetzt (vgl. S. 367

– 368).

Neuberger ist der Meinung, dass Führungseigenschaften, wenn überhaupt, nur ins Gewicht

fallen, wenn ein grosser Führungsspielraum besteht. Auf einer kommunalen Verwaltung

wie in Bassersdorf ist dieser Spielraum nicht sehr gross. Daher ist davon auszugehen, dass

eine qualitativ gute Führung von Wissensmitarbeitenden in kommunalen Verwaltungen

nicht primär von ausserordentlichen Eigenschaften der Führungsperson abhängig ist,

sondern dass die gewissenhafte Erfüllung von Führungsaufgaben und die professionelle

Anwendung von Führungsinstrumenten eine gute Führung ausmachen.

Im Folgenden werden Führungsaufgaben, Methoden und Instrumente näher ausgeführt,

welche einerseits grundsätzlich wichtig für die Führung von Mitarbeitenden sind, wie zum

Beispiel die Delegation oder der Aufbau von Vertrauen. Andererseits wird der Fokus auf

Führungsaufgaben gerichtet, welche für die Führung von Wissensmitarbeitenden von

Bedeutung sein können, da zur Erfüllung einiger Führungsaufgaben ein gewisses Mass an

30

Fachwissen erforderlich ist. Zuerst wird an dieser Stelle jedoch auf die wichtige Bedeutung

der Beziehungsgestaltung zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden hingewiesen.

Verschiedene Autorinnen und Autoren sehen diese als Grundlage für eine erfolgreiche

Umsetzung der Führungsaufgaben und Führungsinstrumente im Arbeitsalltag.

5.2 Aktive, interpersonelle Beziehung

Niermeyer und Postall (2010) sind der Meinung, dass vor allem die Qualität der Beziehung

darüber entscheidet, wie Führungsinstrumente greifen (vgl. S. 208). Auch Lehky findet die

Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden zentral. Sie ist der Meinung, dass

eine Führungskraft erfolgreicher arbeitet, wenn sie eine konstruktive und positive

Beziehung zu den Mitarbeitenden pflegt (vgl. S. 16). Wunderer (2009) misst der

interpersonellen Beziehung im Führungskontext ebenfalls besondere Bedeutung bei, da

Menschen von ihrer Entwicklung her auf persönliche Kontakte und direkte Einflussnahme

spezialisiert sind (vgl. S. 14). Für die Sicherstellung einer ökonomisch und sozial effizienten

Ausgestaltung der Arbeitsbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungsperson sind für

ihn neben den klassischen Führungsaufgaben, die Sicherstellung der Kommunikation

zentrale Bestandteile einer aktiven interpersonellen Beziehung (vgl. S. 9 – 11).

5.3 Führungsaufgaben

5.3.1 Entscheiden

Effektive Manager treffen gemäss Malik (2006) wenige Entscheidungen, aber diese treffen

sie, nachdem sie das Problem herausgeschält haben, mit Bedacht und wohlüberlegt. Für

eine gute Entscheidung benötigt man gemäss Malik Urteilskraft, Erfahrung und sehr viel

Sachkenntnis. Malik findet, dass die von einer Entscheidung betroffenen Personen mit

ihrem wertvollen Wissen wenn immer möglich in die Entscheidungsfindung

miteinzubeziehen sind (vgl. S. 206 – 208).

5.3.2 Ziele vereinbaren

Für Malik (2006) ist das Ausarbeiten von Zielvereinbarungen das wichtigste

Führungsinstrument wirksamer Führung und kann nicht delegiert werden (vgl. S. 177 / 183).

Auch Lotmar und Tondeur (1996) finden, dass ein Führen ohne Ziele ein “no-go” ist (vgl. S.

28). In zahlreichen Unternehmen, insbesondere in den stark dezentralisierten, ist die

Führung mit Zielen (MbO23) gemäss Malik die einzige Art zu führen (vgl. S. 176). Malik

23 Die Grundprinzipien des Management by Objektiv zeigen sich gemäss Wunderer (2009) in der Zielorientierung anstelle von Verhaltensorientierung, der regelmässigen Zielüberprüfung und Zielanpassung sowie in der Partizipation der Mitarbeitenden bei der Zielbildung (vgl. S. 230).

31

findet, dass es Aufgabe der Führung ist, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden

sind, "aus offenkundigen Gründen spricht vieles dafür, dass man sie vereinbart“ (Malik,

2006, S. 189). Zielvereinbarungen setzen gemäss Malik zwei Faktoren voraus, nämlich

gute Mitarbeitende und viel Zeit. Wenn einer der beiden Faktoren nicht erfüllt ist, müssen

die Ziele vorgegeben werden (vgl. S. 189). Gemäss Niermeyer und Postall (2010) fördern

Zielvereinbarungen das strukturierte und zielorientierte Arbeiten und führen dazu, dass

Mitarbeitende unternehmerisch denken und handeln (vgl. S. 108 - 109). Dieser Meinung ist

auch Malik, der findet, dass Ziele, insbesondere die persönlichen Jahresziele der

Führungsperson, die wichtigsten Mittel darstellen, um Menschen in einer Organisation zu

konzentrieren, zu fokussieren und zu führen (vgl. S. 179). Malik findet es jedoch sehr

anspruchsvoll, Ziele so weit zu durchdenken, auszuarbeiten, zu diskutieren, zu präzisieren,

dass sie im Alltag praktisch brauchbar sind und damit ihre Funktion erfüllen können (vgl. S.

176 – 177). Gelingt diese Funktionalisierung der Ziele nicht, entstehen gemäss Lotmar und

Tondeur (1996) bei der Ausführung der verschiedenen Aufgaben immer wieder Konflikte,

die unverhältnismässig viel Aufwand und Zeit kosten (vgl. S. 28). Malik plädiert dafür, eher

weniger Ziele zu setzen, dafür solche, die wichtig sind, solche, die ins Gewicht fallen, die

etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. Er meint, dass Zielsetzungen in nicht

quantifizierbaren Bereichen wie bei der Qualität, Kundenzufriedenheit, Kundennutzen usw.

noch wichtiger sind als in quantifizierbaren Sachbelangen (vgl. S. 183).

5.3.3 Delegieren

Delegation ist für Lehky (2007) eine wichtige Grundvoraussetzung für einen

Führungserfolg, da ohne Delegation keine Zeit mehr besteht, überhaupt

Managementaufgaben wahrzunehmen (vgl. S. 101). Auch Kruber (2009) sieht die Gefahr

einer Überlastung, wenn die Führungsperson nicht delegieren kann. Er ist der Meinung,

dass Delegation umso wichtiger wird, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht

(vgl. S. 17). Für Niemeyer und Postall (2010) hat Delegation neben der Entlastung der

Führungsperson zusätzlich einen weiteren Vorteil. Durch Delegation einer Aufgabe kann

die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt werden. Für Lehky (2007) ist es

wichtig, dass delegierte Aufgaben auch kontrolliert werden. Eine Delegation ohne Kontrolle

ist für Lehky „Laisser-faire“ (vgl. S. 102).

5.3.4 Kontrollieren

Niermeyer und Postall (2010) definieren Kontrolle als eine Abgleichung zwischen Ist- und

Soll-Zustand, damit die Führungsperson je nach Situation steuernd eingreifen kann (vgl. S.

