jahrbuch customer experience management
DESCRIPTION
Im Jahrbuch „Customer Experience Management“ der i-Service Initiative (www.i-serviceblog.com) geben Experten aus den Unternehmen der in der Initiative vertretenen Unternehmen und ausgewählte Gastautoren (u.a. Prof. Heike Simmet und Prof. Nils Hafner) einen Einblick in das Thema aus den verschiedensten Blickwinkeln. Die i-Service Initiative ist ein Zusammenschluss von Technologie-Anbietern und IT-Strategen, die den unaufhaltbaren Wandel der klassischen Service Ökonomie hin zu einer vernetzten Service-Gesellschaft aktiv begleiten und gestalten wollen. Immer schon hat es disruptive Technologien gegeben, die innerhalb kurzer Zeit Kommunikations- und Nutzungsgewohnheiten verändert haben. Die i-Service Initiative wagt den Blick in die nahe Zukunft. Sie greift Servicebeispiele aus der Praxis auf, die sich durch Kundennutzen, Effizienz und technologischen Innovationsgrad vom „Mainstream“ abheben. Die i-Service Initiative will damit einen Beitrag für den Abbau von Innovations-hemmnissen leisten. Unternehmen und Behörden sollen ermutigt werden, die Veränderung des Kommunikationsverhaltens ihrer Kunden zum Anlass für die Vereinfachung und Beschleunigung ihrer Serviceprozesse zu nehmen. Im Jahrbuch „Customer Experience Management“ der i-Service Initiative (www.i-serviceblog.com) geben Experten (u.a. Prof. Peter Gentsch, Prof. Heike Simmet und Prof. Nils Hafner) einen Einblick Überblick über das Thema CEM mit den Schwerpunkten Social Media, Social CRM, CRM / S-CRM, Communities, Call Center und Kundenservice.TRANSCRIPT
JahrbuchCustomer Experience Management
Jahrbuch Customer Experience Management
Impressum
© 2014 Institut für Customer Experience Management
Rainer Kolm
Neuer Wall 50
20354 Hamburg
+49 151 52572131
Projektleitung und Illustrationen: Rainer Kolm, i-CEM
Satz und Design: Dennis Jantsch, aixvox GmbH
Verlag: Institut für Customer Experience Management, Hamburg
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektroni-
sche oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugäng-
lichmachung.
3
Jahrbuch Customer Experience Management
Einleitung
Warum i-Service Initiative?
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM).............................................9
Customer Experience Management
Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auszeichnet
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................11
Customer Experience – Mehr als nur effizienter Kundenservice
Michael Sann, Kai Nörtemann – brightONE........................................................................................16
Proaktiver Kundenservice:
Fünf Schritte in Richtung eines modernen Customer Experience Managements
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...................................................................19
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unternehmen jederzeit nah am Kunden sein
Niclas Otte – SAP....................................................................................................................................23
Digitale Transformation
Digitaler Wandel tötet – Business Transformation & Change Management
Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................29
Digitale Transformation im Kundenservice
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...........................................................................33
Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven............................................................................37
Social Media und Social Web
Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media
Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................41
4
Inhaltsverzeichnis
Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend
im Social Web engagieren
Dominique Hess – Lithium Software....................................................................................................46
Issue Monitoring im Social Web
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................50
Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................54
Vom CRM zum Social CRM
Weil CRM mehr als eine Software ist
Michael Rieger – update software........................................................................................................57
Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer
Michael Rieger – update software.........................................................................................................59
Social CRM is a Must!
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media..........................................................................................61
Drei Definitionen von Social CRM
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.............................................................................................63
Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt
Michael Rieger – update software..........................................................................................................67
Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld
Michael Rieger – update software........................................................................................................69
Prince Charles = Ozzy Osbourne
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media............................................................................................73
5
Jahrbuch Customer Experience Management
Call Center und Kundenservice
Der Kunde hat aufgerüstet – ist unser Service darauf eingestellt?
Michael Sann – brightONE....................................................................................................................75
Call Center, die Dinosaurier sterben aus
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................77
Call Center sind nicht social
Michael Sann – brightONE...................................................................................................................79
Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................82
Call Center und die Service-Ökonomie von morgen
Andreas Klug – ItyX..............................................................................................................................84
Mit einem virtuellen Contact Centet den Sprung in die Zukunft wagen
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive........................................................................................88
Contact Center in einer vernetzten Service-Welt
Andreas Klug – ItyX...............................................................................................................................91
Pferdefleisch-Skandal – Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder her-
stellen kann
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive ........................................................................................94
Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.........................................................................................97
Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen
Andreas Klug – ItyX.............................................................................................................................100
6
Inhaltsverzeichnis
Kundendialog und –interaktion
Kundeninteraktionswüste Deutschland?
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.......................................................................................103
Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme
Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................105
Mehr Freiheit für den Kundendialog!
Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................109
Service, das neue Marketing?!
Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................113
Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen
Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................115
Kundenausrichtung durch Finance 2.0
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.....................................................................................119
Beschwerdemanagement im Focus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe
Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................122
Internationalen Kundenservice optimal managen
Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................124
Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt
Ulrich Weigelt – Lionbridge.................................................................................................................126
Drei Ansätze Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing
Ralf Schobert – Sitecore.......................................................................................................................129
7
Jahrbuch Customer Experience Management
Social Support - Kunden helfen Kunden
Social Support – warum eigentlich nicht?
Dominique Hess – Lithium Software..................................................................................................132
Communities als Servicekanal der Zukunft
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................135
Superfans – die Helden des digitalen Zeitalters
Dominique Hess – Lithium Software...................................................................................................141
Support Communities – was bringen die neuen Mitarbeiter?
Ulf Kossol, Gerhard Wehe – T-Systems Multimedia Solutions..........................................................146
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven,
Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)..........................................150
Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven
Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................154
Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki´s / Lotus Notes eine
professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen?
Sven Kolb – usu....................................................................................................................................158
Technik allein genügt nicht – warum das Wissen nicht beim Kunden ankommt
Sven Kolb – usu....................................................................................................................................162
Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon?
Michael Sann, Sven Körber – brightONE...........................................................................................165
8
Inhaltsverzeichnis
Business Intelligence und Kundenservice
Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service Center
Bernd Engel – b.telligent......................................................................................................................167
Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden
Bernd Engel – b.telligent......................................................................................................................171
Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat
Bernd Engel – b.telligent......................................................................................................................172
Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung
Bernd Engel – b.telligent.......................................................................................................................175
Kundenservice in der Zukunft
Killt Facebook die Telefonanlage?
Detlev Artelt – aixvox GmbH...............................................................................................................177
Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort
Heinrich Welter – Nuance.....................................................................................................................181
Hilfe per Videochat – Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions....................................................................................183
Nina. Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten
Heinrich Welter – Nuance....................................................................................................................188
Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................192
Die CRM Trends 2014 - Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten!
Prof. DR. Nils Hafner – Hochschule Luzern.......................................................................................195
Firmenprofile, Autorenverzeichnis.............................................................................................199
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Einleitung
Warum i-Service Initiative?
Social Media ist das Schlagwort der letzten Jahre, Facebook hat eine Milliarde Nutzer,
vier Milliarden Youtubes Videos werden jeden Tag aufgerufen, es gibt weltweit mehr
als 200 Millionen Blogs, unzählige Foren und Communities, mit Millionen von Nutzen
generieren Content für alle Lebenslagen, App´s sind die kleinen Helfer in allen Lebens-
lagen.
Das Leben in einer digitalisierten Welt verändert Menschen und Gesellschaft. Wie be-
schaffen wir uns Informationen? Gibt es etwas was man mit Google nicht finden kann?
Was passiert wenn man nicht gefunden wird? Wie werde ich gefunden? Menschen ler-
nen über den täglichen Umgang mit Technologie, Technologie prägt so Kundenverhal-
ten und Anspruchshaltung. Wer mit seinen Freunden über Facebook chattet erwartet
auch, dass er auch mit Unternehmen chatten kann. Wer ein Smartphone nutzt und da-
mit Bilder und Videos auch seine Freunde schickt erwartet, dass er diese auch an Unter-
nehmen schicken kann. Wer für alles eine App hat, erwartet auf eine Service App von den
Unternehmen zu denen er einen engeren Kontakt hat.
Intelligente und innovative Service-Strategien greifen diese Kundenbedürfnisse auf und
schaffen so Kundenerlebnisse die begeistern und binden. Aber es gibt auch die Schat-
tenseite. Solange die KPI‘s der Unternehmen nicht am Kunden orientiert sind, sondern
Average Handling Time, First Call Resolution Rate und damit Produktivität und Kosten
beim Kundenservice im Vordergrund stehen, werden es Unternehmen schwer haben
echte Fans und loyale Kunden zu generieren.
Service-Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Prozesse konsequent aus Kun-
densicht angelegt werden. Leider fehlt in den meisten Unternehmen bisher der CCO
(Chief Customer Officer) der in der Lage ist diese Sichtweise durchzusetzen. Die Verän-
derung von Service-Prozessen setzt auch eine Veränderung im Unternehmen voraus lei-
der fehlt vielen Unternehmen der Wille und/oder die Fähigkeit diese Aufgabe zu leisten.
Soziale Netzwerke und die daraus resultierenden veränderten Kundenansprüche wer-
den allerdings dazu führen, dass nur die veränderungsfähigen Unternehmen überleben.
10
Die i-Service Initiative bestärkt und unterstützt Unternehmen mit Netzwerk, Ideen und
Best-Pratice Beispielen den Weg in eine neue Service Ökonomie zu gehen.
Die Allianz ist für weitere Unternehmen offen. „Wir wollen mit der i-Service Initiative
zunächst ein gemeinsames Sprachrohr schaffen und über interessante neue Konzepte
berichten“.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Rainer KolmInstitut für Customer Experience Management
http://www.i-cem.de/
Warum i-Service Initiative?
11
Customer Experience Management
Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unterneh-men in Zukunft auszeichnet
Der digitale Wandel kommt beim Kunden und in den Unternehmen an, die Spielregeln
beginnen sich zu verändern.
Der Netzökonom Professor Kruse berichtete bereits 2010 vor der Enquete Kommission
„Internet und digitale Gesellschaft“, im Deutschen Bundestag:“Hohe Vernetzungsdich-
te, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregungen führen zu Selbstaufschaukelung.“
Die zunehmende Nutzung von sozialen Netzen für Beschwerden, regelmäßige Shit-
storms, die rasante Zunahme von Bewertungen in den entsprechenden Portalen und die
ständig steigende Anzahl von Forumsbeiträgen bestärken diese Aussage.
Für Unternehmen heißt das:
1) Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder werden mächtiger.
2) Unternehmen werden sich zwangsläufig in diesen Netzen (und nach deren Gesetzmä-
ßigkeiten) bewegen müssen.
3) Das Gespür für die Resonanzfähigkeit von Mustern, Trends und Befindlichkeiten wird
verstärkt über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Nicht die Sendeenergie des Anbieters, sondern die Neugier des Empfängers ist in Zu-
kunft Entscheidend. Die Beziehung zum Kunden und seine Erlebnisse mit Anbietern
müssen neu gestaltet werden, Customer Experience Management ist gefordert.
Customer Journey
Kunden haben in dieser vernetzten Welt im Laufe ihres Lebens (Customer Life Cycle) in
allen Lebenssituationen verschiedenste Kontakte mit Produkten und Dienstleistungen
von Unternehmen. Auf dieser Reise, der Customer Journey mit dem Unternehmen las-
sen sich diese Kontakte vereinfacht in fünf Bereiche zusammenfassen.
12
Awareness / Interesse / Stimulation
Wann und wie wurde der Kunde auf das Produkt / Dienstleistung aufmerksam? Wie
wird die Aufmerksamkeit verstärkt. Auf welchen Wegen kommt der Kunde an weitere
Informationen?
Bewertung / Überzeugung
Was oder wer spricht dafür dieses Produkt zu kaufen, diese Dienstleistung in Anspruch
zu nehmen? Wer im sozialen Umfeld des Kunden hat bereits Erfahrungen gemacht, wer
würde es weiterempfehlen?
Erwerb / Kauf
Wo bzw. über welchen Weg kann ich dieses Produkt kaufen bzw. diese Dienstleistung in
Anspruch nehmen? Ist es einfach zu Erwerben, wie ist der Kaufprozess gestaltet? Wie
kommt der Kunden an das Produkt / Dienstleistung?
Nutzung / Service
Wenn der Kunde Fragen zur Nutzung hat, auf welchem Wege werden ihm diese zur Ver-
fügung gestellt? Wie kann der Kunde Serviceleistungen in Anspruch nehmen? Wird der
Kunde ernst genommen und stehen entsprechende Ressourcen für den Service zur Ver-
fügung?
Loyalität / Treue / Kundenbindung
Wie werde ich als Kunde behandelt? Wann und wie kann ich kündigen? Gibt es Anlässe
sich zum Kauf zu bekennen oder von meiner Zufriedenheit zu berichten?
In diesen fünf Bereichen fällt die Entscheidung darüber ob der Konsument zum Kunden
wird.
Customer Experience Management
13
Customer Experience Management
Customer Touchpoints
In Laufe der Customer Journey macht der Kunde Erfahrungen im Kontakt mit Unter-
nehmen an verschiedensten Punkten (Customer Touchpoints) und über die verschie-
densten Medien.
Die bisherigen Erfahrungen des Kunden treiben die Erwartungen an das Unternehmen:
Chat Erfahrungen in Facebook, die Nutzung von Siri, die automatische Rückbestätigung
von Transaktionen auf Mobile Devices um nur einige aufzuführen.
Der Einstieg in den ersten digitalen Kontakt mit einem Unternehmen erfolgt meisten
über eine Suchmaschine und ist oft die Webseite des Unternehmens auf der dann mehr
oder weniger personalisiere Inhalte auf den Kunden / Produzenten warten.
In Servicebereich finden sich regelmäßig Verweise auf weitere Kontaktkanäle (Telefon,
e-Mail, Communities, Auftritte in sozialen Netzwerken.) Auf den Meisten Webseiten fin-
det sich dann zusätzlich eine mehr oder weniger gut ausgestattete Suchfunktion.
Über alle diese Touchpoints und weitere wie Filiale, Auslieferung der Waren, Bewertung
der Leistung in Foren, kann nun der Kundenkontakt stattfinden, wobei der Kunden in
der Auswahl seiner Kontaktpunkte die Interaktion bestimmt.
Der telefonischer Service ist längst kein Differenzierungsmerkmal mehr, kostenpflichti-
ge Rufnummern im Servicebereich, die Aussicht auf eine Warteschleife und der immer
gleiche Begrüßungs-Singsang in Verbindung mit der schwachen Rückkanal Nutzung für
die Bestätigung wichtiger Transaktionen lassen immer mehr Kunden andere Wege su-
chen um Unterstützung zu bekommen.
Kunden haben gelernt das sie ihre Anliegen schneller und einfacher anders adressieren:
Webseiten haben Live Chat Möglichkeiten die dem Kunden pro-aktiv angeboten werden
oder auch reaktiv nur wenn tatsächlich Ressourcen vorhanden sind. Eine Anfrage oder
Nachricht per Mail ist eine weitere Möglichkeit, auch soziale Medien wie Facebook und
Twitter werden zunehmend für Information und Beschwerden genutzt.
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In firmeneigenen Communities werden Informationen mit den Kunden gesammelt und
diese Ihnen wieder zu Verfügung gestellt und auffindbar gemacht. Gamification Ansätze
stimulieren auf spielerische Weise die Aktivitäten der Community und führen so zu ho-
her aktiver Beteiligung.
In Communities nutzen Firmen ebenfalls erfolgreich das Phänomen der Schwarmintelli-
genz zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. (z.B.Tchibo Ideas)
Weitere Information, Hinweise und Bewertungen erhalten Kunden in öffentlichen Fo-
ren in denen zu fast allen Themen Beiträge vorhanden sind.
Alle diese Touchpoints sollten von Unternehmen beobachtet und immer wieder auf Ihre
Auswirkungen auf die Kundenbeziehung überprüft werden.
Service Design
Kundenerfahrungen werden weitergegeben, das soziales Umfeld und insbesondere so-
ziale Netzwerke verstärken sie. (Beispiel Kundenbewertungen Amazon etc.) Informa-
tionen werden bewertet, gefiltert und so weitergegeben. Je höher das Interesse und je
mehr aktive Nutzer im Netz reagieren desto höher die Resonanz und damit auch die
Verbreitungsgeschwindigkeit der Erfahrungsberichte und die Anzahl der Kunden die sie
erreichen.
Service wird immer mehr selbst zum als Bestandteil des Produktes oder der Dienstleis-
tung. Nicht mehr das Produkt Auto ist gefragt, sondern das Leistungsversprechen Mobi-
lität. Für die Erringung einer solchen Leistung ist eine Bereichsübergreifende Sichtweise
Voraussetzung. Service wird hier zum Marketing, sind die Erlebnisse an den möglichen
Touchpoints die der Kunden mit dieser Leistung in Anspruch nimmt nicht aufeinander
abgestimmt führt das zu Irritation, zum „Nichtkauf“ und im schlimmsten Fall zur Ab-
wanderung des Kunden.
Das Service Erlebnis das Kunden muss „designt“ werden, was erlebt er im Laufe seiner
„Customer Journey“ welche Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Produkten
und Dienstleistungen macht er an den von Ihm gewählten oder aufgezwungenen „Custo-
mer Touchpoints? Machen Ihn diese Erfahrungen zum Fan?
Customer Experience Management
15
Customer Experience Management
Wie erfährt das Unternehmen von diesen Erfahrungen und wie bewertet das es diese?
Neue KPI’s müssen erst noch entwickelt werden.
Softwareunterstützung ist gefordert, vorhandene Software unterstützt nur einzelne
Prozesse, was nicht verwundert da diese Software auf Basis alter Sichtweise entwickelt
wurde.
Das es zur Zeit noch keine Software gibt, die alle Prozesse im Umfeld des Customer Ex-
perience Management unterstützt, hilft nur ein pragmatischer Ansatz:
Die Kombination bereits eingesetzter und am Markt vorhandener Lösungen ausgerich-
tet an bereits vorhandenen Lösungen und der zukünftigen Strategie des Unternehmens.
Das wichtigste ist hier die richtige Strategie und die konsequente Umsetzung in ein ent-
sprechendes Design aller idealerweise am Kunden ausgerichteten Service Prozesse um
durch Resonanz Begeisterung zu erzeugen und so Kunden zu Fans zu machen.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Rainer KolmInstitut für Customer Experience Management
http://www.i-cem.de/
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Customer Experience Management
Customer Experience – mehr als nur effizienter Kundenservice
Die IT-Branche lanciert regelmäßig neue Buzzwords. Was unterscheidet Multichannel,
Omnichannel und Customer Experience Management von einander?
Multichannel Contact Management
Für viele unserer Kunden war/ist es schon Multichannel (“Multikanal” auf gut Deutsch)
Management, wenn Endkunden das Unternehmen nicht nur per Telefon sondern auch
per Email kontaktieren kann – idealerweise mit einer einheitlichen Kontakthistorie auf
dem Arbeitsplatz des Kundenservicemitarbeiters. Damit beschäftigen wir uns schon
eine ganz Weile und haben auch jede Menge Projekte umgesetzt. Unser Verständnis
geht allerdings bereits seit einiger Zeit darüber hinaus: die Verteilung von jedwedem
Arbeitspaket, nicht nur von Kundeninteraktionen wie Anruf, Email, Brief, Fax, SMS,
und Chat haben wir da mitgedacht. Zusätzlich auch die Einbindung von Mitarbeitern
im Fachbereich (“Backoffice”), zur Eskalation oder Weiterleitung. Ach ja: Social Media
natürlich auch, aber da scheint die Zeit noch nicht ganz reif für zu sein, vor allem bezüg-
lich der Notwendigkeit der Unternehmen auch dort qualitätiv und quantitativ skalieren
zu können.
Im Kern ist es ein Plattform-Gedanke – eine Plattform als Verteilungsdrehscheibe für
alles was in einem Unternehmen bearbeitet gehört, mit einer zentral gesteuerten Prio-
risierung, Steuerung und Auswertung, um so effektiv optimalen Service sicherstellen zu
können. Es ist Effizienz (Kostenminimierung), die hier im Vordergrund steht.
Das Multichannel Marketing hingegen hat weniger Effizienz als Mehrverkauf im Sinn
und betrachtet noch ein paar Kanäle mehr (z. B. Print, Kataloge etc.).
Omnichannel Contact Management
Auch hier kann es schnell zu einer Verwechslung mit dem gleichen Begriff aus dem
Handel (retail) kommen! Nichts desto trotz gibt es auch hier Anlehnungen – Stichwort:
Kanalwechsel! Kunden starten im Web, gehen in den Laden, kaufen online und wollen
dann wieder offline umtauschen. Das spiegelt sich auch in der Kundenkommunikation
wieder, d. h. es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass Kunden parallel anrufen und
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surfen. Kürzlich erst habe ich auch von einer größeren Retail-Firma erfahren, in der die
Verkäufer in den Läden auch Anrufe entgegen nehmen. Voraussetzung (und auch eine
der größeren Herausforderungen) ist natürlich, dem Kunden prozessseitig zwischen on-
und offline wechseln lassen zu können. Die begleitende Kommunikation muss das aber
auch leisten können. Die Priorisierung und Verteilung von Anfragen kann sich nicht
mehr damit begnügen, in klassischer Inside-Out-Sicht nur die Servicelevel zwischen den
Kanälen auszubalancieren.
Zusätzlich gilt es auch dort zu berücksichtigen, über welchen Kanal der Kunde bereits
vorher Kontakt aufgenommen hat und als Unternehmen zu entscheiden, welche Szena-
rien ich wie unterstützen kann und will. Will ich einen Kunden bewusst von Social Media
über den persönlichen Chat in die Filiale bringen (evtl. mit einem Gutschein zusätzlich
motiviert), um z. B. Rücksendequoten zu minimieren? Die Nähe zu einer Filiale ist über
die Lokalisierung des SmartPhones-Nutzers genau dafür leicht nutzbar. Das verstehen
wir unter anderem unter Omnichannel Contact Management.
Customer Experience Management
Das ist sicherlich der am meisten strapazierte Begriff der letzten Jahre in diesem Kon-
text. Es ist in meinen Augen ein weniger technologisch geprägter Begriff. Es steht mehr
für ein Paradigma, in dem es weniger um Effizienz als um ein exzellentes Serviceerlebnis
geht – über alle Kommunikationskanäle. Zwei omni(!)präsente Zitate fallen mir dazu
ein: “Walk the last mile for your customer” (auf gut Deutsch: “gib alles”) und “Service ist
das neue Marketing”.
Natürlich kann man auch hier Effizienz erzielen wollen (und sollte sie wohl auch nicht
gänzlich aus den Augen verlieren), sie ist aber nicht das primäre Ziel. Was bringt mir
die optimierte Gesprächsdauer des einzelnen Gesprächs, wenn das Gesamterlebnis aus
Kundensicht unbefriedigend ist (Weiterleitungen, erneute Anrufe)? Erst über ein neues
Rollenverständnis wird da ein Schuh draus: es sind “Kümmerer” gefragt, nicht “Abwick-
ler”. Gewissermaßen kann man Omnichannel Contact Management als konkrete Aus-
prägung des auf Customer Experience fokussierten Ansatzes ansehen. Ein einheitliches
Kundenerlebnis, egal wo, ist das Ziel.
Customer Experience
18
Customer Experience Management
Der Weg dorthin bedingt zum Teil kulturelle, organisatorische und schließlich techno-
logische Konsequenzen. Vor ein paar Jahrzehnten hieß es “Kundenzentrierung”. Heute
geht man da mehr vom Konzeptuellen hin zum konkret Erlebbaren: hat der Kunde Spaß
mit uns, wird er positiv überrascht und wird er uns daraufhin als treuer Kunde weiter-
empfehlen?
Um das zu erzielen wird es nicht genügen, das Ganze einzig aus dem Kundenservice
heraus zu denken. Customer Experience betrifft das Erleben der gesamten Marke, des
gesamten Unternehmens – sei es in der werbemäßigen Außendarstellung, dem Design
der Filialen, dem Verhalten der Mitarbeiter in der Filiale und im Kundenservice, der Fle-
xibilität der Prozesse etc. Es ist eine abteilungsübergreifende, das ganze Unternehmen
umfassende Ausrichtung. Erst wenn die oftmals noch vorhandenen Gräben innerhalb
des Unternehmens, wie z. B. zwischen Kundenservice und Webportal, weniger tief sind,
wird es zu einem durchgängigen und einheitlichen Kundenerlebnis kommen können.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Sann, Kai NörtemannbrightONE
http://www.brightone.de/
19
Customer Experience Management
Proaktiver Kundenservice: Fünf Schritte in Richtung eines moder-nen Customer Experience Managements
Der Kundenservice durchläuft zurzeit einen digitalen Wandel, der traditionelle Struk-
turen radikal auflöst. Ein proaktiver Kundenservice zeichnet sich als neues Paradigma
im Customer Experience Management ab.
Investitionen in neue Technologien des Selfservices, wie z.B. Service Apps, Live Chat,
Support über Social Media sowie Service Communities bewirken eine digitalen Transfor-
mation im Kundenservice und verändern hergebrachter Strukturen radikal. Schätzun-
gen gehen davon aus, dass sich das Anrufvolumen im klassischen telefonischen Service
in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird.
Hinzu kommt, dass die rasant fortschreitenden Entwicklungen auf dem Gebiet des In-
ternet of Things (IoT) dazu führen, dass immer mehr Kundenservice als First Touch
Resolution direkt auf den Geräten und nicht notwendigerweise mehr über den Umweg
des Telefonsupports erfolgt. Fortschritte zeichnen sich zudem in der Technik eines vir-
tuellen Services durch Augmented Reality Applikationen ab.
Proaktiver statt reaktiver Kundenservice als neues Paradigma
Die dynamischen Entwicklungen in der digi-
talen Transformation führen dazu, dass ein
weiterer Wandel im Kundenservice immer
deutlicher wird: Der proaktive anstatt des der-
zeit dominierenden reaktiven Kundenservices
zeichnet sich als neues Paradigma im Custo-
mer Experience Management ab.
Der Weg in Richtung proaktiver Kundenservice kann durch fünf Schritte charakterisiert
werden.
20
Fünf Schritte im proaktiven Kundenservice
1) Ignorieren von Serviceproblemen
Ein Ignorieren von Serviceproblemen können sich heute immer weniger Unternehmen
leisten. Die Proteste über die klassischen und auch die sozialen Medien werden heute so
stark, dass Unternehmen quasi zur Reaktion gezwungen werden. Jüngstes Beispiel ist
der Backlog bei Air Berlin mit über 30.000 ungelösten Beschwerden, der zu massiven
Protesten in den Medien und letztlich zu Lösungsversuchen des unzumutbaren Zustan-
des durch Reorganisation geführt hat.
2) Reagieren auf Kundenbeschwerden
Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland beschränkt sich heute immer noch auf
ein bloßes Reagieren auf Kundenbeschwerden. In der Konsequenz kommt ein Kunde
in der Regel nur dann mit dem Unternehmen in Kontakt, wenn ein für ihn selbst nicht
lösbares Problem entstanden ist. Eine schlechte Customer Experience mit entsprechend
negativen Imagewirkungen ist trotz aller Fortschritte im modernen Beschwerdemanage-
ment oftmals die logische Konsequenz.
3) Aktives Hinweisen auf mögliche Serviceprobleme
Positiver wird ein Unternehmen bewertet, wenn es im Vorfeld auf mögliche Servicepro-
bleme zumindest hinweist. Wird der Bahnkunde über einen Verspätungsalarm per App
oder Twitter über eine mögliche Verzögerung bei seiner Zugverbindung informiert, kann
reagiert er positiver als ein Kunde, der völlig uninformiert bleibt.
4) Aktives Anbieten von Selbsthilfe bei Serviceproblemen
Immer mehr Unternehmen gehen heute dazu über, den Kunden verstärkt Selbsthil-
femöglichkeiten bei Serviceproblemen anzubieten. Anstelle der recht umständlichen
Proaktiver Kundenservice
21
Customer Experience Management
FAQ´s früherer Zeiten bieten Unternehmen beispielsweise aktiv How-to Videos zur
selbstständigen Lösung des Serviceproblems an. Aber auch der Live Chat kann proaktiv
zur Selbsthilfe des Kunden zum Beispiel bei Problemen im Online-Shopping beitragen.
Im Zuge des ansteigenden Know-how Sharings ermöglicht auch die stark ansteigende
Zahl an Service-Communities im Web immer stärker eine Selbsthilfe der Kunden bei
Serviceproblemen.
5) Lösen von Serviceproblemen im Vorfeld der Entstehung
Innovative Unternehmen gehen einen Schritt weiter: Sie versuchen Serviceprobleme im
Vorfeld ihrer Entstehung zu lösen. Dies wird im IT-Service mittlerweile immer selbst-
verständlicher durch automatisierte Checkups im Hintergrund des Systems sowie durch
Remote-Services angeboten. Im nichttechnischen Bereich lassen sich hingegen vor al-
lem über ein aktives Social Media Monitoring Probleme der Kunden erfassen und im
Interesse des proaktiven Kundenservices systematisch nutzen.
Social Media Monitoring als Voraussetzung für einen proaktiven Kundenservice
Vorreiter eines proaktiven Kundenservices ist der Online-Schuhhändler Zappos, der als
Pionier auf dem Gebiet innovativer Techniken im Kundenservice gilt. Dell richtete be-
reits vor Jahren ein Listening und Command Center zur Erfassung von Kundenäußerun-
gen im Web ein. Das Digital Acceleration Team von Nestlé hat insbesondere aus seinen
Erfahrungen mit dem KitKat-Shitstorm gelernt und überwacht heute in Echtzeit seine
2.000 Marken im Netz um mögliche Probleme im Vorfeld zu identifizieren und zu lösen.
Kostensenkungspotenzial durch proaktiven Kundenservice
Vor allem im B2B ergibt sich durch einen proaktiven Kundenservice ein immenses Kos-
tensenkungspotenzial durch Vermeidung von Ausfallzeiten zum Beispiel bei Maschinen.
Denn durch die Weiterentwicklungen auf dem Gebiet des Internet of Things werden
in der Industrie 4.0 Maschinen ihre Ersatzteile in Zukunft proaktiv vor dem Ausfall
nachordern. Ähnliche proaktive Servicelösungen zeichnen sich auch im B2C ab – und
damit ist nicht nur der schon vor langer Zeit beschriebene sich selbsttätig wieder auffül-
lende Kühlschrank gemeint.
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Proaktiver Kundenservice als zentrales Element im Customer Experience
Management
Der Trend zum proaktiven Kundenservice reduziert nicht nur die anfallenden Kosten er-
heblich sondern trägt auch aus der Sicht der Kunden stark zur Erhöhung der Kundenzu-
friedenheit bei. Denn ein proaktiver Kundenservice wird als willkommene Hilfestellung
begrüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet.
Proaktiver Kundenservice entwickelt sich daher zu einem zentralen Element im moder-
nen Customer Experience Management.
Proaktiver Kundenservice
Autor:
E-Mail:Blog:Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven
[email protected] http://hsimmet.comhttp://www.heikesimmet.com
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Customer Experience Management
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unterneh-men jederzeit nah am Kunden sein
Es gehört zum Selbstverständnis vieler Manager und IT-Entscheider ihre Geschäftsab-
läufe so zu optimieren, dass sie ein optimales Arbeits-, Innovations- und Geschäftsum-
feld bieten. Im hier und jetzt der Digitalen Revolution, aber auch im Hinblick auf künfti-
ge Herausforderungen des Unternehmens haben daher Enterprise-2.0-Konzepte in den
letzten Jahren bereits erheblich an Bedeutung gewonnen. Vor allem kundenorientierte
Geschäftsbereiche agieren als wichtige Innovationstreiber für entsprechende Konzepte.
Vertrieb, Service und Marketing erleben schließlich täglich aus erster Hand, wie das So-
cial Web große Auswirkungen auf das Konsumverhalten und unsere Interaktionen mit
Kunden hat. Durch die neue Generation von Social-Software, CRM & Big Data Analytics
Technologien wird es Mitarbeitern künftig immer leichter gemacht auf relevante Infor-
mationen zuzugreifen und mit Menschen verstärkt in Kontakt zu treten, die für die eige-
ne Rolle im Kundenprozess wichtig sind und uns als Unternehmen ermöglichen relevant
zu bleiben.
Das E-Mail-Paradox
Da die E-Mail heute das zentrale Kommunikationsmittel zum Informationsaustausch
ist, bewältigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter eine immense Arbeitslast, die sich
aus diesem Informations-überfluss ergibt. Das Marktforschungsunternehmen Radicati
Group hat ermittelt, dass die Zahl der täglich verschickten geschäftlichen Mails von ak-
tuell 89 Milliarden immer weiter ansteigen wird – und im Jahr 2016 schließlich über 140
Milliarden Business-Mails pro Tag versendet werden.
Dass die elektronische Post nicht immer das Werkzeug der Wahl sein sollte, verdeutlicht
eine weitere McKinsey-Studie. Laut dieser verbringen Büro- und Wissensarbeiter, soge-
nannte Information Worker wie wir sie in CRM relevanten Abteilungen vorfinden, ganze
50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit damit, E-Mails zu lesen, zu schreiben und
Informationen zu suchen und zu sammeln.1
1 McKinsey, Juli 2012, „The social economy: unlocking value and productivity through social tech-nologies“, Link: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
24
Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass dieser rege Austausch per E-
Mail sich durchaus negativ auf die Arbeitseffektivität auswirken kann. Die E-Mail-Flut
fördert zwar die Kommunikation, senkt aber die Produktivität.
Unternehmen wie VW, die Deutsche Telekom und der IT-Dienstleister Atos haben be-
reits auf die hohe Anzahl an verschickten Business-Mails reagiert und Gegenmaßnah-
men eingeleitet. Getreu dem selbst entwickelten Motto „Zero-Mail“ plant beispielsweise
Atos, dass alle Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres möglichst ganz auf die elektronische
Post verzichten. Sie sollen intern nur noch über ein soziales Netzwerk und per Telefon
kommunizieren.
Soziale Medien könnten hier Abhilfe schaffen und zahlreiche Firmen haben in den letz-
ten Jahren in soziale Technologien investiert, um die Zusammenarbeit innerhalb des
Unternehmens und auch den direkten Austausch mit Kunden (z.B.: in Communities und
via beliebte Soziale Netzwerke wie Facebook) zu fördern. Eine Studie des Analystenhau-
ses Gartner unter rund 1.000 Unternehmen hat herausgefunden, dass bereits 70 Prozent
der befragten Firmen soziale Technologien zum internen Austausch einsetzen. Dabei
bleiben allerdings 90 Prozent dieser Initiativen laut Gartner wirkungslos, da sie nach
dem Ansatz des „Provide and Pray“ implementiert werden.2 Demzufolge führen Firmen
Social-Collaboration-Werkzeuge ein und hoffen, dass sich ein Mehrwert von selbst ein-
stellt, ohne jedoch konkrete Ziele zu definieren.
Ernüchterung beim Einsatz sozialer Technologien
Entscheider zeigen sich zunehmend ernüchtert, denn in Firmen eingesetzte Social-Col-
laboration-Werkzeuge stellen sich heute oftmals als Silos dar. Tools werden teilweise
ignoriert, weil die eingesetzte Technologie die Produktivität und den Austausch unter-
einander nicht in dem versprochenen Ausmaß gesteigert hat und bestehende Lösungen
2 Gartner, April 2013, Gartner Enterprise Architecture Summit 2013, Link: http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter
25
Customer Experience Management
den verschiedenen Mitarbeiterrollen nicht gerecht wurden. So verkommen entsprechen-
de Tools zum bloßen Outlook-Ersatz, so dass Beschäftigte dann sogar in alte Arbeitsge-
wohnheiten verfallen.
Der Wert sozialer Netzwerke für Unternehmen besteht aber nicht darin, E-Mails, Int-
ranet oder sogar Unternehmensanwendungen überflüssig zu machen – solche Ansätze
greifen zu kurz. Das Problem liegt vielmehr darin, dass viele der Social Tools nicht mit
den Transaktions- oder CRM-Systemen verbunden sind, die heutzutage eine zentrale
Rolle in der Abwicklung unserer Kundenprozesse spielen. Dadurch kann es zu Infor-
mationssilos kommen und unsere kundenorientierten Prozesse verbessern sich nicht
zwangsläufig, weil der Nutzer sich selbst daran erinnern muss in welcher Anwendung er
welche Informationen abgelegt hat und wo er danach suchen muss. Das kostet Zeit, be-
hindert Prozesse und verringert die Produktivität. Werden Social-Collaboration-Werk-
zeuge eingesetzt, die nicht mit der Prozessebene verknüpft sind, agieren sie eben eher als
reine Kommunikationsmittel oder Ablagefläche von Inhalten.
Die Evolution von CRM Systemen und sozialer Technologien
Um eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter zu fördern,
empfiehlt es sich dementsprechend Social Software eng an unsere Geschäftsprozesse zu
binden. Das Potenzial ist riesig auf diese Weise nicht nur den Austausch untereinander,
sondern gleichzeitig die Mitarbeiterproduktivität und Customer Experience zu steigern,
denn rein transaktionale oder analytische Geschäftsanwendungen stoßen in dieser Hin-
sicht immer wieder an ihre Grenzen.
Transaktionale Unternehmenssysteme wie ERP-, CRM- oder Customer Experience Ma-
nagement- Systeme haben traditionell ihre Stärken in klar definierten Prozessen und
sind auf eine für den Prozess zuständige Anwendergruppe zugeschnitten. Informel-
le und soziale Aktivitäten, die jedoch einen wesentlichen Teil von kundenorientierten
Geschäftsereignissen darstellen, sind häufig nicht abgedeckt. Darüber hinaus können
herkömmliche Systeme die Anforderungen einer wesentlich größeren Gruppe von Men-
schen nicht zwangsläufig erfüllen, die einen Prozess beeinflussen oder von ihm betroffen
26
sind. Das beinhaltet übrigens nicht nur interne Mitarbeiter, sondern häufig eben auch
Endkonsumenten, Geschäftskunden oder Vertriebspartner.
Dieses Phänomen zeigt sich besonders gut im Customer Experience Management
Umfeld, wo wir eine ganze Reihe an verwandten Herausforderungen haben: vom Er-
möglichen eines zeitgemäßen Umgangs mit dem „digitalen Kunden“ bis hin zur Pflege
einer möglichen einheitlichen Brand Experience über verschiedene Interaktionskanä-
le hinweg. Dies kann in vielen Unternehmen in der Tat sehr komplexe Strukturen an-
nehmen, da Systemlandschaften und Verantwortlichkeiten verschiedener Kanäle sehr
unterschiedlich sind. Zudem ist in vielen Unternehmen der Aufbau von Multi-Channel
historisch gewachsen in dem ein Kanal nach dem anderen zum Kerngeschäft und Ur-
sprungsansatz hinzugefügt wurde.
Somit besteht die große Herausforderung und zugleich aber auch Chance im moder-
nen Kundenbeziehungsmanagement darin unserer Belegschaft gezieltes Wissen und
Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen
Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung zu stellen. Zurzeit entsteht daher eine neue
Generation von Social Software Technologien, die Kommunikations- und Kollabora-
tionsaktivitäten eng in Verbindung mit den eigentlichen Geschäftsprozessen ermögli-
chen. Unterbrechungen im Prozess gehören dank dieses Ansatzes der Vergangenheit an.