95). Für Lotmar und Tondeur (1996) hat Kontrolle die Aufgabe, festzustellen, ob eine

32

vorgegebene Norm (zum Beispiel das Einhalten von Vorschriften) erfüllt ist oder nicht, um

bei Nichterfüllung die nötige Korrektur vorzunehmen (vgl. 138 - 139). Eine Kontrolle

verstehen sie als Ausgangspunkt um Veränderungen, Verbesserungen oder

Erleichterungen auszulösen. Als Beispiel führen sie an, dass aufgrund einer erfolgten

Kontrolle, die ergeben hat, dass das Ziel nicht erreicht wurde, die gesteckten Ziele gesenkt

werden sollen (vgl. S. 142). Lotmar und Tondeur (1996) meinen, dass Mitarbeitende gerade

in sozialen Organisationen schlecht auf Fremdkontrollen anzusprechen sind und daher

Selbstkontrollen bevorzugen (vgl. S. 142). Malik (2006) vertritt beim Thema Kontrolle einen

anderen Standpunkt als Lotmar und Tondeur. Für ihn steht nicht zur Diskussion, ob

kontrolliert werden soll sondern wie und was (vgl. S. 231). Ganz wichtig für ihn sind die

Kontrollen von Pendenzen. Mitarbeitende müssen gemäss Malik daran gewöhnt werden,

dass die Führungsperson nichts, was vereinbart wurde, vergisst oder übersieht (vgl. S.

234). Wie weiter oben ausgeführt, vertreten Niermeyer und Postall die Sichtweise, dass

Kontrolle nur dort Sinn macht, wo auch Kriterien über den Ist- und Sollzustand vorhanden

sind (vgl. S. 95). Betriebswirtschaftliche Orientierungs- oder Messgrössen sowie

aussagekräftige Kennzahlen sind jedoch in einer sozialpädagogischen Institution oder

kommunalen Verwaltung weniger vorhanden als in Privatunternehmen. Malik ist der

Ansicht, dass es jedoch gerade in denjenigen Bereichen Manager benötigt, die

kontrollieren, in denen quantifizierbare Messgrössen schwierig zu bestimmen sind (vgl. S.

238).

5.3.5 Entwickeln und fördern

Weibler (2012) ist der Ansicht, dass ideal motivierte Mitarbeitende gefördert werden

müssen, wenn das Unternehmen diese nicht verlieren möchte (vgl. S. 255). Malik findet

zwar, dass die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden zu den Führungsaufgaben

gehört. Er ist aber der Meinung, dass sich Menschen in letzter Konsequenz nur selbst

entwickeln können (vgl. S. 242 – 243). Malik listet vier Elemente auf, die es Mitarbeitenden

ermöglichen sollte, sich entwickeln zu können.

Die Aufgabe

Menschen entwickeln sich gemäss Malik (2006) mit und an ihren Aufgaben. Er ist der

Meinung, dass für die Entwicklung von Mitarbeitenden die Aufgabe grösser,

anspruchsvoller, umfassender und schwieriger als die bisherige Aufgabe sein muss (vgl. S.

245). Lehky (2007) rät ebenfalls dazu, anspruchsvolle Inhalte an gute Mitarbeitende zu

delegieren oder sie in prestigeträchtige Projekte zu entsenden um sie zu fördern (vgl. S.

151).

33

Stärken entwickeln

Malik (2006) ist der Meinung, dass Menschen auf der Basis bereits bestehender Stärken

gefördert werden müssen und Mitarbeitende nur dort erfolgreich sein können, wo sie auch

ihre Stärken haben (vgl. S. 248). Lehky (2007) ist ebenfalls der Ansicht, dass die Potenziale

der Mitarbeitenden genutzt werden müssen (vgl. S. 135). Sie meint, dass die Schwächen

eines Mitarbeitenden auch mit viel Training bestenfalls Mittelmass erreichen, sodass der

Fokus primär auf die Stärken gerichtet werden soll (vgl. S. 150 – 151). Auch Malik ist der

Meinung, dass es (fast) unmöglich ist, Schwächen zu beseitigen und falls doch, dass es

viel zu lange ginge (vgl. S. 130). Er zählt jedoch Ausnahmen auf: Wissen, Kenntnisse,

Fertigkeiten, Verständnis und Einsicht für andere Fachgebiete können erlernt, schlechte

Gewohnheiten wie zum Beispiel Unpünktlichkeit, Schlamperei, Nachlässigkeit können

wegtrainiert werden (vgl. S. 136 - 137).

Fachliche Unterstützung

Malik (2006) ist überzeugt, dass fachlich inkompetente Menschen andere nicht fördern und

entwickeln können. Schon allein deshalb nicht, weil sie keinerlei Glaubwürdigkeit besitzen.

Daher muss ein Chef gemäss Malik in erster Linie ein Vorbild in fachlicher Hinsicht sein.

Malik relativiert dies jedoch, indem er ausführt, dass zum Beispiel ein Klavierlehrer nicht

gleich gut Klavier spielen muss wie der angehende hochtalentierte, aber noch in

Entwicklung befindliche junge Solist. Aber der Klavierlehrer muss gemäss Malik etwas von

Musik und etwas von Klavier verstehen (vgl. S. 250).

Platzierung

Um Mitarbeitende entwickeln zu können, müssen diese gemäss Malik (2006) auch an der

richtigen Stelle eingesetzt werden, nämlich dort, wo sie ihre Stärken haben (vgl. S. 130).

Daher empfiehlt er zu prüfen, wohin der/die jeweilige Mitarbeitende gehört

beziehungsweise welche Art von Stelle für ihn/sie ideal ist (vgl. S. 251).

5.3.6 Vertrauen aufbauen

Für Malik (2006) ist Vertrauensbildung eine zentrale Führungsaufgabe. Wenn es

Vorgesetzten gelingt, ein wechselseitiges Vertrauen aufzubauen, so stellt sich für Malik ein

gutes Betriebsklima sowie Motivation ein (vgl. S. 140 - 142). Er ist der Meinung, dass eine

Führungskraft etwas sehr Zentrales und Wichtiges erreicht hat, wenn sie das Vertrauen

ihrer Umgebung gewonnen und erhalten hat. Durch das Vertrauen hat die Führungsperson

34

eine robuste Führungssituation herbeigeführt. Robust, im Gegensatz zu zerbrechlich,

belastbar, im Gegensatz zu empfindlich (vgl. S. 142).

Wie schafft man Vertrauen?

Vertrauen schafft man gemäss Malik (2006), indem die Fehler des Mitarbeitenden auch die

Fehler des Vorgesetzten sind, jedenfalls nach aussen und nach oben. Hingegen sollen

Fehler des Chefs auch Fehler des Chefs sein, Erfolge der Mitarbeitenden gehören folglich

auch den Mitarbeitenden (vgl. S. 144). Im Weiteren zählt Malik aktives Zuhören zu den

vertrauensbildenden Massnahmen (vgl. S. 146). Auch gute Manieren, Vorhersehbarkeit,

Verlässlichkeit und Integrität (Offenheit, Geradlinigkeit) der Führungskraft tragen dazu bei,

Vertrauen zu schaffen (vgl. S. 148 - 151). Weibler (2012) findet, dass Vertrauen vor allem

über die Sachkompetenz der Führungsperson gefördert wird. Dies deshalb, weil die

Sachkompetenz die Chance für den Mitarbeitenden erhöht, gesteckte Arbeitsziele zu

erreichen. Zudem dürften gemeinsam mit den Mitarbeitenden erzielte Arbeitserfolge das

gegenseitige Vertrauen steigern. Schulz von Thun (1996) sieht wiederum in kongruenten

Nachrichten die Möglichkeit, Vertrauen zu schaffen (vgl. S. 117).

Ob die Förderung von Motivation eine Führungsaufgabe darstellt oder nicht, wird unter

Autorinnen und Autoren der Führungsliteratur kontrovers diskutiert.

5.3.7 Motivationsförderung

Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) erklären (De-)Motivation anhand ihres

zweidimensionalen Konzeptes mit den Dimensionen „unzufrieden – nicht unzufrieden“

(Hygienefaktoren) und „zufrieden – nicht zufrieden“ (Motivatoren). Währendem sich die

Hygienefaktoren auf den Kontext der Arbeit wie zum Beispiel die Firmenpolitik, das Gehalt

oder das Verhältnis zum Vorgesetzten beziehen, handelt es sich bei den Motivatoren um

die eigentlichen Arbeitsinhalte. Dazu gehört zum Beispiel der Erfolg der eigenen Arbeit, die

Möglichkeit, am Arbeitsplatz Verantwortung zu übernehmen oder durch die Arbeit

Anerkennung zu erlangen. Stimmen diese Motivatoren für die Mitarbeitenden, löst dies

Arbeitszufriedenheit aus. Hygienefaktoren können gemäss Herzberg et al. keine

Zufriedenheit auslösen. Werden die Hygienefaktoren hingegen negativ bewertet, entsteht

Unzufriedenheit (vgl. Herzberg et al. in Zimbardo und Gerrig, 1999, S. 722-723). Nach

Herzberg et al. würde demnach eine „gute“ Führung die Arbeitszufriedenheit der

Mitarbeitenden nicht erhöhen, eine „schlechte“ Führung dagegen Unzufriedenheit

auslösen. Für sie ist damit klar, dass Hygienefaktoren dazu beitragen können,

Mitarbeitende zu demotivieren. Diese Auffassung teilt auch Wunderer (2009), wenn er

35

schreibt, dass vor allem bei hochqualifizierten und motivierten Mitarbeitenden die

Vermeidung, beziehungsweise der Abbau potenzieller Demotivatoren, im Zentrum von

Führungsaktivitäten stehen sollte. Dies gelingt gemäss Wunderer durch den Aufbau einer

Vertrauenskultur, die Übertragung von anspruchsvollen Aufgaben und einer zumindest

teilweise transformationaler Führung (vgl. S. 85). Malik zweifelt hingegen grundsätzlich

daran, dass man andere Menschen motivieren kann und sieht daher die

Motivationssteigerung von Mitarbeitenden nicht als separate Führungsaufgabe. Er meint,

wenn Managementaufgaben professionell erfüllt, Führungsinstrumente richtig eingesetzt

und Grundsätze eingehalten werden, sich Motivation von alleine einstellt (vgl. S. 264).

Demgegenüber findet es Kruber (2009) als wichtige Führungsaufgabe, Mitarbeitende zu

motivieren, wenn er schreibt, dass geeignete Informationen über einen Mitarbeitenden

helfen, seinem Motivationsproblem mit geeigneten Motivationsinstrumenten begegnen zu

können (vgl. S. 81 - 84).

5.3.8 Fazit

Wissensmitarbeitende in einer kommunalen Verwaltung weisen in der Regel

aufgabenspezifische Weiterbildungen aus. Daher kann davon ausgegangen werden, dass

sie grundsätzlich über genügend Motivation verfügen, um die Arbeit zu erledigen und nicht

zusätzlich motiviert werden müssen. Wissensmitarbeitende, welche ihre Arbeitsstelle auf

der Gemeindeverwaltung Bassersdorf verlassen haben, wechselten denn auch in den

seltensten Fällen in ein fremdes Aufgabengebiet, sondern suchten sich eine neue

Herausforderung in einer grösseren kommunalen Verwaltung. Hopp und Göbel sehen die

Gefahr, Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden in einer Verwaltung hervorzurufen denn auch

in den strukturellen Rahmenbedingungen. In kleinen kommunalen Verwaltungen sind zum

Beispiel die Chancen auf eine Beförderung gering. Auf die Strukturen (Hygienefaktoren

nach Herzberg et al.) haben Führungspersonen nur einen sehr begrenzten Einfluss. Daher

gilt es in der Führung von Wissensmitarbeitenden umso mehr zu beachten, dass weitere

Demotivatoren, die im Einflussbereich der Führungsperson liegen, vermieden

beziehungsweise abgebaut werden können. Dies gelingt nach Wunderer und Malik unter

anderem durch die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre am Arbeitsplatz. Für

Weibler steht am Anfang einer vertrauensvollen Beziehung zu den Mitarbeitenden die

Sachkompetenz der Führungsperson. Diese fachliche Unterstützung kann die

Führungsperson von Wissensmitarbeitenden nicht anbieten. Daher ist es umso wichtiger,

dass eine Führungsperson charakterliche Eigenschaften wie Integrität, Verlässlichkeit oder

Berechenbarkeit aufweist. Im Weiteren soll sich eine Führungsperson von

Wissensmitarbeitenden nicht mit den Arbeitserfolgen ihrer Mitarbeitenden profilieren. Eine

36

Portion Bescheidenheit der Führungsperson trägt somit ebenfalls dazu bei, eine

vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.

Eine Entwicklung und Förderung von Wissensmitarbeitenden durch Beförderungen ist

auf einer kommunalen Verwaltung oftmals nicht möglich. Auch eine fachliche Unterstützung

durch Führungspersonen wie sie Malik und Weibler für die Entwicklung und Förderung von

Mitarbeitenden fordern, ist bei Wissensmitarbeitenden nur bedingt möglich. Daher ist es

nach Malik und Lehky wichtig, sie mit interessanten Aufgaben / Projekten zu betrauen.

Solche Möglichkeiten bieten sich auf einer kommunalen Verwaltung häufig an. In der Regel

resultieren aus gesellschaftlichen Willensprozessen abteilungsübergreifende,

interdisziplinäre, grosse und wichtige Projekte, die für Wissensmitarbeitende besonders

spannende Handlungsfelder darstellen. Dabei ist zu beachten, dass Wissensmitarbeitende

aufgrund ihrer Stärken und nicht aufgrund ihrer Schwächen für Projekte eingesetzt werden.

Eine Delegation von Aufgaben ist in kommunalen Verwaltungen kein Problem. Sowohl das

Aufgabengebiet als auch die Kompetenzen sind durch verschiedene Gesetze, Reglemente

und Weisungen schriftlich festgelegt. Eine Delegation setzt jedoch voraus, dass die

Führungsperson weiss, womit sich die Wissensmitarbeitenden beschäftigen. Daher ist es

wichtig, als Führungsperson in regelmässigem Kontakt mit Wissensmitarbeitenden zu

stehen. Delegierte Aufgaben, sind wie weiter oben ausgeführt, zu kontrollieren. Im Sinne

von Malik steht in kommunalen Verwaltungen nicht zur Diskussion, ob kontrolliert werden

soll, sondern wie und was. Aufgrund der grossen Vielfalt von Aufgaben, welche eine

kommunale Verwaltung zu erfüllen hat, ist es nicht möglich, sämtliche Aufgaben, die

Wissensmitarbeitende erledigen, zu kontrollieren. Daher ist es nach Malik und Lehky

besonders wichtig, delegierte Aufgaben mittels Pendenzenliste auf deren Erledigung hin zu

überprüfen. Bei zahlreichen Aufgaben, die eine kommunale Verwaltung erfüllt, beteiligen

sich Bund und Kanton in finanzieller Hinsicht und fordern Berichte und Statistiken ein. So

zum Beispiel bei der gesetzlichen wirtschaftlichen Sozialhilfe, dem Asylwesen oder den

Ergänzungsleistungen. Externe Stellen kontrollieren somit die getreue Aufgabenerledigung

in vielen, vor allem kostenintensiven Bereichen. In erster Linie ist daher die Führungsperson

angehalten zu überprüfen, dass sämtliche Statistiken, Berichte usw. termingerecht und

korrekt abgefasst an die zuständige Stelle in Bund, Kanton oder Bezirk geliefert werden.

Mängel aus Rückmeldungen von Bund, Kanton und Bezirk sind im Sinne eines MbE (siehe

Kapitel 3.1) zusammen mit den zuständigen Wissensmitarbeitenden zu beheben und

sicherzustellen, dass die Aufgabenerfüllung inskünftig fehlerfrei durchgeführt wird.