Diese neue Form der Social-Collaboration-Umgebung unterstützt die entsprechenden
Arbeitsweisen/„Work Patterns“ von verschiedenen Mitarbeiterrollen im Unternehmen
und stellt den für produktives Zusammenarbeiten extrem wichtigen Kontext aus dem
betreffenden Geschäftsprozess bereit.
Ich werde Ihnen dies anhand eines Szenarios für Customer Experience Management
veranschaulichen, denn entsprechende kundenorientierte Prozesse und Mitarbeitertä-
tigkeiten im Unternehmen stellen ein ideales Social-Collaboration-Konzept dar:
Nehmen wir beispielsweise Beschwerde Management Prozesse im Zeitalter des digitalen
Kunden. Ein wichtiges Merkmal des digitalen Kunden ist, dass dieser selbst bestimmt,
welchen Kanal er wann und wie verwendet. Dies bezieht sich auf das Konsumverhal-
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter
27
Customer Experience Management
ten, wie auch auf entsprechende Feedback und Service Aspekte. Da der Digitale Kunde
nun einmal auch Social Media verwendet (dies muss nicht zwangsläufig sein, ist jedoch
eine Plakatierung für mein Beispiel), kann dies aufgrund des Netzwerkeffektes auch zu
negativen Kundenerfahrungen des Netzwerkes (Freunde, Kontakte oder andere Dritte)
kommen.
Nun nehmen wir einmal an, dass sich der digitale Kunde via die Facebook Seite unse-
res Unternehmens direkt an uns wendet. Stellen Sie sich vor, dass unser Unternehmen
beispielsweise Elektronikprodukte verkauft und nun mit einer Beschwerde zu einem
defekten Produkt konfrontiert wird. Vor dem Hintergrund der gewünschten Interakti-
on des Kunden via Facebook stellt sich daher die Frage, ob unser Unternehmen dieser
Customer Experience Management Herausforderung gewachsen ist. Zum einen ist die
Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Betreuung der Facebook Seite nicht in der Verantwor-
tung des Beschwerde Management Teams liegt, sondern in der Regel von der Marketing
Abteilung betreut wird. Darüber hinaus werden entsprechende Aufgaben häufig an PR
Agenturen ausgelagert, was weitere Abhängigkeiten in unseren Prozess bedeutet.
Im vorliegenden Szenario ist somit eine positive Kundenerfahrung, wie auch die Mitar-
beiterproduktivität der Belegschaft gefährdet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir
vielerorts erneut die E-Mail als Standard Kommunikationsmittel vorfinden, um sich mit
Beteiligten, Experten, und Verantwortlichen auszutauschen und Antworten auf folgende
typische Fragestellungen zu finden:
• Wer ist offiziell verantwortlich und muss daher informiert werden?
• Wer kann mich durch sein Fachwissen unterstützen? Wer ist Produkt Manager für…?
• Wer ist die Person mit der ich hier zu tun habe? Was ist die Kundenhistorie?
• Sollte dieser Vorfall mit Priorität behandelt werden?
• Können wir aus dem Vorfall lernen und Prozess-/Produktverbesserungen umsetzen?
Die Liste ist schier unendlich und beinhaltet Prozessaktivitäten, die typischerweise im
CRM-System (z.B.: anlegen eines Service Tickets, Kundenübersicht, Eskalationsmög-
lichkeiten, etc.) erfolgen, wohingegen der Großteil der Kollaboration und Kommunikati-
28
on der handelnden Personen außerhalb der CRM-Anwendungen stattfindet. Auf Wegen,
die typischerweise vom jeweiligen Geschäftsprozess isoliert sind. Und genau hier setzt
die neue Generation von Social-Software an, denn es bedarf eines skalierbaren, kollabo-
rativen, intelligenten und reaktionsschnellen Modells. Dies trifft nicht nur auf unser Bei-
spiel des Beschwerde Management via Facebook zu, sondern auf die Mehrzahl unserer
kundenorientierten Prozesse im Unternehmen, für die wir unserer Belegschaft gezieltes
Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen,
sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung stellen müssen. Darüber hinaus ist
das Einbinden von Kunden oder Partnern direkt im Kontext der Aktivität oder im Rah-
men des Geschäftsprozesses wichtiger denn je.
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Niclas OtteSAP AG
http://www.sap.com/
29
Digitale Transformation
Digitaler Wandel tötet - Business Transformation & Change Management
Axel trennt sich von Springer, so wurde der Deal zwischen dem Springer Verlag und der
Funke Mediengruppe genannt. Das hat nicht nur die Verlagswelt aufgeschreckt. Einmal
mehr verdeutlicht dieser Vorgang die Ernsthaftigkeit der massiven Auswirkungen des
Internets auf klassische Geschäftsfelder.
Jeff Jarvis vergleicht die Auswirkungen des Internets und Social Media mit dem Einfluss
von Gutenbergs Erfindung der Buchpresse auf die damalige Zeit.
Doch wie geht man als Unternehmen mit den massiven Veränderungen um, die durch
den digitalen Wandel drohen? Business Transformation heißt das Stichwort; anders for-
muliert: Anpassen oder sterben. Der digitale Wandel kann Unternehmen töten, wenn
Anpassungen nicht im notwendigen Maß vorgenommen werden.
Business Transformation mit Verjüngungskur: Anpassen oder sterben im digitalen Wandel.
Über 40% der Fortune 500 aus dem Jahr 2000 sind im Jahr 2010 von der Liste ver-
schwunden! Das ist Social Darwinism pur: The survival of the fittest.
Konzerne und Unternehmen wie Quelle, Neckermann, Arcandor, Financial Times
Deutschland oder Börse Online sind nur einige prominente deutsche Vertreter, die die-
sen Wandel nicht vollziehen konnten.
Welche Unternehmen zeigen Best Practices? Was ist ihr Erfolgsgeheimnis?
Die Gewinner sind die großen Klassiker des Onlinemarktes: Amazon, Google und eBay. Ihr
aggressives Marktverhalten hat massive Auswirkungen auf nahezu alle traditionellen Bran-
chen. Alle genannten verfolgen eine ähnliche Strategie mit drei wesentlichen Merkmalen:
1. Die Erweiterung der Wertschöpfungskette Anstatt sich, wie in der traditionellen BWL
30
empfohlen, auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, erweitern diese Unternehmen stetig
ihre Wertschöpfungskette. Amazon begann als Buchhändler und ist zum weltgrößten
Onlinehändler herangewachsen. Bereits seit einigen Jahren werden Rechenüberkapazi-
täten als Cloudlösung angeboten und der neuste Deal soll mit Streaming nun die Fern-
sehwelt aufmischen. Google startete als reine Suchmaschine, hat mittlerweile ein schier
unüberschaubares Produktportfolio und wird in das lukrative Preisvergleichsgeschäft
einsteigen. Den Anfang soll noch in diesem Jahr ein KFZ-Versicherungsvergleich ma-
chen. Eine Banklizenz kann Google, genau wie Amazon, ebenfalls vorweisen. PayPal ist
sicherlich die bekannteste Erweiterung von eBay. Der Zahlungsdienstleister verlagert
aktuell sein Onlinegeschäft in die reale Welt. Dass die eBay-Kleinanzeigen zum Kon-
zern gehören lässt sich leicht vermuten; Mobile.de und brands4friends.de sind weniger
wahrgenommene eBay Töchter, die die Kette des Konzerns verbreitern. Mit gleich zwei
Überraschungen wartet eBay aktuell auf: Mit eBay Hire, eine im Testbetrieb laufende
Vermittlungsplattform für Dienstleistungen und der Übernahme von Shutl, über die of-
fensichtlich eBay now, ein Sofortlieferdienst für lokale Offlinegeschäfte, in Europa ein-
geführt werden soll. Eine Banklizenz besitzt eBay selbstredend.
2. Die offenen Plattformen Ein wesentlicher Asset der drei Marktteilnehmer ist der of-
fene Zugang zur deren Onlineplattformen, auf denen das Geschäft erfolgt. Durch die
Öffnung für Onlinehändler vervielfältigt sich nicht nur der Umsatz, das Marketingpoten-
tial steigt beträchtlich und ein kundenorientierter Wettbewerb unter den teilnehmenden
Geschäftsleuten entsteht. Ein essentieller Faktor darf nicht unbeachtet bleiben:
3. Der Schutz der Kundendaten Das Geschäftsmodell dieser globalen Player basiert auf
der Generierung und der Sicherung der eigenen Kundenbeziehungen. Die (Kunden-)
Datenhoheit bleibt zwingend im plattformbetreibenden Unternehmen. Lediglich zu
Transaktionszwecken werden einzelne Datensätze an die Partnerfirmen herausgege-
ben. Amazon und Google machen beispielhaft vor, wie Kundentaten optimal verknüpft
und ausgewertet werden: (Kauf-) Gewohnheiten werden analysiert und für (Cross) Sel-
Digitaler Wandel tötet
31
Digitale Transformation
ling zum optimalen Zeitpunkt genutzt, Anzeigen werden zielgruppengenau geschaltet,
Bewertungen gesammelt und als Mehrwert angeboten, etc., etc.
Mit ihren Geschäftsmodellen haben Amazon, Google und eBay den Handel längst re-
volutioniert. Die Einzelhändler laufen der Entwicklung zwar hinter her, haben aber in
Einzelfällen interessante Ansätze der Business Transformation gefunden. Sehr schön
sind beispielsweise die Actionfiguren realer Kunden für nur ₤40 (ca. 50 €). Die neue
Konkurrenz kommt längst nicht mehr aus den eigenen Reihen. Wie dargestellt erobern
branchenfremde Unternehmen Stück für Stück sicher geglaubtes Terrain. Neben der
Verlagsbranche steht aktuell der Finanzsektor vor kapitalen Herausforderungen. Star-
tUps, deren Mitarbeiter den digitalen Wandel nicht kennen, weil sie schlichtweg zu jung
sind, verschärfen diesen Trend. Für die Generation Y hat dieser Wandel nicht stattge-
funden. Das digitale Zeitalter ist gelebte Realität – man kennt es nicht anders. Diese
Selbstverständlichkeiten in genau solchen StartUps treiben ernstzunehmende Blüten:
Mit Crowdfunding und Bitcoins wird frontal das Kerngeschäft der Banken angegriffen,
ohne Banklizenzen zu benötigen!
Unternehmen, die diese neuen Wege nicht beschreiten wollen oder können, werden in
naher Zukunft mit Nachwuchsproblemen zu kämpfen haben. Die Arbeitswelt erlebt ei-
nen erheblichen Wandel:
„Da man für echte Innovationen Mitarbeiter braucht, die Dinge anders machen, sind
auch die Unternehmen aufgefordert, ihrerseits andere Bedingungen zu bieten. Inso-
fern ist eine offene, freie und dadurch attraktive Unternehmenskultur wettbewerbs-
entscheidend.“
Warum sollten andere Branchen von diesen Angriffen verschont bleiben?
Was hindert die großen Player daran, morgen Reisen, Versicherungen und Dienstleis-
tungen zu vermitteln? Die ernüchternde Antwort lautet: nichts! Der Angriff erfolgt le-
diglich später, wenn die lukrativen Claims abgesteckt sind. Die kleinen Player werden
weiterhin mit ihren disruptiven Ideen aus allen Rohren feuern. Die Granaten schlagen
nach und nach in allen Branchen ein.
32
Gibt es Auswege?
Den entscheidenden Schritt weiter gehen. Entwicklungen und
Kooperationen auch branchenfremd ergebnisoffen prüfen.
Die unbedingte Bereitschaft zum Wandel muss geschaffen werden. Innovative Konzep-
te sind gefragt. Ideen, die ohne Restriktionen vieles in Frage stellen, die sowohl den
Kunden, als auch den Mitarbeiter samt ihrer jeweiligen Bedürfnisse in den Mittelpunkt
stellen. Das technisch und sozial Machbare ist sinnvoll einzusetzen. Es ist den entschei-
denden Schritt weiter zu gehen. Neue, auch branchenfremde Entwicklungen und Ko-
operationen sind ergebnisoffen zu prüfen und am Ende zu bewerten. Stakeholder dürfen
sich über Social Media Maßnahmen an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen.
Crowdsourcingoptionen sind zu prüfen, den Verbraucher nicht mehr als Konsument,
denn als Prosument entdecken; die Stichworte dazu lauten Co-Found, Co-Design, Co-
Develop, Co-Customize, Co-Production, Co-Storage, Co-Deliver, Co-XYZ. Insgesamt
sind Social Media Maßnahmen für die verschiedensten Geschäftsprozesse zu prüfen.
Social Media ist entgegen der landläufigen Meinung weit mehr als eine Art des Online-
marketings (lies dazu meinen Blogpost über das große Delta zum Thema Social Media
in deutschen Unternehmen). Ausgefallene Vorschläge sind nicht vorschnell als nicht-
machbar zu disqualifizieren, Bedenkenträger erst in der Schlussphase zu integrieren. Auf
diesen Grundlagen können Konzepte entwickelt werden, die nicht selten ganze Konzer-
ne massiv verändern. Die Früchte aber sind die Zukunftsfähigkeit und die Chance auf
ein Überleben.
Wie das im Einzelnen aussehen kann, zeige ich Euch in einem meiner nächsten Blog-
posts. Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei
eröffnet. Kommentiere diesen Beitrag.
Digitaler Wandel tötet
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Christian M. Bartelscorporate quality consulting GmbH
http://www.corporatequality.de/
33
Digitale Transformation
Digitale Transformation im Kundenservice
Die Erwartungen an einen modernen Kundenservice werden zunehmend anspruchs-
voller. Kunden setzen einen Service in Echtzeit, einen Service überall und auf allen De-
vices sowie einen personalisierten Service und einen Service auf wechselnden Kanälen
heute vielfach voraus.
Längst sind nicht alle Unternehmen für diese erweiterten Anforderungen gerüstet.
Doch die digitale Transformation schreitet immer weiter und umfassender voran und
erhöht die Anforderungen an einen zeitgemäßen Kundenservice nochmals deutlich.
Anforderungen an einen modernen Kundenservice
Die heutigen Anforderungen der Kunden an einen modernen Kundenservice lassen sich mit
den Begriffen Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität zusammenfassen.
34
Schnelligkeit
Der Kunde akzeptiert heute kein Ausharren in telefonischen Warteschlangen mehr und
ist auch mit einer längeren Wartezeit bei der E-Mail-Bearbeitung nicht mehr zufrieden.
Er erwartet einen Service in Echtzeit.
Mobilität
Der Siegeszug des mobilen Internets und die exponentiell ansteigende Nutzung von
Smartphones und Tablets führen dazu, dass der Kunde den Service überall und auf allen
Devices verlangt.
Flexibilität
Der Kunde ist zudem multioptional in seiner Gerätenutzung. Er nutzt den Second
Screen und bald auch Multiscreens. Dementsprechend will er den Service auf wechseln-
den Kanälen flexibel in Anspruch nehmen können.
Individualität
Ein personalisierter Service mit einem ständigen Abgleich der Kundenhistorie stellt
nicht nur im B2B sondern auch im B2C eine mittlerweile vorausgesetzte Eigenschaft
eines modernen Kundenservices dar.
Investitionen in neue Technologien erforderlich
Die skizzierten Eigenschaften erfordern deutliche Anpassungen der genutzten Techno-
logien im Kundenservice. Vor allem der Selfservice durch Service Apps revolutioniert
zurzeit den Kundenservice. Im Rahmen des sich immer weiter durchsetzenden Know-
how Sharings erlangen zudem der Social Media Support auf Facebook und Twitter sowie
Digitale Transformation im Kundenservice
35
Digitale Transformation
der Aufbau von eigenen Service Communities eine deutlich ansteigende Bedeutung und
verändern damit das klassische Betätigungsfeld im Kundenservice.
Hinzu kommen vermehrt visuelle Selfservice-Angebote zum Beispiel durch How-to-do
Videos. Zur Unterstützung der Skills der Anwender etabliert sich zudem der Live Chat
immer mehr. Vor allem der Video Live Chat kann das Serviceerlebnis für den Kunden im
Interesse des Customer Experience Managements nachhaltig verbessern und im Bereich
des E-Commerce auch die Konversionsrate signifikant erhöhen.
Internet of Things als nächste Herausforderung
Die nächste Herausforderung an den Kundenservice steht bereits vor der Tür: Das Inter-
net of Things (IoT) führt zu einer weiteren Revolutionierung im Kundenservice. Denn in
absehbarer Zukunft werden nicht nur Menschen und Orte, sondern auch Geräte digital
miteinander vernetzt.
Kundenservice wird durch die fortschreitenden Entwicklungen zum Beispiel auf dem
Gebiet des Conneted Homes, des Connected Cars oder der Connected City nicht nur im
B2C-Bereich eine Verlagerung des Kundenservices bewirken. Vor allem auch im B2B-
Bereich haben die Fortschritte in der M2M-Kommunikation im Rahmen der Industrie
4.0 eine Neudefinition des Kundenservices zur Folge.
Service findet in Zukunft immer mehr direkt auf den Devices der Kunden statt. Einfache
Supportprobleme werden nicht mehr über den Umweg eines Service Centers, sondern
unmittelbar auf den Devices gelöst. Mittels der zunehmend eingebauten Touchscreens
der Geräte wird ein Selfservice als First Touch Resolution durch eingebaute intelligente
Hilfe-Funktionen ermöglicht.
Bei komplexeren Problemen ist eine Einschaltung eines Service Centers zum Beispiel
durch einen Live Chat weiterhin erforderlich. Interessante neue Lösungen für den Kun-
denservice im Zeitalter des Internet of Everything bietet in diesem Zusammenhang bei-
spielsweise Amazon mit Mayday an.
36
Service in der Augmented Reality
In Zukunft wird sich ein Kundenservice in der Augmented Reality etablieren. Noch han-
delt es sich um erste Pilotprojekte, wie zum Beispiel die virtuelle Brillenanprobe bei Mr.
Spex oder der Ersatz von Bedienungshandbüchern im Automobilbereich zum Beispiel
bei Audi. Auch Hewlett Packard bietet erste Servicelösungen in der Augmented Reality
für den Tonerwechsel beim Drucker an. Eine weitere Verbreitung in zunehmender Ge-
schwindigkeit ist absehbar.
Radikale Auflösung klassischer Strukturen
Für Unternehmen wächst der Marktdruck für eine digitale Transformation der Service-
prozesse deutlich. Dem Kundenservice steht ein tiefgreifender Wandel mit zum Teil
völlig neuen Spielregeln bevor. Diese Spielregeln für erfolgreiche Geschäftsmodelle
im Kundenservice verändern sich immer rascher. Eine radikale Auflösung klassischer
Strukturen im Kundenservice und das Entstehen neuer Märkte durch disruptive Tech-
nologien ist hierbei gewiss. Eine sozial-digital vernetzte und multimediale Servicewelt
für den Kundenservice von morgen ist im Entstehen.
Klassischer Telefonsupport degeneriert zum Nischenphänomen
In der Konsequenz reduziert sich das Anrufvolumen im Kundenservice dramatisch. Der
klassische Telefonsupport als ehemaliges Kerngeschäft der Akteure im Kundenservice
degeneriert in Zukunft zu einem Nischenphänomen. Schätzungen gehen davon aus, dass
sich das Anrufvolumen in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird. Anpas-
sungen an die neuen Geschäftsmodelle der digitalen Transformation im Kundenservice
werden unumgänglich.
Digitale Transformation im Kundenservice
Autor:
E-Mail:Blog:Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven
[email protected] http://hsimmet.comhttp://www.heikesimmet.com
37
Digitale Transformation
Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service
Die digitale Transformation verändert den Kundenservice in Zukunft deutlich. Eine
klare Positionierung im enger werdenden klassischen Markt wird erforderlich. Self-
Service oder Premium-Service sind die strategischen Optionen im digitalen Kunden-
service.
Strategische Handlungsfelder
Zum einen wird es deutlich mehr Automatisierung mit einem konsequenten Self-Service
im digitalen Kundenservice geben. Neue kontextsensitive Service Apps, How-to Videos,
automatisierter Service direkt in den Geräten als First Touch Resolution sowie Sprach-
dialogautomatisierung und die bekannten FAQ´s erhöhen den Self-Service-Anteil im
Kundenservice immer mehr. Deutlich weniger wird in Zukunft der klassische Support
via Telefon, Mail, SMS, Fax oder Brief in Anspruch genommen.
Vor allem das Internet der Dinge wird zu einem neuen Treiber von automatisierten Self-
Service Leistungen im Kundenservice. Denn immer mehr Dinge des täglichen Lebens-
und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit
dem Internet verbunden, verfügen über RFID-Tags (radio frequeny identification), die
38
eine automatische Identifizierung und Lokalisierung von Gegenständen und Lebewesen
mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code
versehen, der maschinell erfasst und elektronisch weiterverarbeitet werden kann. Gene-
rell erfolgt Service immer stärker direkt über Devices, Geräte und Maschinen.
Zum anderen bildet sich ein neuer Premium-Service im digitalen Kundenservice heraus.
Hierbei spielen direkte, werthaltige und sehr individuelle Dialoge mit den Kunden eine
zentrale Rolle. Technologien wie Live Video Chat, öffentliche Dialoge in den Social Me-
dia, Remote-Services und eine Integration von Applikationen aus der Augmented Reali-
ty sowie Personalized Agents werden hier eingesetzt.
Vor allem der Video Chat bietet neue Interaktionsmöglichkeiten, die nicht nur im Sup-
port sondern auch im Vertrieb genutzt werden. Inbound Marketing wandelt sich so zum
aktiven Verkaufsinstrument. Support über die Social Media bietet wiederum die Chance,
sukzessive Service-Communities aufzubauen und den Kunden in die eigenen Geschäfts-
prozesse zu integrieren.
Kostenreduktion durch Self-Service
Der Self-Service entlastet das klassische Callcenter und reduziert die Kosten erheblich.
Durch die Rationalisierung werden vor allem die Personalaufwendungen verringert.
Dies ist angesichts des bestehenden Fachkräftemangels für die Dienstleister im Massen-
geschäft des Kundenservices sicher eine interessante Option.
Investitionen sind hingegen in moderne Servicetechnologien erforderlich. Diese sind
vom klassischen Stammgeschäft jedoch weit entfernt und erfordern Investitionen in völ-
lig andersartig gestaltete Geschäftsmodelle mit anderen Spielregeln. Wettbewerber aus
anderen Branchen dringen in diese neuen Märkte bereits massiv ein.
Polarisierung im Kundenservice
39
Digitale Transformation
Höhere Erlöse im Premium-Service
Investitionen in den Premium-Service bieten die Chance deutlich höherer Erlöse, denn
hier handelt es sich um anspruchsvolle Aufgabenfelder, die nur durch hoch qualifiziertes
Personal erfüllt werden können. Denn die neuen Aufgaben für Customer Service Agents
erfordern wesentlich höhere Qualifikationen und Freiheitsgrade als im klassischen Sup-
port. Das Headset des neuen Customer Service Agents wird künftig in eine Datenbrille
integriert und das klassische Telefonskript weicht einem offenen Dialog mit einer Vier-
Augenkontrolle innerhalb des Teams. Standardfloskeln haben im Premium-Service kei-
nen Platz mehr.
Angesichts des vielerorts vorhandenen Mangels an qualifizierten Fachkräften entstehen
bei der Mitarbeitersuche und -auswahl im Kundenservice immer größere Probleme.
Eine flexible Arbeitsorganisation auf der Grundlage eines Cloud-Konzeptes, d.h. eine
Teamwolke aus spezialisierten Mitarbeitern könnte hier eine Lösung bieten. Vor allem
für spezialisierte Inhouse Call-Center und modern aufgestellte Dienstleister im Kunden-
service bietet sich diese strategische Option an.
Vertrauen und Beziehungen
Während Self-Service Dienstleistungen zunehmend austauschbarer werden sind Dienst-
leistungen im Premium-Service stark abhängig vom Vertrauen der Auftraggeber in die
Kompetenz des Anbieters und in die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Hier bietet sich
die Chance, echte Beziehungen aufzubauen, die nicht mehr vom sonst dominierenden
Preiskampf bestimmt werden. Dies erfordert wiederum eine völlig neue Form der Zu-
sammenarbeit.
Klare Positionierung gefordert
Unternehmen im Kundenservice müssen sich für eine klare Positionierung im enger
werdenden Markt entscheiden. Denn der Support durch klassische Medien wie Telefon,
Mail, SMS, Fax und Brief nimmt weiter ab und degeneriert in Zukunft zu einem Nischen-
phänomen. Dem disruptiven Wandel im Kundenservice kann sich kein Unternehmen
mehr entziehen. Der Kundenservice 2.0 etabliert sich mehr und mehr.
40
Weiterführende Links:
Simmet, Heike, Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice, in: http://hsim-
met.com/2013/12/02/internet-der-dinge-als-neuer-treiber-im-kundenservice/
Simmet, Heike, Context-Marketing als Service für den Kunden, in: http://hsimmet.
com/2013/12/06/context-marketing-als-service-fur-den-kunden/
Simmet, Heike, Digitale Transformation im Kundenservice, in: http://hsimmet.
com/2013/11/02/digitale-transformation-im-kundenservice/
Simmet, Heike, Generation Z und die Zukunft der Callcenter, in: http://hsimmet.
com/2013/08/01/generation-z-und-die-zukunft-der-callcenter/
Bartels, Christian M., Digitaler Wandel tötet: Business Transformation und Change Ma-
nagement, in: http://i-serviceblog.com/2013/10/29/digitaler-wandel-toetet_business-
transformation_change-management/
Steimel, Bernhard; Baudis, Manja, Praxisleitfaden Digitale Transformation, Wie sich
Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln, Mind Business Consul-
tants, Meerbusch 2013.
Polarisierung im Kundenservice
Autor:
E-Mail:Blog:Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven
[email protected] http://hsimmet.comhttp://www.heikesimmet.com
41
Social Media und das Social Web
Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media
Ich wage folgende These: Die wenigsten Entscheider haben vollständig durchdrungen,
was Social Media ist, was Social Media bedeutet und welche Auswirkungen Social Media
auf alle Stakeholder ihres Unternehmens haben wird.
Begriffsbestimmung Social Media: Eine Differenzierung zwischen Theorie
und Praxis
Der Harvard Business Manager veröffentlichte im September 2010 eine schöne Definition:
„Social Media sind alle Medien (Plattformen), die […] Internetnutzer verwenden, um zu
kommunizieren. Ein zentrales Merkmal von Social Media ist Interaktivität.“
Social Media ist nicht auf Facebook oder Onlinemarketing be-
schränkt. Social Media kann Mehrwert für jeden Geschäftsprozess
erzeugen.
Das ist die beste, mir bekannte Beschreibung (ich würde Internetnutzer durch Online-
nutzer ersetzen). Umgesetzt wird oft nur der letzte Satz: Social Media besteht aus Inter-
aktion.
„Ohne Interaktion rutscht der EdgeRank bei Facebook ab“, postulieren so oder ähnlich
viele Blogbeiträge und Agenturen.
Verantwortliche verstehen Social Media regelmäßig als einen weiteren Kommunika-
tions- und Marketingkanal. Mit stolzgeschwellter Brust berichtet der Social Media Ma-
nager von seiner Unternehmens Fanpage auf Facebook, von der Anzahl der Follower
und der mit der betreuenden Agentur ausgearbeiteten Marketingstrategie.
42
Die Teilnahme an Facebook-Umfragen sei phänomenal und HR rekrutiere aufgrund sei-
nes Engagements in den sozialen Netzwerken.
Das ist ein guter Anfang, jedoch ist Social Media mehr als Interaktion über Facebook,
Twitter, Google+ oder XING (eine Auswahl) und bedarf insbesondere in der Unterneh-
menskommunikation grundlegender Aufklärungsarbeit.
Meine gezielte Nachfrage nach Interaktionsraten, KPIs oder Datenerhebungen auf den
Plattformen erzeugt Stirnrunzeln bei den Gesprächspartnern. Die Erkundigung nach
umfassenden Social Media Strategien, Handlungsempfehlungen oder Analysen aus ge-
wonnenen Daten lässt Fragezeichen in den Köpfen meiner Diskussionsteilnehmer er-
scheinen.
Fehlende Social Media Strategie- und Zieldefinitionen verhindern klare Erfolgsmessun-
gen und behindern sowohl das Management-, als auch das Mitarbeiter-Commitment.
Das auszuschöpfende Potential aus Social Media erkennen viele Entscheider nicht;
manch einer ignoriert oder nutzt es schlicht nicht: Selten erfahre ich von systematische
Analysen, Auswertungen und Rückführungen beispielsweise von Produktbewertungen.
So ist etwa F&E durch Trendmonitoring und Crowdsourcing über Social Media in der
Lage, bemerkenswerten Input zu generieren.
Social Media kann grundsätzlich Mehrwert für alle
Geschäftsprozesse erzeugen. Die Einsatzzwecke in
F&E, Service, Corporate Communications und Fi-
nance sind nicht jedem Entscheider bekannt.
Unser Marketing macht doch schon Facebook
43
Social Media und das Social Web
Nahezu kostenneutrale Unterstützer im Customer Service bilden „Peer-to-Peer unpaid
armies“. In Krisensituationen und Shitstorms können sie zu unerlässlichen und starken
Partnern werden. Nahezu jedes größere Unternehmen benötigt das How-To zur umge-
henden Aktivierung dieser Einheiten.
Neben den genannten Geschäftsprozessen liegen die Einsatzgebiete von Social Media
im Marketing, Corporate Communications, Sales und im HR. Selbst im Bereich Finance
lassen sich erfolgreich Modelle implementieren.
Auch in den Social Media Domänen Marketing, Sales und HR gibt es eine Viel-
zahl von Einsatzzwecken.
Ausgesuchte Best Practice Beispiele zu einzelnen Einsatzzwecken, insbesondere zur Op-
timierung des Customer Service mit Social Media Instrumenten werde ich in meinen
nächsten Blogbeiträgen vorstellen.
Die wahre Bedeutung von Social Media im Unternehmen
Social Media heißt, die eigenen Stakeholder verstehen, um zusammen sämtliche Ge-
schäftsprozesse zum Vorteil aller Beteiligten auszurichten und zu optimieren.
Die Kunst besteht darin, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Bewerber, Kooperations-
partner, Fans und all jene, die in Verbindung zum eigenen Unternehmen stehen, über
Social Media anzusprechen. Diese Stakeholder generieren gemeinsam mit dem Unter-
nehmen neue Optionen - zum Wohl aller Mitwirkenden. Die Orchestration aller Soci-
al Media Maßnahmen stellt hier die große Herausforderung. Die daraus gewonnenen
Informationen und deren Analyse helfen, den Kunden zu verstehen und entscheiden
letztlich über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
Manche Social Media Euphoristen stellen die Kapitalrendite (ROI) in den Hintergrund
oder wandeln das Kürzel in „Risk of Ignoring“ um. Jede geplante Social Media Maß-
44
nahme ist einer gewissenhaften Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen. Hält sie nicht
stand, ist sie langfristig weder durch- nochumsetzbar.
Die Auswirkungen von Social Media im Unternehmen
Social Media verändert nicht nur die Onlinewelt grundlegend. Die Effekte in sämtlichen
Geschäftsprozessen verändern ein Unternehmen fundamental. Jede Business Unit ist
gezwungen, das Thema Social Media und den möglichen Mehrwert auf die Agenda zu
setzen.
Das Sammeln, die Anreicherung und die Auswertung der im Social Web hinterlassenen
Informationen ist vor dem Hintergrund der großen Datenmengen – Stichwort Big Data
– eine weitere bedeutende Herausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmen
stellen werden.
Die durch ein Monitoring gewonnenen Daten können in Echtzeit geclustert und analy-
siert werden. Beim Erreichen von gesetzten Schwellwerten ist es möglich, automatisierte
Alerts als Frühwarnsystem auslösen zu lassen.
Ein Social Customer Relationship Management (Social CRM) ist in der Lage, die vor-
handenen Daten ausdem klassischen CRM essentiell anzureichern,um den Kunden bes-
ser zu verstehen. Seine Beweggründe, seine Absichten und seine Bewertungskriterien
können präzise nachvollzogen und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, spezifisch
auf seine Kunden einzuwirken. Für diese Art des Data Enrichment ist eine integrierte
IT-Unterstützung von eminenter Bedeutung.
Aufgrund des geschilderten unternehmensweiten Einflusses von Social Media wird eine
zentrale Koordinierungsstelle notwendig. Diese muss geschäftsführungsnah, beispiels-
weise aus einer mit erfahrenen Social Media Managern besetzten Stabsstelle heraus die
grundlegenden Rand- und Rahmenbedingungen vorgeben und laufende Aktivitäten
steuern.
Unser Marketing macht doch schon Facebook
45
Social Media und das Social Web
Die umfassende Bedeutung von Social Media ist den deutschen Unternehmen größten-
teils noch nicht bekannt. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem strategische als auch operative
Entscheider die Notwendigkeit des unternehmensweiten Einsatzes von Social Media er-
kennen, werden entscheidende Chancen verpasst.
Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei eröffnet.
Kommentiere diesen Beitrag.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Christian M. Bartelscorporate quality consulting GmbH
http://www.corporatequality.de/
46
Social Media und das Social Web
Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend im Social Web engagieren
Social Business über den olympischen Gedanken hinaus; gemeinsam mit
den Kunden zum Erfolg im Social Web
Das Statistische Bundesamt meldete Ende letzten Jahres, dass mehr als die Hälfte der
Internetnutzer in Deutschland (nämlich 53 Prozent) in sozialen Netzwerken aktiv sind.
29.6 Millionen Menschen im Alter von 10 Jahren an aufwärts tauschen sich also über
diese Internet-Medien aus. Die Top 10 der sozialen Netzwerke in Deutschland wird da-
bei unangefochten angeführt von Facecook.com (mit 39,88 Millionen Nutzern laut einer
Statistik von comScore im August 2012), weit abgeschlagen gefolgt von Xing mit 4,97
Millionen, dann Google+, Stayfriends.de, Wer-kennt-wen.de und Twitter, die alle im Be-
reich von rund 3 Millionen Nutzern angesiedelt sind.
Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer – und ein Facebook-Account al-
lein noch keinen Geschäftserfolg
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Moderne Unternehmen kommen um die Ein-
beziehung der sozialen Netzwerke in ihre Marketing- und CRM-Strategien nicht mehr
herum. Und doch greifen viele Unternehmen zu kurz, wenn sie davon ausgehen, dass
Dabeisein in diesem Fall alles ist. Denn der olympische Gedanke allein reicht hier lei-
der nicht. Und so kommt es immer wieder zu herben Enttäuschungen, wenn Firmen
feststellen müssen, dass das Einrichten eines Facebook-Accounts, über den dann fleißig
Unternehmensmeldungen verbreitet werden, durchaus keine messbare Umsatzsteige-
rung bringt. Tatsächlich zeigten sich 60 Prozent der Konsumenten bei einer Befragung
von Insight Strategy Group genervt, wenn Unternehmen via Facebook Kontakt zu ihnen
aufnahmen.
Selbst Firmen, die den interaktiven Charakter der sozialen Medien besser begreifen und
mit ihrer Facebook-Präsenz den digitalen Dialog mit dem Kunden suchen, scheitern oft.
Denn ein solcher Dialog erfordert einiges an Zeit und Aufwand, damit auch wirklich
eine lebendige und für den Facebook-User auch befriedigende Kommunikation entsteht.
47
Wird diese Linie nicht konsequent weiterverfolgt und von allen Ebenen im Unterneh-
men mit getragen, dann entwickelt sich der Kanal für den modernen Kundendialog
schnell zum peinlichen „Dead End“, das niemals wieder angeklickt wird.
Ja, der Kunde kann richtig ungezogen sein. Es gibt Zahlen, die belegen, dass sich die
Kunden auf Facebook nicht unbedingt so verhalten, wie viele Unternehmen sich das
wünschen oder vorstellen. So stellte Adweek bereits 2011 fest, dass 98 Prozent der Fans
nicht auf die Facebook Page eines Unternehmens zurückkommen. Und IBM stellte
2012 bei einer Befragung fest, dass 61 Prozent der Fans nur wegen eines Gutscheins
oder eines Preisnachlasses überhaupt Fans geworden sind. Und eine Facebook-Präsenz
kann sogar gefährlich sein: Exact Target fand 2012 nämlich heraus, dass 81 Prozent der
Facebook-User ein Unternehmen mit „unliked“ bewerteten, weil sie sich schlicht und
einfach belästigt fühlten – von zu vielen für sie nicht relevanten Firmeninfos, dauernden
Wiederholungen, etc. Und so endete das Engagement mancher namhafter Unternehmen
wie GAP oder Nordstrom, die ihre Facebook Stores bereits wieder geschlossen haben,
in einer großen Ernüchterung und teils auch mit beträchtlichen finanziellen Verlusten.
Wege zum „customer-centric Business“ - Sammeln der Fans in der Community
Die Gründe für das Versagen der Social-Media-Strategien zahlreicher Firmen liegen da-
rin, dass der Charakter dieser lebendigen Netzwerke grundlegend verkannt wird. Das
Social Web wird von motivierten „Influencern“ getrieben, und ganz sicher nicht von der
Einwegkommunikation der Unternehmen. Erfolgreich ist hier nur, wer erkennt, dass die
Interaktion zwischen Menschen – und zwar am richtigen Ort im Web – der entscheiden-
de Faktor ist.
Warum also all diese Menschen nicht dort abholen, wo sie im Web unterwegs sind und sie
dann dort zusammenbringen, wo sie mit ihren Fragen, Ideen, Meinungen und Bewertungen
zu einem Produkt, einem Service oder einer Marke hingehören – nämlich in eine gehostete
Community auf der Website des Unternehmens. Denn eins steht fest: Das alte Paradig-
ma für die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde – ich produziere, Du kaufst – hat
schon lange ausgedient. Der Kunde muss viel mehr im Zentrum aller strategischen Überle-
gungen stehen und folglich lautet das Erfolgsrezept dann auch „customer-centric Business“.
Nur Dabeisein ist nicht alles
48
Social Media und das Social Web
Kundenmeinungen, ihre Bewertungen, ihre Begeisterung für das Produkt oder den
Brand sind das beste Marketing. Denn Kunden vertrauen untereinander viel mehr als
den Aussagen eines Unternehmens. Und Tipps & Tricks, Lösungsvorschläge, die die
Kunden austüfteln und in der Community miteinander teilen, sind oft besser, schneller
und punktgenauer als jede Antwort aus der Support-Abteilung. Eine einmal gefundene
Lösung für ein häufig auftretendes Problem wird in der Community auf einen Schlag
zahllosen Mitgliedern und auch Fans, die sich in anderen sozialen Medien tummeln, in
Sekundenschnelle sichtbar gemacht. Kein Support – sei es via Telefon oder mittels E-
Mail – kann da mithalten.
Fans und Superfans und die Win-Win-Situation
Was bewegt Menschen dazu, sich in Communities freiwillig zum Botschafter für eine
Marke oder ein Produkt zu machen und Support-Dienste zu leisten? Hier haben es die
Unternehmen selbst in der Hand, sich statt eines „Einmal-Klickers“ eine Gemeinde ech-
ter Fans aufzubauen, die immer wieder kommen und durch ihr andauerndes Engage-
ment für hervorragende Click-Rates sorgen und damit – ganz nebenbei - das Unterneh-
men in den Suchmaschinen ganz weit nach oben bringen. Nun, die Win-Win-Situation
für alle Beteiligten funktioniert im Grunde ganz einfach: Dafür sorgt eine eingebaute
sogenannte Gaming Dynamic in der Plattform, bei der die Mitglieder einer Community
in einer Wettbewerbssituation dazu animiert werden, sich durch zahlreiches, niveauvol-
les Posten einen Ruf – eine Reputation – zu erwerben (und dann natürlich auch zu ver-
teidigen!), was stets in einer kleinen Legende neben dem Usernamen abzulesen ist. Ab
einer gewissen, vom Unternehmen festzulegenden Grenze, erhält der aktive User dann
den Status eines Superfans, was wiederum mit gewissen Privilegien innerhalb der Com-
munity für alle sichtbar belohnt wird. Nach diesem Muster funktionieren auch Loyality-
Programme für engagierte Nutzer.