37

Zielvereinbarungen sind in der kommunalen Verwaltung Bassersdorf Teil der

Beurteilungsgespräche und daher mit einer allfälligen Lohnerhöhung verbunden. Ziele

werden in Bassersdorf jährlich vereinbart und ausgewertet. Damit sinnvolle, grosse Ziele,

wie Malik sie fordert, vereinbart werden können, teilt der Personaldienst den Abgabetermin

für die Mitarbeitendenbeurteilung frühzeitig mit. Dies im Bewusstsein, dass es sich bei

Zielvereinbarungen um einen zeitintensiven Prozess handelt. Gerade bei

Wissensmitarbeitenden ist es sehr wichtig, dass sinnvolle, umfassende und

erstrebenswerte Ziele vereinbart werden. Dies setzt jedoch voraus, dass die

Führungsperson ein gewisses Mass an Fachwissen besitzt. Dieses erhält sie unter

anderem durch eine professionelle Fragetechnik (siehe Kapitel 5.4.2.2). Wenn die

Führungsperson sich durch Delegation von Aufgaben Zeit verschaffen kann, mit den

Wissensmitarbeitenden in regem Kontakt zu stehen, weiss sie zudem, was jene beschäftigt

und wo Handlungsbedarf besteht. So ist es für die Führungsperson auch möglich, sinnvolle

Ziele mit den Wissensmitarbeitenden zu vereinbaren.

Wissensmitarbeitende können aufgrund von Kompetenz- und Finanzreglementen der

kommunalen Verwaltung viele Entscheidungen im Alltag selbst treffen. Wenn sie bei

fachlichen Themen anstehen, können sie die Führungsperson kontaktieren. Um in diesen

Sitzungen zu Entscheidungen zu gelangen, benötigt die Führungsperson Informationen.

Diese sind unter anderem mittels der bereits erwähnten professionellen Fragetechnik zu

erhalten.

Um die oben beschriebenen Führungsaufgaben umzusetzen, sind Führungsinstrumente

nötig. Im Folgenden werden Methoden und Techniken aufgeführt, die Führungspersonen

in der alltäglichen Führungsarbeit dienlich sein können, um eine qualitativ gute Führung zu

gewährleisten.

5.4 Führungsinstrumente

5.4.1 Kommunikation

Für Lehky (2007) stellt die Kommunikation das wichtigste Führungsinstrument dar, um

einen Führungserfolg zu erzielen (vgl. S. 108). Unter Kommunikation versteht Schulz von

Thun (1996) ein Wechselwirkungsgeschäft mit mindestens zwei Beteiligten, welche beim

Gegenüber eine Wirkung erzielen möchte (vgl. S. 83 / 209).

38

5.4.1.1 Stellenwert der Kommunikation im Führungskontext

Niermeyer und Postall (2010) sind der Meinung, dass der Austausch zwischen

Führungsperson und Mitarbeitenden entscheidend zum Arbeits- und Führungserfolg

beiträgt (vgl. S. 127 - 128). Diese Ansicht bestätigen Luthans, Hodgetts und Rosenkrantz

(1988), die herausgefunden haben, dass Manager, welche überdurchschnittliche

Ergebnisse erzielt haben, ihre Arbeitszeit vor allem für Routinekommunikation einsetzten

währendem Manager, welche sehr schnell befördert wurden, fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit

in Networking investierten24 (vgl. Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz, 1988, zit. in Neuberger,

2002, S. 474). Lotmar und Tondeur (1996) meinen, dass das Kommunikationsverhalten

des/der Vorgesetzten das Klima des Unternehmens wesentlich mitgestalten und verändern

kann und dass gut geführte Organisationen immer auch solche sind, in welchen gut

kommuniziert wird (vgl. S. 75 / S. 77). Sie finden, dass Führungskräfte auf der anderen

Seite auch das grösste Hindernis für eine offene Kommunikation sein können, dann

nämlich, wenn sie Distanz zu ihren Mitarbeitenden halten, Terminnot vorgeben um

Mitarbeitergespräche zu vermeiden und ihre ganze Energie in die dankbaren und

einfacheren Aussenbeziehungen stecken (vgl. S. 74 – 75). Weibler (2012) findet

Kommunikation die wichtigste Form der Einflussnahme auf Menschen und deshalb ist für

ihn Führung gleich Kommunikation, denn „Kommunikation ist das Schmiermittel jeder

Zusammenarbeit (…), das über die Qualität der Beziehung mitentscheidet“ (S. 398). Für

Malik hingegen hat Kommunikation keine grosse Bedeutung. Er sieht Kommunikation daher

auch nicht als zentrale Führungsaufgabe (vgl. S. 264). Wie eine Information übermittelt, wie

sie formuliert wird und in welche Codierungssysteme sie gekleidet ist, ist für ihn sekundär.

Es ist gemäss Malik jedoch Pflicht jedes Managers, „dafür zu sorgen, dass Inhalte, und

zwar die richtigen, übermittelt werden" (S. 264). Schulz von Thun (1996) vertritt eine andere

Haltung. Für ihn ist nicht entscheidend, was jemand kommuniziert, sondern wie jemand

kommuniziert (vgl. S. 156).

5.4.1.2 Gelungene Kommunikation

Schulz von Thun (1996) findet eine Kommunikation dann geglückt, wenn sich Ausdruck und

Wirkung die Balance halten. Ein ausdrucksorientierter Sender versucht demnach mit jeder

Nachricht auszudrücken, was in ihm vorgeht (vgl. S. 209 - 210). Auf der anderen Seite

beinhaltet eine schlechte Kommunikation für ihn die Übermittlung inkongruenter

24 Anhand eines Leader Observation System (LOS) wurde untersucht, welche Managementtätigkeiten in welcher Häufigkeit vorkommen (vgl. Luthans, Hodgetts und Rosenkrantz, 1988, zit. in Neuberger, 2002, S. 471 - 474).

39

Nachrichten25. Diese bewirken Unsicherheit und Misstrauen (vgl. S. 117). Wichtig ist daher

für ihn, dass Stimmigkeit, Wahrheit und Authentizität die Kommunikation beherrschen (vgl.

S. 210 – 211). Dafür benötigt der Sender innere Klarheit (vgl. S. 250 – 251). Für Schulz von

Thun ist zudem eine Kommunikation wichtig, die von Wertschätzung geprägt ist. Diese ist

für ihn gekennzeichnet durch Höflichkeit, Taktgefühl, Wohlwollen oder Respekt (vgl. S.

162). Falls in dieser Art und Weise kommuniziert wird, ist es auch nicht möglich, dass

jemand über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg kommuniziert und damit Menschen nicht

erreicht (vgl. Lehky, 2007, S. 107).

5.4.2 Fragekompetenz

Lehky (2007) ist der Ansicht, dass, wer fragt, der führt (vgl. S. 131). Unter einer Frage

versteht Patrzek (2010) eine an sich selbst oder eine andere Person, bewusst oder

unbewusst, verbal oder nonverbal geäusserte Aufforderung, sich bezüglich eines

bestimmten Sachverhaltes mitzuteilen (verbal oder nonverbal), eine Antwort zu liefern (vgl.

S. 20). Unter Fragekompetenz versteht er "in der passenden Situation, unter

Berücksichtigung der entsprechenden Technik und des nötigen Hintergrundwissens, in

optimaler Art und Weise, eine geeignete Frage so zu formulieren, und die entsprechenden

Antworten aufzunehmen, dass die Ziele des Fragenden möglichst erreicht werden, ohne

dabei dem Befragten in unangenehmer Art und Weise zu nahe zu treten" (S. 9).

5.4.2.1 Funktion von Fragen

Fragen dienen in erster Linie dazu, neue Informationen zu gewinnen. Fragen helfen aber

auch, komplexe und komplizierte Sachverhalte so zu strukturieren, damit ein Überblick

gewonnen werden kann. Dies gelingt mittels strukturierender Fragen. Strukturierende

Fragen lassen sich in divergente (auseinanderstrebend) und konvergente

(übereinstimmende) Fragen unterteilen. Divergente Fragen zielen darauf hin, ein Thema

auszuweiten. Konvergente Fragen versuchen Informationen zu bündeln. Fragen können

grundsätzlich in zwei Richtungen zielen. Wenn mehr Informationen über Strukturen und

Entscheidungen zusammengetragen werden sollen, handelt es sich um sachorientierte

Fragen. Personenorientierte Fragen dienen dazu, den Gesprächspartner, die

Gesprächspartnerin mit ihren Gedanken und Einstellungen zu fokussieren (vgl. Patrzek,

2010, S. 66 - 67).

25 Schulz von Thun (1996) versteht unter einer inkongruenten Nachricht, wenn die sprachlichen und non-verbalen Signale nicht übereinstimmen (vgl. S. 35).

40

5.4.2.2 Erfolgreiche Frager und Fragerinnen

Wie Schulz von Thun empfiehlt auch Patrzek (2010), sich vor einer Fragestellung zu

überlegen, was mit der Frage erreicht werden soll (vgl. S. 64). Gemäss Patrzek fragen

daher erfolgreiche Fragende gezielt und systematisch. Sie sind im Weiteren gute

Zuhörende, können sich viele Sachverhalte einprägen und einzelne Informationen zu

komplexen Sachverhalten zusammenführen (vgl. S. 111). Dies gelingt ihnen, indem sie den

Gesprächspartner oder die Gesprächspartnerin in einem ersten Schritt nur wenig lenken.

Dadurch verschaffen sich Fragende einen Überblick über das Themenfeld (Screening).

Symmetrische und offene Fragen können sie unterstützen, dass der Gesprächspartner, die

Gesprächspartnerin ihr/seine Sichtweise darstellt, offen und ehrlich Details erzählt. In einem

zweiten Schritt können die Informationen gebündelt, sortiert und verdichtet werden. Dies

erreichen erfolgreiche Fragende mit geschlossenen Fragen. Durch diese Einengung

(Focussing) können sie anstehende Entscheidungen herbeiführen (vgl. S. 104 / 125). Für

Patrzek bedeutet erfolgreiche (Frage)Führung, wenn wichtige Variablen einer Situation

hinterfragt, daraus die wichtigen Fragen hergeleitet und diese in der richtigen Art und Weise

formuliert werden. Während der Kommunikation an sich soll eine erfolgreiche

Führungsperson zudem aktiv zuhören, um danach verantwortungsvoll zu entscheiden (vgl.

S. 342 - 343).

5.4.3 Sitzungsleitung

Malik sieht in der Sitzungsleitung ein sehr wirksames Führungsinstrument um sich Respekt

zu verschaffen oder im negativen Fall diesen zu verlieren (vgl. S. 277). Ähnlich wie Malik

finden auch Niermeyer und Postall (2010) das Führen von Sitzungen als zentrale Aufgabe

einer Führungskraft, in deren Verantwortungsbereich ein produktiver Sitzungsablauf gehört

(vgl. S. 229). Für Malik ist eine wirksame Sitzung daran zu erkennen, dass relevante

Diskussionen stattfinden und zwar aufgrund der Traktandenliste und die daraus folgende

Meinungsbildung zu Entscheidungen führt. Wichtig ist für Malik dabei, dass beschlossene

Punkte aus einer Sitzung Aktionen erfolgen lassen, welche auch protokolliert werden (vgl.

S. 272 – 277). Lotmar und Tondeur (1996) sind grundsätzlich ebenfalls der Meinung, dass

Sitzungen wichtig sind. Für sie sind viele Sitzungen nicht deshalb nutzlos, überflüssig und

langweilig, weil es am Gefäss Sitzung liegen würde, sondern weil Sitzungen oftmals

schlecht vorbereitet und geleitet werden oder mangelnde Sitzungsstrukturen aufweisen

(vgl. S. 69 - 71).

41

5.4.4 Persönliche Arbeitsmethodik

Um sich Zeitfenster zu verschaffen, empfiehlt Malik (2006) Führungspersonen, sich nicht

zu fragen, was sie tun möchten, sondern, was sie tun sollten und was sie nicht mehr tun

wollen. Aus diesem Grund rät Malik, zuerst das systematische Aufgeben bisheriger

Gewohnheiten, Tätigkeiten und Aufgaben zu überprüfen (vgl. S. 182 - 183). Ist dies geklärt,

soll sich die Führungsperson fragen, was sie selbst (sofort) erledigen muss und was sie

delegieren kann. Im Führungsalltag ist für Malik insbesondere eine funktionierende

Zeitplanung und eine gut geführte Agenda sehr wichtig (vgl. S. 325 – 326). Auch Lotmar

und Tondeur (1996) sind der Meinung, dass mit zeitlichen Ressourcen sorgfältig

umgegangen und diese optimal eingesetzt werden sollen. Sie empfehlen, zeitliche

Ressourcen wie Geld zu budgetieren (vgl. S. 125). Lotmar und Tondeur erwähnen diverse

Zeitfresser und bieten Lösungen an diese zu minimieren (vgl. S. 124) (siehe Anhang 7).

5.4.5 Mitarbeitendenbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitendengespräche sind gemäss Lehky (2007) zwei

wichtige Instrumente, um Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten auszuloten (vgl. S.

146). Niermeyer und Postall (2010) finden die Beurteilung der Leistung und des Potentials

von Mitarbeitenden entscheidend für einen Arbeits- und Führungserfolg (vgl. S. 127 – 128

/ 149). Weibler (2012) hingegen ist der Meinung, dass diese Führungsinstrumente häufig

überschätzt werden. Mitarbeiterbeurteilungen sind in der Regel hoch strukturiert, der

Gestaltungsspielraum der Führungsperson ist daher klein. Für den Führungsalltag spielen

Beurteilungsinstrumente für Weibler eine eher untergeordnete Rolle (vgl. S. 419).

Unstrukturierte bis strukturierte Messinstrumente

Niermeyer und Postall (2010) beschäftigten sich mit den verschieden strukturierten

Messinstrumenten der Mitarbeitendenbeurteilung. Bei der unstrukturierten Beurteilung ist

die Vorgehensweise ähnlich wie bei einem Vorstellungsgespräch. Die Führungsperson

urteilt mehr oder weniger aus dem Bauch heraus. Bei einer teilstrukturierten Beurteilung

sind Beurteilungsmerkmale zwar vorhanden. Die Führungskraft muss dabei jedoch selbst

überlegen, welche Abstufung sie zur Beurteilung benutzt. Die strukturierte Beurteilung

wiederum gibt alles vor. Sowohl die Beurteilungskriterien als auch die Bewertungsstufen

stehen genau fest, der Interpretationsspielraum ist sehr gering (vgl. S. 151 - 154). Malik

(2006) ist Leistungsbeurteilungen gegenüber kritisch eingestellt. Er findet, dass sie zu

bürokratisch, zu defizitorientiert sind und wünscht sich, dass fokussiert auf die Stärken

geachtet wird (vgl. S. 349). Malik wehrt sich gegen standardisierte Kriterien in den

Beurteilungsbögen, da nicht jedes Kriterium an jeder Arbeitsstelle die gleiche Bedeutung

42

hat (vgl. S. 350). Malik empfiehlt stattdessen, das Jahr über ein schwarzes Büchlein über

die Mitarbeitenden zu führen und darin wichtige Begebenheiten aufzunotieren (vgl. S. 356).

Er findet, dass für das Beurteilungsgespräch nur ein leeres Blatt Papier zu verwenden ist,

da dies zum Nachdenken über die Leistung des/der Mitarbeitenden führen muss (vgl. S.

353).

5.4.6 Fazit

Eine qualitativ gute Führung beinhaltet auf der Basis einer aktiven interpersonellen

Beziehung neben der gewissenhaften Erfüllung der Führungsaufgaben den professionellen

Einsatz von Führungsinstrumenten. Damit sich die Führungsperson die hierfür erforderliche

Zeit verschaffen kann, ist eine effiziente Arbeitsmethodik sehr wichtig. Dies gelingt unter

anderem durch eine gut geführte Agenda.