Und das Prinzip funktioniert: Es gibt Superfans, die 36,5 Stunden die Woche in der
Community online sind – ohne, dass sie jemand dazu zwingen würde, wohlgemerkt!
Kurzer Schluss (aber kein Kurzschluss!)
49
Lassen wir am Ende nochmals kurz Zahlen sprechen: Am Beispiel der Beautytalk-Com-
munity von Sephora konnten nachprüfbare Zahlen erhoben werden: So stellte sich her-
aus, dass ein Community-User zweieinhalb Mal mehr ausgibt als ein Durchschnittskun-
de. Ein Superfan gar gibt sogar zehn Mal mehr aus – das sind harte Fakten, die eine klare
Sprache sprechen. Und die sich hoffentlich auch in all den Unternehmen herumspre-
chen, die nach wie vor davon ausgehen, dass im Sozialen Web Dabeisein schon alles ist.
Nur Dabeisein ist nicht alles
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Dominique HessLithium Software
http://www.lithium.com/
50
Nur Dabeisein ist nicht alles Social Media und das Social Web
Issue Monitoring im Social Web
Immer wieder ist die Rede von Social Media
Monitoring als Frühwarnsystem, um leise kriti-
sche Signale frühzeitig zu erkennen und einem
drohenden Shitstorm rechtzeitig kommunikativ
entgegenzuwirken. Doch wie funktioniert die-
ses Frühwarnsystem in der Praxis? Die Einrich-
tung eines Social Media Monitoring, das geeig-
net ist anbahnende Issues früh zu identifizieren
ist schwieriger aufzusetzen, als häufig von Unternehmen angenommen. Es existiert kein
Schalter, mit dem man einfach ein vorkonfiguriertes Krisenradar „per Klick“ aktivieren
könnte. Vielmehr gilt es, als verantwortlicher Social Media Manger die unterschiedli-
chen Methoden und Techniken im Einzelnen zu kennen und individuell für das eigene
Unternehmen anzuwenden. Einige dieser Möglichkeiten sind im Folgenden dargestellt.
Krisenthemen identifizieren und entsprechende Suchterme formulieren
Jedes Unternehmen hat seine eigenen als kritisch eingestuften Themen, mit dem es sich
schon lange vor dem Aufkommen der Social Media auseinandersetzten musste. Die Kom-
munikationsverantwortlichen kennen die Reizthemen, kritischen Stakeholder und Medien
in der Regel sehr genau. Dies können beispielsweise Tier- und Umweltschutzthemen, Pro-
testseiten oder einzelne Unternehmenskritiker sein. Auf diese wertvollen Erfahrungen sollte
auch das Social Media Monitoring aufbauen, indem zu einzelnen kritischen Themen oder
Themenbereichen entsprechende Suchterme im Monitoring Tool formuliert werden. Dar-
in enthalten sind zum einen allgemeine Krisenbegriffe wie z. B. Protest, Flashmob, Bombe.
Darüber hinaus enthält der Suchterm die Namen bekannter Autoren, Blogs sowie Facebook-
Protestseiten. Das Ergebnis dieses Setups ist ein Monitoring, in das zahlenmäßig überschau-
bare Beiträge einlaufen. Da diese jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit kritisch sind, sollten
sie vom Unternehmen unverzüglich gelesen und geprüft werden. Voraussetzung dafür ist,
dass die enthaltenen Quellen in besonders kurzen Zeitabständen abgezogen bzw. gecrawlt
werden, um keine zeitliche Verzögerung entstehen zu lassen. Des Weiteren muss gewähr-
leistet sein, dass der Social Media Manager kurzfristig über neue Beiträge informiert wird.
51
Automatische E-Mail Alerts
Da kein Social Media Manager das Monitoring Tool pausenlos im Blick haben kann, je-
doch vermutlich zu jeder Zeit Mails empfängt, ist es wichtig, die formulierten Krisenthe-
men als E-Mail Alert zu konfigurieren. Das heißt, sobald ein neuer als kritisch erkannter
Beitrag erscheint, wird dieser in Form einer Mail weitergeleitet. Entweder an eine einzel-
ne Person oder einen ganzen Mailverteiler, beispielsweise das Social Media Team. Nach
Sichtung des Beitrages wird entschieden, ob ein kommunikatives Eingreifen seitens des
Unternehmens erfolgen soll oder nicht. Auf diese Weise lassen sich auch sämtliche un-
ternehmenseigenen Kanäle auf unerlaubte Begriffe scannen, beispielsweise das eigene
Forum, Blog oder die Facebookseite.
Ungewöhnliche Abweichungen erkennen
Professionelle Monitoring Tools können automatisch Abweichungen vom „normalen“
Diskussionsaufkommen im Social Web erkennen und melden. Diese Exception Re-
porting genannte Technik erkennt beispielsweise einen überproportionalen Anstieg des
Gesprächsvolumens über einzelne Themen genauso wie eine signifikante Änderung in
der Tonalität der Beiträge. Das funktioniert besonders gut auf Plattformen mit konstant
hohem Gesprächsvolumen (Buzz) wie Twitter und Facebook, die als Quelle ohnehin gute
Seismografen für das Geschehen im Social Web darstellen. Werden solche Abweichun-
gen durch das Tool festgestellt, werden auch hier entsprechende E-Mail Alerts an die
vorgegebenen Empfänger versendet, die die Anomalie im Buzz dann unmittelbar prüfen
können. Auch für diese Art der Frühwarnung sind umfangreiche Vorbereitungen not-
wendig. Jede Social Media Plattform, aber auch jede Branche und sogar jede Marke hat
unterschiedliche Charakteristika betreffend der Diskussionen um sie. (So ist der Buzz in
der Mobilfunkbranche in der Regel z. B. deutlich negativer als im Automotive Bereich.)
Es müssen also erstens die zu überwachenden Themen festgelegt werden. Zweitens
muss über kontinuierliche Messungen festgestellt werden, wie sich die durchschnittliche
Buzz-Verteilung und Tonalität darstellt, um passende Schwellenwerte für das Auslösen
des Exception Reporting konfigurieren zu können.
Issue Monitoring im Social Web
52
Social Media und das Social Web
Eigene Mitarbeiter als Radar verstehen
Trotz Social Media Monitoring Tools und einer Vielzahl automatisierbarer Techniken
sollte eine Methode des Issue Monitoring nicht unterschätzt werden: die Beobachtung
durch eigene Mitarbeiter. Richtig in einen Prozess eingebunden sind sie vielleicht das
beste „Radar“ (http://bernetblog.ch/2012/09/11/issues-monitoring-mitarbeiter-als-
bester-radar/) für das Unternehmen betreffende Themen.
So hat ein guter Social Media Manager wichtige und besonders schnelllebige Quellen wie
Twitter und Facebook immer im Blick. Aber auch jeder andere Mitarbeiter sollte wissen,
an wen er sich kurzfristig wenden kann, sollte er in seinem Netzwerk auf besonders kriti-
sche Beiträge gestoßen sein, die eventuell ein Eingreifen des Unternehmens erforderlich
machen. Die Sensibilisierung und Einbeziehung einer breiten Mitarbeiterschaft stellt
hohe Anforderungen in Bezug auf die Social Media Governance des Unternehmens dar.
Damit diese Methode reibungslos funktioniert, ist es gegebenenfalls notwendig, die Mit-
arbeiter über Schulungen und Social Media Guidelines vorzubereiten. Außerdem sollten
die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich selbst ein Bild über die Diskussionen zu ih-
rem Unternehmen zu machen. Das ist beispielsweise über eine Einbindung des Monito-
ring in das Intranet möglich oder über die regelmäßige Veröffentlichung von Monitoring
Reports an dieser Stelle. Auf diese Weise bekommen die Mitarbeiter ein Gefühl dafür,
wie im Social Web kritische Themen diskutiert werden und welche Entwicklungen die
Unternehmenskommunikation bereits im Blick hat.
Über das schnellste und zuverlässigste Krisenradar verfügen große Unternehmen, die
einen Customer Support mit Hilfe eines eigenen Social Media Teams betreiben. Sie ver-
fügen in der Regel über ein „360 Grad“ Monitoring, das über die eigenen Support-Kanäle
hinaus auch sämtliche anderen Quellen des Social Web beobachtet. Ständig werden die
Beiträge von Social Media Agents gelesen, bearbeitet und beantwortet. Die Erfahrung
dieses Teams zusammen mit der hohen Kundennähe stellt das bestmögliche Issue Moni-
toring dar. Sollten diese Möglichkeiten nicht gegeben sein, bieten auch Full-Service Mo-
nitoring Dienstleister die Beobachtung von Krisenthemen durch erfahrene Analysten an.
53
Fazit
Ein erfolgreiches Issue Monitoring im Social Web setzt sich aus einer Vielzahl von Me-
thoden und Techniken zusammen. Da diese sowohl untereinander als auch auf die in-
dividuellen Krisenthemen des Unternehmens abgestimmt werden müssen, ist die Ex-
pertise eines erfahrenen Social Media Managers notwendig. Neben den umfangreichen
Möglichkeiten eines professionellen Monitoring Tools sind die eigenen Mitarbeiter als
Frühwarnsystem kaum zu überschätzen.
Issue Monitoring im Social Web
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter GenschBIG Social Media GmbH
http://www.big-social-media.de/
54
Social Media und das Social Web
Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom
In Zeiten von Social Media hat der klassische Newsroom eine neue Qualität erlangt. Sta-
tische Inhalte und Dokumente auf einer Presseseite sind passé. Der moderne Newsroom
vereint Owned-, Earned- und Paid-Content; auf Deutsch: selbst-produzierte, nutzer-
generierte und bezahlte Inhalte.
Als digitales Gravitationszentrum müssen diese Inhalte intelligent gewonnen, gebündelt
und verbreitet werden. Im Zeitalter des Social Web engagiert man so zukunftsorientierte
Journalisten, Meinungsführer sowie die interessierte Öffentlichkeit.
Es sollte das Ziel sein, mittels eines Newsrooms die Glaubwürdigkeit des Unternehmens
zu untermauern und weiter auszubauen. Die folgenden sieben Tipps helfen jedem Un-
ternehmen einen professionellen Newsroom zu errichten.
1. Professionelles Monitoring
Trends müssen frühzeitig erkannt werden. Hilfreich ist dabei ein individuelles und tech-
nisch angepasstes Monitoring, welches unternehmensrelevante Inhalte und Themen
identifiziert, mit denen man seinen Newsroom befüllen kann. Zusätzlich zu dem eigenen
Content, fließen also ausgewählte Beiträge anderer Nutzer in den Newsroom.
2. Content Curation
Das Timing spielt bei der Verbreitung von Inhalten auch eine wesentliche Rolle. Ein
intelligenter Newsroom ermöglicht es die eigenen Inhalte als auch Fremdinhalte zu ei-
nem gewünschten Zeitpunkt zu spielen. Durch einen vereinfachten Workflow kann der
Nutzer durch einfaches Drag & Drop Texte, Bilder und Videos schnell zusammenstellen.
55
3. Agenda Setting
Es ist wichtig eine Agenda für die eigenen Kernaussagen zu setzen. Als Gatekeeper für
einen spezifischen Themenkreis besetzt man Themen im „360 Grad-Modus“ - die rich-
tigen Inhalte für die richtige Zielgruppe im richtigen Kanal. Mit dieser Strategie schafft
man für das eigene Unternehmen und den Leser einen authentischen Mehrwert.
Zudem müssen so genannte „White Spots“ ermittelt werden. Dabei beobachtet und ana-
lysiert man Fragestellungen und Themen, welche als Grundlage für die Positionierung
des eigenen Unternehmens fungieren.
4. Exception Setting
Ein intelligentes Monitoring beinhaltet auch themenspezifische Alerts zu unterneh-
mensrelevanten Inhalten, welche häufig im Netz besprochen werden. So ist man immer
auf dem aktuellsten Kenntnisstand und kann gezielt bestimmte Bereiche beobachten,
auf diese eingehen und wichtige Meinungsführer herausfiltern.
5. Reichweite aufbauen
Wer als interessantes und trendbewusstes Unternehmen wahrgenommen werden möch-
te kommt nicht umhin Inhalte selbst zu produzieren und zu streuen. Der Newsroom bie-
tet sich als ideale Plattform für Content Marketing – interessante und aktuelle Beiträge
werden von Usern erfasst und auf ihren jeweiligen Social Media Profilen geteilt.
6. SEO
Suchmaschinen beurteilen hohe Teilungsraten auf Social Media Plattformen als „Social
Signs“. Daher lohnt es sich die eigenen Online-Kanäle wie Facebook oder Twitter, mit
dem Newsroom zu verlinken. So steigert man die Anzahl an Inbound-Links, welche das
A und O für Suchmaschinen sind.
Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom
56
Social Media und das Social Web
7. KPIs
Social Media Metriken sollten in den Newsroom integriert werden. Jenseits von Face-
book Insights ist es möglich plattformübergreifend Conversion, Reichweite und Viralität
der bespielten Themen zu messen.
Diese Erkenntnisse sollten wiederrum in das eigene Agenda Setting einfließen und somit
zu einer optimalen Präsenz in dem Social Web führen.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter GenschBIG Social Media GmbH
http://www.big-social-media.de/
57
Vom CRM zum Social CRM
Weil CRM mehr als eine Software ist
CRM wird zunehmend wichtiger
Das Potential von Kundenbeziehungsmanagement für Unternehmen ist unbestritten:
Bis 2017 werden weltweit 36,5 Milliarden US Dollar in CRM-Software investiert. Da-
mit löst CRM das bereichsübergreifende ERP als wichtigstes IT-Instrument ab. Bereits
2013 hat nahezu jedes zweite Unternehmen, das eine Kundenbeziehungsmanagement-
Lösung im Einsatz hat, das Budget für Aufgaben rund um die Software erhöht. Zugleich
sind aber nur 50% der Unternehmen, die CRM nutzen, mit den Fortschritten und Er-
gebnissen zufrieden.
Zentrale CRM Verbesserungsfelder
Eine Umfrage von Forrester Research
zeigt auf, wo Verbesserungsbedarf im
CRM-Lebenszyklus besteht. Dabei ist in-
teressant, dass technologiebezogene As-
pekte nachrangiger Priorität sind. Die
passende CRM-Software auszuwählen ist
der Grundstein für weitere Erfolge. Diese
Entscheidung dürfte in der Regel gewis-
senhaft durchgeführt werden, auch wenn nicht immer vor dem Hintergrund vollständi-
ger, aber notwendiger Informationen.
Die technische Abwicklung der Implementierung ist in ihrer Komplexität nicht zu unter-
schätzen, wird aber mit einem kompetenten CRM-Anbieter für den Kunden mühelos ab-
gewickelt. Die größte Herausforderung in der Praxis besteht darin, Anwender nachhaltig
für die CRM-Nutzung zu gewinnen. Wenig zufriedenstellendes Kundenbeziehungsma-
nagement beginnt beim Fehlen einer CRM-Strategie und daran anknüpfender Maßnah-
men und Zielsetzungen.
58
CRM als Unternehmensphilosophie
Gelebtes CRM entsteht nicht durch ein Projekt, sondern durch anhaltende Förderung,
die auf unterschiedlichen Hierarchie- und Fachebenen stattfindet. Budgetrestriktionen
spielen in allen Organisationen eine Rolle.
Erfolgreiche Unternehmen setzten sich durch realistische und adaptierbare Zieldefiniti-
onen, sowie eine phasenweise Entwicklung einer CRM-Kultur darüber hinweg.
Weil CRM mehr als eine Software ist
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Riegerupdate software AG
http://www.update.com/de/
59
Vom CRM zum Social CRM
Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer
Die Digitalisierung der Gesellschaft
Alle zwei Tage werden 5 Exabytes (= 5 Milliarden Gigabytes) an Daten produziert. Das
ist schätzungsweise dieselbe Menge, die seit Beginn unserer Zivilisation bis ins Jahr
2003 entstanden ist. Es handelt sich um unstrukturierte Informationen in Form von
Video, Audio, Bild und Text, sogenannte Big Data.
Die Strukturierung und Interpretation dieses Datenvolumens verdeutlicht Entwick-
lungspfade, die wertvollen Input für strategische Entscheidungen liefern. Die techni-
schen Möglichkeiten zur intelligenten Datenauswertung stehen zur Verfügung und ge-
winnen im Unternehmensumfeld an Bedeutung.
CRM als Drehscheibe für alle Kundendaten
CRM ist heute weit mehr als eine Datenbank zur Verwaltung von Kundendaten. Eine
Vielzahl an kundenrelevanten Daten kann eingespielt und für unterschiedliche Ge-
schäftsprozesse in Sales, Service und Marketing genutzt werden.
Moderne CRM-Systeme berücksichtigen Social-Media Aktivitäten von Einzelpersonen,
die ein Bestandteil von Big Data sind. Social CRM wertet das Geschehen in digitalen
Netzwerken aus und verbindet die Ergebnisse mit CRM-Prozessen. Ein neues Zeitalter
der Marktbeobachtung beginnt. Produktentwicklung und Marketingaktivitäten erhalten
durch das unmittelbare, ungesteuerte und anschließend verdichtete Feedback Aufwind.
Der CRM Manager
Doch eine smarte Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Innovative Unternehmen,
die das Potential von CRM umfangreich nutzen, haben eigene CRM-Manager. Diese
kennen die unternehmensinternen Prozesse, Informationsbedürfnisse von den kunden-
nahen Abteilungen und der Software.
60
Die CRM-Experten bringen technisches Verständnis mit und bilden so eine wichtige
Schnittstelle zur IT-Abteilung. Talentierte CRM-Verantwortliche zeichnen sich durch
stark ausgeprägte analytische Fähigkeiten aus. Damit die Software wertvolle Ergebnisse
liefert, müssen die hochqualifizierten CRM-Experten die richtigen Einstellungen defi-
nieren und diese fortlaufend optimieren
Von Big Data zu Smart Data
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Riegerupdate software AG
http://www.update.com/de/
61
Vom CRM zum Social CRM
SOCIAL CRM is a MUST!
Soziale Medien wie Facebook, Twitter, YouTube oder auch Amazon und gutefrage.net
dienen heute als direkte Kommunikationskanäle zwischen Usern und Unternehmen. So-
cial Media User nutzen diese Plattformen vermehrt für Kommunikationsprozesse, wel-
che traditionellerweise über Telefon und E-Mail getätigt wurden.
Eine gemeinsame Studie der Universität St. Gallen und Conrad Caine hat rund 100 Füh-
rungskräfte aus den größten und umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zu Stra-
tegien, Zielsetzungen und Nutzung von Social Media befragt. 1 Die Ergebnisse dieser
Studie zeigen, dass trotz der Veränderungen des Nutzerverhaltens nur wenige Unter-
nehmen ihre betrieblichen Prozesse entsprechend angepasst und strategisch ausgebaut
haben. Obwohl mehr als 80 Prozent der Befragten unter Social Media „Dialog & Interak-
tion“ mit potenziellen Kunden/ Usern verstehen, werden diese digitalen Kommunikati-
onskanäle primär für Marketing- und Unternehmenskommunikation eingesetzt.
Studien wie die der W&V untermauern die bereits erwähnten Ergebnisse: 27 der 48
weltweit größten Marken reagieren auf ihren Facebook-Präsenzen nicht auf Kundenan-
fragen. Stattdessen wurde in 94 Prozent der Fälle auf eine statische Website verwiesen,
auf welcher nur eine einseitige Kommunikation möglich ist.
Als Konsequenz dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage, warum Unternehmen die Po-
tentiale der digitalen Kommunikation nicht zum eigenen Vorteil nutzen? Dabei ist ein
technisch und individuell zugeschnittenes Social CRM der richtige Ansatz, um den Dia-
log mit dem Kunden effizient zu gestalten und die Kundenzufriedenheit zu optimieren.
An dieser Stelle scheitern viele Unternehmen, denn ein zunehmender Fokus auf digitale
Kommunikation führt in der Regel zu einer Neustrukturierung und Verschlankung der
internen Kommunikationsprozesse, teilweise auch zur vollständigen Neustrukturierung
des Social Media Kundendienstes. Der Nutzen eines effektiven Social CRM ist vielen Un-
ternehmen noch zu schemenhaft, um einen derartigen Aufwand zu legitimieren.
62
In diesem Zusammenhang verdeutlichen wegweisende Beispiele etwa die der Deutschen
Post, den echten Mehrwert eines ausgereiften Lösungsansatzes, bestehend aus einem
definierten Vorgehensmodell, einer klaren Methodik und der dazugehörigen, unterstüt-
zenden Technologie.
Anfragen und Kritik von sozialen Plattformen gaben der Deutschen Post Anlass, neben
dem klassischen Customer Service ein separates Social CRM aufzusetzen, um künftig
derartige Fragen zeitnah zu bearbeiten. So wurde aus den häufigsten Anfragen und Bei-
trägen ein zugängliches FAQ für die User bereitgestellt, welches die für Kunden relevan-
ten Themen beinhaltet.
Durch Social CRM kommt es dank einer ausgereiften, technologischen Lösung zu einer
deutlichen und messbaren Verbesserung der Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit und Reak-
tionszeit von Seiten des Kundendienstes – eine gelungene Win-Win Situation für die
Deutsche Post und ihre Kunden.
SOCIAL CRM is a MUST!
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter GenschBIG Social Media GmbH
http://www.big-social-media.de/
63
Vom CRM zum Social CRM
Drei Definitionen von Social CRM
Der Begriff Social CRM wird in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet.
Grundsätzlich geht es natürlich um systemunterstütztes Kundenbeziehungsmanage-
ment. Customer-Relationsship-Management-Systeme, kurz CRM-System, gehören zu
den essentiellsten Systemen in Unternehmen. Fast jeder Kundenprozess läuft irgendwie
über ein CRM-System. Egal ob im B2C -oder B2B-Geschäft. Und selbst der Einzelhandel
mit seinen FMCG (Fast Moving Consumer Goods) hat mittlerweile Kundenbindungssys-
teme, die im Wesentlichen ebenfalls CRM-Systeme sind. Nun sollen also CRM-Systeme
auch noch „Social“ werden? Sind sie das nicht schon längst? Drei Definition sollen ein
wenig Licht in die Thematik bringen:
Definition 1: Social CRM als I-Düpfelchen zum gläsernen Kunden
Je mehr ein Unternehmen über seinen Kunden weiß, desto besser kann das Unterneh-
men auch mit seinen Kunden kommunizieren. Werbebotschaften werden personalisiert
und Angebote passen exakt zu den Bedürfnissen der Kunden. Unternehmen können
damit also Umsatz aber auch Gewinn steigern, weil zielgerichtetes Marketing natürlich
weniger Streuverluste verursacht und somit kosteneffizienter ist. Aber natürlich haben
auch die Kunden etwas davon: Treue Kunden werden mit Rabatten und Gutschriften
belohnt, wertvolle Kunden werden im Service anders behandelt und die Werbung wird
relevanter. Der gläserne Kunde ist also allgegenwärtig. Social Networks, Social Com-
munities und das Social Web generell sind ein unglaublicher Wissensspeicher über per-
sönliche Informationen. Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben können Unternehmen
versuchen auch mit diesen Daten zu arbeiten.
Die Frage ist also, wie können rechtlich sauber Informationen aus Facebook und Co in
ein klassisches CRM gelangen? Grundsätzlich können die User selbst bei Facebook ent-
scheiden, welche Informationen öffentlich zugänglich gemacht werden sollen. Aber es
gibt natürlich viele User, die von den Privatsphäre-Einstellungen keinen Gebrauch ma-
chen oder aber diese falsch einstellen. Der User/Kunde muss außerdem der Übernahme
von Daten zustimmen.
64
Überprüft man aber sein eigenes Nutzerverhalten, wird man sehr schnell feststellen,
dass man mittlerweile ohne große Bedenken allen möglichen Apps und Websites das
Recht gibt, Facebook-Daten zu speichern.
Wir empfehlen dabei einen sauberen Weg. Bietet man seinem Kunden z.B. echte Mehr-
werte über eine eigene Support-Community auf der eigenen Website mit einem Single-
Sign-On an und erleichtert z.B.mit einer Facebook-Authentication Möglichkeit den
Zugang, kann das Unternehmen Facebook-Daten mit echten Stammdaten im CRM ver-
binden. Hat man also schon einen geschlossenen Bereich für seine Kunden und man
verwendet dieses Authentifizierungs- und Autorisierungssystem auch für seine Support
Community, können über eine Verknüpfung mit Facebook oder Twitter, Daten in das
CRM fließen. In dieser Definition von Social CRM, werden also klassische Kundeninfor-
mationen mit Kundendaten aus Social Networks angereichert. So können z.B. User aus
Social Networks echten Stammdaten zugeordnet werden und erleichtert somit wieder-
um den Dialog auf Social Networks.
In der Definition 1 von Social CRM werden also die Daten, die in einem CRM liegen mit
Social Data erweitert. Somit wird das CRM zum Social CRM.
Definition 2: Social CRM als intelligenteres Customer Loyality Campaigning
Das Social CRM System aus Definition 1 ermöglicht nun neue Kommunikationswege
und Inhalte. Unter Social CRM wird oft auch verstanden, dass man mit diesen besseren
Datensätzen und Informationen noch zielgerichteter und auf neuen Wegen mit seinen
Kunden kommunizieren kann. So können Kampagnen für Bestandskunden mit neu-
en Segmenten entwickelt werden. Neben den klassischen Kundendaten, weiß man mit
einem Social CRM, welcher Kunde hinter welchem Fan auf Facebook steckt und mögli-
cherweise welche Hobbies dieser hat. Es ist außerdem möglich Kampagnen für Super-
fans (Influencer und Opinion Leader) zu gestalten.
Drei Definitionen von Social CRM
65
Vom CRM zum Social CRM
Diese Kundengruppen können auf Grund Ihres Nutzerverhaltens im Social Web eine
andere Kundenklassifizierung bekommen.
Re-Targeting-Kampagnen und Marketing Automation kombiniert mit Daten aus dem
Social CRM werden noch wirkungsvoller. Überhaupt kann die Kommunikation in ge-
schlossenen Bereichen auf den Unternehmensportalen für Kunden und Unternehmen
zielführender gestaltet werden. Amazon wird in diesem Kontext oft genannt und ist
dafür immer noch ein Paradebeispiel.
Unter Social CRM in Definition 2 wird als das echte Kundenbeziehungsmanagement ge-
meint, das mit Daten aus den Sozialen Netzwerken noch wirkungsvoller wird.
Definition 3: CRM-Systeme werden „social“
Funktionen aus Social Networks und Communities ziehen gerade in sehr viele IT-Sys-
teme ein. Fast überall findet man mittlerweile Funktionen wie Tagging, Notifications,
Gruppenräume und Activity-Streams. Das macht natürlich auch nicht vor CRM-Syste-
men halt. In diesem Fall macht es sogar sehr viel Sinn, soziale Interaktionsfunktionen
zu verwenden. In CRM-Systemen arbeiten üblicherweise sehr viele Mitarbeiter gemein-
sam. Collaboration ist also der wesentliche Use-Case bei der Verwendung von CRM-
Systemen. CRM-Systeme werden zu Interaktionsplattformen. An ein paar Beispielen
möchte ich verdeutlichen, warum Collaboration in CRM-Systemen ein wichtiger Faktor
ist und wird:
Vertriebsaktivitäten sind jeher Teamarbeit. Unterschiedliche Rollen nehmen wichtige
Funktionen in einem Sales-Prozess ein. Dies gilt für B2B-Vertrieb aber auch für den
B2C-Vertrieb. In Teams plant man Kundenangänge, Kampagnen, wie in Definition 2
beschrieben oder Marketing-Maßnahmen. Hierfür muss gemeinsam an Dokumenten
gearbeitet werden und Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden. Für alle diese
Tätigkeiten können neue Kommunikationsformen sehr hilfreich sein.
Der Informationsaustausch in Sales-Prozessen ist enorm. Eigentlich muss das gesamte
beteiligte Vertriebsteam über alle Aktivitäten Bescheid wissen. Dokumentation ist also
das A und O. Diese Aufgabe ist aber meist eher lästig und wird oft vernachlässigt. Auch
66
hier können Funktionen, die man aus Sozialen Netzwerken kennt helfen. Allein eine
Funktion wir @Erwähnen – Andere User in einer Statusmeldung erwähnen und auto-
matisch benachrichtigen – erleichtert den Informationsfluss in einem Team sehr.
Als letztes Beispiel sind noch zusätzliche Analysemöglichkeiten zu nennen, die z.B.
durch Hash-Tags in einem CRM möglich wären. CRM-Systeme ermöglichen jetzt schon
viele Kategorisierungen und Einordnungen um Analysen quer über alle Datensätze zu
ermöglichen. Meist bieten diese Kategorisierungen aber nur wenig Flexibilität. Moderne
Nachrichtendienste wie Twitter arbeiten nur noch mit freien Verschlagwortungen wie
den Hash-Tag. Die ermöglicht eine komplexere Verkettung von Datensätzen und er-
leichtert somit die Recherche und Analyse in CRM-Systemen.
Definition 3 von Social CRM behandelt also CRM-Systeme an sich, die mit Funktionen
aus dem Social Web leistungsfähiger werden können.
Drei Definitionen von Social CRM
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Ulf KossolT-Systems Multimedia Solutions GmbH
http://www.t-systems-mms.com/
67
Vom CRM zum Social CRM
Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt
Von der Datenbank zur Unternehmensphilosophie
1995 gilt als das Geburtsjahr von CRM. Seit den 80er-Jahren gibt es kommerzielle Da-
tenbanken zur Verwaltung von Kundendaten. Seit Mitte der 90er wird das Bewusstsein
für CRM als Unternehmensphilosophie in den Vordergrund gestellt. Die Software un-
terstützt in ihrer Basisfunktion bei der Verwaltung von Kundendaten. Doch nur wenn
ein Unternehmen eine starke Kundenorientierung lebt, kann das Potential von CRM
realisiert werden. Das Sammeln von Kundendaten ist kein Selbstzweck, sondern eine
wertvolle Grundlage für geschäftsstrategische Vorhaben.
Von Social Media zu Social Business
Der technologische Fortschritt des letzten Jahrzehnts hat die Art der Kommunikation
und Arbeit grundlegend verändert.
Social Media wird heute privat und beruflich ge-
nutzt. Mehr als 7 von 10 Internet-Usern weltweit
sind Mitglied in mindestens einem sozialen Netz-
werk. Das sind 1,5 Milliarden Menschen, die digi-
tale Plattformen nutzen.
Für Unternehmen ergeben sich dadurch vielver-
sprechende Kommunikationsmöglichkeiten mit
ihren Kunden und Interessenten. Wer es schafft seine Zielgruppe mit spannenden Infor-
mationen zu versorgen, kann auf einen intensiven Austausch mit seiner Community zäh-
len. Anhand von Online-Zugriffen auf Inhalte, Kommentaren und Weiterempfehlungen
können tiefgehende Einblicke in die Bedürfnisse von Zielgruppen gewonnen werden.
Neue CRM-Funktionalitäten
Hochentwickelte CRM-Lösungen integrieren Analyse-Tools für das Geschehen auf di-
gitalen Plattformen. Social CRM erkennt wesentliche Tendenzen, transformiert sie zu
Erkenntnissen und stellt darüber hinaus eigene Online-Diskussionsforen zur Verfügung.
68
Denn eines ist gewiss: Social Media ist kein Hype. Populäre Plattformen werden viel-
leicht durch andere abgelöst. Die digitale Kommunikationsform und damit verbundene
Geschäftschancen bleiben bestehen.
Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Riegerupdate software AG
http://www.update.com/de/
69
Vom CRM zum Social CRM
Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld
Die Social Media-Nutzung ist heute so weit fortgeschritten, dass Unternehmen kaum
mehr sinnvoll zwischen ihren Social Media-Aktivitäten und Customer Relationship
Management (Kundenbeziehungs-Management, kurz: CRM) trennen können. Das
herkömmliche CRM entwickelt sich zu Social CRM. Zugleich wird der Social Customer
mächtiger und wirkt auf die Positionierung von Produkten und Dienstleistungen ein.
Eine Studie von Forrester Research aus dem Mai 2013 hat ergeben, dass bereits 85 Pro-
zent der B2B-Entscheider Social Media beim Einkauf nutzen.
Besonders für die Recherche und Verfolgung von Trends ist das Social Web bei B2B-
Kunden beliebt. Das ist kaum überraschend. Gerade im Investitionsgüter-Bereich geht
vielen Kaufentscheidungen ein langer Prozess von Wochen oder Monaten voraus. Ge-
schäftsbeziehungen sind langanhaltend angelegt. Auch der Kunde eines Maschinen-
bauers verlangt heute, dass alles stimmt: Fachkompetenz, Zuverlässigkeit und Kun-
denfreundlichkeit. Durch Social CRM pflegen B2B-Unternehmen darum heute ihre
Reputation in Social Media, betreiben Empfehlungsmarketing und generieren Leads.
Social CRM bedeutet auch für die Kommunikationsstrategie Veränderungen: Statt der
einheitlichen Kundenansprache rückt die nachhaltige Kundenbindung stärker in den Fo-
kus. Potenziell sind an Social CRM zudem alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleicher-
maßen beteiligt, nicht nur die traditionellen Abteilungen mit Kundenkontakt – Vertrieb,
Marketing und Services. Social CRM ist nicht rein prozessorientiert, sondern richtet sich
am Dialog und dessen Einfluss auf die Community aus. Zugleich ist bei Social CRM die
aktive Teilnahme von Kunden und Interessenten an geschäftsrelevanten Prozessen von
Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung wichtig. Gutes Social CRM orien-
tiert sich oft an einem Kommunikationsmodell, das gleich drei Kommunikationsebenen
adressiert: die marktzentrierte, die geschäftszentrierte und die mitarbeiterzentrierte
Kommunikation – via Chat im CRM.
Die marktzentrierte (market-centered) Kommunikationsebene deckt in der Social CRM-
Lösung ein Social Media Monitoring-Modul ab.
70
Das Monitoring-Tool findet geschäftsrelevante Beiträge im Social Web und ermöglicht
Mitarbeitern die aktive Teilnahme an Dialogen in sozialen Online-Netzwerken. Idealer-
weise werden relevante Beiträge dabei nicht nur erfasst, sondern sie können direkt im
CRM-System beantwortet werden und lassen sich anschließend mit nur einem Klick auf
der entsprechenden Community-Plattform, wie beispielsweise Facebook, online stellen.
Gerade die nahtlose Integration des Monitoring ins CRM-System ermöglicht Unterneh-
men im Social Web eine schnellere Reaktionszeit, ohne Medienbruch. Wichtige Infor-
mationen gehen nicht mehr verloren, und Mitarbeiter mit entsprechendem Fach-Know-
how werden schnell involviert, um einen kompetenten Auftritt des Unternehmens im
Social Web zu gewährleisten.
Die zweite Kommunikationsebene ist geschäftszentriert (business-centered). Diese Ebe-
ne lässt sich etwa durch eine unternehmenseigene Online-Community abdecken. Un-
ternehmen verfügen dann über ein eigenes soziales Online-Netzwerk, das allen Usern
einen digitalen Treffpunkt bietet, der prozessorientiert mit dem CRM-System verzahnt
ist. Hier steht der kollaborative Austausch von Kunden, Interessenten, Partnern und ei-
genen Mitarbeitern im Vordergrund. Unternehmen profitieren dabei auch vom Crowd-
Sourcing-Gedanken: sie lagern bislang interne Aufgaben an die Nutzer der Community-
Plattform aus. So lassen sich Bedarfslücken identifizieren, in der Community diskutieren
und in einem bedarfsoptimierten Produktentwicklungsprozess berücksichtigen. Mitun-
ter zeigen auch Nutzer innerhalb der Community schon Lösungswege auf, noch bevor
der Service-Mitarbeiter auf die dort gestellte Service-Frage reagieren kann.
Auch B2B-Unternehmen sehen sich heute vor der Herausforderung, eine eigene Social
CRM-Strategie zu entwickeln. Diese Strategie muss an Unternehmensziele, Zielgruppen,
vorhandene Prozesse sowie Ressourcen angepasst sein. Auch die Besonderheiten der
einzelnen Kommunikationskanäle gilt es zu berücksichtigen.
Social CRM
71
Vom CRM zum Social CRM
Grundsätzlich muss eine Social CRM-Strategie folgende Punkte beachten:
1. Einbindung der Mitarbeiter:
Neben technischen Hilfsmitteln verfügen alle Unternehmen bereits über wertvolle
Werkzeuge für die Identifizierung von Beiträgen rund um eigene Produkte oder Services:
die eigenen Mitarbeiter. Eine Vielzahl von Mitarbeitern ist bereits in sozialen Online-
Netzwerken aktiv und stößt oft selbst auf unternehmensbezogene Beiträge.
2. Zielgruppen im Social Web identifizieren:
Um das volle Potenzial von Social CRM auszuschöpfen, muss man herausfinden,auf wel-
chen Social Media-Plattformen die eigene Zielgruppe aktiv ist.
3. Die Sprache der Zielgruppe sprechen:
Wenn Unternehmen Meinungsführer und den richtigen Umgangston kennen, können
sie Dialoge im Social Web zu ihren Gunsten lenken.
4. Zuhören und beobachten:
Sind genutzte Plattformen und Umgangsformen der Zielgruppe bekannt, gilt es, diese
kontinuierlich zu beobachten. Ideal ist die lückenlose Einbindung des Social Media Mo-
nitoring Tools in das Social CRM-System.
5. In Dialog treten und Informationen verarbeiten:
Stimmen Thema und Zeitpunkt, sollten Unternehmen die Gelegenheit nutzen und den
Kundendialog im Social Web anstoßen. Bei Service-Fragen kann das Fach-Know-how
eines Service-Mitarbeiters schnell für eine zufriedenstellende Antwort sorgen.
6. Community nutzen:
Unternehmen können von der Erfahrung ihrer Kunden, Interessenten und Partner profi-
tieren. Über die unternehmenseigene Online-Community treten sie miteinander in Kontakt
und tauschen sich – ggf. in einer Trusted-Content-Zone – über Fragen und Ideen aus.
72
7. Informationen integrieren und weiter verarbeiten:
Sämtliche relevanten Informationen aus dem Social Web müssen im CRM-System fest-
gehalten und in künftige kundenorientierte Maßnahmen eingebunden werden – seien es
identifizierte Ansprechpartner und Meinungsführer, Service-Anfragen, Vergleiche mit
dem Mitbewerb usw.