Eine stimmige, authentische und wertschätzende Kommunikation ist im Umgang mit

Wissensmitarbeitenden sehr wichtig, die hierfür von Schulz von Thun geforderte innere

Klarheit zentral. In vielen Führungssituationen dürfte mangelndes Fachwissen für die

Erfüllung von Führungsaufgaben und folglich eine klare Kommunikation kein Problem

darstellen, so zum Beispiel bei der Information, der Koordination, der Organisation oder der

Delegation. Herausfordernder für Führungspersonen dürften Führungsaufgaben wie die

(fachliche) Beurteilung von Wissensmitarbeitenden, die Zielvereinbarungen oder (fachliche)

Entscheidungen sein. Für eine klare Kommunikation bei diesen Aufgabenfeldern ist ein

gewisses Mass an fachlichem Wissen erforderlich, um den Mitarbeitenden die wichtige

Orientierung und Sicherheit vermitteln zu können. Wie viel Fachwissen es dazu benötigt,

ist von Führungsperson zu Führungsperson verschieden. Selbstreflexion,

Selbstwahrnehmung und Selbstvertrauen helfen ihr dabei, dies richtig abzuschätzen. Das

nötige Fachwissen kann eine Führungsperson über verschiedene Wege erwerben. Sie

kann sich dies zum Beispiel durch Fachliteratur oder Vernetzungsgefässe aneignen oder

es direkt bei den Mitarbeitenden einfordern. Dazu benötigt die Führungsperson

Fragekompetenz. Offene, divergierende Fragen ermöglichen es der Führungsperson nach

Patrzek, sich einen Überblick über die zu entscheidende Fragestellung zu verschaffen.

Geschlossene, konvergente Fragen dienen dazu, eine fundierte Analyse vorzunehmen, um

zur nötigen Entscheidung zu gelangen. Für ein ehrliches und offenes Antwortverhalten der

Mitarbeitenden spielt die Beziehungsgestaltung zwischen Führungsperson und

Mitarbeitenden eine wichtige Rolle. Eine Beziehungsgestaltung auf Augenhöhe unterstützt

den Erhalt von relevanten Informationen.

43

Immer dort, wo sich Führungsperson und Mitarbeitende in Einzel- oder Gruppensettings

treffen, kommt das Führungsinstrument der Sitzungsleitung zum Einsatz. Entsprechend

wichtig ist auch deren Anwendung. Eine Vor- und Nachbereitung gehört ebenso zu einer

professionellen Sitzungsleitung, wie eine klare Kommunikation. Auf diejenigen Traktanden,

welche eine fachliche Entscheidung erfordern, sollte sich die Führungsperson speziell

vorbereiten. Folglich sind unter dem Traktandum „Diverses“ keine Beiträge von

Wissensmitarbeitenden zu behandeln, welche von weitreichender Bedeutung sind und auf

die sich die Führungsperson nicht vorbereiten konnte.

Mitarbeiterbeurteilungen sind bei der kommunalen Verwaltung Bassersdorf ein wichtiges

Führungsinstrument. Den verschiedenen Profilen der Wissensmitarbeitenden wird

Rechnung getragen, indem die zu beurteilenden Kompetenzen (Fach-, Sozial- und

Methodenkompetenz) individuell auf die spezifischen Aufgaben angepasst werden. Eine

Sozialarbeiterin wird aufgrund anderer Kriterien beurteilt als ein Polizist. Bassersdorf

wendet nach Niermeyer und Postall somit ein teilstrukturiertes Beurteilungsinstrument an.

Um über Wissensmitarbeitende eine aussagekräftige Beurteilung vornehmen zu können,

muss die Führungsperson die Wissensmitarbeitenden aufsuchen und mit ihnen in

Beziehung treten, was (viel) Zeit beansprucht.

44

Schlussfolgerungen

Wie in Kapitel zwei ausgeführt, herrscht unter Führungsforschenden keine Einigkeit beim

Thema Führungserfolg. Währendem einige Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen

finden, dass bereits die Bestimmung eines Führungserfolgs anhand von Kriterien unmöglich

ist, findet die Mehrheit der in der vorliegenden Arbeit zitierten Autoren und Autorinnen, dass

ein Führungserfolg zwar ermittelt werden kann: Welchen Anteil die Führung dabei hat, ist

für sie jedoch empirisch nicht zu beweisen. Ebenfalls in Kapitel zwei werden verschiedene

Einflussfaktoren auf den Führungserfolg beschrieben, wie zum Beispiel Führungsstil- oder

Eigenschaftstheorien. Die Einflussmöglichkeiten auf den Führungserfolg können durch

diese Theorien jedoch nicht mit empirischen Fakten belegt werden. In Kapitel drei

behaupten Studien aus Amerika, entgegen der angebrachten Zweifel, empirisch belegen

zu können, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und

Führungserfolg bestehe. Forschende ermittelten mit dem MLQ-Fragebogen auf der

Grundlage einer multiperspektivischen Führungsbeurteilung eine Diskrepanz /

Übereinstimmung zwischen den einzelnen Beurteilungsperspektiven und setzten diese mit

verschiedenen Erfolgskriterien wie zum Beispiel Arbeitszufriedenheit, Leistung usw. in

Beziehung. So fanden sie heraus, dass Übereinstimmer erfolgreicher als Überschätzer

waren. Rathgeber hat in ihrer eigenen Studie (Kapitel vier) jedoch festgestellt, dass

aufgrund der Diskrepanz / Übereinstimmung kein Führungserfolg vorausgesagt werden

kann. Nur für wenige Erfolgskriterien konnte sie aufgrund der Diskrepanz /

Übereinstimmung einen prognostischen Wert ermitteln. Die besten Vorhersagen stammten

aus der Uniperspektive, welche keine Diskrepanzen / Übereinstimmungen hervorbringen

können. Rathgeber fand jedoch heraus, dass Übereinstimmer mit hoher Führungsqualität

erfolgreicher waren als Unter- oder Überschätzer mit hoher Führungsqualität, aktive

Führungspersonen erfolgreicher als passive. Rathgeber folgert aufgrund der Resultate ihrer

Studie, dass die Qualität der Führung und dabei insbesondere die Kommunikation

vermutlich einen grösseren Einfluss auf den Führungserfolg ausübt als die Diskrepanzen

beziehungsweise Übereinstimmungen bei der Führungsbeurteilung.

Wenn man die unzureichende empirische Nachweisbarkeit von Führungsverhalten auf den

Führungserfolg ausser Acht lässt und die von Rathgeber erwähnte Führungsqualität als

massgebende Einflussgrösse auf den Erfolg in Betracht zieht, sind die

Einflussmöglichkeiten auf Wissensmitarbeitende durch die direkt vorgesetzte

Führungsperson bei einer kommunalen Verwaltung zahlreich und vielfältig. Diese ergeben

sich in erster Linie wie in Kapitel fünf ausgeführt durch die gewissenhafte Erfüllung zentraler

Führungsaufgaben. Bei Entscheidungen sind zum Beispiel Wissensmitarbeitende wenn

45

immer möglich miteinzubeziehen, Kontrollen haben im Sinne eines MbE zu erfolgen und

mit den Wissensmitarbeitenden sind grosse wichtige Ziele zu vereinbaren. Vertrauen kann

vor allem durch die persönliche Integrität oder Verlässlichkeit der Führungsperson

aufgebaut werden und Wissensmitarbeitende sind durch die Entsendung in wichtige

Projekte zu fördern. Die für die Erfüllung dieser Aufgaben erforderlichen zeitlichen

Ressourcen verschafft sich eine Führungsperson, indem sie gut delegiert und das

Führungsinstrument der Arbeitsmethodik effizient anwendet. Wichtige

Einflussmöglichkeiten auf die Wissensmitarbeitenden bei der Ausübung der

Führungsaufgaben bieten sich mit weiteren Führungsinstrumenten wie der (klaren)

Kommunikation, der (professionellen) Fragekompetenz, der (vor- und nachbereitenden)

Sitzungsleitung und der (teilstrukturierten) Leistungsbeurteilungen. Die drei erstgenannten

Führungsinstrumente kommen bei der Umsetzung sämtlicher Führungsaufgaben zum

Tragen. Spezielle Bedeutung erhalten sie bei der Führung von Wissensmitarbeitenden bei

fachlichen Entscheidungen, bei Zielvereinbarungen oder bei der Beurteilung von

Mitarbeitenden. Damit die Führungsperson bei diesen Aufgabenfeldern Einfluss nehmen,

eine klare Kommunikation aufweisen und damit den Wissensmitarbeitenden die

erforderliche Orientierung und Sicherheit anbieten kann, benötigt sie ein gewisses Mass an

Fachwissen. Die hierfür erforderlichen offenen Informationen von Wissensmitarbeitenden

erhält sie auf der Basis einer aktiven, interpersonellen Beziehung durch die professionelle

Anwendung von Fragetechniken.