Ziel muss es am Ende sein, auf alle relevanten Kundenbeiträge in sozialen Online-Netz-
werken zu reagieren – um zugleich der gesamten Community zu zeigen, dass das Un-
ternehmen schnellen und kompetenten Service bietet. Letztlich profitieren alle Unter-
nehmen von positiven Erfahrungsberichten ihrer Kunden. Das Prinzip: „Tue Gutes, und
lasse andere darüber reden.“
Social CRM
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Riegerupdate software AG
http://www.update.com/de/
73
Vom CRM zum Social CRM
Prince Charles = Ozzy Osbourne
Beim Social CRM stehen Unternehmen immer wieder vor der Herausforderung der Da-
tenzusammenführung. Die klassischen CRM Daten belaufen sich meist nur auf Name,
Wohnort, Alter und ein Profil, erstellt auf Basis der bisher bestellten Produkte oder
Dienstleistungen. Doch im Web geben Kunden völlig andere Daten von sich preis, und
werden dadurch differenzierbar. So könnten auf den ersten Blick auch Ozzy Osbourne
und Prinz Charles die gleiche Person sein. Erst das unterschiedliche Auftreten im Soci-
al Web macht beide unterscheidbar. Das unterschiedliche soziale Umfeld, andere Likes
und andere Interessen ergeben ein genaueres Profil der Personen und ermöglichen so
eine bessere one-to-one Kommunikation. Unternehmen müssen „nur“ noch lernen sie
zu nutzen.
Doch Kunden kommunizieren nicht immer nur auf einer Plattform und mit ihrem Klar-
namen sondern nutzen die Möglichkeiten die ihnen die Social Media bieten und agieren
anonymer durch Pseudonyme. Doch wie können Unternehmen nun die Beschwerde von
Mausi007 auf Twitter, Matze M. auf Facebook und die Reklamation der Bestellung des
roten Pullovers von Martina Müller einem einzigen Kontakt im CRM zuordnen?
Durch die Datenschutzrichtlinien ist die Erfassung und Verknüpfung der Daten durch
einige Hürden erschwert. Der Erfassung und Verwendung von Daten muss der Kunde
zustimmen, doch nur so kann ein Abgleich mit den bereits vorhandenen Daten erfolgen.
So müsste „Skihaserl“ dem Verkäufer der Ski Jacke den Klarnamen oder etwa auch, dass
sie auf Facebook Melanie Schneider heißt, mitteilen. Dies werden User jedoch nur tun,
wenn sie der Social Media Präsenz des Unternehmens Vertrauen schenken. Durch einen
konstanten Auftritt und Zuverlässigkeit in der Kommunikation kann genau dies erreicht
werden. Da die Kommunikation mit den User öffentlich und somit für jeden zugänglich
ist, werden auch die Qualität und die Reaktionszeit für alle sichtbar. Der User hat somit
bereits vor Erhalt der eigenen Antwort ein Bild des Unternehmens.
Dieses Bild lässt sich am einfachsten durch eine interne Regelung der Kommunikation
erreichen. So können etwa Social Media Beiträge thematisch Experten zugeordnet wer-
74
den, die dann individuell antworten. Eine weitere Möglichkeit nutzt beispielsweise die
Deutsche Post. Hier stehen den Mitarbeitern FAQ`s zur Verfügung, auf die sie bei ihren
Antworten verweisen können. Zudem hilft es dem Unternehmen ein Gesicht zu geben.
So können sie optimal die Möglichkeiten des Social Web nutzen, in dem die antworten-
den Mitarbeiter mit Name und Foto abgebildet werden - das Bild des anonymen Unter-
nehmens oder Callcenter-Mitarbeiters verschwindet.
Eine weitere Möglichkeit, User zur Datenfreigabe zu motivieren, bieten Gamification,
Gewinnspiele oder Bonusprogramme. Doch egal welche Möglichkeit genutzt wird, im-
mer gilt: je transparenter das Unternehmen handelt und je genauer der Kunde weiß, für
was seine Daten genutzt werden sollen, desto eher sind sie bereit, diese weiterzugeben.
Prince Charles = Ozzy Osbourne
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter GenschBIG Social Media GmbH
http://www.big-social-media.de/
75
Call Center und Kundenservice
Der Kunde hat aufgerüstet - ist unser Service darauf eingestellt ?
Welche Kanäle darf ich als Kunde benutzen ? In welchem Segment bin ich bei meinem
Mobilfunkanbieter eingeteilt ? Diese Fragen haben den Zugang zum Kundenservice in
der Vergangenheit definiert. Der Kunde von heute ist mündig geworden und begegnet
als Konsument den Anbietern auf Augenhöhe.
Noch unfertig: Kundenservice von heute.
Heute hat der Kunde aufgerüstet. Er hat sich mit
technischem Equipment “bewaffnet”. Ausgerüstet
mit Smartphone, Vergleichsportalen, Bewertungs-
foren und sozialen Netzwerken steht der Kunde in
der Filiale und vergleicht Preise, Servicebewertung
und Produktfeatures, während sein geübtes Auge und seine flinken Finger die Premium-
ware günstig beim Mitbewerber bestellen.
Es herrscht Waffengleichheit zwischen Kunden und Unternehmen. Durch Big Data weiß
der Anbieter von Waren und Dienstleistungen alles über den Kunden, aber dieser weiß
auch (fast) alles über das Unternehmen.
Es ist heute die Regel und nicht die Ausnahme, dass ein Kunde am Telefon gleichzeitig
die Webseite im Auge hat und Angebote online direkt vergleichen kann. Da nimmt es
nicht Wunder, dass etwa Bankberater sich nicht mehr trauen, den Kunden konkrete An-
gebote zu machen.
Was heißt das für die Gestaltung des Kundenservice ? Das klassische Multikanal-Ma-
nagement ist heute Geschichte. Es reicht nicht mehr aus, im direkten Kontakt, beim An-
ruf oder Chat auf eine gestern geschrieben E-Mail Bezug nehmen zu können, auch wenn
das heute immer noch nicht bei allen Anbietern Stand der Technik ist.
76
Vielmehr findet gerade eine Revolution im Kundenservice statt: gleichzeitige, ja sich
gegenseitig überholende, Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen sowie zwi-
schen den Kunden in unabhängigen oder moderierten Communities.
Was heißt das für die Organisation und die Technologie im Contact Center? Ich denke,
wir stehen erst ganz am Anfang, das zu begreifen.
Der Kunde hat aufgerüstet
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael SannbrightONE
http://www.brightone.de/
77
Call Center und Kundenservice
Call Center, die Dinosaurier sterben aus
Call Center sind die Dinosaurier des Kundenservices, oft groß, manchmal etwas träge
und nun von geänderten Umweltbedingungen in der Existenz bedroht. Eine neue Spe-
zies von Kunden in einem veränderten Ökosystem verlangt nach neuen Kommunikati-
onswegen und End-to-end am Kunden ausgerichteten Prozessen. Nicht mehr das Un-
ternehmen soll bestimmen über welches Medium und zu welchen Kosten wie lange mit
Ihnen kommuniziert wird. Einfach, schnell, verlässlich, direkt und verbindlich mit dem
Unternehmen der Wahl zu kommunizieren das ist Ihr Anspruch.
Die alte Call Center Welt mit ihrem tayloristischen Ansatz und den Kosten getriebenen
KPI´s wird diesen Kunden nicht gerecht. One-to-one Kommunikation wird durch one-
to-many und many-to-many Kommunikation immer weiter ersetzt.
Kundenservice der Zukunft findet in anderen Organisation und Organisationsformen
statt. Kundenservice ist Marketing, spätestens seit die Marketingbereiche in Unterneh-
men die Interaktionskomponente in den Social Medien entdeckt haben und das Thema
Kunden Commuties massiv vortreibt.
Innovationen, neue Wege in der Kommunikation mit den Kunden werden von Marketing
neu entdeckt. Prozesse werden neu gestaltet und mit entsprechenden Tools unterstützt.
Das klassische Call Center mit seiner Organisationsstruktur und seiner Technologie ist
nicht in der Lage diese Prozesse abzubilden. Gefragt sind flexible Prozessplattformen die
virtuelle Kundenserviceeinheiten in Unternehmen bei jedem denkbaren Kundenkontakt
unterstützen.
Kunden haben das Bedürfnis persönlich mit kompetenten Ansprechpartnern in Unter-
nehmen in Kontakt zu treten. Solange Unternehmen die Befriedigung dieses Bedürf-
nisses an Dritte auslagern und diesen Dienstleistern dann um Kosten zu sparen Preise
diktieren zu denen kein qualitativ hochwertiger Kundenservice möglich ist, wird es aber
weiter die klassischen Call Center geben.
78
Unternehmen die Ihre Kunden wertschätzen und Kundenkontakte nicht als Kosten-
faktor sehen müssen Ihr Verhältnis zum Kunden neu definieren. „Einzelfälle“ gibt es
nicht mehr, Intransparenz ist in Zeiten sozialer Medien weder zeitgemäß nach möglich.
Strategie, Prozesse und Organisation müssen den neuen Umweltbedingungen angepasst
werden. Die unbeirrbaren und unflexiblen Unternehmen sollten sich hier an das Schick-
sal der Dinosaurier erinnern.
Call Center, die Dinosaurier sterben aus
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Rainer KolmInstitut für Customer Experience Management
http://www.i-cem.de/
79
Call Center und Kundenservice
Callcenter sind nicht social
Kundenanfragen aus Social Media im Callcenter beantworten? Bei diesem Thema schei-
nen die Emotionen hochzugehen: Sind Callcenter nicht tot oder zumindest von gestern?
Können wir unterbezahlten externen Dienstleistern unsere wertvollsten – weil jungen
– Kunden anvertrauen?
Wir wollten posten – und ernteten Service.
Eine kleine Zeitreise ins Jahr 2010: die Älteren werden sich noch erinnern: Marke-
ters rund um den Globus entdeckten Facebook als Plattform, um die Kundinnen von
Damenbinden, Bioprodukten und atomfreiem Strom auf ewig an ihr frisch “geliketes”
Unternehmen zu binden. Nach den ersten drei Gewinnspielen passierte es: Kunde A
wollte wissen, warum die Abschlagsrate zweimal vom Konto gebucht wurde, Kundin B
hat angeblich viereinhalb Minuten in der Warteschlange verbracht und Exkunde X teilte
mit, er habe dem Unternehmen aus sehr detailliert geschilderten Gründen den Rücken
gekehrt.
Man sähte Botschaften, erntete aber Serviceanfragen und Beschwerden.
Der Kunde nervte, aber diesmal konnte kein Agent den Anruf ins Nirvana weiterleiten.
Die ganze Welt konnte zusehen, was A, B und X über das Unternehmen dachten und
nahm Anteil an ihrem Schicksal. War es da nicht konsequent, die Social-Media-Anfra-
gen im Contact-Center (“Call-Center” nahm man nicht mehr in den Mund, man war ja
nun “multi-kanal”) beantworten zu lassen, dem Hort der effizienten Kundenbetreuung?
Social Media = Kanal fatal?
Ist also Social Media nur ein weiterer Kommunikationskanal wie Anruf, E-Mail oder
Chat? Und was macht man mit Kundenanfragen, die einen auf diesem Weg erreichen?
Die heutigen Prozesse und Beteiligten im Kundenservice sind kaum auf diese Heraus-
forderung vorbereitet:
80
1. Social Media mit uninformierten, unterbezahlten Agenten zu kombinieren, ist zum
Scheitern verurteilt. Für Social Media gilt noch mehr als für traditionelle Kundenkon-
takte: die Zitrone ist ausgepresst! Die Beantwortung dieser Kontakte erfordert quali-
zierte Mitarbeiter mit Insiderwissen, die die Sprache und Ausdrucksweise des Kunden
spiegeln können.
2. Es gibt keine Social-Media-Interaktion an sich. Twitter, Facebook, Youtube, Commu-
nities sind Kommunikationskanäle mit spezifischen Eigenschaften, und wollen diffe-
renziert behandelt werden. So wird zum Beispiel unterschiedlich vom öffentlichen in
den geschützten Bereich gewechselt, und nur dort sollten persönliche Daten ausge-
tauscht werden.
3. Nicht jeder Anfrage auf Facebook muss vom Unternehmen beantwortet werden. Hier
liegt der große Unterschied zum Contactcenter: Social Media ist kein 1:1-Kontakt zwi-
schen Kunde und Kundenbetreuer. Der Kundenbetreuer wird zum Moderator von
Diskussionen und zum Mediator von Konflikten.
Der Tod des Callcenters ?
Ist Social Media also der Dolchstoß ins Herz des Contactcenters? Ich denke, es gibt gute
Gründe, Kontakte aus den sozialen Medien in den bestehenden Kundenservice einzu-
binden:
1. Das Contactcenter ist der zentrale Teil des Unternehmens, der Wissensträger zur Lö-
sung von Kundenanfragen ist. Die Agenten wissen zum Beispiel, in welchem Fachbe-
reich eine bestimmte Anfrage platziert werden sollte. Sie haben die entsprechenden
Wissensdatenbanken und bekommen als erste Krisensymptome, wie ausgefallene Mo-
bilfunkmasten oder fehlgeschlagene Rechnungsläufe, mit.
Callcenter sind nicht social
81
Call Center und Kundenservice
2. Kunden parallelisieren immer stärker ihre Anfragen. Eine Beschwerde auf Facebook
kann durch einen frustrierenden Telefonanruf des Kunden im Servicecenter ausgelöst
worden sein. Dann folgt eine E-Mail und der Versuch, im Chat auf der Webseite das
Problem zu lösen. Kommunikationssilos sind das Letzte, was der Kunde erwartet.
3. Last-but-not-least ist das Contactcenter der Ort der Messbarkeit und Effizienz. Social
Media ist in besonderem Maße geeignet, Stimmungen von Kundengruppen systema-
tisch zu erfassen. So treten neue, ungewohnte Kennzahlen neben den traditionellen
eines Contactcenters auf, die das Bild eines Unternehmens auf seine Kunden abrun-
den.
Social Media im Contactcenter? Die Antwort ist ein klares Ja-aber! Allerdings wird sich
der Begriff des Contactcenters wandeln – weg vom Effizienzoptimierer lästiger Service-
anfragen hin zum Anwalt des Kunden im Unternehmen; Casemanager übernehmen die
Verantwortung für Kundenanliegen anstatt sie nur weiterzureichen. In diesem Sinne ist
das alte Contactcenter tot – und wird durch agilere Serviceeinheiten abgelöst.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael SannbrightONE
http://www.brightone.de/
82
Call Center und Kundenservice
Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen.
Der Status des Call Centers in Unternehmen
Seit einigen Jahren versuchen sich Call Center dem Thema Social Media anzunähern, die
Call Center World als Leitmesse der Branche bot hier die angemessene Plattform. Die
selbsternannten Spezialisten für die Kundenkommunikation definierten Social Media
als weiteren Kommunikationskanal dessen Eingliederung in das Call Center nur eine
Frage der Zeit ist. Die Realität drei Jahre nach der Studie von Prof. Heike Simmet „Nut-
zung von Social Media im Kundenservice“ sieht allerdings anders aus. Kommunikation
im Call Center findet weiter aus der One-to–One Sicht statt: ein Agent kommuniziert
über einen Kanal mit einem Kunden, der Gesprächsinhalt bleibt vertraulich. Öffentli-
che Kommunikation in sozialen Netzen findet nicht über das Call Center statt. Das Call
Center als Organisationseinheit hat in den meisten Unternehmen immer noch wenig
Einfluss auf die Gestaltung der (Kunden) Service-Strategie, die Gestaltung des Kunden-
kontaktes und die entsprechenden Kontaktkanäle. Anrufe von Kunden werden oft als
notwendiges Übel gesehen und kostengünstig outgesourct.
Soziale Medien sind kein Kommunikationskanal
Unternehmensauftritte in sozialen Medien werden von verschiedenen Abteilungen
entwickelt und bedient. PR und Marketing bestimmen die Strategie für die Kunden-
kommunikation in sozialen Medien, der Social Media Manager und sein Team legen
in abteilungsübergreifenden Abstimmungen und Klärungsprozessen fest, wann wer
mit einbezogen wird. Es geht um Content, Fanzahlen und Interaktionsraten, nicht um
Kundenservice. Das Call Center spielt im Rahmen dieser Plattformen keine Rolle. Es
ist strukturell nicht auf schriftliche und öffentliche Kommunikation ausgelegt sondern
bleibt getrieben von KPIs, die auf Effizienz und Effektivität für die Abwicklung von Kun-
denkontakten ausgelegt sind. Das Call Center ist höchstens Resource für den Dialog au-
ßerhalb der Geschäftszeiten des Kernteams, um dann Social Media Kontakte mit von PR
und Marketing geschulten Mitarbeitern wie einen weiteren Kanal zu behandeln. Kom-
munikation in Social Medien findet nicht über Kanäle, sondern auf Plattformen statt.
Die Kanalsicht kann nur für die Bearbeitung hilfreich sein, wird aber der Struktur Kom-
munikationsverhalten in Social Medien nicht gerecht.
83
One-to-one vs many-to-many-Kommunikation
Social Media verändert die Servicewelt, hier finden Dialoge mit und über das Unterneh-
men öffentlich statt. Kunden suchen Hilfe über Google, beschweren sich öffentlich ohne
direkt mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und helfen sich gegenseitig in Foren
und Communities. Wollen sich Unternehmen in sozialen Medien an diesen Dialogen
beteiligen, sind selbständige Mitarbeiter gefragt, die sich situationsgerecht schriftlich
ausdrücken können und sich über die möglichen Folgen ihrer Beiträge im Klaren sind,
wie die Beispiele Klopapier / Deutsche Bahn und Griesgrämer / Telekom zeigen.
Service ist das neue Marketing
Jeder Kontakt mit dem Kunden ist für Unternehmen wichtig und ernst zu nehmen, denn
was ein Kunde im Kontakt mit dem Unternehmen erlebt, prägt langfristig das Bild der
Marke, des Produktes und der Dienstleistung. Parallele Servicewelten in Marketing / Be-
schwerdemanagement, Facebookauftritten, Community Management und Call Center
sollten der Vergangenheit angehören. Unternehmen sollten Spezialisten in der Kommu-
nikation mit ihren Kunden sein und dies nicht anderen überlassen. Diese Entwicklung
wird ihren Ausdruck in neu gestalteten Organisationseinheiten finden, die in der Lage
sind, einen ganzheitlichen Kundenservice zu entwickeln, anzubieten und abzuwickeln.
Call Center und Social Media
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Rainer KolmInstitut für Customer Experience Management
http://www.i-cem.de/
84
Call Center und Kundenservice
Call Center und die Service-Ökonomie von morgen
Seien wir ehrlich: das Internet hat unsere Kommunikationsgewohnheiten in vielerlei Hin-
sicht nachhaltig verändert. Wir sind fast immer online, zu allen alltäglichen Herausfor-
derungen finden wir im Netz Informationen, Videos & Apps. Durch E-Mail und soziale
Netzwerke erlebt die textbasierte Kommunikation eine Renaissance – telefonische Service-
Kommunikation ist hingegen rückläufig. Die Service-Ökonomie befindet sich in einem tief-
greifenden Wandel. Ein Glücksfall für Call Center. Denn die werden diesen Trend für sich
nutzen. Wagen Sie mit uns einen Blick in die Service-Ökonomie von morgen.
Noch vor 10 Jahren waren Unternehmen die Treiber für technische Innovation. Großrech-
ner, Laptops, leistungsfähige CPUs: neue Technologien zogen immer zuerst am Arbeitsplatz
ein. Erst später eroberten neue Technologien und Geräte unsere privaten Haushalte. Und
heute? Die Spracherkennungssoftware der neuesten Smartphones ist im Wesentlichen
ebenso leistungsstark wie jene auf der Banking-Hotline. Die Geräte werden immer leistungs-
fähiger und komfortabler. Innerhalb weniger Jahre ist aus dem ehemaligen Mobiltelefon ein
unverzichtbarer Tausendsassa geworden: Videokamera, Fotoapparat, PC und Musikplayer
in einem. Ständig mit dem Netz verbunden.
Vom Wandel des privaten Ökosystems beflügelt, erwarten wir in unserer Rolle als Verbrau-
cher gleichartige Vereinfachungen auch in der Kommunikation mit Unternehmen. Doch in
der Realität begegnen wir seit 25 Jahren den gleichen Servicekonzepten. Könnten wir uns
mit Unternehmen wie mit unseren Freunden „vernetzen“, wären viele alltägliche Vorgänge
„per Knopfdruck“ schnell erledigt.
Stattdessen zwingen die Unternehmen uns immer noch in die Silos der Eins-zu-Eins-Kom-
munikation. Wir müssen auf Hotlines anrufen, Briefe oder E-Mails schreiben, damit Mit-
arbeiter unsere Angelegenheiten an ihrem Bildschirm prüfen, Daten korrigieren, Aktionen
auslösen. Danke schön, auf Wiederhören. Eine nicht enden wollende Aneinanderreihung
von Medienbrüchen. Ist das in Zeiten von vernetzter Kommunikation überhaupt noch zeit-
gemäß?
85
Call Center und der digitale Kundendialog: eine zaghafte Beziehung
Reichlich spät hat die Call Center Branche entdeckt, dass der strukturelle Wandel der Kom-
munikationsgewohnheiten nicht einfach ignoriert werden kann. „Weil Kunden nicht nur an-
rufen ...“ lautete das Motto der CCW in Berlin – Europas Leitmesse für Kundenservice. Die
Service-Spezialisten stecken in einer Bredouille. Nur wenige Call Center haben sich in der
jüngeren Vergangenheit als Universal-Schnittstelle zwischen Unternehmen und Verbrau-
chern neu positionieren können und sind zu „Contact Centern“ (Stichwort: Multi-Channel)
geworden. Es wurde kaum in neue Geschäftsmodelle und Kanäle investiert (Stichwort: pro-
aktive Service-Dialoge im Web per Chat und Video). Call Center sind also noch lange nicht
„2.0“ – neudeutsch: web-enabled. Und schon steht mit der „mobilen Welle“ ein neues The-
ma an: Der vernetzte Verbraucher, für den Servicequalität und -geschwindigkeit zum „Wohl-
fühlfaktor“ geworden ist. Telefon, ein bisschen E-Mail und Papier:
Das wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, um Kunden zufrieden zu stellen.
Mit E-Mail, Chat und Social Media erlebt die textbasierte Kommunikation
eine Renaissance
Längst haben Studien nachgewiesen, dass rund die Hälfte der deutschen Verbraucher auf
eine negative weil glücklose Beziehung zu Call Centern zurück blicken. Lange Wartezeiten
(82%) und Bearbeitungsfehler (58%) sind die häufigsten Gründe für Servicefrust. Blogger
Sascha Lobo ging in einer seiner Kolumnen für den Spiegel sogar vom „bedingten Vorsatz“
aus: In Call Centern würden „bewusst Experten für Beschwichtigung und Besänftigung“ aus-
gebildet, die den Kunden professionell „einlullen“ müssten.
Viele Verbraucher flüchten daher in die wesentlich komfortablen Schriftkanäle. Eine E-Mail-
Nachricht ist schnell abgesetzt – auch von unterwegs. So erlebt die textbasierte Kommunika-
tion eine Renaissance: Immer noch steigen die Volumen im Contact Center durchschnittlich
um rd. 20 Prozent. Mehr als die Hälfte der Entscheider erwartet dagegen einen Rückgang
des Call-Volumens um bis zu 25 Prozent bis 2018. Als Nutznießer dieser Entwicklung gelten
Smartphone Apps und Web Self Service. 79 Prozent erwarten, dass diese Kanäle von der
Digitalisierung am deutlichsten profitieren werden.
Call Center und die Service-Ökonomie von morgen
86
Call Center und Kundenservice
Service technisieren: das Steckenpferd des Call Centers
Die Migration des Call Centers hin zum „web-enabled Multikanal Contact Center“ kann
also nur über den Weg der „Technisierung“ gelingen. ACD, CTI, IVR: immer schon war das
„Technisieren“ der Kundendialoge eine Domäne der Call Center. Wer sonst im Unterneh-
men wäre in der Lage, die Logistik der Endkundenkommunikation insbesondere bei großen
Vorgangsvolumen derart professionell zu erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen
(Routing) von Kundenanfragen heute nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei ge-
ringen Kosten zu produzieren. Denn das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden
Erfolgsfaktor im Rennen um die Gunst des Kunden geworden.
Längst sind Software-Lösungen und intelligente Services verfügbar, die den Umgang ausge-
wählter Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von textbasierten Informationen
erlernen. Kundenmitteilungen werden unabhängig von Struktur und Zusammensetzung
analysiert und verstanden.
Daten und Ordnungsbegriffe in E-Mails und Dokumenten werden extrahiert, Vorgänge in-
diziert und in Knowledge Management Lösungen abgelegt. So werden im modernen Contact
Center unterschiedliche Datenquellen zusammengeführt und erschlossen: Digitale Ratgeber
und Smart FAQ´s auf den Webseiten, proaktive Chat-Beratung, automatische Antworten
per E-Mail, Web und App. Anfragende Kunden erhalten passende Hinweise zu ihren Fragen
gleich im Internet – oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten automa-
tisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich beant-
wortet werden konnten. Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch
für die Lösung alltäglicher Probleme verwendet. Das Wissen der Mitarbeiter als Quelle für
Service-Automation. Contact Center als Schlüssel zu einer neuen Service-Ökonomie.
Wissen als Kern jeder Service-Effizienz
Das Contact Center 3.0 – der Kundenservice der Zukunft – entsteht durch die Vernetzung
von Ressourcen, Inhalten und Geschäftsprozessen – auf einer zentralen technischen Platt-
form. Es ermöglicht dem Verbraucher den Austausch von Daten über sämtliche digitalen
Geräte zur Erfassung von Geschäftsinformationen – z.B. über Smartphones und mobile
Scanner. Alltägliche Angelegenheiten werden auf diese Weise vereinfacht. Denn es besteht
eine direkte Verbindung zu den Geschäftsprozessen.
87
Apps ermöglichen einen direkten Zugriff auf Bestellungen, Änderungen oder Retouren. Aus
der Vorgangsabwicklung innerhalb der Plattform lassen sich automatisch Bestätigungsmails
oder -SMS ausführen. Über offene API´s und Web-Services können Drittsysteme innerhalb
der Prozessabläufe angesteuert und eingebunden werden – im eigenen Unternehmen, oder
bei hierfür beauftragten externen Dienstleistern. Angesichts der Fülle von Informationen
muss ein Umdenken stattfinden. Nicht der Mensch sollte nach Informationen suchen. Die
Information sollte den Menschen finden.
Call Center und Social Media
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Andreas KlugITyX Solutions AG
http://www.ityx.de/
88
Call Center und Kundenservice
Mit einem virtuellen Contact Center den Sprung in die Zukunft wagen
In den letzten Jahren hat sich das Verhältnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern
drastisch gewandelt. In der gesamten Welt erleben wir eine Rückbesinnung auf den Kunden
als zentralen Punkt der Unternehmensausrichtung. Die meisten Märkte sind bereits sehr
ausgereift und somit wird es immer wichtiger, die Wünsche der Kunden zu kennen und dar-
auf basierend ein individuelles Kundenbeziehungsmanagement anzuwenden.
Der Wandel beim Contact Center
Bis vor kurzem agierte ein herkömmliches Contact Center als Schaltzentrale für Kunden-
anfragen und war über eine Festnetzleitung zwischen 9.00 und 17.00 Uhr erreichbar. Der
Kundenbetreuer machte sich Notizen und füllte ein Formular aus, oder er leitete den Anru-
fer zu einer anderen Abteilung weiter. Dieser Ansatz war nicht besonders effektiv, da Schritte
wiederholt wurden, die der Kunde mithilfe eines Self-Service-Tools selbst hätte durchführen
können.
Auch wenn dieses Modell heute immer noch oft genutzt wird, erkennen inzwischen viele Un-
ternehmen, dass sie Gefahr laufen, von ihren Kunden als rückständig angesehen zu werden.
Kundenservice intelligent gestalten
Das ultimative Ziel jedes Contact Centers ist eine reibungslose Interaktion, die es dem Kun-
den so einfach wie möglich macht, die gewünschten Informationen zu beziehen. Dies sollte
unabhängig von dem Zeitpunkt und dem Kontaktmedium sein, das der Kunde gewählt hat,
da Kunden heutzutage gewohnt sind, multimedial, mobil und rund um die Uhr zu kommu-
nizieren.
Mit Hilfe geeigneter Technologie können Unternehmen heutzutage ihren Frontend-Bereich
entsprechend den neuen Kundenanforderungen verstärken und dadurch ein intelligentes
Vorselektieren und Weiterleiten aller Kundenkontakte während des Interaktionsverlaufs
ermöglichen.
89
Die richtigen Self-Service-Tools ergänzen hier, und helfen durch einfache und effektive Be-
dienbarkeit dem Kunden, sich selbst oder sogar anderen Kunden eine schnelle Lösung be-
reitzustellen.
Dieser Ansatz trägt dem Kunden 3.0 und dessen veränderten Kommunikations- und Infor-
mationsbedürfnissen Rechnung. Gleichzeitig ermöglicht dies Unternehmen, ihre Kunden-
dienstaktivitäten zu rationalisieren und bedeutende Einsparungen zu erzielen.
Kundeninteraktions-Strategie bleibt unternehmensindividuell
Diese Entwicklung geht weg vom herkömmlichen lokalen Contact Center hin zum virtuellen
und oftmals cloud-basierten Ansatz. Das heißt aber nicht, dass es einen Universalansatz für
alle Anforderungen gibt. Provider können die gesamte Lösung in ihrem eigenen Netzwerk
betreiben – hinter ihrer eigenen Firewall. Dabei kann eine private Cloud genutzt oder eine
Auslagerung an einen Service Provider durchgeführt werden, der eine Community-Cloud
bereitstellt. Eine Alternative dazu könnte ein Abonnement einer öffentlichen Cloud mit
mehreren Nutzern sein.
Viele Anbieter bewerben eine einzelne Perspektive als „heiligen Gral“, da dies ihr einziges
Angebot ist. Wenn Unternehmen jedoch eine Entscheidung fällen, müssen sie eine Vielzahl
von Aspekten berücksichtigen, wie z. B.: Sicherheit, Skalierbarkeit, Flexibilität, geografische
Anforderungen, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Kosten, Verfügbarkeit und Zuverläs-
sigkeit.
Skill- & Need-Modell
Der Trend zum virtuellen Kundenservice bringt einen Wandel bei der personalen Aufstel-
lung eines Contact -Centers mit sich. Klassische Agenten werden durch Experten ersetzt, die
von überall aus und jederzeit das virtuelle Contact-Center verstärken können.
Dieses sogenannte „Skill- und Need-Modell“, das auf Qualifikationen der Mitarbeiter und
Echtzeitanforderungen basiert, ermöglicht Kundenbetreuern auf der ganzen Welt, Probleme
von Kunden zu lösen, die in einem anderen Teil der Erde leben.
Mit einem virtuellen Contact Center
90
Call Center und Kundenservice
Für Unternehmen bedeutet dieser Wandel eine höhere Qualität des Kundenservices und
gleichzeitig wesentlich mehr Flexibilität, weil sie zu Stoßzeiten mehr Mitarbeiter und bei ru-
higeren Phasen weniger Mitarbeiter einsetzen können.
Neue Chancen für den Kundenservice
In naher Zukunft werden wir mit nahtlosen Übergängen zwischen dem Kernunternehmen
und externen Dienstleistern rechnen können. So wird beispielsweise eine Bank, die mehre-
re Produktlinien anbietet, ihre eigenen Mitarbeiter für Produkte einsetzen, bei denen große
Summen im Spiel sind (z. B. bei Hypotheken), und dafür ihr Contact Center oder ihre Inter-
aktionsplattform mit eigenen Mitarbeitern besetzen. Bei Produkten mit niedrigerem Wert
würde es jedoch Sinn machen, einen Contact Center Outsourcing Partner in die virtuelle
Contact Center Infrastruktur einzubeziehen, der Zugriff auf die Technologie, Systeme, Platt-
form, Infrastruktur und Geschäftsprozesse der Bank erhält, um eine vollintegrierte Zusam-
menarbeit mit den eigenen Mitarbeitern zu ermöglichen.
Auch hier zeigt sich, dass die Fähigkeit, die Infrastruktur für unterschiedliche Unternehmen
zugänglich zu machen, gleichzeitig auch eine der großen Stärken des cloud-basierten, virtu-
ellen Ansatzes ist. Dieser aktuelle Trend zeigt immer deutlicher, dass das traditionelle Call
Center nicht mehr zeitgemäß ist und zunehmend von virtuellen und multimedialen Contact
Centern, die die Einbeziehung von Spezialisten überall und jederzeit ermöglichen, verdrängt
wird.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Wolfhardt KrischkeEnghouse Interactive
http://www.enghouseinteractive.com/
91
Call Center und Kundenservice
Contact Center in einer vernetzten Service-Welt
E-Mail, digitale Post im Back Office, Web, Archive: Contents in Unternehmen wachsen
exponentiell – und sie sind zu 80 % unstrukturiert. Mit den klassischen, regelbasierten
Geschäftsprozessen im Contact Center wird nur ein Bruchteil der Dokumente und
E-Mails in verwertbare Information umgewandelt.
Die mit dem Trendbegriff „Big Data“ verbundene Datenflut stellt Unternehmen vor eine
große Herausforderung. Denn der Wirkungsgrad klassischer Contact Center Software
setzt an der reinen Verteil-Logistik an – und nicht an der Analyse und automatisierten
Verarbeitung der Kundenmitteilungen selbst. Jetzt stehen Apps & Mobility und das „In-
ternet der Dinge“ vor der Tür. Begleitet die Digitalisierung und Beschleunigung unserer
Kommunikation den Untergang der Contact Center?
Seien wir ehrlich: in vielen Branchen haben die Verbraucher längst entdeckt, dass das
Internet eine schier unbegrenzte Fülle an Tipps und Informationen für nahezu alle All-
tagsprobleme bereit hält. Wer ruft denn schon bei seinem Telekom-Provider an um
Bedienungshinweise für sein Smartphone zu erhalten? Medizin-Infos, Bedienung von
elektronischen Geräten, Steuer-Tipps: je komfortabler wir an Wissen aus dem Web ge-
langen, umso mehr verlieren klassische Call Center Organisationen ihr Alleinstellungs-
merkmal. Aber wie technisiert man Wissen?
Digitale Transformation
Bislang waren Unternehmen und Organisationen lediglich in der Lage, einen relativ
geringen Teil der eingehenden E-Mails und Dokumente automatisch zu verarbeiten.
Lange fehlten Technologien zur Erkennung, Extraktion und Verarbeitung. Heute sind
Software-Lösungen und intelligente Services in der Lage, den Umgang ausgewählter
Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von Dokument, E-Mail & Co. zu erler-
nen. Dadurch werden textbasierte Inhalte unabhängig von Struktur und Zusammenset-
zung analysiert und verstanden. Das Ziel: Senkung der Vorgangskosten, Beschleunigung
der Vorgangsabwicklung.
92
Die Kundenmitteilungen werden zum optimalen Zeitpunkt (Service Level) dem optima-
len Mitarbeiter (Skill Level) mit weitreichenden Handlungsempfehlungen vorgelegt.
In der Praxis können auf diese Weise bis zu 90 % der Vorgangskosten eingespart werden.
Denn die Aufgabe der Service Agenten beschränkt sich häufig „nur“ noch auf die Quali-
tätssicherung. Viele wiederkehrende, gleichartige Serviceinhalte werden weitestgehend
automatisiert erledigt: der anfragende Kunde erhält passende Hinweise zu seiner Frage
gleich im Internet – oder durch eine automatische Antwort. Mitarbeiter erhalten auto-
matisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der Vergangenheit erfolgreich
beantwortet werden konnten.
Auf diese Weise wird das Talent der Service-Spezialisten dynamisch für die Lösung all-
täglicher Probleme verwendet. Das schafft Raum für die Konzentration auf die wirklich
herausfordernden Einzelfälle und Beschwerden. Die Informationslogistik im Unterneh-
men steht vor einer „digitalen Transformation“.
Dialoge intelligent technisieren
ACD, CTI, IVR: immer schon war das „Technisieren“ der Kundendialoge eine Domäne
der Call Center. Wer sonst im Unternehmen wäre in der Lage, die Logistik der Endkun-
denkommunikation insbesondere bei großen Vorgangsvolumen derart professionell zu
erledigen? Allerdings reicht das bloße Verteilen (Routing) von Kundenanfragen heute
nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei geringen Kosten zu produzieren. Denn
das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Rennen um die
Gunst des Kunden geworden.
Lernfähige Software versteht und „technisiert“ den Umgang von Mitarbeitern mit
E-Mails, Dokumenten und Social Media. Das Ziel: die perfekte Vernetzung von Inhalt,
Gerät, Ressource und Geschäftsprozess. Viele Unternehmen haben die Chancen erkannt
und investieren in automatisierte Erfassungslösungen und offene Plattformen für ihr
Workflow Management.
Contact Center in einer vernetzten Service-Welt
93
Call Center und Kundenservice
Denn nur wenn sie ihre Geschäftsprozesse öffnen und die Grundlage für ein „Teilen“ der
Abwicklung schaffen, kann der große Schritt in eine – weitestgehend automatisierte –
vernetzte Kommunikation gelingen.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Andreas KlugITyX Solutions AG
http://www.ityx.de/
94
Call Center und Kundenservice
Pferdefleisch-Skandal - Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder herstellen kann
Die aktuelle Krise macht schmerzvoll deutlich, dass noch zu viele Unternehmen kein ausrei-
chendes Konzept für Ausnahmesituationen haben. Das klare Erfordernis ist es, skalierbar
und flexibel zu sein. Die möglichen Ausnahmesituationen sind meist unvorhersehbar und
vielfältig zugleich.
Schon Wetterkapriolen, Überschwemmungen, unerwartete extreme Schneefälle oder eben
andere unvorhersehbare Ereignisse führen oft zu einer Doppelbelastung für die betroffenen
Unternehmen. Mitarbeiter können nicht zum Arbeitsplatz kommen, um die ankommenden
Anrufe zu bedienen, während bei businessrelevanten Ereignissen unter Umständen auf-
grund der gleichen Ursache das Anrufvolumen dramatisch ansteigt. Auch prinzipiell posi-
tive Ereignisse, wie die Einführung eines neuen Produktes, können zu unerwarteten Anruf-
spitzen führen. Wenn das Produkt besonders erfolgreich ist, kann die Bestellhotline schnell
überlastet sein, wodurch das Unternehmen Geld verliert. Natürlich trifft das mindestens
ebenso für negative Ereignisse wie Produktfehler zu. In solch ernsten Situationen, wie es
der Pferdefleisch-Skandal uns deutlich vor Augen führt, muss das Unternehmen schnell und
effizient auf jede Kundenanfrage reagieren, um eine weitere Eskalation der Krisensituation
und größere Einbußen zu vermeiden.
Kompetent Kundenanfragen beantworten – jederzeit und überall
In den beschriebenen Szenarien, aber auch in vielen weiteren, bietet ein cloud-basiertes
Contact-Center erhebliche Vorteile. Das Schlüsselelement ist hier die Leistungsfähigkeit. Mit
einem cloud-basierten Modell können Unternehmen die Präsenz ihrer Mitarbeiter zeitlich,
räumlich und anzahlmäßig auf Stoßzeiten oder in Krisenzeiten, wie wir im aktuellen Skandal
sehen, flexibel anpassen, um jederzeit, überall und kompetent Kundenanfragen beantwor-
ten zu können.
Schon in der Finanzkrise hat sich gezeigt, wie stark das Überleben von Unternehmen von
einer bestmöglichen Interaktion mit den Kunden abhängig ist.