46

Literaturverzeichnis

Atwater, Leanne E. & Yammarino, Francis J. (1992). Does self-other agreement on

leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance

predictions? Personnel Psychology.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Atwater, Leanne E. & Yammarino, Francis J. (1997). Self-other rating assessment. In G.R.

Ferris (Ed.), Research in personnel and human resources management.

Greenwich: JAI Press.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Bass, Bernhard. (1981). Stogdill’s Handbook of Leadership. A Survey of Theory and

Research. New York: The Free Press.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Bernardin, H. John. & Beatty, Richard. W. (1984). Performance appraisal:

Assessing human behavior at work. Boston: Kent.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Drumm, Hans Jürgen. (2008). Personalwirtschaft (6. Auflage). Berlin-Heidelberg: Springer

Verlag.

Gölzner, Herbert. (2006). Erfolg trotz Führung. Das Systemisch-integrative

Führungsmodell: Ein Ansatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen.

Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH.

Hatfield, John D & Huseman, Richard C. (1982). Perceptual congruence about

communication as related to satisfaction: Some moderating effects of

individual characteristics. Academy of Management Journal.

47

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Heidemeier, Heike & Moser, Klaus. (2002). Self-appraisal of job-performance. Abstract

beim 43. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie in Berlin.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Herzberg, Frederick Irving, Mausner, Bernard, Snyderman Barbara B. (1959). The

motivation to work (2. Aufl.). New York: Wiley.

Zimbardo, Philip G. & Gerrig, Richard J. (1999). Psychologie (S. Hoppe-Graff & I.

Engel, Übers.) (7., neu übers. u. bearb. Aufl.). Berlin: Springer. (Originalwerk publiziert

1996).

Hopp, Helmut & Göbel, Astrid. (2004). Management in der öffentlichen Verwaltung.

Organisations- und Personalarbeit in modernen Kommunalverwaltungen (2., überarb.

und erw. Aufl.). Stuttgart: Schäffler-Poeschel Verlag.

Kruber, Kurt. (2009). Management Basics. Norderstedt: Books on Demand GmbH.

Kruger, Justin & Dunning, David. (1999). Unskilled and unaware of it: How

difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-

assessments. Journal of Personality and Social Psychology.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Lehky, Maren. (2007). Die 10 grössten Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden.

Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH.

London, Manuel & Wohlers, Arthur J. (1991). Agreement between subordinate

and self-ratings in upward feedback. Personnel Psychology.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

48

Universität Chemnitz.

Lotmar, Paula & Tondeur, Edmond. (1996). Führen in sozialen Organisationen. Ein Buch

zum Nachdenken und Handeln (5., unveränderte Auflage). Bern-Stuttgart-Wien: Paul

Haupt Verlag.

Luthans, Fred & Rosenkrantz, Stuart A. (1995). Führungstheorien – Soziale Lerntheorien.

Stuttgart: Poeschel.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Luthans, Fred, Hodgetts, Richard & Rosenkrantz, Stuart A. (1988). Real Managers.

Cambridge: Ballinger.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Malik, Fredmund. (2006). Führen. Leisten. Leben. Frankfurt-New York: Campus Verlag.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Niermeyer, Rainer & Postall, Nadia. (2010). Effektive Mitarbeiterführung. Praxiserprobte

Tipps für Führungskräfte. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Packard, Vance. (1962). Die geheimen Verführer. Düsseldorf: Econ.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Patrzek, Andreas. (2010). Fragekompetenz für Führungskräfte. Handbuch für wirksame

Gespräche mit Mitarbeitern (5., Auflage). Leonberg: Rosenberger Fachverlag.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten: Interperspektivische

Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine Befragung in der

Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades Doctor

rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen Universität

Chemnitz.

Schuler Heinz. (1996). Psychologische Personenauswahl. Göttingen: VAP.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Schulz von Thun, Friedemann. (1996). Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen.

Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt

Taschenbuch Verlag GmbH.

Seidel, Eberhard. (1978). Betriebliche Führungsformen. Stuttgart: Poeschel.

Neuberger, Oswald. (2002). Führen und führen lassen (6., völlig neu bearb. und

erweit. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag GmbH.

Sosik, John J. & Megerian, Lara E. (1999). Understanding leader emotional intelligence

49

and performance: The role of self-other rating agreement on transformational

leadership perceptions. Group and Organization.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Tornow, Walter W. (1993). Perceptions or reality: Is multiperspective

measurement a means or an end? Human Resource Management.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

Wagner, Angelika C. & Iwers-Stelljes, Telse. (Hrsg.). (2011). Führung 1:

Bedingungsanalysen und die Entwicklung von Fördermodellen. Wiesbaden: VS Verlag

für Sozialwissenschaften.

Weibler, Jürgen. (2012). Personalführung (2., komplett überarbeitete und erweiterte

Auflage). München: Verlag Franz Vahlen.

Wunderer, Rolf. (2009). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische

Führungslehre (8., akt. u. erw. Aufl.). Köln: Wolters Kluwer Deutschland GmbH.

Zimbardo, Philip G. & Gerrig, Richard J. (1999). Psychologie (S. Hoppe-Graff & I. Engel,

Übers.) (7., neu übers. u. bearb. Aufl.). Berlin: Springer. (Originalwerk publiziert 1996).

Zimolong, Bernhard. (Hrsg.). (2001). Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.

Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.

Rathgeber, Katrin. (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten:

Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine

Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation zur Erlangung des akademischen

Grades Doctor rerum naturalium. Chemnitz: Philosophische Fakultät der Technischen

Universität Chemnitz.

50

Quellenverzeichnis

Duden. (1996). Die deutsche Rechtschreibung (21. völlig neu bearb. und erw. Aufl.).

Mannheim-Leipzig-Wien-Zürich: Dudenverlag

Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik. Wissensarbeiter. Gefunden am 3. Juli 2014 unter

http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-

enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Wissensmanagement/Wissensorganisation--

Instrumente-der-/Wissensarbeiter

Psychologisches Lexikon. Führungserfolg. Gefunden am 27. Juni 2014 unter

http://www.psychology48.com/deu/d/fuehrungserfolg/fuehrungserfolg.htm

51

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Titelblatt: Vorgesetzter wird auf Händen getragen.

(Quelle: gefunden am 26. Juli 2014 unter

http://www.german-business-etiquette.com/33-wie-bin-ich-ein-guter-

chef.html)

52

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Organigramm der Gemeindeverwaltung Bassersdorf

Anhang 2: Strategy-Map der Gemeindeverwaltung Bassersdorf

Anhang 3: 360-Grad-Freeback (gesamte Abbildung) und einer 180-Grad-

Rückmeldung

Anhang 4: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Anhang 5: Skalen zur Messung von Führung und Erfolg

Anhang 6: Erweiterung des MLQ durch die Führungsdimensionen von Rathgeber

Anhang 7: Umgang mit Arbeitszeit

53

Anhang 1: Organigramm der Gemeindeverwaltung Bassersdorf

54

Anhang 2: Strategy-Map der Gemeindeverwaltung Bassersdorf

55

Anhang 3: 360-Grad-Freeback (gesamte Abbildung) und einer 180-Grad-

Rückmeldung.