95
Einbeziehung von Spezialisten - standort- und bereichsübergreifend
Ein Unternehmen, das die Cloud zu einer tragenden Säule seiner Kundeninteraktionsstra-
tegie macht, schafft sich Handlungsfreiräume und damit einen Vorsprung gegenüber sei-
nen Wettbewerbern im Markt. Geeignete Spezialisten aus anderen Unternehmensbereichen
können effektiv bei der Interaktion mit den Kunden unterstützen und so kurzfristigen An-
forderungen der Krisensituation gerecht werden, um sich danach wieder reibungslos den
eigentlichen Kernaufgaben zuwenden zu können. Gerade die Einbeziehung von Spezialisten
in die Kundeninteraktion, kann in einer Krisensituation entscheidend sein, ob es einem Un-
ternehmen gelingt, trotz der gegebenen Umstände, seine Kunden kompetent und umfassend
zu informieren und durch dieses positive Kommunikationserlebnis das Vertrauen und die
Loyalität seiner Kunden zu erhalten oder zurückzugewinnen.
Cloud-basierte Contact Center ermöglichen es standort- und bereichsübergreifend die vor-
handene Kompetenz im eigenen Unternehmen zu nutzen und gezielt einzusetzen, um die
Krisensituation unter Kontrolle zu bringen. Dies erfordert natürlich eine Cloud-Contact-
Center Lösung, die technisch- zum Beispiel durch den Einsatz von Thin-Clients, die eine
Teilnahme ohne der Notwendigkeit der Installation von Software auf dem PC des Mitarbei-
ters ermöglicht – ausgereift und fortschrittlich zugleich ist. So können nun Mitarbeiter un-
abhängig von den Ihnen zur Verfügung stehenden Geräten an der Kundenkommunikation
teilnehmen und Ihre Fähigkeiten zur Bewältigung der Krisensituation einbringen.
Die cloud-basierten Contact Center ermöglichen Unternehmen sich auch international ver-
fügbares Fachwissen zu Nutze zu machen. Eine weitere Möglichkeit zur Erweiterung der
zur Verfügung stehenden Ressourcen bietet die Einbindung externer Agenten, die durch das
Cloud-Contact-Center in die eigene Umgebung einbezogen werden können.
Self-Service
Besonders in der Krise möchten die Kunden sofort und unkompliziert Zugang zu den gewünsch-
ten Informationen erhalten - und da ist der Pferdefleisch-Skandal keine Ausnahme. Self-Service-
Tools wie das Internet und IVR können hier eine Schlüsselrolle spielen, um den verunsicherten
und vielleicht sogar verängstigten Kunden Informationen und Status-Updates bereitzustellen
und Anrufe mit Priorität schnell an den richtigen Berater weiterzuleiten.
Pferdefleisch-Skandal
96
Call Center und Kundenservice
Eine Self-Service-Möglichgeit bietet als Teil eines Cloud-Contact-Centers eine große Unter-
stützung in solch einem Szenario. IVR-Systeme verwalten ein hohes Volumen, sind für sich
wiederholenden Anfragen von Anrufern sehr effektiv und für den Umgang mit einem ho-
hen Anrufaufkommen während einer Krisensituation gut geeignet. IVR bietet ebenfalls eine
sofortige Reaktion, was eine hohe Priorität in einer emotionalen Situation besitzt und för-
dert die Kundenzufriedenheit weit mehr, als eine Warteschlange. Durch den gleichzeitigen
Einsatz von Agenten, bietet der Einsatz der IVR deutliche betriebswirtschaftliche Vorteile,
indem es dem Call-Center-Personal ermöglicht, sich auf schwierige Anrufe zu konzentrieren,
die eine umfassendere Erklärung erfordern.
Vorausschauendes Handeln
Heutzutage haben Unternehmen streng geregelte Prozesse und Unternehmensprogramme,
die ihnen ein sparsames Wirtschaften mit einem annehmbaren Kundenservice ermöglichen.
Jedoch wird der Service in belastenden Krisenzeiten auf die Probe gestellt, wie auch im ak-
tuellen Pferdefleisch-Skandal, und so muss der Kunden-Service brillieren. Unternehmen
müssen aus solchen Krisen lernen, um an dieser Stelle ein vorausschauendes Handeln ge-
währleisten können. Das ermöglicht eine zügige Reaktion auf die sich schnell entwickelnde
Krise und damit können die Kunden zu jederzeit umfassend informiert werden – und so
bieten cloud-basierte Contact Center die beste Lösung.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Wolfhardt KrischkeEnghouse Interactive
http://www.enghouseinteractive.com/
97
Call Center und Kundenservice
Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel
Noch vor wenigen Jahren war ein Anruf in einem Call Center der übliche Weg eines Kunden
mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Hier saßen viele Mitarbeiter in der Nähe der
Telefonanlage und beantworteten eben solche Anrufe innerhalb der festgelegten Öffnungs-
zeiten.
Heute ist dieser Kommunikationsweg nur noch eine von vielen und in der Anzahl wachsen-
den Möglichkeiten, mit denen ein Kunde Kontakt zu einem Unternehmen herstellen kann.
Die Kundenkommunikation hat sich grundlegend gewandelt. Die große Bandbreite der
Multimedialität heutiger Kommunikation und deren Mobilität sind hier treibende Faktoren.
Mobilität verändert das Kundenkommunikationsverhalten
Mithilfe eines Smartphones oder eines Tablet-PCs lässt sich auch auf dem Arbeitsweg noch
schnell die eine oder andere Serviceanfrage erledigen, Informationen einholen oder Produk-
te bestellen. Kaum zu Hause angekommen wird der Kommunikationskanal gewechselt, um
dann per Videotelefonie oder Chat das Anliegen weiter zu verfolgen oder ein neues Thema
mit dem gleichen oder einem anderen Unternehmen zu kommunizieren.
Blogs, Foren, soziale Netzwerke haben uns neue Wege des Self-Service eröffnet und wer von
uns hat sich denn noch nicht (hoffentlich) neutrale Bewertungen oder Erfahrungen vor ei-
ner Kaufentscheidung zu Rate gezogen oder nach der Lösung eines Problems in Fachforen
gesucht? Unternehmensauftritte im Internet spiegeln dieses Bedürfnis des heutigen Kunden
wider und bitten neben dem üblichen Werbeauftritt immer mehr Fachinformationen.
Jeder Wandel erfordert Anpassungsprozesse
Die Mehrzahl der Unternehmen erkannte bereits, dass sie ihre Kundenkontaktstrategie dem
sich wandelnden Kommunikationsverhalten ihrer Kunden anpassen müssen, um langfris-
tig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Umsetzung dieser Einsicht bedarf neben organisato-
rischen Änderungen auch eines Technologiewandels in der Kundeninteraktion, um diesen
Wandlungsprozess zu ermöglichen.
98
Die oberste Priorität für jedes Unternehmen muss jetzt sein, sein Eingangstor für ihre Kun-
den so anzupassen, dass die individuell verschiedenen Kundenkommunikationsbedürfnisse
zeitgleich mit dem individuell verschiedenen Kommunikationsverhalten möglichst effizient
befriedigt werden. Effizienz bedeutet hier hohe Kundenzufriedenheit durch schnelle und er-
folgreiche Beantwortung des Kundenkontaktes, was im Regelfall zu einer verbesserten Kun-
denzufriedenheit und somit Bindung führt, aber auch gesteigerte Effizienz im Hinblick auf
die Kosten auf der Unternehmensseite. Dies klingt zwar nach einem unüberbrückbaren Wi-
derspruch, doch nicht nur die Anforderungen auf Seite der Kunden sind gewachsen, sondern
auch die technologische Fortentwicklung der befähigenden Kundeninteraktionstechnologie.
Kundenanfragen werden mithilfe hochintelligenter Software analysiert und qualifiziert um
dann, gemäß den Businessprozessen des Unternehmens, zum bestmöglichen Customer
Touchpoint (Kontaktpunkt) innerhalb des Unternehmens geroutet zu werden.
Die neue Definition des bestmöglichen Customer Touchpoint
Der bestmögliche Kontaktpunkt muss nicht mehr der qualifizierteste Call Center Mitarbeiter
sein, sondern es kann jeder Ansprechpartner im Unternehmen sein – vom Servicemitarbei-
ter bis zum Vorstand, von der Empfangssekretärin bis zum Entwicklungsleiter.
Die mögliche Kontaktplattform des modernen Unternehmens ist nicht nur unabhängig von
der organisatorischen Zugehörigkeit des „optimalen“ Ansprechpartners, sondern auch vom
gewählten Kontaktkanal. Moderne Technologie erlaubt hier die Einbeziehung klassischer
Medien, wie auch der neuen Medien, zum Beispiel Sozialer Netzwerke.
Der bestmögliche Kontaktpunkt innerhalb des Unternehmens muss nicht einmal ein Mensch
sein. Oftmals sind automatisierte Services, zugängliche Wissensdatenbänke oder kompeten-
te Self-Service-Tools schneller und effizienter zur Beantwortung einer Kundenanfrage.
Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte
99
Call Center und Kundenservice
Ganzheitliches Kundeninteraktionserlebnis ist das Zauberwort
Durch homogene und multimediale Kundeninteraktionstechnologie werden diese unabhän-
gigen und scheinbar gegensätzlichen Kommunikationswege in ein ganzheitliches Kundenin-
teraktionserlebnis zusammengeführt und die Entstehung von Interaktionssilos verhindert.
Eine reale – wenn auch noch zu selten verwirklichte – Vision der modernen Unternehmens-
kommunikation, unabhängig von Medium, Lokation oder Öffnungszeiten, die Interaktion
mit dem Kunden zu optimieren – zum Vorteil beider Seiten.
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Wolfhardt KrischkeEnghouse Interactive
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100
Call Center und Kundenservice
Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen
Keine Frage: das mobile Internet hat die Kommunikationsgewohnheiten der Verbraucher
verändert. Wie die Studie „Mobile Web Watch 2012“ des Beratungsunternehmens Accen-
ture ausführt, greifen alleine in Deutschland 30 Millionen Menschen regelmäßig mobil auf
das Web zurück (2011: 14 Millionen). Heute ist jeder zweite Internetnutzer mit seinem mobi-
len Endgerät mit dem Netz verbunden (2011: 18 Prozent). Und 34 Prozent der Nutzer nutzen
Cloud-basierte Dienste (2011: 3 Prozent).
Dieses Verbraucherverhalten zwingt insbesondere große Unternehmen in ein Spannungs-
verhältnis zwischen Kostensenkung und der Verbesserung ihrer Servicequalität auf den On-
line-Kanälen. Längst bedeutet Multichannel Customer Service weit mehr als die Verbindung
von Telefon, E-Mail-Management, Posteingangs-Software und SMS Response auf einer
durchgängigen und konsistenten Plattform. Es gilt auch im Online Service ein verbesser-
tes Service-Erlebnis zu kreieren – über alle Medien (Channel) auf jedem Endgerät (Device)
rund um die Uhr.
Es bedarf einigen strategischen Überlegungen, um ein passendes Toolset verfügbar zu ma-
chen, das die Unternehmen fit für die Herausforderungen einer veränderten digitalen Ser-
vice-Ökonomie macht. Die zentralen Herausforderungen sind:
Weitestgehend automatische Abwicklung wiederkehrender Service-Anfragen in „nahe
Echtzeit“ (Business Process Automation)
Durchgängige, wissensbasierte Klassifikation und Verteilung eingehender Anfragen – un-
abhängig vom gewählten Kontaktkanal (zentrales Knowledge Management System)
Konsistente Antworten und Anleitungen per E-Mail Response & Smart FAQ (Response Ma-
nagement System)
Erkennen von Expertenanfragen und proaktive Service-Angebote zur Interaktion auf den
Webinhalten (proactive Chat & CoBrowsing)
101
Kurz gesagt: es braucht viel mehr als ein herkömmliches Enterprise Content Management
und Customer Interaction Management, um die Bedürfnisse des digitalen Verbrauchers zu
erfüllen. Damit nicht für alle Kanäle ein dediziertes Knowledge Management benötigt wird
bedarf es einer nachhaltigen Strategie zur Verknüpfung der Wissensquellen.
Um die Fachdaten und Service-Inhalte in Echtzeit verfügbar zu haben bedarf es einer zen-
tralen CRM-Integration für alle Service-Applikationen. Zu guter Letzt müssen Kanäle und
Daten-Schicht mit einer übergreifenden Plattform für die Verknüpfung und Abwicklung von
Geschäftsprozessen verbunden werden. Viele Unternehmen scheitern schon zu Beginn ih-
rer Multichannel Customer Experience, weil sie Einzelapplikationen für Web, E-Mail, Chat,
Eingangspost und Soziale Netzwerke schaffen ohne einen klaren Plan für deren spätere Inte-
gration zu besitzen. Die Folge: es entstehen Silos der 1:1 Kommunikation und Insellösungen.
Die Verbraucher-Dialoge im E-Mail Response Management werden durch das Back Office
abgewickelt, das Contact Center steuert die Telefonkontakte auf Basis anderer Wissensinhal-
te. Und im Online Marketing feilen Entscheider an einer weitestgehend gekapselten Social
Media Strategie. So bleibt das Service-Empfinden der Kunden uneinheitlich. Eine durchgän-
gig positive Web Customer Service Experience entsteht nicht.
Anbieter wie die HUK Coburg haben in den vergangenen Jahren konsequent Anstrengun-
gen unternommen, ihren Multichannel Kundenservice zu verzahnen und zu vereinheitli-
chen. Hier wurde als Basis ein E-Mail Response Management System für die Bearbeitung
der digitalen Post eingeführt.
Dadurch wurde die Reaktionszeit auf eingehende Kundenmitteilungen nicht nur enorm ver-
kürzt, sondern auch eine intelligente, lernfähige Plattform für die optimale Beantwortung
von wiederkehrenden Service-Angelegenheiten geschaffen.
Durch ihre Antworten im E-Mail Service füttern die Service Mitarbeiter automatisch und dy-
namisch die Smart FAQ Software auf der Webseite – mit deutlichen Kosten- und Qualitäts-
Vorteilen.
Mit einem virtuellen Contact Center
102
Call Center und Kundenservice
Die Folge: Durch diesen Web Customer Self Service können je nach Branche und Service-
Komplexität bis zu 70 Prozent der Kundenanfragen fallabschließend im Web Self Service
beantwortet werden.
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103
Kundendialog und -interaktion
Kundeninteraktionswüste Deutschland?
Seit mehr als 15 Jahren verwende ich Negativbeispiele aus der realen Welt, um aufzuzei-
gen, wie intelligente und zeitgerechte Technologie Unternehmen helfen kann, die Inter-
aktion mit ihren Kunden zu optimieren. Eine erfolgreiche Interaktion resultiert in einem
zufriedenen Kunden und Geschäft für das Unternehmen. Da ich langjähriger Branchen-
insider bin, ist meine Toleranzschwelle sicherlich eine höhere, als beim Durchschnitts-
kunden, der weniger Einsicht in die täglichen Herausforderungen an Mitarbeiter und
Technologie eines Unternehmens hat. Trotzdem bin ich immer wieder erstaunt, dass
trotz aller Missionierung und trotz dem Vorhandensein befähigender Technologie im
Markt, manche namhafte Unternehmen offensichtlich immer noch im letzten Jahrtau-
send stehen geblieben sind.
Nun zu meinem letzten Erlebnis, das mich zugegebenermaßen doch etwas erschüttert
hat. Ich hatte meiner Frau zu Weihnachten ein Smartphone geschenkt und wollte ihren
Vertrag entsprechend umstellen. Nach schier endlosen Wartezeiten und Eingabe der
Kundennummer etc. in die IVR, wurde ich tatsächlich zu einem Agenten durchgestellt,
der mich natürlich zuerst nach meiner Kundennummer, Telefonnummer etc. befragte
und nachdem er den Grund meiner Anfrage erfuhr, mich zu einem zuständigen Kolle-
gen durchstellte. Also weitere Wartezeit und Wartemusik und schließlich meldet sich
der zuständige Kollege. Was tut er zuerst? Richtig: er fragt mich nach Kundennummer,
Telefonnummer, Grund meines Anrufes... Dann muss er mich „kurz on hold“ legen und
wieder warte ich mittlerweile etwas genervt in der Warteschleife. Nach endloser Musik
bricht die Verbindung ab (na, war das etwa gewollt, um die Statistik zu beschönigen?)
und nach einer halben Stunde verlorener Zeit, muss ich mich neu einwählen und alles
beginnt wieder von vorne. Das Resultat war, dass nachdem ich fast eine Stunde meiner
sehr begrenzten Freizeit mit dem Hören von Wartemusik, dem Aufsagen meiner Kun-
dennummer und mit Weiterleitungen verbracht hatte, die letzte Bearbeiterin meine
Bitte ihrem Management mitzuteilen, dass der Kundenservice des Unternehmens sehr
verbesserungswürdig sei, beiseite wischte, da sie mir ja eine Vertragsverlängerung mit
Handyupgrade verkaufen wollte.
Hier war nun auch meine Toleranzgrenze doch weit überschritten.
104
Die Moral der Geschichte:
Im Jahr 2013 setzen offensichtlich manch große Unternehmen immer noch auf Kunde-
ninteraktionslösungen, die den Anforderungen der Kunden in keinster Weise gerecht
werden.
Das Ergebnis sind frustrierte Kunden und frustrierte Call Center Mitarbeiter. Beides be-
deutet für das Unternehmen erhebliche Einbußen.
Welche Schlüsse habe ich persönlich aus dem Erlebten gezogen? Erstens habe ich bestä-
tigt bekommen, dass es für die Verfechter positiver Kundenerlebnisse und Anbieter ge-
eigneter Technologien zur Gestaltung zeit- und kundengerechter Kommunikation auch
im Jahr 2013 sehr viel zu tun gibt, zweitens … wechsle ich den Mobilfunkprovider.
Kundeninteraktionswüste Deutschland?
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105
Kundendialog und -interaktion
Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme
Die Kundenkommunikation steht heute ganz offensichtlich an einer Weggabelung:
Technisch unterstützte Kommunikation mit interaktiven Self-Help-Angeboten ist die
eine Richtung. Auf der anderen Seite winken in der Ferne empathische, persönliche Di-
aloge auf Augenhöhe, die Kunden ein Wohlgefühl vermitteln, das zu Mehrkäufen und
Kundenbindung führt. Wird sich die Servicewirtschaft also aufteilen? Die einen biegen
nach links ab, die anderen nach rechts? Aufteilen in die Applikationsentwickler einer-
seits und die tatsächlichen Kommunikatoren andererseits? Und welchen Weg geht die
Masse der Call-Fabriken, die unter hohem Kosten- und Leistungsdruck den letzten Cent
aus Prozessen, Serviceangeboten und letztlich auch Mitarbeitern herauspressen?
Technische und soziale Intelligenz
Eine – und zwar eine überaus plausible Antwort – gibt Matthias Horx. Der Wiener Zu-
kunftsforscher lädt zu seinem aktuellen Zukunftskongresses mit folgendem Hinweis auf
Kundenbeziehungen in der neuen Ära der Vernetzung ein: „Sie [Kundenbeziehungen]
basieren immer häufiger auf dem klugen Zusammenspiel von technischer und sozialer
Intelligenz. Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme.“
Damit ist alles gesagt. Es braucht beides. Es braucht die Verbindung von Big Data, hoch-
gradig automatisierten Prozessen, Self-Help-Angeboten und aktiven Communities mit
einem persönlichen, intensiven, vertrauensvollen Dialog. Und es braucht eine weitge-
hende Transparenz und Fairness. Transparenz der Prozesse so, dass Kunden Daten und
Anliegen nicht mehrfach verbalisieren müssen. Zu oft noch werden Kunden auf ihrer
Odyssee durch verschiedenste Kanäle vom FAQ auf der Internetseite über Self-Help-
Service und Community bis hin zur telefonischen Beratung nach den immer gleichen
Dingen gefragt. Und es braucht Transparenz und Aufrichtigkeit dem Kunden gegenüber:
Die Nutzung von Daten für einen besseren Service oder die Profilbildung dürfen kei-
ne Geheimniskrämerei sein. All das erfordert einen offenen Umgang mit dem sensiblen
Thema Datenschutz.
106
Doch wie gelingt es, technische Intelligenz und menschliche Wärme zu einem ineinan-
dergreifenden Service-Erlebnis zu verbinden? Um diese Frage zu beantworten, hilft es,
einen Blick auf die Herausforderungen heute und in Zukunft zu werfen. Unternehmen
kommunizieren mit Kunden und solchen, die zu Kunden werden sollen, aus mehreren
Gründen. Und Kunden wiederum artikulieren deutlich ihre sich verändernden Erwar-
tungen:
1.) Kunden gewinnen
Der aufgeklärte Kunde ist selbstbewusst und anspruchsvoll. Unternehmen müssen dar-
auf reagieren – mit intelligenter Leadgenerierung oder Serviceangeboten, die auf Com-
munities basieren. Knapp drei Viertel der Kaufentscheidungen werden laut aktueller
Zahlen von BITKOM mit Unterstützung des Internets getroffen: Wer ein Problem hat
und eine Lösung sucht, fragt zuerst Google, danach seine Online- und Offline-Freunde
und erst dann nimmt er konventionelle Werbeträger in die Hand. Lösungssuchende hier
frühzeitig online abzuholen und mit relevanten Informationen zu versorgen, hilft künf-
tig, zielgenau zu agieren. Das Outbound-Telefonat auf dieser Grundlage hat eine hohe
Abschlusswahrscheinlichkeit. Communities unterstützen diesen Prozess, liefern Erfah-
rungen und sind glaubwürdig.
2.) Loyalität steigern
Dialog wird persönlicher und fokussiert auf den Kunden. Wertschätzungsmanagement
über alle Kanäle und eine neue Ansprache des Kunden sind die Voraussetzungen dafür.
„Schön, dass ich Sie gleich erreiche“ – dieser Satz ist zum geflügelten Wort geworden,
macht Callcenter-Kommunikation als solche erkennbar, ist untrügerisches Indiz für eine
Standardisierung von Kommunikation. Wertschätzung hingegen fängt mit Zuhören an.
Aber nicht bei der wiederholten Schilderung von etwas, das der Kunde bereits in anderen
Kanälen hinterlassen hat. Hier hilft Technik. Zuhören, Bedürfnisse und Anliegen nicht
nur zu erfassen, sondern zu verstehen, und auf den Kunden eingehen ist der Schlüssel
Kundenkommunikation der Zukunft
107
Kundendialog und -interaktion
zu einem echten, wertschätzenden Gespräch. Dass Voraussetzung für Kundenwertschät-
zung die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter ist, ist ein weiterer wichtiger Punkt, der
die Kundenkommunikation der Zukunft bestimmen wird.
3.) Reaktivierung von Kunden
Kunden wollen Dialog auf Augenhöhe, wer die richtige Ansprache erfährt, bleibt einer
Marke länger verbunden oder kehrt zur Marke zurück.
Kunden bleiben nicht ewig treu, aber eine Trennung kann – ganz wie im normalen Le-
ben – so erfolgen, dass eine freundschaftliche Verbindung bleibt. Communities und Fan-
Beziehungen in sozialen Medien bleiben oftmals über das Vertragsende hinaus beste-
hen. Wer dann einen neuen Versuch startet und die Erkenntnisse aus den technischen
Algorithmen mit menschlicher Wärme paart, der wird auch erfolgreich(er) Kunden zu-
rückgewinnen.
4.) Kundenwert steigern
Selbstbewusste Kunden entscheiden selbst über Cross- und Upsell: Sie wollen die richti-
gen Angebote zum richtigen Zeitpunkt und über den passenden Kanal.
In einem vertrauensvollen Gespräch ergeben sich viele Anhaltspunkte, wie das Gespräch
fortgesetzt werden kann: Jede Äußerung eines Gesprächspartners kann ein Hinweis
sein. Diese Hinweise lassen sich durch technische Mittel und Möglichkeiten leicht aus-
werten, operationalisieren und in die Dialoge einbringen. Doch das Durchpflügen eines
Gesprächs mit offensichtlicher Verkaufsabsicht wird trotz aller verfügbaren Daten nicht
mehr erfolgreich sein. Kundenservice zu organisieren wie eine traditionelle Manufaktur
ist ein Lösungsansatz für diese Herausforderung: wertig, individuell und nah am Kun-
den.
5.) Wirtschaftlichkeit steigern
Qualitätsmanagement aus Kundensicht lässt etablierte Kennzahlen hinter sich, Service
2.0 und Communities ergänzen den klassischen Dialog.
Klassische Kennzahlen, die auf hohe Produktivität abzielen, treffen die Wirklichkeit des
Kundendialogs schon lange nicht mehr. Gilt der Fallabschluss zwar als das größte Ziel
der Qualitätssysteme, empfinden aber tatsächlich nur zwei Drittel der Verbraucher ihren
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Servicefall nach einem Telefonat tatsächlich als gelöst. Das ist ein Ergebnis des davero
Wertschätzungsmonitors 2012. Doch wenn AHT und FCR nicht länger gültig sind, was
kommt dann? Wie wird Kundendialog messbar und vergleichbar? Über Länder- und
Organisationsgrenzen hinweg? Eine umfassende Lösung dafür ist noch nicht in Sicht,
Systeme wie QCRM oder Sprach- und Textanalyse liefern jede Menge Daten, die im Sin-
ne ihrer Auswirkung auf die genannte menschliche Wärme jeweils individuell für jedes
Dialogprojekt austariert und zu Kennzahlen zusammengefasst werden müssen.
6.) Marken-Differenzierung
Ob international oder national, Community oder wertschätzender Dialog – das persönli-
che Erleben eines Unternehmens im Dialog zahlt auf die Marke ein. Und das ist gestalt-
bar. Kundendialog als Teil der Markenbildung wird immer wichtiger: Wenn Produkte
vergleichbar oder sogar austauschbar werden, wird die Marke durch den Service ge-
prägt. Der Umgang mit dem Kunden wird entscheidend. Und das nicht nur in vermeint-
lich markenbildenden Medien wie Facebook oder innerhalb der eigenen Brand Commu-
nity – der Eindruck, der bleibt, entsteht in jeder einzelnen Interaktion zwischen einem
Unternehmen und seiner Umwelt. Und nicht zuletzt durch die Zunahme der Kommuni-
kationskanäle und der Offenheit des Web 2.0 sind viele dieser Interaktionen heute und
in der Zukunft öffentlich.
Eine Entscheidung, die keine ist
Wer die Kundenbeziehungen der Zukunft also aktiv gestalten will, darf sich eben nicht
entscheiden für den rechten oder den linken Weg. Nur wer breit genug aufgestellt ist,
beide Wege zu gehen und die Reise mitzugestalten, wird die Kundenkommunikation der
Zukunft mit ihren technischen Algorithmen einerseits und der nötigen menschlichen
Wärme andererseits erleben.
Kundenkommunikation der Zukunft
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Gerald Schreiberdavero gruppe
http://www.davero.de/
109
Kundendialog und -interaktion
Mehr Freiheit für den Kundendialog!
Sprechwissenschaftler fordern einen radikalen Bruch mit Qualitäts-Standards
„Guten Tag Herr Meier, schön, dass ich Sie gleich erreiche. Mein Name ist Luisa Müller
von der Firma XY.“ Wer kennt das nicht: Eine Standard-Begrüßung. Eine Begrüßung,
die beim Gegenüber heute eines auslöst: „Oh Gott, ein Callcenter. Wie werde ich die
schnell wieder los.“ Die Begrüßungsformel ist heute nicht nur bei den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern im Kundendialog gelernt, sondern auch bei den Verbrauchern. Und
dort ist sie dummerweise negativ besetzt. Wie dieses Dilemma der „standardisierten
Qualität“ aufzulösen ist, hat jetzt eine Forschungsgruppe des Instituts für Sprechwis-
senschaften an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg im Auftrag der davero
gruppe untersucht. Die Ergebnisse des Projekts verlangen nach einer neuen Aufstellung
des Kundendialogs.
Doch zunächst ein Blick zurück. Die Forscher um Professor Dr. Baldur Neuber beschrei-
ben den aktuellen Stand der Telefonie mit all ihren Standards als eine „Meisterlehre“.
Das Trainingswesen sei von starren Vorgaben und effizienzoptimierten Verhaltenswei-
sen geprägt, die einem Mitarbeiter Freiheit nehmen und gleichlautende Abläufe schaf-
fen. Diese Meisterlehre führt dazu, dass sich Mitarbeiter anpassen – sie machen exakt
das, was man ihnen sagt. In dieser Massenkommunikation, die tagtäglich in Callcentern
abläuft, bauen die Beschäftigten dann ein Selbstschutzprogramm auf. Sie legen eine Art
Schutzkommunikationsmantel an, bei dem sie nicht mehr sie selbst sind, sondern das
gelernte Programm abspulen. Das führt dann zu dem beschriebenen Ergebnis, dass das
Gegenüber am Telefon gleich registriert: Der Anrufer gleicht mehr einer Sprechmaschi-
ne als einem Individuum. Das wiederum führt zu schlechter Performance. Das demoti-
viert Kunden und diese negative Erfahrung belastet das Image.
Wenn in der Folge Kennzahlen nicht mehr passen, werden gemeinhin Veränderungen
eingeführt, um wieder in den Zielkorridor zu kommen. Doch das Programm, das den
Trainern zur Verfügung steht, bedient sich wieder neuer Tricks der Meisterlehre. Im
Ergebnis wird lediglich eine neue Runde des Teufelskreises eingeläutet. Kunden erleben
wiederholt dasselbe mit unterschiedlicher Nuancierung.
110
Gemeinsam mit der davero gruppe haben die Sprechwissenschaftler nun nach Lösungs-
wegen gesucht, das Konzept der Meisterlehre aufzubrechen und einen echten Dialog
entstehen zu lassen.
Das Forschungsprojekt
Unzählige Gespräche waren die Grundlage dieser tiefgehenden Analyse. Zunächst analy-
sierte das Forscherteam echte Gespräche und betrachtet diese neutral mit verschiedenen
Personen. Wichtig war es der Universität dabei, die Nutzerperspektive zu sehen. Damit
ist das gesamte System aus den miteinander sprechenden Personen und allen darum
liegenden Faktoren gemeint. Dazu wurden zum einen Gespräche von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern, von Studierenden sowie parallel dazu von einer Kontrollgruppe auf-
gezeichnet, analysiert und durch das Forscherteam nach zahlreichen Kriterien bewertet.
Außerdem wurden Gespräche über einen längeren Zeitraum hinweg live mitgehört und
bewertet. Dabei wurden drei Ebenen untersucht: die kommunikativ-pragmatische Ebe-
ne, bei der es um Signale im Gespräch, Unterbrechungen und Sprecherwechsel geht,
die sprachliche Ebene, bei der es zum Beispiel um den Einsatz von schriftsprachlichen
Formulierungen oder Werbesprache geht, sowie die sprecherische Ebene, bei der Tem-
po, Sprechweise und Akzentuierung eine Rolle spielen. Es zeigte sich schnell, dass die
„normalen“ Gespräche häufig als abgespult und unnatürlich wahrgenommen werden.
Dem gegenüber stehen Gespräche, in denen sich der Mitarbeiter empathisch auf den
Kunden einlässt und in einem flexiblen und individuellen Dialog tritt. Nun galt es, Wege
zu finden, welche konkreten Hilfestellungen Mitarbeiter brauchen, um eben solche Di-
alog zu führen.
Aus dieser Fragestellung heraus wurde dann eine gezielte Didaktisierung erarbeitet. Diese zeigt,
wie man aus dem Verstehen der Situation heraus am besten reagieren kann. Und daraus ergibt
sich letztlich eine individualisierte Kommunikation. Für die professionelle Anwendung heißt das
allerdings auch, dass nicht jedes Gespräch zu 100 Prozent individuell geführt wird. Man kann
hingegen von einer sogenannten „professionellen Individualisierung“ sprechen.
Mehr Freiheit für den Kundendialog
111
Kundendialog und -interaktion
Zentrale Empfehlungen
Die zentralen Empfehlungen aus dem Forschungsprojekts machen deutlich, dass die In-
halte und die zu gebrauchende Sprache vor allem nah am Kunden sein müssen:
1) Gesprächsinhalte reduzieren sowie sinnhaft gestalten. Die Gesprächsinhalte sollten
auf das wirklich wichtige und relevante für den Kunden reduziert werden und ihn zur
„richtigen“ Zeit erreichen. Dabei soll der Mitarbeiter im Rahmen der Gesprächspartner-
orientierung selbst entscheiden, welche Themen er zusätzlich ansprechen kann.
2) Gesprächspartnerorientierung verstärken. Damit ist zunächst das gute Zuhören ge-
meint, das dem Mitarbeiter ermöglicht, etwas über den Kundentyp und damit über seine
Motive herauszufinden. Ist der Kunde zum Beispiel eher an einer hohen Rendite interes-
siert oder liegt seine Priorität vor allem auf dem Thema Sicherheit?
3) Leitfadengebundenheit auflösen, Gesprächsvorgaben reduzieren. Damit ist gemeint,
dass sich der Mitarbeiter in einem gewissen, vorgegebenen Rahmen bewegt, in dem er
gestalterischen Freiraum hat.
4) Dialogizität fördern. In den meisten Callcentern beobachtet man am Telefon eine
Schriftsprachlichkeit. Es werden „große und schwere“ Worte gewählt, die nicht der all-
täglichen Sprache des Kunden entsprechen. Das baut ungewollt Hierarchien auf. Der
typische Callcenter-Mitarbeiter wurde bisher darauf gedrillt, eine Art Produktpräsen-
tation am Telefon abzuspulen, die kaum einen Turnwechsel (Wechsel des Sprechers)
zulässt. Das ideale Gespräch sollte hier wie ein informativer Smalltalk ablaufen. Das wie-
derum braucht Themen, die für den Kunden so relevant und interessant sind, dass so ein
Turnwechsel auch gewollt ist.
Zum Einnehmen dieser Kundenperspektive sollte zum Beispiel auch gehören, dass der
Mitarbeiter die Möglichkeit hat, ein Gespräch abzukürzen, wenn er merkt, dass der Te-
lefonpartner abwehrend oder grundsätzlich desinteressiert ist. Ein kurzer, erfolgloser
Kontakt, der aber einen guten Eindruck hinterlässt, eröffnet dennoch die Chance auf
einen späteren, erfolgreichen Dialog.
112
Konsequenzen für die Organisation
Andere Mitarbeiter, weniger Vorgaben, neue Kennzahlen – so lässt sich das Umset-
zungsprogramm auf den Punkt bringen. Wer zu tief in der Meisterlehre steckt, wird
Schwierigkeiten haben, die neue Freiheit dieses Programms zu nutzen. Weniger Vor-
gaben meint auch mehr Vertrauen; Vertrauen zwischen allen Beteiligten. Ganz prak-
tisch fängt es damit an, dass Leitfäden nicht ausformuliert verschriftet werden, sondern
die Mitarbeiter nur noch plakative Leitideen mit auf den Weg bekommen. Und letztlich
braucht dieser Dialog neue Kennzahlen, die auf viel mehr Messkriterien und -punkten
beruhen, als dies heute der Fall ist. Es geht nämlich nicht mehr um die Einhaltung von
Standards, sondern um die Qualität des Dialogs.
Diese drei Punkte markieren trotz ihrer Prägnanz einen tiefen Umbruch in der Organisa-
tion. So ein Wandel erfordert Feingefühl im Change Management. Die Erfahrungen aus
der Umsetzung sind deshalb, diese individuelle und flexible Art der telefonischen Kun-
denkommunikation nicht sofort auf die gesamte Organisation auszurollen. Besser ist es,
mit einem exklusiven Team zu starten, das am besten keine Erfahrungen mit der bisheri-
gen Telefonie im Kundenservice hat, sondern neu rekrutiert wird. Oder es kommt gleich
ein externer Partner mit entsprechender Erfahrung als Forschungslabor zum Einsatz.
Lohnt sich der Aufwand? Das lässt sich eindeutig mit Ja beantworten. So differenziert
sich das Unternehmen oder seine Marke deutlich und bei jedem Kundenkontakt vom
Wettbewerb. Es kann somit seine Vertriebspotenziale besser nutzen, denn bestehende
Kunden werden zu Fans.
Mehr Freiheit für den Kundendialog
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Gerald Schreiberdavero gruppe
http://www.davero.de/
113
Kundendialog und -interaktion
Service, das neue Marketing?!
Service gewinnt in Deutschland immer mehr an Bedeutung. So gaben in einer aktuellen
Studie vom September 2012 nur 15% der Befragten an, dass Ihnen der Preis wichtiger
sei als der Service.
In der Studie, im Auftrag von Verint Systems, wurden über
7.000 Verbraucher aus 6 verschiedenen Ländern, darunter
auch 1.000 Verbraucher aus Deutschland befragt. Das Ergeb-
nis ist eindeutig: Nur 49% der Deutschen sind zufrieden mit
dem Kundenservice. Die anderen 51% ärgern sich besonders
häufig über lange Wartezeiten (82%) und Fehler (58%), wie
zum Beispiel Falschlieferungen oder falsche Rechnungen.
Kundenzufriedenheit ist abhängig von der Branche
Wie zufrieden Kunden mit dem Service sind, hängt auch stark
mit der entsprechenden Branche zusammen. Während der
Handel mit 77% die größte Kundenzufriedenheit ausweist,
führen die Behörden mit 34% die Anzahl der unzufriedenen
Kunden an und weisen somit noch großes Potential auf.
Einige Fakten zur Studie:
▪ Handel: Jeder 4. Kunde berichtet über den Versand des fal-
schen Artikels.
▪ Energieversorger: Jeder 9. Kunde ist der Meinung, dass er zu
oft den Stand der Dinge erfragen muss.
▪ Finanzdienstleister: Jeder 7. ist der Meinung, dass die Bearbeitung von Anfragen zu
lange dauert.
▪ Telekommunikation: Jeder 6. erhält fehlerhafte Rechnungen
▪ Behörden: Jeder 3. berichtet von unhöflichen oder wenig hilfsbereiten Mitarbeitern.
114
Die Rolle der sozialen Medien wächst stetig
Kritisch wird schlechter Kundenservice vor allem dann, wenn Verbraucher dazu bereit
sind, in sozialen Medien über ihre schlechten Erfahrungen zu schreiben und somit auch
andere Kunden negativ beeinflussen.
Mit 30% liegt Deutschland zwar nur auf dem vorletzten Platz, was die Verbraucher zwi-
schen 25-34 Jahren angeht, die bereit sind gute oder schlechte Erfahrungen in sozialen
Medien zu posten. Diese öffentlichen Kritiken sollten jedoch nicht unterschätzt werden.
Vielmehr sollte man diese 30% der Verbraucher ansprechen und nutzen, um das positive
Feedback auf guten Service als zusätzliche Werbung anzusehen.
Service, das neue Marketing?!
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Jens-Ove Peterlegodo ag
http://www.legodo.com/
115
Kundendialog und -interaktion
Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen
Früher war Marketing so: Unternehmen haben mit lauter Werbung um Kunden gebuhlt.
Das ist Marketing heute: Kunden finden ihre Produkte – online und über Empfehlungen.
Vertrieb und Marketing müssen umdenken: Menschen haben Bedürfnisse oder konkrete
Probleme. Sie suchen nach Lösungen, nach wertvollen Informationen. Das passiert im
Internet.
Mit dem grundsätzlich veränderten Verhältnis von Unternehmen und Kunde geht das
Verbot der Kontaktaufnahme per Telefon ohne Opt-in einher. Auch das Zusenden von
unverlangten E-Mails ist verboten. Das gilt für B2C und nach dem Stand der aktuellen
Rechtsprechung de facto auch für B2B. Eine aktuelle Studie der FH Münster bestätigt,
dass das Internet Informationsquelle Nummer 1 ist, – dort sind es die Suchmaschinen
und die Anbieter-Websites, die die Liste der Informationsangebote anführen. Was liegt
also näher, als diesen Kanal konsequent für das Einholen der Kontakteinwilligung zu
nutzen und dann mit Outbound-Telefonie auf hohem Niveau den Lead-Qualifzierungs-
prozess zu stützen?