Quelle: Rathgeber (2005, S. 110)

Systematische Beurteilung tätigkeitsbezogenen Verhaltens

mittels schriftlicher, standardisierter Befragung

Fokusperson

Vorgesetzter

Exte

rne,

Ku

nd

en

Ko

llege

n

Mitarbeiter

56

Anhang 4: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Quelle Rathgeber (2005, S. 510 – 512)

Instruktion: In diesem Fragebogen geht es um den Führungsstil Ihrer direkten

Führungskraft. Bitte beantworten Sie alle Fragen zügig und vertrauen Sie dabei Ihrem

spontanen Urteil. Schätzen Sie ein, wie häufig folgende Aussagen auf Ihre direkte

Führungskraft zutreffen. Verwenden Sie dazu bitte die fünf-stufige Skala am rechten

Seitenrand.

Itemwortlaut: Meine direkte Führungskraft ...

IIa – Idealized Influence (attributed)

macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.

stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht.

handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt.

strahlt Stärke und Vertrauen aus.

IIb – Idealized Influence (behavior)

spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen und Werte.

macht klar, wie wichtig es ist, sich 100%ig für eine Sache einzusetzen.

berücksichtigt die moralischen und ethischen Konsequenzen von Entscheidungen.

betont die Wichtigkeit von Teamgeist und einem gemeinsamen Aufgabenverständnis.

IM – Inspirational Motivation

äußert sich optimistisch über die Zukunft.

spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll.

formuliert eine überzeugende Zukunftsvision.

hat großes Vertrauen, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.

IS –Intellectual Stimulation

überprüft stets aufs Neue, ob zentrale/wichtige Annahmen noch angemessen sind.

sucht bei der Lösung von Problemen nach unterschiedlichen Perspektiven.

bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.

schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werden können.

57

IC – Individualized Consideration

verbringt Zeit mit Führung und damit, den Mitarbeitern etwas beizubringen.

berücksichtigt meine Individualität und behandelt mich nicht nur als einen Mitarbeiter

unter vielen.

erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele.

hilft mir, meine Stärken auszubauen.

CR – Contingent Reward

bietet im Gegenzug für meine Anstrengungen ihre Hilfe an.

macht deutlich, wer für bestimmte Leistungen verantwortlich ist.

spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die gesteckten Ziele erreicht worden

sind.

zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfüllen.

MBA – Management by exception (active)

konzentriert sich überwiegend auf Unregelmäßigkeiten, Fehler, Ausnahmen und

Abweichungen von Vorschriften.

kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden.

verfolgt alle Fehler konsequent.

macht mich auf Fehler aufmerksam, damit die Anforderungen erfüllt werden.

MBP – Management by exception (passive)

versäumt es, sich um die Probleme zu kümmern, bis sie wirklich ernst geworden sind.

wartet bis etwas schief gegangen ist, bevor sie etwas unternimmt.

ist fest davon überzeugt, dass man ohne Not nichts ändern sollte.

vertritt die Ansicht, dass Probleme erst wiederholt auftreten müssen, bevor man

handeln sollte.

LF – Laissez Faire

ist immer da, wenn sie gebraucht wird. (-)

trifft schnell und ohne Zögern seine Entscheidungen. (-)

klärt wichtige Fragen sofort. (-)

58

EEF – Extra Effort

bringt mich dazu, mehr zu schaffen als ich ursprünglich erwartet habe.

spornt mich an, erfolgreich zu sein.

erhöht meine Bereitschaft, mich stärker anzustrengen.

59

Anhang 5: Skalen zur Messung von Führung und Erfolg

Quelle Rathgeber (2005, S. 241)

Bereich Gesamter Fragebogen

Dimensionen Abkürzungen

Führung Fragebogen zur Führungsbeschreibung (FzFü) Führungsdimensionen von Rathgeber

Entwickeln & fördern Beurteilen & steuern Indiv. Berücksichtigung Klarheit Partizipation Fördern von Führungsverhalten Stellvertretung

E/F B/S IB K P FvF S

Mulitfactor Leadership Questionaire (MLQ)

Transformationale Führung: Idealized Influence (attributed) Idealized Influence (behavor) Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Indiv. Consideration Ausstrahlung

Ila Ilb IM IS IC AUS

Transaktionale Führung: Contingent Reward Management by exception (active) Management by exception (passive) Laissez Faire

CR MBA MBP LF

Erfolg Mulitfactor Leadership Questionaire (MLQ)

Extra Effort Effectiveness Satisfaction Arbeitszufriedenheit (Interaktionsfaktor) Arbeitszufriedenheit (Kontextfaktor) Zufriedenheit mit engagierter Führung (Arbeitszufriedenheit) Wohlbefinden Zufriedenheit mit engagierter Führung (Wohlbefinden) Leistung Zufriedenheit mit Beurteilung

EFF EFF SAT AZ1 AZ2 EF-AZ WOBE EF-WOBE

60

Anhang 6: Erweiterung des MLQ durch die Führungsdimensionen von Rathgeber

Quelle Rathgeber (2005, S. 513 – 522)

61

62

63

64

Anhang 7: Umgang mit Arbeitszeit

Quelle Lotmar und Tondeur (1996, S. 124)

Zeitfresser Mögliche Lösungen

Zu perfekt sein wollen. Nur so gut wie nötig, nicht so gut wie

möglich arbeiten.

Alles wissen wollen. Auf Mitarbeiter vertrauen. Kurzberichte

fordern. Zielerreichungen kontrollieren.

Planlos arbeiten, ohne Prioritäten. Tagesziele setzen. Das Wichtige vor dem

Dringenden tun.

Gespräche/Sitzungen nicht vorbereiten. Gesprächsziele, Sitzungsziele festlegen,

Zeitplan erstellen.

Durch häufige Telefonanrufe gestört

werden.

Sperrstunden einführen. Vor

Gesprächen/Sitzungen: Telefon abmelden.

Durch interne Besuche gestört werden. Ein geplantes statt viele spontane

Gespräche.

Alles selber tun. Delegieren.

Vieles gleichzeitig tun. Eins ums andere tun, Prioritäten setzen.

Unangenehmes aufschieben. Unangenehmes zuerst erledigen oder

mindestens einen Schritt weiterbringen.

Termine nicht einhalten. Termine einhalten und festhalten. Termine

konsequent mahnen und selbst einhalten.

65

Eigenständigkeitserklärung & Freigabezustimmung

Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende ohne fremde Hilfe und nur unter Benützung der

angegebenen Quellen verfasst habe. Ich nehme Kenntnis davon, dass die

Verwertungsrechte der Ergebnisse der Masterarbeit bei mir und dem

Weiterbildungszentrum FHS-WBZ liegen, wobei die Zustimmung von beiden Parteien

erforderlich ist.

Datum Unterschrift

Felix Goldinger _______________ __________________

Darf die ganze Masterarbeit oder nur der Abstract der Masterarbeit von der FHS St.

Gallen veröffentlicht werden? (Zutreffendes bitte ankreuzen und Erklärung unterschreiben)

Die gesamte Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes

unentgeltlich das Recht ein, die gesamte Masterarbeit in einer der Öffentlichkeit

zugänglichen Datenbank zu speichern. Die Gemeindeverwaltung Bassersdorf ist mit dieser

Datenspeicherung einverstanden.

Datum Unterschrift

Felix Goldinger _________________ _________________

Rolf Rinderknecht, Verwaltungsdirektor _________________ _________________

Nur der Abstract der Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes

unentgeltlich das Recht ein, den Abstract der Masterarbeit in einer der Öffentlichkeit

zugänglichen Datenbank zu speichern. Alle anderen Teile der Masterarbeit dürfen nicht

veröffentlicht werden.

Datum Unterschrift

Felix Goldinger _________________ _________________