Informationsquelle Internet
Hochwertige Informationen, die zur Herausforderung des Nutzers exakt passen, sind
der Schlüssel zur Leadgenerierung. Es gilt uneingeschränkt der Satz: Content is King!
Mit dem Abruf dieser Informationen erteilt der Nutzer ein Opt-In – für E-Mails oder
Telefon. Im daran anschließenden Lead-Nurturing erhält der Nutzer in lockeren zeit-
lichen Abständen weitere relevante Informationen – angepasst an sein Interesse und
den typischen Verkaufsprozess. Der Kanal darf dabei allerdings nicht nur E-Mail sein
– der direkte Dialog per Telefon muss ein fester Baustein dieser Strategie sein. Das baut
eine frühzeitige Bindung auf, muss dafür allerdings ganz ohne Verkaufsdruck stattfinden
können. Dieser stetige Dialog vermittelt Sachinformationen und weckt Bedarfe. Durch
die exakte Messbarkeit der Akzeptanz dieser Informationen werden Dialoge effizient
und zielgerichtet – zum beiderseitigen Nutzen.
116
Um diesen dialogischen Prozess abzubilden, ist eine wirksame Synthese aus zwei moder-
nen Kommunikationsdisziplinen notwendig: Content Marketing und Outbound-Telefo-
nie. Während im Internet mit relevanten Informationen Opt-ins erzeugt werden, Nutzer
zu informierten Gesprächspartnern heranreifen, hat ein wertschätzender telefonischer
Dialog dann die Aufgabe, den Kontakt aufrechtzuerhalten, Leads zu qualifizieren und –
je nach Komplexität des Produkts und Entscheidungszyklus – entweder Abschlüsse zu
generieren oder beispielsweise Außendiensttermine zu vereinbaren.
Dieser Ansatz hat eine Reihe Alleinstellungsmerkmale, die andere Lösungswege zur
Neukundengewinnung kaum bieten:
Spezielle Vorteile im B2B
▪ Wechsel vom Push- zum Pull-Marketing Das Anbieten von Informationen, die zu kon-
kreten und praxisnahen Fragestellungen passen, erzeugt über Suchmaschinen Traffic.
Nutzer erhalten Antworten und keine beliebigen Angebote, die nicht zur Situation pas-
sen.
▪ Passgenaue Antwort auf sich veränderndes Entscheiderverhalten Informationen über
Produkte und Leistungen sind heute beliebig im Internet erhältlich. Vertrauliche Mar-
ketinginformationen gibt es nicht (mehr). Damit erwarten Entscheider und Entschei-
dungsvorbereiter relevante Informationen im Internet – wer hier nur plumpe Werbung
liefert, verfehlt den Zeitgeist.
▪ Standardisierte Profilanreicherung bis hin zu Daten wie Entscheidungszeitpunkt und
Budgetgröße Profile sind ein heißer Diskussionspunkt im Vertrieb: Wann will welcher
Kontakt an welcher Stelle Geld ausgeben? Und wofür? Im Laufe der Profilanreicherung
lassen sich solche Daten sukzessive abfragen und Profile damit anreichern. Das, was
klassischerweise von Vertriebsbeauftragten gepflegt werden muss, wird zu einem Teil
vom Interessenten selbst übernommen.
Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen
117
Kundendialog und -interaktion
▪ Vorbereitung des Kunden: Kunde lernt über Produkte und Eigenschaften vor dem ers-
ten Vertriebskontakt Bringen Vertriebsbeauftragte die richtigen Informationen an der
richtigen Stelle an den Mann und die Frau? Kontaktpflege über E-Mails und Telefon
stellt sicher, dass die als relevant identifizierten Botschaften über Produkt, Unterneh-
men und Marke zielgerichtet platziert werden. Und: Der Kunde lernt viel über Produkt
und Nutzen, kann schon vor einem persönlichen Kontakt prüfen, ob das Produkt passt.
Der Vertriebsbeauftragte hat dann einen sachkundigen Gesprächspartner – eine gute
Grundlage für einen effizienten Abschluss.
Spezielle Vorteile im B2C
▪ Rechtssichere Opt-Ins Darf ein Unternehmen einen möglichen Interessenten anrufen?
Nein – spätestens seit der letzten Änderung des Gesetz gegen den unlauteren Wettbe-
werb ist dies nicht mehr ohne eine säuberlich dokumentierte ausdrückliche Einwilli-
gung vor dem ersten Kontakt erlaubt. Und genau diese Einwilligung liefert das Opt-in
vor dem Download von relevantem Content – mit einem für den Einzelfall dokumen-
tierten Prozess, der sich streng an der Rechtsprechung des BGH orientiert.
▪ Steigert die Erfolgsquote in der Outbound-Telefonie durch „Vorbereitung“ des Themas
und echtes Interesse der Zielperson Wer einen Opt-in abgibt, um sich Informationen
von persönlicher Relevanz zu beschaffen, hat Interesse. Und wer im Lauf der Profi-
lanreicherung weitere Informationen nachfragt und nutzt, zeigt genau, wo Interessen
und Bedarfe liegen. Ein späterer Telefonkontakt baut auf diesen Informationen auf und
nutzt sie als Gesprächsanlass.
▪ Moderne, multimediale Ansprache im Medienmix aus E-Mail, Website (inkl. Video),
Telefonie, SMS, Chat etc. „Old School“ ist uncool – Unternehmen inszenieren Marken
heute multimedial und anspruchsvoll im Internet. Content muss darauf aufbauen und
sich authentisch in diesen Mix einfügen – die Instrumente des Content Marketing wer-
den ein integraler Teil dieser Markenkommunikation.
118
▪ Teil einer wertschätzenden Markenkommunikation Wertschätzung heißt, einen Dialog
auf Augenhöhe zu führen. Deshalb überfällt ein Unternehmen seine Interessenten auch
nicht mit Anrufen, übt keinen Druck aus, sondern steht als Ansprechpartner dann zur
Verfügung, wenn der Interessent es wünscht. Wertschätzende Anrufe halten den Kon-
takt zum Interessenten, drängen aber nie Produkte und Leistungen auf.
Es geht um berechenbare Relevanz und echte Wertschätzung oder um es mit den Worten
des Trendforschers Matthias Horx zu sagen „Kühle Algorithmen treffen auf menschliche
Wärme“ – das ist die Kombination, um die Kundenbeziehungen (und vorgelagert den
Vertriebsprozess) heute und in Zukunft zu optimieren. Leadgenerierung, Lead-Nurtu-
ring und Lead-Scoring werden durch diese internetbasierte Kommunikation erst mög-
lich. Sie automatisieren sehr effizient das, was der Vertriebsbeauftragte klassischerweise
im Kopf und idealerweise in Datenbanken erfasst hat. Gleichzeitig sorgt die telefonische
Ansprache dafür, dass sehr effizient ein echter Dialog entsteht und der Interessent eine
frühe Wertschätzung erfährt. Erst diese Kombination aus Content und Dialog ist die
vollständige Antwort auf den modernen, selbstbewussten, gut informierten und aufge-
schlossenen Kunden.
Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Gerald Schreiberdavero gruppe
http://www.davero.de/
119
Kundendialog und -interaktion
Kundenausrichtung durch Finance 2.0
Die Finanz- und Versicherungsbranche gilt gemeinhin nicht gerade als Innovationsmo-
tor. So hat es auch nicht verwundert, wie schwerfällig Banken und Versicherungen auf
den Paradigmenwechsel reagiert haben, der mit dem Schlagwort Web 2.0. vor einigen
Jahren eingeläutet wurde.
Den ersten Gehversuchen auf Social Networks wie Facebook konnte man direkt anse-
hen, mit welcher Unsicherheit und Skepsis die Branche sich der neuen Art zu kommuni-
zieren näherte. Im Bankensektor liess sich das noch nachvollziehen. Schließlich begann
2007 die Finanzkrise, die - neben schlechter Presse für die Investmentbanken - Wut und
Ärger der Bürger auf die „Bankster“ erzeugte.
In diesem Umfeld den Dialog auf Augenhöhe mit den Kunden zu suchen, kann da auf
manchen Entscheider wie ein Suizidversuch gewirkt haben. Warum freiwillig das eigene
Haus potentiellen Shitstorms aussetzen? Geschweige denn, das seit jeher diskrete Bank-
geschäft öffentlich zu durchleuchten und Anregungen, Vorschläge, Ideen von Kunden in
die Finanzprodukte und Dienstleistungen einfliessen zu lassen.
Nur ein paar Jahre später haben sich jedoch die agilen „neuen“ Banken schon von den
klassischen Instituten abgesetzt. Nicht allein in Bezug auf Reichweite und Agendasetting
dominieren Institute wie eine Fidorbank, die sich von der Gründung an als Social Bank“
verstand, in den sozialen Netwerken. Vor allem sind es Innovationen wie Crowdfound-
ing oder die Mitwirkung am Guthabenzins mittels Facebook-Likes, die einen direkteren
Austausch mit den Kunden ermöglichen und die - technologisch gestützt - auch neue
Abwicklungsprozesse ergeben. So lassen sich mittlerweile Überweisungen via Twitter
erledigen und auch an der Filiale der Zukunft wird schon eifrig geschraubt.
Ein wenig anders sah es bei den Versicherungen aus. Hier war man von Beginn an grund-
sätzlich dem Community-Gedanken aufgeschlossener. Stolz verkündete die Allianz AG
schon vor Jahren, dass man seit der Gründung 1890 eine starke Gemeinschaft sei und
vom eigenen Selbstverständnis her mit den neuen Kanälen nicht fremdeln würde.
120
Die richtige Contentstrategie zu entwickeln, eine eigene Tonalität zu finden, die ange-
messen und unverkrampft ist, Erfolgsfaktoren für das eigene Agieren zu definieren – das
sind aber heute noch große Herausforderungen, denen sich einige Versicherungsunter-
nehmen bis heute kaum gestellt haben.
Doch auch in der Assekuranz rücken immer stärker die schnellen, agilen Player in den
Fokus. Friendsurance beispielsweise verspricht faire und günstige Tarife, weil sich dort
die untereinander bekannte Mitglieder zu Gruppen zusammenschliessen und sich ge-
meinsam um hohe Beitragsrückzahlungen durch geringe Schadensquote bemühen.
Ein aktuelles Beispiel für den Wandel durch den Customer 2.0 wird in der kommenden
Wintersaison ihre Bewährungsprobe haben: Die SureNow-App, mit der sich Winter-
sportler noch in der Gondel tageweise für Ausrüstung und Unfälle versichern können.
Die aus der Kooperation der Telekom-Tochter Surenow und dem Versicherer HDI ent-
standene App will das Bedürfnis der Kunden nach Mobilität und Schelligkeit aufgreifen
und so echten Mehrwert bieten.
Fazit: Finance ist im Jahre 2013 social geworden. Ob die Entscheider in Banken und
Versicherungen wollen oder nicht, der Markt zwingt sie ihr bisheriges Geschäftsmodell
zu überdenken, da agile Trendsetter immer weiter in angestammte Bereiche vordringen
und innovative Lösungen präsentieren.
Kundenausrichtung durch Finance 2.0
121
Kundendialog und -interaktion
Die Zeit, in der Banken und Assekuranzen alleine mit Me-too-Fanpages zur Auffind-
barkeit auf Facebook reüssierten, sind vorbei. Längst geht es nicht mehr nur um weiche
Ziele wie Kundenbindung, wer nicht den Anschluss an die Wettbewerber verlieren will,
muss konsequent die Möglichkeiten wahrnehmen, mit eigenen und potentiellen Kunden
zusammen das Portfolio neu auszurichten.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Ulf KossolT-Systems Multimedia Solutions GmbH
http://www.t-systems-mms.com/
122
Kundendialog und -interaktion
Beschwerdemanagement im Fokus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe
Reklamationen, verpatzte Bestellungen, Beschwerden – über Kritik vom Kunden freut
sich wohl kein Unternehmen. Dennoch darf man nicht vergessen, dass Kundenrekla-
mationen und Beschwerden eine Paradedisziplin der Kundenkommunikation sind. Sehr
verblüffend ist es dann, dass nur auf jede vierte Beschwerde mit einem individualisier-
ten Schreiben beantwortet wird. Die Unternehmen registrieren zwar mehrheitlich eine
steigende Zahl an Kundenbeschwerden, sie bleiben aber häufig lange liegen und werden
dann auch überwiegend nur mit standardisierten Briefen beantwortet. Die legodo ag hat
Banken, Versicherungen, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im deutschspra-
chigen Raum befragt und folgende Ergebnisse ermittelt:
Unternehmen reagieren nicht engagiert auf Reklamationen
Laut der Untersuchung ist die Anzahl der Kundenreklamationen insbesondere bei
Dienstleistern wie etwa Telekommunikationsanbietern oder Energieversorgern in den
letzten fünf Jahren deutlich gestiegen. Zwei Drittel von ihnen weisen eine Zunahme auf,
bei den meisten von ihnen ist die Beschwerdequote sogar deutlich angewachsen. Ähnlich
sieht es auch in der Handelsbranche und bei jeder zweiten Bank aus.
Antworten sind zumeist unpersönlich und langsam
Nur in wenigen Ausnahmefällen
beantworten Unternehmen, bran-
chenübergreifend gesehen, ihre
Beschwerden innerhalb weniger
Tage. Obwohl sie sich nur zumeist
nur unpersönlicher Standardbrie-
fe bedienen. Ein Bezug zur Be-
schwerde oder zum Beschwerde-
steller ist nur in sehr seltenen Fällen vorhanden. Die legodo-Studie hat dazu eine Quote
ermittelt, die geringer als 30 % ist.
123
Besonders selten reagieren Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit einem per-
sönlichen Schreiben auf die Beschwerde ihrer Kunden.
Unternehmen stehen häufig nicht alle relevanten Kundeninformationen zur Verfügung
Allerdings könnten viele Unternehmen in ihren Reaktionen gegenwärtig gar nicht per-
sönlicher auf die Kunden eingehen, weil ihnen zur Beantwortung von Beschwerden
meist nicht die gesamten Kundeninformationen zur Verfügung stehen. Die Daten sind
häufig in den verschiedenen Datenbanken mehrerer Business-Systemen enthalten und
benötigen für den integrierten Zugriff spezielle Kommunikationslösungen, wie legodo
sie anbietet. So kann aktuell nur jede fünfte Bank und Versicherung alle bestehenden
Kundeninformationen in den Antworten auf die eingehenden Beschwerden berücksich-
tigen. Im Handel ist die der Anteil noch etwas geringer.
Beschwerdemanagement im Fokus
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Jens-Ove Peterlegodo ag
http://www.legodo.com/
124
Kundendialog und -interaktion
Internationalen Kundenservice optimal managen
1. Internationalen Kundenservice optimal managen
„When in Rome, do as the Romans do“ oder „Jeder Jeck ist anders“ – so
einfach und doch so richtig sind diese Touristentipps für den Umgang mit
fremden Kulturen. Wie aber soll angesichts dieser universell gültigen kulturellen
Verhaltensgrundsätze eine einheitliche Marke kommuniziert, ja besser
noch, aktiv gestärkt werden? Mehrsprachiger Kundenservice ist eine
komplexe Herausforderung: Sprachen, Kulturen, völlig unterschiedliche
Problemwahrnehmungen und tradierte Lösungsstrategien müssen beachtet
werden. Und nicht nur das: Kundendialog ist naturgemäß auf Effizienz
getrimmt. Er wird nach (möglichst international einheitlichen) Kennzahlen
geführt. Dabei gilt es, eine klare, einheitliche Brand Identity zu vermitteln
über Grenzen, Sprachen und Kulturen hinweg.
2. Wertschätzung als Schlüssel zur Kultur
Auch wenn die Grundsätze des Wertschätzungsmanagements kulturübergreifend wir-
ken, gilt dennoch, dass jeder angesprochene Kulturraum Besonderheiten
hat, die zwingend berücksichtigt werden müssen. Nur dann
kann ein Dialog auf Augenhöhe entstehen.
Dazu gehört, dass Kultur und Mentalität der Muttersprachler in Projekte
genauso einfließen, wie die strategische Kompetenz aus der Projektleitung
beim internen oder externen Auftraggeber. Fuührungskräfte müssen über
Auslandserfahrung verfügen und mit multilingualen Teams gearbeitet
haben. Erst dann sind die Voraussetzungen geschaffen, um das zu transportieren, was
hinter dem Begriff der Wertschätzung steckt. Und nach Wertschätzung sehnt sich jeder
Mensch – gleichgültig ob Asiate, Amerikaner oder Europäer.
125
3. Zentral oder dezentral
Entscheidend ist die Frage „Zentral oder dezentral?“. Spricht für den dezentralen Ansatz
eine vermeintlich leichtere Rekrutierung, steht dagegen ein enormer Management-Auf-
wand: An einer multikulturellen Besetzung von wichtigen Führungspositionen fuührt
kaum ein Weg vorbei, ein einheitliches Markenverständnis und ein abgestimmtes Con-
trolling müssen ebenfalls sichergestellt werden. Für den zentralen Ansatz spricht eine
einfachere Steuerung der Aktivitäten. Doch die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Her-
kunftsländern jenseits der klassischen Zuwanderergruppen gelingt nur an Standorten
mit hoher internationaler Dynamik. Neben den wenigen Metropolen in Deutschland ist
das in Erlangen der Fall – Universität und internationale Konzerne bringen ein buntes
Publikum in die Region. Für den zentralen Service in Erlangen spricht auch das hohe
Kompetenzniveau, das die genannten Organisationen in ihrem Schlepptau anziehen.
4. Erfolgsgeschichte
Diese zentral organisierte Vielfalt nutzt die BMW Group regelmäßig als
Benchmark für die eigene Service Organisation. Mit Mystery Prüfungen
über verschiedene Kommunikationskanäle in 15 Ländern identifiziert davero Optimie-
rungspotenziale des Kundendialogs, fasst diese in einem Management Dashbord zusam-
men und sorgt damit auch für die Einhaltung der globalen Brand Identity der Marken
BMW und MINI. Nicht zuletzt betreibt davero seit über zehn Jahren für verschiedene
Staaten Hotlines für Visa-Angelegenheiten und Terminierung von Botschaftsbesuchen
– mittlerweile in 23 verschiedenen Sprachen. Eine ausgewiesene Kulturkompetenz ist
angesichts der hohen Anforderungen in den Zeiten internationaler Terrorismusgefahren
genauso wichtig, wie ein detailliertes Reporting und einperfektes Management.
Internationalen Kundenservice optimal managen
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Gerald Schreiberdavero gruppe
http://www.davero.de/
126
Kundendialog und -interaktion
Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt
Dem Economist zufolge sprechen weniger als 20 % der Weltbevölkerung Englisch als
Erst- oder Zweitsprache. Das bedeutet, dass wahrscheinlich 80 % der möglichen Ge-
schäftschancen eines Unternehmens nicht genutzt werden können, wenn es keine mehr-
sprachigen Lösungen anbietet. Als Business Development Director bei Lionbridge halte
ich immer nach neuen Märkten und Kunden für unsere Echtzeit-Übersetzungslösungen
Ausschau. Diese Chancen bieten sich oft dort, wo Englisch nicht die Muttersprache oder
wenigstens weit verbreitet ist.
Neue Technologie ebnet den Weg
Zukunftsorientierte Unternehmen führen schon heute neue Technologien ein, um ihren
Kunden einen besseren und aufmerksameren Service zu bieten. Kunden erwarten Ser-
vice rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche. Wir müssen Wege finden, um unsere
Kunden mit individuellen Lösungen für unsere Marke zu begeistern und ihnen den best-
möglichen Kundenservice zu bieten.
Live-Chat-Lösungen bilden hierbei die Speerspitze. Sie ermöglichen kundenspezifische
Direktkommunikation, durch die sich Supportkosten senken, Umsätze steigern und die
Kundenzufriedenheitswerte verbessern lassen. Und anscheinend werden sie von vielen
Kunden bevorzugt. In einer Studie über Trends beim Weihnachtseinkauf wurde festge-
stellt, dass 94 % der Befragten, die schon früher einen Live-Chat genutzt hatten, vorhat-
ten, dies auch in der Weihnachtssaison 2012 zu tun.
Bei den meisten multinationalen Unternehmen ist für einen erfolgreichen globalen Auf-
tritt eine robuste internationale Kommunikationsstrategie in einem umfassenden Rah-
men erforderlich. Wir haben Erfahrungen mit Kunden, die bei den ersten Gehversuchen
mit ihren Live-Chat-Lösungen Probleme auf dem internationalen Markt hatten. Hier
finden Sie einige Punkte, die man aus diesen Fehlern lernen kann.
127
Denken Sie über einen globalen Auftritt nach? Hier ein paar Strategien, die
nicht funktionieren:
1) Nur Muttersprachler für den Support Ihrer Kunden einstellen
In einem Fall kam ein High-Tech-Hersteller zu der Einschätzung, dass für den Support
seiner komplexen Produkte über 400 sprachspezifische Mitarbeiter erforderlich wären
– das Budget sah am Ende aber nur 40 vor. In manchen Fällen hat es sich fast als un-
möglich erwiesen, sprachspezifische Mitarbeiter mit den passenden technischen Quali-
fikationen anzuwerben.
2) Für die meisten Sprachen nur Unterstützung während der Bürozeiten
anbieten
Den Kunden zu bestimmten Zeiten zu helfen ist besser als gar nicht, oder? Das dachte
sich auch ein in England ansässiger Kunde für Onlinespiele, und er bot Support in allen
EMEA-Sprachen von 8–17 Uhr an – fand dann aber heraus, dass die lukrativsten Kun-
den Unterstützung nach Geschäftsschluss wollten. Es kann helfen, den Website-Traffic
zu überwachen, um Muster beim Besucheraufkommen zu erkennen. Aber auch diese
Lösung ist für Kunden, die dann Hilfe brauchen, wenn es ihnen am besten passt, unzu-
reichend.
3) Auf Google Translate bauen
Möchten Sie wichtige Kundenkommunikation wirklich einer Übersetzungsqualität an-
vertrauen, die nichts kostet? Ein großer Hersteller von Unterhaltungsprodukten hatte
in seinem Chat eine Schaltfläche für Google Translate – musste dann aber feststellen,
dass sie niemand nutzte. Google Translate ist sehr nützlich, wenn Sie nur einen ungefäh-
ren Eindruck von der gewünschten Bedeutung vermitteln möchten, aber wenn es Ihre
Marke und Ihren Kundenservice repräsentieren soll, sollte es nicht Ihre erste Wahl sein.
Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt
128
Kundendialog und -interaktion
Ein erfolgreicher globaler Auftritt
Wie LivePerson – einer der heutigen Integrationspartner von Lionbridge – haben auch
andere Unternehmen bei Ihrer globalen Expansionsstrategie die Echtzeit-Übersetzungs-
lösungen eingesetzt. Mit den hochwertigen, praktikablen maschinellen Übersetzungen
können Mitarbeiter ihre Kunden rund um die Uhr in jeder Sprache unterstützen. Der
Kunde erlebt den Service, den wir eigentlich heute alle erwarten.
Im Kundensupport wird im Vergleich zu Ergebnissen, bei denen kein mehrsprachiger
Chat verfügbar war, eine Abnahme der Calls um 15 % und einen Zuwachs der Kunden-
zufriedenheit bei fremdsprachigen Kunden um 5 % festgestellt. Aus dem Bereich On-
linevertrieb, berichten Unternehmen, im Vergleich zu Ergebnissen aus der Zeit vor der
Verfügbarkeit von mehrsprachigem Chat, von einen Anstieg der Online-Abschlüsse um
11 % und einen Produktivitätszuwachs für Call-Center-Mitarbeiter von 16 %.
Autor:
Blog:
Webseite:
Ulrich WeigeltLionbridge Technologies
http://blog.lionbridge.com/
http://de-de.lionbridge.com/
129
Kundendialog und -interaktion
Drei Ansätze & Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing
Traditionelles Marketing verliert immer häufiger seine Wirkung. Wer heute etwas sucht,
beginnt seine Recherche meistens im Netz. Anbieter, die potenzielle Kunden bei der
Produktrecherche identifizieren und auf individuelle Wünsche reagieren können, haben
eine große Chance: zum richtigen Zeitpunkt einen für den Kunden relevanten Dialog
starten. Das ist effizienter als das Prinzip „Content-Gießkanne“.
Und dennoch geben Unternehmen fast 100-mal mehr Geld dafür aus, Webbesucher zu
gewinnen, als Besucher zu Kunden zu machen, sobald sie auf die Website gelangen. Vie-
le Marketers versuchen heute möglichst alle digitalen Kanäle zu bespielen, obwohl Sie
bei der Erfolgsmessung meist im Dunkeln tappen. Die Konversionsraten sind im letzten
Jahrzehnt nicht signifikant gestiegen, obwohl wir uns mitten in einer digitalen Revoluti-
on befinden, in der Menschen weltweit zunehmend digitale Marketingkanäle nutzen, um
Kaufentscheidungen zu formen.
Dass es sich lohnt, einen größeren Teil des digitalen Budgets für die Steigerung der Web-
site-Konversionen zu verwenden, haben wir bei Sitecore in unseren Projekten mit über
3.000 Marken weltweit immer wieder festgestellt. Das folgende Beispiel verdeutlicht
den Effekt sehr gut: schon eine leichte Verbesserung der Website-Konversion bringt
deutlich mehr Gewinn, als teuer eingekaufter Traffic.
Drei schnelle Ansätze zur Optimierung digitaler Kanäle
Wer seine Konversionen in digitalen Kanälen verbessern will, sollte vor Allem relevante,
personalisierte Inhalte und Angebote liefern. Und das kanalübergreifend. Personalisie-
rung ist der erste Ansatz zur Optimierung und eines der Schlüsselkonzepte, um Websi-
tebesucher zu Interessenten und Kunden zu machen. Wer Besuchern bietet wonach sie
suchen, hat bereits gepunktet.
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Testing ist der zweite Ansatz. Wer nicht testet, weiß nicht, ob ein neues Design, ein neu-
er Inhalt, ein Video oder Handlungsaufruf, etc. relevant genug für seine Besucher ist.
Konversationsraten durch Testing zu optimieren ist eine bewährte Methode, und etwas,
das jedes Unternehmen erwägen sollte. Testing kann als simple Möglichkeit für bessere
Ergebnisse, klarere Botschaften, erfolgreichere Angebote eingesetzt werden.
Marketing-Automatisierung, der dritte Ansatz, ist wohl der Bereich, der Unternehmen
die größten, nachhaltigsten Mehrwerte bietet. Kundengewinnungsprozesse sind heute
nicht mehr linear. Interessenten gelangen über viele verschiedene Wege in die Verkauf-
spipeline. Innerhalb des Verkaufsprozesses bewegen Sie sich in viele Richtungen. Und
aus jeder Richtung kann am Ende eine Anfrage oder Bestellung kommen. Die Automati-
sierung von Marketingprozessen hilft, während der gesamten Customer Journey reagie-
ren zu können.
Kanalübergreifend zum Customer Experience Management
Wer Personalisierung, Testing und Marketing-Automation einsetzt, um auf Websites,
in Newslettern, im sozialen Netzwerk oder mobil relevante Inhalte und Dialoge zu initi-
ieren, schafft positive Erlebnisse für seine Zielgruppe. Genau das ist “Customer Experi-
ence Management”. Dabei ist es nicht notwendig, das gesamte Optimierungspotenzial in
einem Projekt zu wecken.
Schritt für Schritt ist zweckmäßig: Starten Sie mit personalisierten Inhalten, um relevan-
ter zu werden. Führen Sie danach Testing-Werkzeuge ein, um Verbesserungschancen zu
ermitteln. Und denken Sie abschließend über automatisierte Marketingprozesse nach,
welche die Lücken zwischen Ihren Kanälen schließen. Jeder dieser Schritte wird Ihnen
dabei helfen, Interessenten zu Kunden zu machen und diese lange Jahre zu binden.
Drei Ansätze und Wege
131
Kundendialog und -interaktion
Wir haben unsere Erfahrungen mit Digital Marketing in einem kompakten eBook ge-
bündelt, dass wir Ihnen ans Herz legen. Sie erfahren darin mehr darüber, wie Sie mit
Testing, Personalisierung und Marketing-Automation Erfolge feiern. Und vor allem, wie
Sie mit innovativen Messmetriken entlang eines einfachen Punktesystems den wahren
Erfolg von Kanälen und Kampagnen herausfinden.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Ralf SchobertSitecore
http://www.sitecore.net/
132
Social Support - Kunden helfen Kunden
Social Support – warum eigentlich nicht?
Schon Heraklit von Ephesos, vorsokratischer Philosoph von ca. 520 v. Chr. bis um 460
v. Chr. stellte fest: „Das einzig Beständige ist der Wandel“. Und das ist sicher richtig,
auch rund 2500 Jahre später noch. Nehmen wir beispielsweise das Fräulein vom Amt.
Schon längst hat es ausgedient und Call Center traten auf den Plan. Und, wie es aussieht,
erleben wir dieser Tage einen erneuten Wandel. Wer heute eine Frage zu einem Produkt
oder ein Problem damit hat, bedient sich längst nicht mehr der Telefonhotline, sondern
sucht zunehmend zunächst einmal Hilfe im World Wide Web.
Das ist natürlich naheliegend, bedenkt man, dass mittlerweile 76,5 Prozent – also mehr
als Dreiviertel aller Deutschen - im Internet unterwegs sind. Die Menschen nutzen das
Web um sich zu informieren, sich unterhalten zu lassen und sich auszutauschen. Und
sie teilen sich eben auch mit, welche Probleme sie mit bestimmten Geräten oder techni-
schen Gadgets haben und stehen einander mit Rat und Tat zur Seite.
Aus der stetig wachsenden Netzaffinität der Leute entwickelt sich aber auch eine ganz
neue Anspruchshaltung gegenüber den Unternehmen: Die Kunden von heute sind bes-
ser informiert, selbstbewusster und stärker vernetzt als je zuvor und äußern ihre Mei-
nung im Guten wie im Schlechten - und über die sozialen Medien verbreiten sich diese
Äußerungen dann in beispiellosem Tempo. Dennoch gehen Unternehmen laut Maritz
Research auf mehr als 70 Prozent der bei Twitter geäußerten Beschwerden nicht ein –
und verschenken so eine wichtige Gelegenheit, die Wahrnehmung der eigenen Produkte
in den sozialen Netzwerken positiven zu beeinflussen.
Das ist, als würde das Fräulein im Call Center partout den Hörer nicht abheben, wenn es
klingelt – und überaus fatal. Dabei ist die nach wie vor eher zögerliche Haltung, die viele
Unternehmen gegenüber dem Engagement in den sozialen Medien an den Tag legen, in
zweierlei Hinsicht unklug: Zum einen wird hier leichtfertig die Kontrolle über die Kon-
versationen im Web, die den eigenen Brand oder die Produkte betreffen, aus der Hand
gegeben. Und zum anderen unterschätzen viele Firmen noch immer das Einsparpoten-
zial, das im Social Support liegt. Warum nicht ausnutzen, dass zahllose Nutzer, die mit
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ihrem neuen Handys beispielsweise alle die gleichen oder doch ganz ähnliche Schwie-
rigkeiten haben und die sich mit den jeweiligen Konfigurationen ohnehin viel besser
auskennen als jeder Support-Mitarbeiter, sich gegenseitig helfen?
Viele Unternehmen lassen sich von der Vielseitigkeit des Internets und der sozialen Ka-
näle abschrecken. Sie wissen sehr wohl, dass auf Facebook oder Twitter über den Brand
und die Produkte geredet wird – und fragen sich, wie sie all die unterschiedlichen so-
zialen Kanäle so genau im Auge behalten können, ohne eine ganze Armada an neuen
Mitarbeitern einstellen zu müssen.
Inzwischen gibt es Software-Lösungen, die genau dieses Monitoring der sozialen Kanäle
leisten und noch zahlreiche weitere durchdachte Features enthalten, die Support-Mit-
arbeitern, die eben nicht mehr nur im Call Center sitzen, sondern immer häufiger auch
vor dem PC, wirkungsvoll unterstützen. Dabei werden Posts zu den eigenen Produkten
oder der Marke in den sozialen Netzwerken oder in Communities erkannt, erfasst und
priorisiert an dann das verantwortliche Team weitergeleitet. Bei Social Media-Manage-
mentplattformen wird sogar unterschieden, ob ein Post, in dem zum Beispiel der Mar-
kenname vorkommt, überhaupt eine Reaktion seitens der Firma erfordert oder nicht;
durch intelligente Filterung können implizite Hilfegesuche von expliziten unterschieden
werden. Noch eine herausragende Eigenschaft der Lösung: Hier wird das Angenehme
mit dem Nützlichen verbunden. Die Servicemitarbeiter können problemlos auf Com-
munity-Inhalte zurückgreifen und sie in ihren Antworten auf die Posts übernehmen und
müssen so nicht bei jeder Bearbeitung einer Anfrage das Rad komplett neu erfinden.
Die Kunden, die ohnehin den Tipps & Tricks anderer Kunden, die das gleiche Problem
bereits gelöst haben, mehr vertrauen, schätzen dies. Und auch die Brands profitieren da-
von, wenn sie Kunden an kostengünstige Onlinekanäle verweisen können, in denen sie
leicht die gewünschten Antworten erhalten. Hier werden zwei Fliegen mit einer Klappe
geschlagen und der Support auf ein neues Level gehoben – indem die Expertise der Web-
Nutzer sinnvoll mit genutzt wird.
Es macht also durchaus Sinn, die sozialen Kanäle in die strategischen Überlegungen zur
Modernisierung des Supports mit einzubeziehen – sowohl als Kommunikationskanal als
Social Support - warum eigentlich nicht?
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Social Support - Kunden helfen Kunden
auch als Content-Reservoir. Software-Plattformen, die bei der Erfassung, Priorisierung
und „Abarbeitung“ der Support-Anfragen wertvolle Unterstützung leisten und gleich-
zeitig bei der Verwaltung und Nutzung der von den Usern generierten Knowledge-Base
helfen, gibt es inzwischen auf dem Markt. Und eigentlich gibt es keine Ausreden mehr,
die sozialen Medien auszuklammern und am Call Center oder gar am Fräulein vom Amt
festzuhalten – die Zukunft hat schon lange begonnen!
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Dominique HessLithium Software
http://www.lithium.com/
135
Social Support - Kunden helfen Kunden
Communities als Servicekanal der Zukunft
Service-Communities stellen für Call Center eine zeitgemäße und effiziente Form einer
Zusammenarbeit mit Kunden auf den sozialen Plattformen dar. Durch diese Service-
Communities erfolgt eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Call Center eines Un-
ternehmens in den Verantwortungsbereich der Kunden. Der Kundenservice kann davon
deutlich profitieren.
Kundenservice wird sozial
Das Community-Prinzip und damit die Ausnutzung der Effekte der sogenannten Schwar-
mintelligenz durch eine in der Regel öffentlich erfolgende Kollaboration im Social Web
finden mittlerweile ein immer größer werdendes Anwendungsspektrum. Vor allem in
der Produktentwicklung haben sich Crowdsourcing und Open Innovation Plattformen
bereits auf breiter Ebene etabliert.
Auch der Kundenservice wird heutzutage zunehmend sozial. Denn gerade die jüngere
Generation der sogenannten Digital Natives, d.h. die nach 1980 Geborenen schaut bei
Serviceproblemen heute zuerst in das Netz. Neben den neuen Service-Apps via Smart-
phone oder Tablet spielen Service-Communities als Kunden-helfen-Kunden-Forum, als
Support-Community oder als Feedback-Community eine ständig wichtiger werdende
Rolle für den Kundenservice. Der bereits vorhandene Multichannel-Service des klassi-
schen Call Centers via Telefon, E-Mail, Fax sowie Brief wird auf diesem Wege durch
einen echten Many-to-Many Dialog-Kanal ergänzt.
Kostenreduktion und Qualitätssteigerung
Service-Communities tragen zur Reduktion des Anrufvolumens in den klassischen Call
Centern bei und erschließen auf diesem Weg erhebliche Kostensenkungspotenziale.
Ähnlich lautende Anfragen und Probleme im Kundenservice können durch intelligente
Klassifizierungsverfahren leichter identifiziert und rationeller als durch klassische One-
to-One Methoden per Telefon oder E-Mail gelöst werden.
136
Peaks bei plötzlich neu auftretenden Problemen lassen sich zudem deutlich abmildern,
denn die Antworten auf die besonders häufig gestellt werdenden Fragen stehen bereits
öffentlich im Web. Somit gelangen nur noch die Anfragen, die nicht von den Kunden
selbst gelöst werden können, in das Call Center des Unternehmens.
Zudem erhöht die gesteigerte Reaktionsgeschwindigkeit auch die Zufriedenheit der
Kunden, denn immer mehr Kunden erwarten heute einen mobil verfügbaren 24/7/365
Service. Hinzu kommt die Nutzung des Know-hows und des Kreativpotenzials der Kun-
den. Dieses besondere Potenzial der Schwarmintelligenz kann die Kompetenz eines Call
Center Agents oder Sachbearbeiters im Kundenservice um ein Vielfaches übersteigen.
Insofern lässt sich durch die Beteiligung der Kunden am Kundenservice via Communi-
ties Kostensenkung und Qualitätssteigerung gleichzeitig realisieren.
Schneller Aufbau – langfristig zu planende Entwicklung
Der technische Aufbau einer Service-Community ist durch die steigende Anzahl von
Plattformanbietern und leistungsfähigen Software as a Service Lösungen (SaaS) mittler-
weile relativ schnell und einfach zu bewältigen. Die Entwicklung einer sich selbst tragen-
den Service-Community gestaltet sich hingegen als eine anspruchsvolle Aufgabe und ist
ein langfristig zu planender Prozess.
Für viele Unternehmen besteht die zentrale Herausforderung in der Generierung einer
hinreichenden Anzahl von aktiven und gleichzeitig auch engagierten Community-Mit-
gliedern. Die Entwicklung einer Community für den Kundenservice lässt sich in einem
5-Phasen-Prozess darstellen.
Erste Phase: Mitglieder gewinnen
In der ersten Phase des Prozesses der Mitglieder-Entwicklung kommt es zunächst dar-
auf an, Interesse für die Service-Community zu wecken. Interessierte Kunden müssen
zunächst einmal überhaupt wissen, dass es eine Community zu “ihrem Thema” gibt.
Communities als Servicekanal der Zukunft
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Social Support - Kunden helfen Kunden
Hierzu sind im Rahmen eines crossmedialen Ansatzes alle verfügbaren digitalen und
auch analogen Kommunikationskanäle zu nutzen. Im Call Center bietet sich beispiels-
weise ein Hinweis auf die Service-Community während der Wartezeit oder am Ende ei-
nes Kundengesprächs an. Die Registrierung auf der Plattform und die Erstellung eines
persönlichen Profils muss den Kunden so einfach wie möglich gemacht werden.
Zweite Phase: Mitglieder beteiligen
Der Dialog mit den ersten aktiven Community-Mitgliedern ist in der zweiten Phase in-
tensiv zu pflegen um den Austausch und das Feedback zu fördern. Hier kommt es vor
allem auf eine motivierende und engagierte Moderation an. Eine spezielle Aufmerksam-
keit ist den besonders aktiven Community-Mitgliedern und den Super-Usern zu widmen.
Bei den Super Usern handelt es sich um qualifizierte und aktive Nutzer der Community,
die sich freiwillig oder für Incentivierungen für bestimmte Support-Probleme einsetzen.
Dritte Phase: Mitglieder binden
Um die Mitglieder dauerhaft an die Service-Community binden zu können, muss ihnen
in der dritten Phase ein echter Mehrwert geboten werden. Gleichzeitig ist das Interesse
durch ständig aktualisierte Themeninhalte und durch Beiträge mit einem hohen Nutz-
wert wach zu halten. Eine nicht zu unterschätzende Bedeutung kommt zudem der Stär-
kung der emotionalen Bindung der Mitglieder an die Service-Community zu.
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Vierte Phase: Mitglieder begeistern
Ziel der vierten Phase ist es, die aktiven Mitglieder für die Mission der Service-Community zu be-
geistern. Sie sollen sich mit der Service-Community nicht nur verbunden fühlen, sondern durch
laufende Erfolgserlebnisse zu einem besonderen Engagement bewegt werden. Hier spielen at-
traktive Belohnungs- und Anreizsysteme wie z.B. die Vergabe von Punkten, Prämien oder ei-
nes besonderen Expertenstatus eine wichtige Rolle. Als besonders wirkungsvoll haben sich auch
Gamification-Elemente zur Steigerung der Begeisterung für eine Community erwiesen.
Fünfte Phase: Mitglieder integrieren
Die Entwicklung einer Service-Community wird in einer fünften Phase durch die aktive
Einbindung der Community-Mitglieder oder einzelner Super-User als Influencer bzw.
Meinungsführer fortgeführt. So lässt sich das Wissen aus den Service-Communities bei-
spielsweise gezielt für die Verbesserung der Prozessabläufe oder für die Gewinnung von
Neuproduktideen nutzen. Dies impliziert eine deutlich weiterführende Professionalisie-
rung der Social Media Aktivitäten eines Unternehmens und trägt entscheidend zur Stei-
gerung des Geschäftswertes bei.
Breites Anwendungsspektrum
Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche sind im Aufbau neuer Communities
besonders aktiv. Beispielsweise können Kunden auf der neuen Feedback-Community
von Telekom hilft zu Service-Themen Fragen stellen und selber Antworten geben. Lang-
fristiges Ziel ist es, die verschiedenen Service-Plattformen im Netz zusammenzuführen.
Ein gelungenes Beispiel für die aktive Einbindung von Paten stellt die Simyo Community
dar. Hier helfen besonders erfahrene Kunden als sogenannte Super User den Kunden
weiter. Dieses Prinzip nutzt bereits seit längerer Zeit beispielsweise die Otto Schlafwelt
durch das sogenannte Hiogi-System.
Selbst in eher konservativen Branchen wie der Versicherungs- und Finanzwirtschaft
setzt sich der Grundgedanke der direkten Einbindung von Kunden durch. So betreibt
z. B. die schweizerische Krankenversicherung Helsana ein modernes Kunden-helfen-
Kunden-Forum als Community.
Communities als Servicekanal der Zukunft
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Social Support - Kunden helfen Kunden
Hier findet der Kunde Antworten auf Fragen rund um das Thema Krankenversicherung
und Gesundheit. Auch die Postbank unterhält mittlerweile eine Service-Community. Die
Idee der Self Service durch Kunden wird sogar in der Sparkassenwelt nun erprobt. Ganz
neu im Aufbau ist beispielsweise die Kundenservice Community der Berliner Sparkasse.
Dass auch im B2B eine Community erfolgreich sein kann zeigt die Bosch-BoB-Commu-
nity für Kunden aus Industrie und Handwerk. Neben dem Bob Expertenteam beantwor-
ten Anwender Fragen rund um das Thema Profi-Handwerksgeräte. Geschickt werden
in diesem interaktiven Forum Servicefragen mit Open Innovation Aufgaben verknüpft,
indem die Mitglieder der Community neue Geräte des Unternehmens kostenlos testen
können.
Als Gegenleistung erstellen die Community-Mitglieder einen Testbericht, dessen Ergeb-
nisse in Produktverbesserungen oder aber auch Neuproduktentwicklungen einfließen
können.
Die Beispiele verdeutlichen die branchenübergreifende Nutzung von Communities als
Instrument des Kundenservices. Ein Blick auf die Wachstumsraten von Service-Com-
munities in Deutschland und auf die bereits wesentlich stärker verbreitete Anwendung
in den USA zeigt, dass es sich hier um einen Basistrend im Kundenservice handelt.
Kundenservice im Social Web: Eine Aufgabe des Call Centers oder des Mar-
ketings?
Kundenservice der Zukunft erfordert die Herausbildung einer neuen Dialogqualität in
den Call Centern. Diese neue Dialogqualität kann durch ein professionelles Community-
Management im Social Web erzielt werden. Call Center sollten die Chance, sich an der
Many-to-Many-Kommunikation im Social Web zu beteiligen unbedingt nutzen. Denn
eines wird immer deutlicher: Eine Fokussierung auf die traditionellen Kanäle im Kun-
denservice wie Telefon, E-Mail, Brief oder Fax reicht in der Zukunft nicht mehr aus.
Call Center sollten den attraktiven Aufgabenbereich des Aufbaus und der Moderation
von Service-Communities nicht anderen Abteilungen im Unternehmen überlassen.
140
Sie stehen hier in einem unmittelbaren Wettbewerb vor allem zum Marketing, denn der
Kundenservice wird aufgrund seiner zunehmend öffentlichen Sichtbarkeit im Social
Web heute auch als eine Marketingaufgabe angesehen.
Es kommt jetzt darauf an, dass sich Call Center den neuen Herausforderungen eines
modernen Community-Managements stellen und die Chancen der unausweichlichen
Verlagerung des Kundenservices in das Social Web aktiv nutzen.
Communities als Servicekanal der Zukunft
Autor:
Blog:
Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven
http://hsimmet.com
http://www.heikesimmet.com
141
Social Support - Kunden helfen Kunden
Superfans – die Helden des digitalen Zeitalters
Überdurchschnittlich aktive User als gewinnbringende Markenbotschafter und kosten-
reduzierende Supportmitarbeiter
Michael_B ist ein Experte. So steht es unmissverständlich, wenn auch klein über dem
Icon, das er im HP Support Forum als Privileg neben seinem Namen führen darf. In ei-
nem Ranking an der rechten Bildschirmleiste des Forums wird Michael_B bei den Auto-
ren, die am häufigsten ein Dankeschön erhalten haben, derzeit als Spitzenreiter geführt.
Über 1.200 positive Reaktionen hat Michael_B für seine Beiträge im Support Forum
bereits erhalten. Klickt man auf seinen Namen, erfährt man, dass er im Support Forum
als „Profi“ gilt und dass er Computertechniker, Consultant, Trainee und Buchautor ist.
Für HP ist er vor allem eins: ein überaus wertvoller Superfan.
Auch Bill Giedraitis, 53, ist ein Superfan. Dabei stand der Beginn seiner Beziehung zu
Sony unter keinem guten Stern: Auf seine Initiative hin nämlich gründete 2009 eine
Gruppe unzufriedener Kunden eine Facebook-Seite unter der Überschrift „Ich habe ei-
nen defekten Sony-Fernseher“. Das blieb den Sony-Mitarbeitern natürlich nicht verbor-
gen und löste eine sehr prompte Reaktion aus - allerdings eine ganz andere, als Bill
Giedraitis erwartet hätte: „Ich dachte, das Erste, was ich von denen höre, wäre ein Brief
von deren Anwalt,“ erinnert er sich. „Stattdessen bekam ich einen Anruf, bei dem es
hieß, der neue Geschäftsführer von Sony würde mich gern sprechen. Das war vielleicht
ein Schock.“
Diese Aktion machte aus Giedraitis, dem gründlich verärgerten Kunden, einen echten
Superfan. Nach dem Gespräch wechselte er sozusagen die Seite, besuchte fortan die
Facebook-Seite mehrmals am Tag, beantwortete Fragen und trug so dazu bei, dass die
Beschwerden zurückgingen, anstatt sie noch weiter zu befeuern.
In ihrer Glanzperiode nutzten mehr als 10.000 Mitglieder die Seite um Sony gegenüber ihre
Frustration zum Ausdruck zu bringen und verschafften Giedraitis so einen zweiten Vollzeit-
Job – ein Zweitjob, für den der Superfan allerdings kein Gehalt von Sony erwartete.
142
Virtuelle Orden an der Heldenbrust
Den Superfans geht es um etwas ganz anderes. Da ist zunächst einmal das Streben nach
Anerkennung und Ehre. So wird in der Support Community des österreichischen Tele-
kommunikationsanbieters A1 jeden Monat aufs Neue der „Held des Monats“ gekürt. Im
Juni 2013 war das beispielsweise der User „MacReady“, ein ausgewiesener Blackberry-
Spezialist, der aber auch bei vielen Problemen in anderen Themengebieten immer gerne
mit fundiertem Wissen weiterhilft. Und was dem General die sichtbaren Zeichen seiner
Tapferkeit, seine Orden, sind, die er sich stolz an die Brust heftet, ist den Superfans das
Privileg, zum Beispiel ein Icon über ihrem Nickname zu führen oder die Auszeichnung
als Experte oder Profi.
Was genau ist nun ein Superfan? Rein in Zahlen gesprochen machen die Superfans eine
vergleichsweise kleine Gruppe unter den Kunden eines Unternehmens aus. Es handelt
sich dabei um jenes eine Prozent der Leute, die beispielsweise innerhalb einer Commu-
nity (wobei dies aber auch für andere soziale Kanäle gilt) durch ihre Hingabe zu einer
Marke oder einem Produkt als überzeugte Botschafter auftreten und rund 40 bis zu 60
Prozent des User-generierten Contents beitragen.
Die Belohnung für dieses überdurchschnittliche Engagement besteht aus so unterschied-
lichen Dingen wie dem Vorrecht, ein Icon zu führen, oder in erreichten Punkten auf ei-
ner Skala, oder freundlichen, kleinen Überraschungen, wie sie beispielsweise A1 von Zeit
zu Zeit an seine Superfans verschickt: sogenannte Goodie-Bags, deren Inhalt oft nur im
Cent-Bereich liegt, die aber eben völlig unerwartet kommen und meist durch eine hand-
schriftliche Notiz oder eine andere persönliche Äußerung ungemein aufgewertet werden.
Das Prinzip dahinter heißt „Gamification“ – die User treten im Spiel um Ruhm und Ehre,
auch Reputation genannt, gegeneinander an und wetteifern um einen bestimmten Sta-
tus, den es dann auch zu verteidigen gilt. Manchmal geht es aber auch darum, Autori-
tät sprichwörtlich zu gewinnen (das nicht minder klassische Streben nach Macht, also).
Der Anreiz für das Engagement auf Superfan-Level liegt dann darin, mit zunehmender
Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters
143
Social Support - Kunden helfen Kunden
Autorität belohnt zu werden und beispielsweise das Privileg zu erhalten, Inhalte zu ver-
schieben oder gar zu löschen, würdig zu sein, Artikel für die Knowledge-Base zu verfas-
sen oder zu editieren, Kommentare ohne Moderator im Hintergrund posten zu können
oder die Berechtigung, andere „social“ Kunden, die durch Regelverstöße auffallen, zu
disziplinieren.
A1 beispielsweise ist noch einen Schritt weitergegangen und hat 2012 die A1 Community
Events für die jeweils aktivsten User ins Leben gerufen. So wurden in diesem Jahr fünf
Community-Mitglieder auf das Arsenalgelände in Wien eingeladen, wo den Teilnehmern
gemeinsam mit dem A1 Social Media Team ein einzigartiger Blick hinter die Kulissen des
Kommunikations-Konzerns ermöglicht wurde.
Ein an die jeweilige Kundschaft des Unternehmens angepasstes Belohnungssystem führt
also dazu, dass einige wenige Nutzer zu Superfans eines Brands werden und sich hinge-
bungsvoll und weit über das übliche Maß hinaus engagieren – als Markenbotschafter,
Support-Mitarbeiter Content-Lieferanten und Ideengeber. Sie tragen dazu bei, Commu-
nities mit Leben zu erfüllen und verschaffen einer Marke Glaubwürdigkeit und in letzter
Konsequenz immer neue Kunden und Fans.
Und was haben die Unternehmen also von ihren Superfans?
Fangen wir mit den am wenigsten greifbaren Vorteilen an: Superfans mit ihrem heraus-
ragenden Einsatz und der von ihnen erzeugte Content verschaffen den Unternehmen
die bereits oben erwähnte Glaubwürdigkeit. Wenn beispielsweise MacReady ein neues
Handy in den höchsten Tönen lobt, wird das wesentlich mehr potenzielle Käufer be-
eindrucken als ein bunter, unverlangt zugesandter Werbeprospekt des Unternehmens.
Word-to-Mouth-Marketing durch überzeugte Superfans ist praktisch unbezahlbar: Nur
15% aller Konsumenten glauben den Werbebotschaften von Unternehmen – aber 90%
vertrauen der Mund-zu-Mund-Propaganda anderer Kunden. Fast jeder hat das schon
einmal selbst erlebt und vor dem endgültigen Online-Kauf gespannt die Produktbewer-
tungen anderer Kunden durchgelesen – in der selbstverständlichen Annahme, dass die
anderen User ihre wahre Meinung über das begehrte Produkt preisgeben.
144
Das Engagement von Superfans, die sich wie der Sony-Superfan Giedraitis der Beant-
wortung von Kundenfragen verschrieben haben, ist ein Einsparungsfaktor, der sich mit
konkreten Zahlen belegen lässt. Kunden, die sich beispielsweise mit fundiertem Rat und
Tat in Foren oder Communities hervortun und anderen helfen, wirken auf diese Weise
am Aufbau einer wachsenden Knowledge-Base mit, bei der die Wahrscheinlichkeit, dass
die Antwort auf eine Problembeschreibung hier bereits vorliegt, immer weiter zunimmt
– und natürlich die Supportabteilung der Firma entlastet.
A1 hat beispielsweise errechnet, dass durch die Einführung der Support Community rund
25 Prozent der Supportkosten eingespart werden konnten. Oder anders ausgedrückt:
Rund 16.000 Telefonanrufe und E-Mails jeden Monat bleiben aus, da die Kunden die
Antwort auf ihre Fragen und Probleme bereits in der Community erhalten haben. Und
erinnern wir uns: Bis zu 60 Prozent des Contents hier stammen von den Superfans.
Superfans sind meist auch immer dann vorne mit dabei, wenn es im Rahmen von Crowd
Sourcing-Projekten darum geht, die neuen Spezifikationen für ein beliebtes Gadget von
vorn herein festzulegen. Dadurch erhalten dann neu designte Handys – um ein Beispiel
zu nennen – genau jene Features, die die Kunden wollen, und nicht solche, die die Ent-
wicklungsabteilung am spannendsten findet. Die Akzeptanz solcher gewissermaßen
„mitdesignten“ Produkte ist dann beim Kunden natürlich ungleich größer. Dieses Prin-
zip macht sich auch LEGO erfolgreich zunutze: Hier werden in der Community Ideen für
neue LEGO-Sets gesammelt. Derzeit produziert das Unternehmen eine LEGO-Version
des DeLorean aus Zurück in die Zukunft, eine Idee, die in der Cuusoo-Community von
LEGO geboren wurde.
Fazit
Schlussendlich leisten schreibfreudige Superfans mit ihren zahlreichen Beiträgen – ein
Logitech-Superfan brachte es seit Mai 2006 auf bisher stolze 46.675 Posts, was einem
Durschnitt von beinahe 25 Posts pro Tag entspricht – einen positiven Beitrag zur Such-
maschinenoptimierung (SEO). Auch in anderer Hinsicht haben diese Posts, bei denen es
sich in der Hauptsache um Antworten auf technischen Fragen und Kaufempfehlungen
Superfans - die Helden des digitalen Zeitalters
145
Social Support - Kunden helfen Kunden
handelt, eine enorme Bedeutung: Millionen anderer User haben sie gelesen und attestie-
ren dem Superfan damit eine effektive Reichweite, die als weitaus größer und nachhal-
tiger einzustufen ist, als alle Anzeigenkampagnen von Logitech zusammen. Und das ist
wirklich super, Ihr Fans!
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Dominique HessLithium Software
http://www.lithium.com/
146
Social Support - Kunden helfen Kunden
Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter?
Die Integration von Kunden in die Service-Prozesse ist kein Trend mehr. Sowohl in der
Versicherungsbranche, bei Telekommunikationsdienstleistern oder auch in Industrie
und Handwerk, immer mehr Unternehmen entdecken Support Communities als neues
Instrument im Kundenservice.
Und die Vorteile sind ja auch nicht von der Hand zu weisen. Schnelle Reaktionszeiten bei
gleichzeitiger Qualitätssteigerung im Service sind keine leeren Versprechen, sondern in
aktiven Communities erlebbar. Diejenigen Unternehmen, die aufgrund der Strahlkraft
ihrer Marke überhaupt in der Lage waren, ihre Kunden und Markenbotschafter zu akti-
vieren, und noch dazu den Mut hatten, sich auf die neuen Herausforderung „Communi-
ty“ einzulassen, fahren jetzt schon den Lohn für ihren Einsatz ein.
Hohe Kunden-zufriedenheitswerte und eine starke Präsenz in den Dialogkanälen des
Social Web zeigen auf, welche Hebelwirkung sich für Unternehmen mit „Kunden helfen
Kunden“ - Ansätzen ergeben.
Nur eine Kennzahl, die für viele Entscheider jedoch die gewichtigste Entscheidungs-
orientierung darstellt, ist nach wie vor gefragt, jedoch meistens nicht vorhanden: was
bringt es mir eigentlich finanziell, meine Kunden in einer Community für mich aktiv
werden zu lassen? Und sind die Anfangsinvestitionen wie auch das folgende Communi-
ty-Management damit gedeckt?
Zugegeben, die Erfassung des Return on Investment von Communities ist kein triviales
Unterfangen. Um trotzdem dem berechtigten Wunsch nach monetärer Vergleichbarkeit
von Support Communities mit anderen Service-Kanälen wie Telefon oder Mail nachzu-
kommen, wird hier eine relativ einfache Methodik vorgestellt, um den ROI von Social
Support und Support Communities zumindest näherungsweise zu bestimmen.
147
Welchen Mehrwert bringt Social Support?
Zunächst muss man bestimmen, welche Effekte eine Support Community auf die Ein-
sparung von Servicekosten hat.
Hier sind vor allem zwei Faktoren zu benennen: Zum einen der Nutzen von Crowdsour-
cing. Die Masse wird aktiv und liefert einen Mehrwert. Im Falle von Social Support, hel-
fen Kunden anderen Kunden. Servicemitarbeiter greifen nur noch ein, wenn die Com-
munity mit der Lösung eines Problems nicht weiterkommt oder aber das Problem vor
Ausschluss der Öffentlichkeit geschehen muss.
Zum anderen bleibt dieser Mehrwert bestehen und wird auffindbar, es entsteht also eine
Wissensdatenbank. Kunden lernen, dass schon andere vor ihnen das gleiche Problem
hatten und eine Lösung online verfügbar ist.
Online und Offline Servicefälle vergleichbar machen.
Die zentrale Frage ist nun, reduziert Social Support wirklich die Servicefälle in anderen
Service-Kanälen oder öffnet man damit nur einen zusätzlichen Kanal, der keine Ein-
sparungen bringt? Die Herausforderung besteht nun darin
Service-Fälle vergleichbar zu machen. Man unterscheidet
hierbei Direct Deflection und Indirect Deflection.
Die Direct Deflection ist einfach mit einem klassischen Service Case zu vergleichen: Kun-
de stellt eine Frage. Kunde bekommt eine Antwort. Kunde hat sein Problem gelöst.
Schwieriger stellt sich die Vergleichbarkeit der Indirect Deflection heraus. Das sind all
die Kunden, die nicht an der Serviceline anrufen, weil sie die Lösung bereits gelesen
haben.
Um das Modell zu vereinfachen, unterscheiden wir nicht mehr zwischen der Direct und
Indirect Deflection. Wir gehen als Grundgesamtmenge von Unique Visits in der Support
Community aus. Damit hat man alle Besucher der Community im Blick, egal ob sie etwas
geschrieben oder nur gelesen haben.
Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter?
148
Social Support - Kunden helfen Kunden
Natürlich kann man jetzt nicht alle Unique Visits mit Calls direkt vergleichen. Wir emp-
fehlen daher zwei Gewichtungs-Faktoren einzubauen.
Die Crowd Ratio - Wie viel Potential hat Social Support?
Die erste ist die Crowd Ratio. Wie schon erwähnt, sollen Kunden anderen Kunden hel-
fen. Das ist aber nur möglich, wenn die Produkte oder Services eines Unternehmens
auch das Potential dazu haben, von der Community gelöst zu werden. Die folgende Gra-
fik zeigt eine vereinfachte Darstellung zur Abschätzung der Crowd Ratio. Je komplexer
ein Produkt und je eher eine Problem in der Öffentlichkeit gelöst werden kann, desto
höher der Anteil der Lösungen durch die Support Community. Anders herum, je mehr
Fragen privat gelöst werden müssen und je einfacher ein Produkt ist, desto weniger Po-
tential hat Crowdsourcing beim Kundenservice.
Diese idealtypische Brancheneinteilung soll nur einen
ersten Anhaltspunkt für das Potential einer hohen
Crowd Ratio aufzeigen. Um die Crowd Ratio genau ein-
schätzen zu können, muss eine Einzelfallbetrachtung
stattfinden.
Real Subsitution - Problem wirklich gelöst?
Die zweite Gewichtung ist eine qualitative Erhebung
unter allen Besuchern der Support Community. Wir nennen diese Gewichtung die Real
Substitution. Damit soll herausgefunden werden, wie viele Besucher in der Support
Community eine Lösung für ihr Problem gefunden haben und deswegen nicht mehr ei-
nen anderen Servicekanal benutzen müssen. Mit der Real Substitution kennen wir also
wirklich die Anzahl der Besucher, die ihr Problem final in der Support Community lösen
konnten.
ROI von Support Communities
Mit den Unique Visits in der Support Community und den zwei Gewichtung Crowd Ratio
und Real Substitution wird die absolute Anzahl an Fällen errechnet, die in der Support
Community gelöst werden.
149
Der Rest der Berechnung ist dann einfach, vorausgesetzt man kennt die durchschnitt-
lichen Kosten eines Servicefalles und auch die absolute Anzahl aller Servicefälle des
Unternehmens. Damit lässt sich dann der Social Support Share und die Kostenerspar-
nis ermitteln. Die Kostenseite für Support Communities ist die Summe von Software-
Lizenz-Kosten, Mitarbeiterkosten und Marketing-Budget. Damit sollte die Vollkosten-
rechnung für Support-Communities nahezu vollständig sein.
Die hier aufgezeigte Methodik wird sicherlich nicht der Anforderung gerecht, präzise
aufzuzeigen, was die „neuen Mitarbeiter“ in den Support Communities zum Unterneh-
mensergebnis beitragen. Es erlaubt aber eine Einschätzung, ob man zu denjenigen Un-
ternehmen zählt, bei denen unterm Strich allein die Kunden vom gestiegenen Servicean-
gebot etwas haben oder ob sich die nicht unerheblichen Investitionen rechnen und beide
Seiten vom Einsatz der treuesten Markenbotschafter profitieren.
Support Communities - was bringen die neuen Mitarbeiter?
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Ulf Kossol, Gerhard WeheT-Systems Multimedia Solutions GmbH
http://www.t-systems-mms.com/
150
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung
Wertschöpfung basiert in unserer heutigen Shareconomy verstärkt auf dem Prinzip des
Teilens. Auch im Kundenservice setzt sich dieses Prinzip des Teilens vermehrt durch.
Lösungen für Serviceprobleme werden immer häufiger gemeinsam durch einen interak-
tiven Dialog auf modernen Software-Plattformen und in den sozialen Netzwerken durch
Wissensteilung gefunden. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht.
Der Kundenservice befindet sich aktuell in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Klas-
sische Modelle im Kundenservice werden zunehmend durch moderne Social Sharing-
Konzepte ergänzt bzw. sukzessive abgelöst. Im Kundenservice von morgen geht es im
Kern um eine Teilung des vorhandenen Wissens über Lösungsmöglichkeiten von Kun-
denproblemen.
Diese Wissensteilung erfolgt heute noch weitgehend isoliert sowohl auf unterschiedli-
chen Unternehmens-Plattformen als auch verstärkt in den sozialen Netzwerken, d.h.
außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens.
Das Know-how Sharing im Kundenservice spielt sich konkret in vier verschiedenen Be-
reichen ab. Das Unternehmen teilt Wissen alleine, Kunden und Unternehmen teilen
Wissen gemeinsam, Kunden teilen Wissen untereinander und Mitarbeiter teilen Wissen
untereinander.
1) Unternehmen teilt Wissen
In der traditionellen Form des Kundenservices stellt
das Unternehmen in Form einer one-to-one Kommuni-
kation Wissen durch die Leistungen von Call Centern,
durch Self-Service Lösungen und durch Knowledge Ma-
nagement auf den eigenen Plattformen zur Verfügung.
Diese Hilfestellungen werden in der Regel aus der Un-
ternehmenssicht angeboten. Sie treffen daher oftmals
nicht den Kern des Kundenproblems oder leisten keine zufriedenstellende Lösung aus
der Sicht des Kunden.
151
2) Kunden und Unternehmen teilen Wissen gemeinsam
Auf Support Communities und Wikis generieren Unternehmen mit den Kunden im
Dialog gemeinsam Lösungen für Serviceprobleme. Derartige Communities und Wikis
avancieren zu einem erfolgsträchtigen
Servicekanal der Zukunft. Als fast schon
klassisches Beispiel kann der Kunden-
support der Telekom durch „Telekom
hilft“ auf Facebook und Twitter ange-
führt werden. In den neueren Formen
dieser Communities übernimmt der
Kunde mehr und mehr den aktiveren
Part auf den Service-Plattformen. So wird beim britischen Mobilfunkanbieter Giffgaff
der Kundenservice bereits überwiegend durch die Kunden selber gestaltet.
3) Kunden teilen Wissen untereinander
Immer mehr Serviceleistungen erfolgen heute auch ganz ohne Beteiligung der Unter-
nehmen. Denn Kunden suchen eine erste Hilfestellungen für ihre Serviceprobleme nicht
mehr in erster Linie in der klassischen one-to-one-Kommunikation mit dem Call Center
eines Unternehmens sondern vielmehr im many-to-many Dialog mit anderen Kunden in
Foren und unabhängigen Communities. So existieren mittlerweile für fast alle erdenkli-
chen Probleme des Alltags Plattformen in den sozialen Netzen, in denen sich die Kunden
untereinander Hilfestellungen durch Tipps und Ratschläge oder auch How-to-do-Videos
leisten.
4) Mitarbeiter teilen Wissen untereinander
Auch intern setzt sich das Prinzip der Wissensteilung verstärkt durch. Im Rahmen des
Enterprise 2.0 Ansatzes teilen Mitarbeiter in internen Support Communities mittels so-
zialer Software ihr Wissen und unterstützen sich gegenseitig in Themen die offiziell nicht
supportet werden. Beispielhaft kann hier IBM mit ihrer Mac@IBM Community genannt
werden.
Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung
152
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Transparenz und Zugänglichkeit von Wissen unzureichend
In den einzelnen Bereichen der Wissensteilung wird ein immenses Know-how für die
Lösung von Kundenproblemen angesammelt. Dieses Wissen ist in der Regel jedoch
weder für das Unternehmen noch für den Kunden transparent und zugänglich, da die
unterschiedlichen Bereiche der Wissensteilung bislang nicht oder erst höchst unzurei-
chend miteinander vernetzt sind.
Inanspruchnahme des klassischen Kundenservices rückläufig
Der klassische Kundenservice sieht in der Regel lediglich seine eigenen Prozesse und
Ressourcen. Trotz zunehmender Multichannel-Ausrichtung bildet der Service via Tele-
fon nach wie vor das Kerngeschäft. Das Call Center wird vor allem von der jüngeren Ge-
neration jedoch immer seltener als erste Anlaufstelle bei Serviceproblemen in Anspruch
genommen. Stattdessen suchen die Digital Natives zunächst im Web nach Lösungsmög-
lichkeiten. Deshalb werden die Selfservice Angebote und Knowledge-Management Tools
der Unternehmen vom Kunden oftmals gar nicht wahrgenommen.
Fehlende Schnittstellen zu den sozialen Netzwerken
Der von den Unternehmen und den Kunden gemeinsam gestaltete Kundenservice in
Service Communities und Wikis spielt sich typischerweise in den sozialen Netzwerken
ab. Vor allem Facebook und Twitter fungieren hierbei als Service-Plattformen. Eine In-
tegration in die vorhandenen Strukturen und Prozesse des Servicemanagements erfolgt
aufgrund fehlender Schnittstellen bislang erst ansatzweise.
Dialog der Kunden untereinander unbeachtet
Der Dialog der Kunden untereinander erfolgt in der Regel völlig isoliert vom Kundenser-
vice der Unternehmen. So ist den Unternehmen beispielsweise die Vielfalt des existie-
renden Wissens über Lösungen für typische Kundenprobleme mit den eigenen Produkte
und Dienstleistungen in Foren und Communities häufig nicht bekannt. Aus der Sicht des
Kunden sind diese Foren und Communities jedoch immer häufiger die erste Anlaufstelle
bei einem Serviceproblem, da die Diskussionen der Kunden über Serviceprobleme häu-
fig auf den ersten Plätzen im Google-Ranking zu finden sind.
153
Interne Wissensintegration unzureichend
Das Wissen aus den internen Support Communities gelangt aufgrund des typischerweise
bestehenden Abteilungsdenkens wiederum nicht in die Call Center und wird nur unzu-
reichend in die Self Service Angebote sowie das Knowledge Management der Unterneh-
men eingespeist.
Vernetzung des Know-hows im Kundenservice erforderlich
Im Kundenservice wird ein immenses Potenzial durch die fehlende Transparenz und
Zugänglichkeit von Wissen über die Lösung von Kundenproblemen heute verschenkt.
Chancen für die Profilierung im Wettbewerb durch Service bleiben somit ungenutzt. Das
in den skizzierten Bereichen vorhandene Wissen ist durch Know-how Sharing daher sy-
nergetisch miteinander zu vernetzen. Zudem sind die zugrunde liegenden Prozesse im
Servicemanagement neu zu gestalten. Nur so kann es gelingen, die Abläufe im Kunden-
service als Unternehmen selber aktiv zu steuern und zu kontrollieren und das vorhan-
dene Know-how als Instrument der Erhöhung des eigenen akquisitorischen Potenzials
zu nutzen.
Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer KolmHochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management
[email protected], [email protected]
http://www.heikesimmet.com, http://www.i-cem.de/
154
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0
Kundenservice wird heute immer häufiger durch Wissensteilung in einer Many-to-Many
Kommunikation geleistet. Ein neues Know-how Sharing im Kundenservice entsteht. Das
klassische Call Center mit seiner traditionellen One-to-One-Kommunikation verliert zu-
nehmend den Anschluss an diese neuen Entwicklungen der Shareconomy und hat daher
dringenden Anpassungsbedarf an die vernetzte Service-Ökonomie im Kundenservice
2.0.
One-to-One Kommunikation hat ausgedient
Die traditionelle Call Center Welt der One-to-One Kommunikation hat heute ausgedient.
Denn in der neuen vernetzten Service-Ökonomie wird Wissen immer stärker zum gegen-
seitigen Nutzen ausgetauscht. Diesem Anspruch eines modernen Know-how Sharings
werden die klassisch aufgestellten Call Center bislang nicht gerecht.
Google-Suche ersetzt den Call
Der Kunde schaut bei Serviceproblemen heute immer häufiger zuerst in das Internet
bzw. in die Suchergebnisse von Google bevor er zum Telefonhörer greift. Denn den Kun-
den interessiert es in der Regel nicht, woher eine Hilfe für sein Problem stammt. Ihm
kommt es auf eine schnelle, kompetente und einfache Problemlösung an. Diese Prob-
lemlösung findet der Kunde durch den wachsenden Anteil an Social Sharing Know-how
immer häufiger außerhalb des Unternehmens. Dies liegt u.a. an der gängigen Praxis in
der Suchmaschinenoptimierung (SEO).
Suchmaschinenoptimierung vernachlässigt Servicekriterien
Die Suchmaschinenoptimierung (SEO) der Web-
sites von Unternehmen erfolgt heute überwiegend
nach Vertriebskriterien, nicht jedoch nach Service-
fragen der Kunden. Social Signals aus den sozialen
Netzwerken werden von den Google-Algorithmen
hingegen bevorzugt berücksichtigt. In der Kon-
sequenz finden die Kunden bei ihrer Suche nach
155
Antworten für ihre Serviceprobleme immer seltener die Website oder die spezielle Ser-
viceseite mit dem Hinweis auf die Servicenummer eines Unternehmens auf den ersten
Plätzen im Google-Ranking, sondern die Lösungsvorschläge von anderen Kunden in Fo-
ren, sozialen Netzwerken und in Kunden-Communities.
Service in der Many-to-Many Kommunikation
Denn mit dem Aufkommen der sozialen Medien nutzen die Kunden verstärkt die Mög-
lichkeit, auch untereinander zu kommunizieren und ihr Wissen unabhängig von Unter-
nehmen untereinander zu teilen und sich so gegenseitig zu helfen. Sie treffen sich z.B.
in Ratgeber-Communities wie GuteFrage.net, Frag-Mutti.de oder Chefkoch.de um sich
über Produkte und Lösungen auszutauschen und Empfehlen auszusprechen.
Sukzessiver Verlust der Geschäftsgrundlage
Oftmals können die Kundenprobleme daher bereits durch das Wissen anderer Kunden
auf den neuen Social Sharing Plattformen gelöst werden. Ein Kontakt mit dem Unter-
nehmen per Call erübrigt sich somit. In der Konsequenz verlieren traditionell aufgestell-
te Call Center sukzessiv ihre Geschäftsgrundlage.
Konsequenzen für die Prozesse im Kundenservice 2.0
Innovative Unternehmen nutzen das im Social Web vorhandene Wissen über die Lö-
sungsmöglichkeiten von Kundenproblemen proaktiv und machen ihr Wissen im Wege
eines neuen Know-how Sharings den Kunden transparent und zugänglich. Hierzu sind
folgende Schritte erforderlich:
1) Aktives Social Media Monitoring
Das auf den unterschiedlichsten Plattformen im Internet vorhandene Kundenwissen ist
mittels Social Media Monitoring systematisch zu erfassen und weiter zu analysieren.
2) Forcierung des Kundendialoges in eigenen Support Communties
Call Center müssen verstärkt eigene Support Communities aufbauen, den Kunden in
diesen Communities aufmerksam zuhören und den Kundendialog aktiv moderieren, um
vertieftes Wissen über die Lösungsmöglichkeiten von Kundenproblemen zu generieren.
Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0
156
Know-how Sharing und Wissensmanagement
3) Aufarbeitung und Verdichtung der Informationen
Die resultierende Fülle an Informationen über die Lösungsmöglichkeiten von Kunden-
problemen muss in einem nächsten Schritt aufbereitet, systematisiert und als problem-
lösungsrelevantes Wissen verdichtet werden.
4) Zurverfügungstellung des Service Know-hows
Das synergetisch vernetzte Wissen ist in einem letzten Schritt unter der Federführung
des Kundenservices auf offen zugänglichen Sharing-Plattformen den Kunden zur Verfü-
gung zu stellen.
Neue Aufgaben für Service Management und Service Organisation
Die neuen Aufgaben im Service Management bestehen also vor allem darin, relevanten
Service Content auf den unterschiedlichsten Plattformen im Netz aufzuspüren, diesen
Content adäquat aufzubereiten und den Kunden auf einer modernen Know-how Sha-
ring-Plattform bereit zu stellen.
Ein Servicebereich mit eindeutiger Kundenverantwortung einbettet in eine an den Kun-
denprozessen ausgerichtete Organisation schafft die Voraussetzung für langfristiges
Wachstum mit den Kunden.
Kundendialog auf Augenhöhe
Der so entstehende Kundenservice 2.0 eröffnet neue Chancen für einen Kundendialog
auf Augenhöhe. Denn der informierte Kunde trifft hier auf den qualifizierten und „em-
powerten“ Mitarbeiter. Dies kann nachhaltig Vertrauen in die Kompetenz eines Unter-
nehmens aufbauen. Vertrauen wiederum schafft Kundenbindung und sichert langfristig
durch gemeinsame Wertschöpfung die Existenz des Unternehmens.
Disruptiver Wandel steht bevor
Know-how Sharing im Kundenservice 2.0 wird sich in der vernetzten Service-Ökonomie
schon sehr bald als ein ausschlaggebender Wettbewerbsvorteil im hart umkämpften Ser-
vicemarkt erweisen.
157
Call Center, die an ihren traditionellen Geschäftsmodellen der One-to-One-Kommu-
nikation mit dem Telefon im Mittelpunkt weiterhin festhalten, werden hingegen das
Schicksal der Dinosaurier erleiden müssen. Ein disruptiver Wandel in der Branche steht
bevor.
Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet, Rainer KolmHochschule Bremerhaven, Institut für Customer Experience Management
[email protected], [email protected]
http://www.heikesimmet.com, http://www.i-cem.de/
158
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki’s / Lotus Notes eine professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen?
Dass sich Wissensdatenbanken in einem Kundenservice Center positiv auf verschiedene
Key Performance Indikatoren auswirken ist nachvollziehbar und oftmals erreicht. Wis-
sensdatenbanken haben einen unmittelbaren Einfluss auf Call Handling Time, Erstlö-
sungsquote und Aktualität der Aussagen. Darüber hinaus dienen Wissensdatenbanken
sehr häufig als Basis für einen gelungenen Self Service und dienen häufig den Social
Media Redakteuren als Auskunftsbasis. So weit so gut. Aber warum soll ich als Service
Center Manager eine professionelle Wissensdatenbank am Markt erwerben, wenn mir
Systeme wie Microsoft SharePoint, Lotus Notes einfach durch die IT bereitgestellt wer-
den können oder ich einfach ein WIKI herunterladen kann?
Einfach Ablagesysteme:
MS SharePoint, Wiki’s, Lotus Notes Datenbanken sind Ablagesysteme, die Funktionen
für das gesamte Unternehmen beinhalten - also auch irgendwie für den Kunden Service
Center. Man kann Dokumente ablegen, Dokumente wiederfinden, mit Berechtigungen
versehen und natürlich auch Dokumente schreiben. Damit kann man im Anruf die Fra-
gen der Kunden beantworten – schnelle Suche, schnelles Finden, ganz einfach.
Oft meint man also, Wissensdatenbanken wären nur suchen und finden. Das sind die
Funktionen eines einfacher Systeme. Die Aufgaben eines Service Centers sind aber viel
vielfältiger als diese sehr einfache Vorstellung:
• Antworten auf Fragen geben (der einfache Fall)
• Mit Rückfragen die genaue Antwort ermitteln
• Möglichkeiten für den Kunden vergleichen, abwägen und vorstellen
• Feedbacks und Kommentare von Kunden strukturiert erfassen
• Ansprechpartner suchen
• Kunden Bedienmöglichkeiten erläutern, ohne das jeweilige Produkt vor Augen zu haben.
• Neue und geänderte Sachverhalte lernen
• Eigenes Wissen prüfen
• technische Probleme diagnostizieren, Lösungsmöglichkeiten prüfen und/oder Proble-
me strukturiert erfasst weiter geben.
159
Die Frage ist, ob diese Funktionen denn den Anforderungen eines modernen, zeitge-
mäßen Kunden Service Center ausreichen? Ist es nicht vielmehr so, dass es nicht um
Wiederfinden von Dokumenten geht sondern um das Bereitstellen von Wissen in der
richtigen Form an den richtigen Anwender zur richtigen Zeit geht?
Mit dem Auto von Stuttgart nach Zürich:
Nehmen wir eine Metapher: Mit einer einfachen Landkarte aus Papier komme ich von
Stuttgart nach Zürich. Ich suche den Anfangspunkt, den Endpunkt, schaue mir die Stra-
ßen an und weiß ungefähr wie der Weg ist. Manchmal verfährt man sich, man muss
wieder suchen, es dauert länger, aber man kommt schon irgendwie in Zürich an.
Den Stau auf der Autobahn verbunden mit einem Vorschlag zur Ausweichroute, die Ge-
schwindigkeitsbeschränkung in der Baustelle, der Aufwachsignal gegen das Einnicken,
der Hinweis auf die Geschwindigkeitsmessung als Gefahrenstelle – gemeldet von einem
vorausfahrenden Auto - all das kann natürlich keine Landkarte bieten.
MS SharePoint, Wiki’s, Lotus Notes Datenbanken sind wie eine Landkarte. Man findet
die Straßen nach langem Suchen. Sie bringen vielleicht 10-15% höhere Lösungsquoten
im Vergleich zu Papierordnern und nicht ausgebildeten Mitarbeitern.
Moderne und professionelle Wissensdatenban-
ken sind wie moderne Navigationssysteme. Aktiv,
mit Assistenzsystemen bestückt, kommunizieren
mit der Umwelt und führen bei Bedarf den Mitar-
beiter durch komplexe Sachverhalte. Sie schaffen
in einem eingeschwungenen Zustand problemlos
nachgewiesene 70-80% reduzierten Pflegeauf-
wand und 30-40% höhere Lösungsquoten.
Warum ist dies so und wo liegt also der Unterschied im Detail?
1.) Ready to go
Moderne Wissensdatenbanken sind im Unterschied zu Systemen wie MS SharePoint
etc, sind sie speziell für den Zielmarkt Kundenservice Center entwickelt und bringen die
Funktionen bereits mit und sind schlicht und einfach „ready to go“. Man benötigt keine
Können Systeme [...] ?
160
Know-how Sharing und Wissensmanagement
lange „Überlegungsphase“ was brauche ich, welche Funktionen hat Lotus Notes und was
brauche ich im Kundenservice.
2.) Aktive Wissensdatenbank
Moderne Wissensdatenbanken sind aktiv. Sie kommunizieren mit bestehenden Syste-
men wie bspw. CRM um direkt im Inbound ein „Next Best Offer“ zu bieten, sie stellen
das Wissen im Kontext des Anrufers bereit (bspw. automatische Tarifvergleiche) oder
führen den Agenten zur einer Lösung. Der Anwender muss nicht suchen, das Wissen
wird im Prozess angeboten.
Aktive Wissensdatenbanken schaffen die Basis für Produktivitätssprünge:
• Statt Dokumente lesen, bieten sie „Klick-Prototypen für Bedienungsfragen“, Suchen
von Ansprechpartnern, also einfach genau das, was man im Moment braucht. In der
Form, in der der Agent es braucht.
• Statt manuell gepflegter Vertragsübersichten bieten sie automatische Vergleichsfunk-
tionen
3.) Basis für andere Kundeninteraktionssystem
Sehr häufig dienen eingeschwungene Wis-
sensdatenbanken als Informationsbasis für
andere Kundeninteraktionssysteme. Infor-
mationen und Wissen einmal eingestellt und
gepflegt, wird so wiederverwendet – natür-
lich in mit den entsprechenden Berechtigun-
gen in den richtigen Kanälen. Die Kunden
interagieren über Facebook – dafür greift der Facebook Self Service Kanal auf die Wis-
sensdatenbank zu. Die Kunden interagieren über die Webpage – auch dieser Kanal greift
im Backend gesichert auf die Inhalte der Wissensdatenbank zu.
4.) Aktive Inhalte
Statische Inhalte sind oftmals die Folge von Suchen und Auffinden und ein bisschen Naviga-
tion. Low End Wissensdatenbank preisen dies oft als Revolution an. Will man aber professi-
onell arbeiten benötigt man Lösungen, die einerseits den Content aktiv und situationsabhän-
161
gig darstellen – andererseits so einfach zugreifbar machen, dass der größte Kundenwunsch
erfüllt wird: Schnelle – freundliche – personalisierte Hilfe in allen Kanälen.
Aktive Inhalte ist das was ein Agent benötigt:
• Statt langer Dokumente sieht der Anwender genau die Abschnitte, die er braucht.
• Nutzt der Anwender Wissen für Schulungszwecke, sehen die Inhalte anders aus als in
der Beauskunftung
• Muss der Agent Daten des Kunden aufnehmen, macht er dies an der passenden Stelle
in der Wissensdatenbank – und die gibt es im Hintergrund einfach bspw. an CRM oder
Außendienstsysteme weiter.
Statt eines generelle, für scheinbar „alle“ Belange eines Unternehmens passenden Sys-
tems wie MS SharePoint, Lotus Notes, Wiki, bekommt der Kunden Service Center mit
einer professionellen Wissensdatenbank eine Fachanwendung, die ihn umfangreich in
seinen Anforderungen unterstützt. Denn: Suchen und Finden kann auch Google – sogar
sehr gut.
Können Systeme [...] ?
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Sven KolbUSU AG
http://www.usu.de/
162
Know-how Sharing und Wissensmanagement
„Technik allein genügt nicht - warum manchmal das Wissen nicht beim Kunden ankommt“
Wissensdatenbanken sind in professionellen Service Center heute nicht mehr wegzu-
denken. Sie übernehmen die Aufgabe, den Service Mitarbeiter aktiv in seinem Prozess zu
unterstützen. Nebenbei sind sie oftmals auch Basis für die Social Media Redaktion und
dienen als Self Service für den Kunden.
Sind Wissensdatenbanken gut gemanaged, haben
Sie einen wesentlichen positiven Einfluss auf die
Call Handling Time und die First Call Resolution
Rate. Denn der Kunden wünscht sich eine schnel-
le, einfache, verständliche und vor allem bequeme
Informationen am Telefon. Normalerweise kein
Problem, wenn der Service Center Mitarbeiter
eine Wissensdatenbank hat, die aktiv mitdenkt
und qualitätsgesichert ist. Häufig sind Informa-
tionssysteme vorhanden, aber häufig sind diese
auch eine „Plage“, wenn sie nur auf Einfachheit setzen und sich nicht am Arbeitsprozess
des Agenten orientieren. Daher ist es ratsam, einige Dinge zu beachten:
7 Gründe warum Wissensdatenbanken nach der Einführung scheitern können:
1.) Die Inhalte passen nicht zum Nutzungsprozess
Stellen Sie sich einfach vor, Ihre Kunden rufen zu bestimmten Themen an und die Wis-
sensdatenbank beinhaltet wenig und veraltete Informationen hierzu. Zwar ist das System
einfach zu bedienen, die Suchmaschine findet schnell aber nur eben nur Informationen
bei denen der Agent nicht weiß, ob diese noch gelten. Oder er findet Geschäftsvorfälle
in ausführlichen PDF’s. Wie oft wird der Mitarbeiter die Wissensdatenbank wohl benut-
zen? Wissensdatenbanken müssen aktiv „mitdenken“ und in der Lage sein Informati-
onen korrespondierend zum Anruf bereitzustellen. Und natürlich mit dem führenden
CRM System zu interagieren.
163
2.) Bedienbarkeit der Wissensdatenbank
Schnell aus Sicht des Anwenders, viele Automatismen aus Sicht des Redakteurs, flexibel
und umfassend aus Sicht des Managers muss eine Wissensdatenbank sein. Mit jedem
Klick weniger verringert sich die Average Handling Time. Allerdings nur Schnell und
Einfach hilft nicht weiter, denn der Arbeitsprozess entscheidet und in diesem muss die
Bedienbarkeit einfach sein.
3.) Performance der Wissensdatenbank
Schlimmer als eine schlechte Bedienbarkeit ist nur noch ein langsames System. Wer
möchte schon seinen Kunden 20 Sekunden am Telefon hinhalten nur um eine Suche
durchzuführen, die dann aber auch nicht das gewünschte Ergebnis liefert.
4.) Aktualität der Informationen
Informationen im Kundenservice-Center müssen schlicht und einfach aktuell und valide
und vor allem in allen Kundenkanälen gleich sein. Im schlimmsten Fall geht der Kunde
nach dem Telefonat in den Shop und bekommt ganz andere Informationen – um dieses
Erlebnis danach in Social Media Kanälen zu posten.
Eine gut eingeführte Wissensdatenbank hat i.d.R. viele Abnehmer: Agenten im Call Cen-
ter, Kunden auf der Homepage und Mitarbeiter im Shop.
5.) Keine oder unangemessene Reaktion auf Feedbacks von den Anwendern
Oftmals schreibt der Nutzungsprozess vor, dass Anwender Feedback an das Redakti-
onsteam geben sollen. Damit soll signifikant die Qualität der Informationen verbessert
werden. Dann hört das „Feedbackgeben“ schlagartig auf, wenn die Anwender das Gefühl
bekommen, dass die Feedbacks ins „Nirgendwo“ gehen und keiner sich darum kümmert.
6.) Die Themenverantwortung im Backoffice wird nicht wahrgenommen
Schlimmer als die Feedbacks nicht zu verarbeiten ist ein Redaktionsteam, welches die
Aufgaben eher verschiebt statt bearbeitet – schließlich ist eine Wissensdatenbank kein
Verschiebebahnhof. Das Nichtwahrnehmen von Themenverantwortung im Backoffice
führt schließlich zu einer schlechten Dokumentenqualität, zu Lücken in der Wissensda-
tenbank und damit unweigerlich zum geringer Akzeptanz.
„Technik allein genügt nicht“
164
Know-how Sharing und Wissensmanagement
7.) Die Wissensdatenbank ist nicht der einzige Informationskanal
Die Mitarbeiter im Frontoffice sind mehr oder weniger immer unter Druck – Laufbänder
zeigen die eingehenden Telefonate an, der Anrufer will doch noch eine weitere Frage los-
werden ( „wenn ich Sie schon am Telefon habe..“) und das neue Training will auch noch
aufgearbeitet werden. Alles was ein Mitarbeiter in dieser Situation noch braucht sind
unterschiedliche Kanäle, die ihn mit Informationen versorgen. Neuigkeiten per Email,
auf dem Fileserver liegen die Schulungsunterlagen, in der Wissensdatenbank weitere
Informationen, im CRM System sind die Kundendaten und wirklich dringende Nach-
richten kommen dann per Zuruf vom Teamleiter.
Aktive Wissensdatenbanken sorgen dafür, dass der Agent mit einem System in seinem
Arbeitsprozess arbeitet und nicht permanent springen muss.
Es gibt sicher noch viele „Sünden“, die eine Wissensdatenbank im Produktivbetrieb
scheitern lassen. Die hier Beschriebenen sind sicher von entscheidender Bedeutung.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Sven KolbUSU AG
http://www.usu.de/
165
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Suchen Sie noch oder arbeiten sie schon?
Der Personaldienstleister Hays empfiehlt als eines von fünf Handlungsfeldern in seiner
Wissensarbeiter-Studie: „Wissensarbeiter nicht mit Routinetätigkeiten [zu] binden.“
Ich gehe vor dem Hintergrund unserer Erfahrungen in Kundenprojekten einen Schritt
weiter: Es sind nicht Routinetätigkeiten an sich, die Wissensarbeiter davon abhalten, am
Arbeitsplatz in den „Flow“ zu kommen. Es sind die Umwege, die sie gehen müssen, um
einfachste Teil-Aufgaben zu erledigen. Welche sind das? Uns schlägt bei Workshops zu
Beginn entsprechender Projekte immer wieder Frustration entgegen:
Beispiel Suche
Wissensarbeiter verbringen laut einer aktuellen Umfrage von IDC in einer durchschnitt-
lichen Arbeitswoche 14 Stunden damit, Dokumente zu suchen, Informationen zusam-
men zu sammeln und nicht wiedergefundene Dokumente neu zu erstellen. Das ent-
spricht einer jährlichen Summe von knapp 650 Arbeitsstunden pro Kopf. Wenn eine
effektivere Technologie hier auch nur einen Effizienzgewinn von 10% ermöglicht, kann
jeder Wissensarbeiter 1.5 Arbeitswochen pro Jahr mehr in wertschöpfende Tätigkeiten
stecken. Stellen Sie sich vor, in ihrer Firma hätte das Arbeitsjahr jedes einzelnen Wis-
sensarbeiters 10 Tage mehr – was würde das mit der Qualität ihrer Produkte und Servi-
ces machen? Wie viele neue Angebote könnten Sie Ihren eigenen Kunden machen? Und
was würde das mit Ihrem Umsatz machen?
Beispiel Kommunikation
Und man muss sich ja nicht damit begnügen, einfache Reibungsverluste zu verringern
wie in dem Beispiel oben. Richtig spannend wird es, wenn man die Kommunikation über
die Arbeitsgegenstände mit in den Blick nimmt: Abstimmungsprozesse über Dokumente
wie Angebote oder Spezifikationen führen in verteilten Gruppen häufig zu „Email-Tsu-
namis“ – ein Begriff, den ein Kunde im Workshop prägte. Hier mit modernen Kommu-
nikationsmethoden Linderung zu schaffen, da bin ich mir sicher, hat mindestens noch
einmal das gleiche Potenzial wie die oben genannte Rechnung.
166
Zusammenfassung
Es bestehen also erwiesenermaßen hohe Produktivitäts-Steigerungspotenziale bei der
Verarbeitung von Informationswissen. Experten haben den Riecher, die nutzerzentrier-
te Brille und die Projektexpertise, genau solche Potenziale aufzudecken, maßgeschnei-
derte Lösungen zu spezifizieren, zu entwickeln und einzuführen. Wo also beginnen? Las-
sen sie es uns gemeinsam herausfinden!
Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon?
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Sann, Sven KörberbrightONE
http://www.brightone.de/
167
Business Intelligence und Kundenservice
Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service-Center
Business Intelligence war einmal ein Thema das ausschließlich der Managementebe-
ne vorbehalten war, um faktenbasierte Entscheidungen treffen zu können. Inzwischen
durchdringt Business Intelligence allmählich auch die Fachabteilungen. Marketing, Ver-
trieb oder Controlling erkennen immer mehr, die Möglichkeiten zur Verbesserung der
Geschäftsprozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch Business Intelligence.
Vom Service- zum Sales-Center
Service Center sind derzeit stark kostengetrieben, so dass die Qualität oftmals auf der
Strecke bleibt. Die Möglichkeiten, die durch den intelligenten und analytischen Umgang
mit Daten eröffnet werden, werden unzureichend bis gar nicht genutzt. Potentiale im
Cross- und Up-Selling, die im raren Gut „Kundenkontakt“ stecken, werden schlicht nicht
erkannt. Hauptgrund ist eben die derzeitige Marktsituation, die die Kostenperspektive
vor die Dienstleistungs- und Beratungsqualität stellt. Die Umstellung zum Service-Cen-
ter ist im ersten Schritt mit einem Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht
verbunden, um die Qualität im Service Center zu erhöhen. Diese Investition ermöglicht
neben einer Steigerung der Beratungsleistung und somit eine verbesserte Kundenlo-
yalität, eine Ausschöpfung der Cross- und Upselling-Potentiale. Durch einen Paradig-
menwechsel, in der der Kunde wieder im Mittelpunkt steht, rückt durch die steigende
Dienstleistungs- und Beratungsqualität wieder der Mehrwert des Servicecenters in den
Mittelpunkt.
Der Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht
Momentan sind in den meisten Unternehmen die Kontaktkanäle als Insellösungen kon-
zipiert und die Abstimmung zwischen den Fachbereichen ist teilweise hoch politisch.
Obwohl die Daten – ergo das Wissen – über den Kunden irgendwo im Unternehmen
vorhanden sind, sind die Informationen weder für den Kunden noch für den Agenten
verfügbar. Die Kundenhistorie ist allerdings die Mindestvoraussetzung dafür, dem Kun-
den zum einen die Gewissheit zu geben, dass er gut aufgehoben ist. Zum andern ist es
dem Agenten so möglich, dem Kunden bestmöglich zu beraten und ihm dazu noch ein
attraktives Angebot zu unterbreiten.
168
Als Schaltzentrale in der Kundenkommunikation fungiert das Kampagnenmanagement.
Ziel ist es die sinkende Erfolgsquote bei steigendem Kontaktvolumen effizient zu optimieren:
Dabei werden in der Planung als Ausgangspunkt die Kommunikations-, Kauf- und An-
gebotsdaten ausgewertet, um Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen früheren Ange-
bots-Kanal-Konstellationen- und den daraus resultierenden(Miss-)Erfolgen zu identi-
fizieren. Kundenspezifische Affinitäts-Scores und Abschlusswahrscheinlichkeiten für
Angebote werden darauf basierend berechnet und in der Maßnahmenplanung berück-
sichtigt. Als Berechnungsgrundlage dienen die vorhandenen Informationen über den
Kunden. Je nach der Datensammlung können hier beliebig viele Merkmale identifiziert
werden. Um den sich schnell ändernden Interessen und Bedürfnissen gerecht zu werden
und um aktuelle Ereignisse wie Einkäufe oder Anrufe um Service-Center zu berücksich-
tigen, werden die Berechnungen kontinuierlich aktualisiert.
Im nächsten Schritt wird auch die Kundenansprache analytisch optimiert, um die bestmög-
liche Zuordnung von Kunde, Kanal und Angebotsoption zu erhalten. So wird sowohl die op-
timale Kundenansprache erreicht und ein aus Unternehmenssicht bestmögliches Ergebnis
erzielt. Die entscheidende Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist also: „Welchen
Kontaktkanal und was für ein Angebot favorisiert mein Kunde?“. Die Medienbrüche können
durch die Berücksichtigung aller Kanäle in der Kampagnenplanung überwunden werden.
Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center
169
Business Intelligence und Kundenservice
Herausforderung Medienvielfalt - Mit Next-Best-Activity Medienbrüche
überwinden
Next Best Activity (NBA) Konzepte v vollziehen im Customer Management und Direkt-
marketing zum einen den Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale
werden optimal genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen
ausgewählt wird. NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse
auch die Unternehmens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des
Unternehmens.
Zudem werden durch die Berücksichtigung sämtlicher Kanäle die Medienbrüche über-
wunden. Folgende Situation: ein Kunde informiert sich vormittags im Webshop über
neue Produkte, schreibt mittags eine E-Mail und möchte nachmittags dieses Produkt
telefonisch bestellen. Durch die kundenzentrische Sichtweise kann das Service Center
den Kunden über jeden Kanal optimal betreuen. Die Informationen zu dem Kunden sind
in der Kundenhistorie abgelegt, so dass in diesem Beispiel der Agent den Kontext des
Anrufes kennt.
…und darüber hinaus:
Dem Konzept von Next-Best-Activity sind durch die Berücksichtigung aller Medien und
Kundenmerkmalen keine Grenzen gesetzt. So ist die Vorstellung einer intelligenten IVR
Anlage die den Kunden nicht nur erkennt, sondern auch gleich Vorschläge zu am wahr-
170
scheinlichsten eintretenden Ereignis macht, in realistischer Nähe. Die Top 3 Flugziele
bei der telefonischen Buchung gleich vorschlagen? Im Web-Bereich die Kampagnen an-
bieten, zu der die höchste Affinität besteht?
Die Effekte dieses Ansatzes sind offenkundig: eine verstärkte Ausrichtung am Kunden
als Dreh- und Angelpunkt aller Vertriebs- und Marketingprozesse dient Unternehmen
und Kunden gleichermaßen: Letztere fühlen sich ihren Bedürfnissen entsprechend be-
treut und danken dies mit tendenziell stärkerer Markentreue und höheren Umsätzen –
die Anbieter wiederum verbessern ihren Share-of-Wallet, nutzen Cross- und Up-Selling-
Potenziale effektiver aus und festigen ihren Kundenbestand durch eine nachhaltige und
konsequent bedarfsorientierte Betreuung.
Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service-Center
Autor:
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Bernd Engelb.telligent GmbH & Co. KG
http://www.btelligent.com/
171
Business Intelligence und Kundenservice
Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden
Die Kundenbindung in Kombination mit der Kundenzufriedenheit ist der entscheiden-
de Hebel für den gesamten Unternehmenserfolg. Neben der Neukundenakquise ist der
Wertschöpfung von Cross- & Up-Selling Potentialen in den bestehenden Kontaktkanä-
len wichtig.
Vor allem im Service-Center ist der Kontakt zum Kunden Gold wert: Hier gilt es zum
richtigen Zeitpunkt, den richtigen Kunden das richtige Angebot zu unterbreiten. Next
Best Activity (NBA) Systeme vollziehen im Customer Management und Direktmarketing
einen Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale werden optimal
genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen ausgewählt wird.
NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse auch die Unterneh-
mens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens.
Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale
Servicecenter müssen sich zwei zentralen Herausforderungen stellen: Wie erreiche ich
Zufriedenheit bei meinem Kunden und welche Angebote und/oder Produkte kann ich
erfolgsversprechend anbieten? NBA-Systeme informieren den Servicecentermitarbeiter
über die Angebote/Produkte zu dem der Kunde die größte Affinität besitzt und unter-
stützen ihn gleichzeitig mit Hilfe einen integrierten mehrstufigen Gesprächsleitfaden.
Die zusätzlich integrierte Einsicht in die Kundenhistorie führt somit nicht nur zu mehr
Effizienz und Effektivität am Point-of-Sale, sondern gleichzeitig zu einer deutlichen qua-
litativen Verbesserung der Kundenberatung.
Die strategische Ausrichtung mit dem Kunden als Dreh- und Angelpunkt, schafft letzt-
endlich eine Win-Win-Situation: der Kunde fühlt seinen Bedürfnissen entsprechend
betreut und das Unternehmen nutzt optimiert die vorhandenen Cross- & Up-Selling-
Potentiale.
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172
Business Intelligence und Kundenservice
Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat
Was ist das besondere an Big Data?
Stellen Sie sich vor, Sie könnten plötzlich die tausendfache Datenmenge speichern und
verarbeiten. Und das genauso schnell und ohne zusätzliche Kosten. Was würde ich än-
dern? Eigentlich nicht viel. Was ist also das besondere an Big Data?
Die tausendfache Mende an Daten macht erst dann einen Unterschied, wenn wir sie auf
eine ganz besondere Weise nutzen: Wenn auf einem aggregierten Wert plötzlich tausend
einzeln auswertbare Einzelfälle werden, passiert etwas ganz entscheidendes: durch die
neuen Datenmengen gewinnen Stichproben an erheblicher bedeutet; Kundenverhalten
wird damit prognostizierbar und damit v.a. auch verstehbar.
Ein Beispiel in der Kundenkommunikation
Ein großer europäischer Versicherungskonzern startet ein Big Data Projekt. Ziel ist die
Auswertung aller Kundenmails, - briefe und Call-Center-Memos der letzten zwei Jahre
für den deutschsprachigen Raum. Gewünscht ist dabei ein Überblick über Themen und
Tonalität. Dabei kommen schnell folgende Eigenschaften von Big Data Projekten zum
Tragen:
▪ Die Daten sind wenig strukturiert
▪ Die Daten sind heterogen: in diesem Beispiel eine Mischung auf Mails, Call-Center-
Memos und Briefen die von Bild in Textdateien umgesetzt werden müssen
Nun geht es ans Eingemachte: Big Data zum Laufen bringen. Wie so oft gilt es nun, die
richtigen Fragen zu stellen bzw. die richtigen Business Cases zu identifizieren. Dabei
darf eins nichts vergessen werden: Big Data Projekte sind Pionierprojekte! Deswegen
ist ein Business Case nicht genug. Es sind zwei bis drei durchgerechnete Möglichkeiten
notwendig, wie das Projekt geldwerten Nutzen generieren kann. In unserem Beispiel
bedeutet dies:
173
Eine Stichprobe: die Ergebnisse in unserem Beispiel
Sie lassen sich eine Stichprobe von 500 Mails/Memos/Briefen kommen: Beim schnellen
Sichten werden Sie herausfinden:
▪ Etwa drei von vier Schreiben sind lapidare Mitteilungen (Hiermit teile ich Ihnen mit, …“)
zu Umzügen, Bankverbindungen, Kündigungen, etc. ohne zusätzlichen Informationsgehalt
▪ Es fallen Ihnen in der Stichprobe kein Lob- oder Dankschreiben auf oder sonstige Kom-
munikation in eindeutig positiver Tonalität
▪ Etwa jedes zehnte Schreiben ist eine Beschwerde, zum Teil sehr ausführlich. Wobei
viele dieser Beschwerden von Neukunden oder potentiellen Neukunden kommen, die
sich schlecht informiert oder zum Vertragsabschluss gedrängt fühlen
Was machen Sie mit diesen Informationen
▪ Etwa ¾ der Schreiben sind für die Auswertung so gut wie wertlos, da nur Vorgänge
(Umzug, Kündigung etc.) enthalten sind, die anderweitig bereits erfasst sind
▪ Aus dem Fehlen positiver Schreiben ziehen Sie die Schlussfolgerung, dass es zweifelhalt
ist, ob die geplante Auswertung nach Tonalität aussagekräftige Ergebnisse liefert
▪ Der substanzielle Anteil an ausführlichen Beschwerden könnte ein Ansatzpunkt für
geschäftlichen Nutzen sein
▪ Besonders interessant sind die Beschwerden von Neukunden/potentiellen Neukunden.
Beschwerden sind oft Vorboten eines Vertragsstornos. Wenn sich dies für eine Progno-
se der Stornoquoten nutzen lässt, haben Sie eine wichtige neue Quelle geschäftlichen
Nutzens identifiziert.
Und was machen mache ich aus diesen Ergebnissen?
Sie bleiben bei den Schlussfolgerungen nicht stehen, sondern handeln:
▪ Die Zweifel am ursprünglichen Business Case, wird zum Anlass genommen, die neue
Idee der Stornoprognose zu diskutieren. Mittels einer größeren Stichprobe wird die
Machbarkeit einer solchen Prognose geprüft
▪ Nach der positiven Prüfung, wird die Prognose offizielles Teilziel des Projekts
Make it Big!
174
Business Intelligence und Kundenservice
Ein halbes Jahr nach Projektende
Die ursprünglich anvisierten allgemeinen Auswertungen nach Themen und Tonalität
haben sich als wenig aussagekräftig erweisen und erden kaum noch genutzt. ABER die
Prognose der Stornoquoten hat im Unternehmen Kreise gezogen. Die frühzeitigen Sig-
nale für die vertrieblichen Fehlentwicklungen werden genutzt, um diese zu korrigieren,
bevor es dafür zu spät ist.
Kunden verstehen statt Kunden zählen
Mit Big Data gewinnen Unternehmen die Möglichkeit bewährtes nicht mehr zu wieder-
holen, sondern zu verbessern und mit neuem zu vergleichen. Einzelne Fakten werden in
Zusammenhänge gebracht und entfalten so erst ihr Potential. In Big Data liegt innovati-
ve Möglichkeit nicht mehr nur zu spekulieren und zu vermuten. Nein, auf Daten werden
Informationen zu Wissen verarbeitet. „Big“ ist nicht das besondere an Big Data, sondern
die Prognosemöglichkeiten, die sich damit eröffnen.
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175
Business Intelligence und Kundenservice
Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung
Die verschiedenen Mobile-BI-Lösungen auf dem Markt entwickeln momentan eine Viel-
zahl neuer Konzepte und Möglichkeiten in der Darstellung. Doch wie kommt Mobile BI
sinnvoll zum Einsatz? Und welche Faktoren müssen bei der Wahl der richtigen Lösung
beachtet werden?
Intelligente, faktenbasierte Entscheidungsfindung von unterwegs
Die Anwendungsszenarien für Mobile BI sind vielfältig und werden durch die fortlaufen-
de Entwicklung mobiler Geräte weiterhin beflügelt. Kontinuierlich stärkerer Hardware,
brillantere und größere Displays sowie schnelle Netztechnologien (HDSA, LTE) sorgen
immer mehr für den Durchbruch im Markt.
Die Grundprinzipien des Reportings bleiben von den technologischen Weiterentwick-
lungen unbeeinflusst: Die Berücksichtigung der Anforderungen von den Zielpersonen
fließt entscheidend in den Design-Prozess mit ein. Die Reportinganforderungen sind für
das Top-Management andere als für Vertrieb oder Marketing. Entwickler stellen sich
in dieser Entwicklung einer anderen Herausforderung: die Berücksichtigung der End-
geräte. Finanztabellen, Verkaufsentwicklungen und Trends: Die Anwendung garantiert
einen schnellen Zugriff auf alle existierenden Unternehmensberichte und liefert kurzer-
hand innovative Dashboards. Durch deren graphische Aufbereitung haben Mobile-BI-
Nutzer stets eine ansprechende Präsentationsmöglichkeit zur Hand. Ob für Manage-
ment, Vertrieb, Marketing: Mobile-BI-Lösungen unterstützen heute die intelligente
Entscheidungsfindung, indem leicht interpretierbare, interaktive Lösungen unterwegs
abgerufen werden können.
Grundlegende Kriterien bei der Wahl der richtigen Mobile-BI-Lösung
Unternehmen müssen sich überlegen, welche der angebotenen Mobile-BI-Lösung die
richtige ist. Dabei helfen folgende Unterscheidungskriterien:
▪ Ist die Lösung eine mobile Erweiterung des bestehenden BI-Tools oder flexibel auf
vielen BI-Tools anwendbar?
▪ Auf welchen Devices/Betriebssystemen soll die Lösung verfügbar sein?
176
▪ Wie werden die Daten gehalten? Sind die Daten offline lesbar und damit auf dem Gerät
gespeichert? Oder ist immer ein mobiles Netzwerk notwendig?
▪ Entsprechen der Reifegrad der Anwendung und die vorhandenen Funktionen den Vor-
stellungen?
▪ Gibt es DIE Mobile-BI-Lösung?
Einen klaren Sieger gibt es auf diesem jungen Markt bislang noch nicht. Doch der Trend
zu Mobile BI ist unumstritten. Unternehmen verfolgen nach wie vor ehrgeizige Imple-
mentierungsziele. Nach einer Studie von Dresner Advisory Services gehen 50% der Teil-
nehmer davon aus, dass die Marktdurchdringung bis Mitte 2014 auf über 41 % ansteigen
wird.
Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung
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177
Kundenservice in der Zukunft
Killt Facebook die Telefonanlage?
Social Media ist überall und zunehmend verlagert sich die Kommunikation zwischen
Menschen genau in diese Netzwerke.
Die Social Media Plattformen wie Facebook, XING, Twitter und Google+ erobern nun
auch die Geschäftskommunikation. Mit individuellen Unternehmensseiten, bei Feed-
back-Angeboten und auch bei CRM-Nutzungen mit Chat und Facebook-Mail.
Eines ist klar: Der Kunde will da betreut werden, wo er sich häufig aufhält
Das ist in vielen Fällen das soziale Netz und dort dann immer häufiger bei Facebook & Co.
kills facebook telephone?
Doch auch wenn die neuen Kommunikationskanäle
immer öfter auch den Weg in Contact Center und den
allgemeinen Kundensupport finden, so unterscheiden
sie sich dennoch von den unternehmenseigenen CRM-
Systemen. Denn die immer stärker für den Kundenservice genutzten Social Media Platt-
formen verwenden bisher z.B. noch keine Telefonie. Bisher!
Rasante Verbreitung
Die Inhalte und Medientypen der Social Networks entwickeln sich rasant. Facebook &
Co. werden in vielen Bereichen unseres Lebens noch präsenter. Sie übertragen nicht nur
Texte und Bilder, sondern ebenfalls Sprachnachrichten und in Zukunft auch Kommuni-
kation in „Echtzeit“ mittels Telefon und Video.
Wer spricht, der bleibt.
Aktuell hat Facebook diesen Trend aufgegriffen und bietet in seiner Video-Chat-Funkti-
on auch Sprachnachrichten an.
Allerdings arbeitet diese Funktion nicht – wie wahrscheinlich von den meisten erwartet
– mit Skype zusammen. Wie das funktioniert? Ganz easy: Man lädt die Facebook-App
178
auf sein Handy und kann dann nicht nur komfortabel seine Chats verfolgen, sondern
auch per Sprache mit seinen Facebook-Kontakten kommunizieren. Dabei wird die Spra-
che während man den Aufnahmeknopf innerhalb der Anwendung gedrückt hält vom
Smartphone aufgenommen. Die so erzeugte Audiosprachnachricht wird dann im Chat
allen anderen Beteiligten angezeigt. Durch den Effekt der Stimme werden nicht nur In-
halte, sondern auch Betonung und Emotionen mitgeliefert.
Facebook Messenger App
Mit dieser Messenger-App hat Mark Zuckerberg eine Anwendung erschaffen, die erst
auf den zweiten Blick die Bandbreite an Funktionen erahnen lässt. Denn bald lassen sich
wohl nicht mehr nur Sprachnachrichten aufzeichnen, sondern ebenso wie in Kanada
und den USA auch Echtzeit-Telefonate führen. Dieser Kommunikationskanal kann von
einer riesigen Nutzermenge quasi kostenlos (über Internet-Flat) genutzt werden und
auch die großen Marken und Unternehmen werden diese Möglichkeit des extravaganten
Service-Kanals wohl bald entdecken.
Für Unternehmen, die bereits CRM über Facebook betreiben, bedeutet das ist erster Li-
nie “nur” einen Ausbau aller dafür benötigten Ressourcen. Ein Zugzwang für die Nicht-
Facebooker? Nicht endgültig, denn natürlich muss nicht jeder Handwerker in einen rie-
Killt Facebook die Telefonanlage?
179
Kundenservice in der Zukunft
sigen Server investieren und seine Services auf Facebook anbieten.
Doch selbst die größten Social Media Gegner sollte sich dem Konzept der Unified Com-
munications im Social Media Bereich nicht entziehen, wenn sie konkurrenzfähig bleiben
wollen.
Schlaue Telefone
Mit der App wird das ohnehin schon kluge Handy noch smarter, denn die neuen Funkti-
onen sind mobil. Somit bietet sich für Unternehmen eine vielversprechende Chance: Sie
sind in der Lage ihre Kunden auch unterwegs zu erreichen.
Doch nicht nur Facebook ist aktiv, auch Google+ und Microsoft schlafen keineswegs. Sie
kontern mit Möglichkeiten, wie z.B. Videokonferenzen für bis zu zehn Teilnehmer oder
mit der Verwendung von Skype in Kombination mit Lync zur Verbesserung der Unter-
nehmenskommunikation.
Desktop mit NOCH mehr Funktion
Wer jetzt denkt, dass die mobile Anwendung das Thema bereits ausgereizt hat, der wird
von den Funktionen der Desktop App weiter überrascht. Mit einem Klick auf einen Ihrer
Facebook Freunde können Sie im Browser die Video-Telefonie Funktion starten und so
direkte Gespräche mit Ihren Freunden führen. Diese Funktionsvielfalt ist vielen Benut-
zern bis heute oftmals unbekannt, ermöglicht aber einen viel intensiveren Austausch im
Sozialen Netz.
Viele Kanäle, viel Veränderung.
Wer bei der Auswahl von Contact Center Lösungen darauf achtet, dass die Option der
Nachrüstung von Kommunikationskanälen besteht, der ist auf dem richtigen Dampfer.
Die einfache Telefonanlage wird bei der Masse an entstehenden Kommunikationskanä-
len eine immer geringere Rolle spielen.
Prognose
Detlev Artelt von der aixvox GmbH hält eine klare Prognose für unmöglich. Er weist jedoch
in einem Interview mit dem SQUT auf die sich deutlich abzeichnende Veränderung hin: Wer
180
sich auf Unified Communications einlässt kann schneller und effektiver arbeiten.
Man müsse sich bloß von diesem “Das habe ich doch immer schon so gemacht“-Gedan-
ken verabschieden. Er vermutet, dass wir durch die immer größere Auswahl an Kom-
munikationskanälen wohl eines Tages nicht umhin kommen werden, diese Kanäle an
irgendeiner Stelle sinnvoll und zeitsparend auch wieder zusammenzuführen.
Killt Facebook die Telefonanlage?
Autor:
E-Mail: Blog:Webseite:
Detlev Arteltaixvox GmbH
[email protected]://www.artelt.com/http://www.aixvox.com/
181
Kundenservice in der Zukunft
Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort
Sprachbiometrie ermöglicht eine sichere, einfache und präzise Authentifizierung im
Kundenservice. Dadurch löst sie bisherige, gängige Authentifizierungsverfahren ab, die
bei Kunden durch die mehrmalige Eingabe von Passwörtern, PINs- und Sicherheits-
abfragen unbeliebt sind. Darüber hinaus werden Betrugsversuche schnell erkannt und
„Einbrecher“ identifiziert. Sprachbiometrie ist zudem für Kunden wie Unternehmen ein-
fach zu benutzen und zu verwalten.
Bereits mit einem einfachen gesprochenen Satz wie „Meine Stimme ist mein Passwort“
bietet Sprachbiometrie dem Kunden eine sichere Authentifizierung bei der Kontaktauf-
nahme über ein Call Center, einer IVR (Interactive Voice Response), einer mobile App
oder dem Internet. Langwierige Authentifizierungsverfahren fallen weg. Der Kunde er-
hält dadurch einen besseren Service. Unternehmen sparen letztendlich Zeit und Kosten.
Mittels Sprachbiometrie werden Personen aufgrund eines früher hinterlegten Stimmab-
druckes (was nicht gleichzusetzen ist mit einer Audiodatei) aufgrund von individuellen
Merkmalen des Rachenraumes identifiziert. Ärger über das Erinnern und Eingeben von
Passwörtern und PIN ist somit ausgeschlossen. Nach erfolgter Authentifizierung kann
der Kunde umgehend persönlich bedient werden.
Die Akzeptanz der Sprachbiometrie nimmt rasant zu und bietet viele Einsatzmöglich-
keiten. Allein in den letzten beiden Jahren hat sich die Gesamtzahl der Kunden welt-
weit, die ihre Stimmprofile bei Banken, Mobilanbietern und anderen Organisationen
hinterlegt haben, von zehn auf dreißig Millionen verdreifacht. Sprachbiometrie schafft
die Grundlage für Unternehmen und Behörden, Sicherheit direkt am Punkt der Authen-
tifizierung anzusetzen.
Viele Kunden sind mit den derzeitigen Authentifizierungsverfahren, für die sie sich meh-
rere PINs, Passwörter und Sicherheitsabfragen merken müssen, unzufrieden. Um eine
anwenderfreundlicher Lösung zu bieten, setzen weltweit immer mehr Unternehmen wie
beispielsweise Barclays, Turkcell, ING Rumänien, Vanguard und Eastern Bank auf die
Sprachbiometrie-Lösungen von Nuance. Daten von Opus Research bestätigen, dass In-
182
vestitionen in Sprachbiometrie als Authentifizierungslösung von 2011 bis 2012 um 74,2
Prozent gestiegen sind und in den kommenden fünf Jahren voraussichtlich um weitere
35 Prozent steigen werden (CAAGR).
Dan Miller, Senior Analyst von Opus Research bemerkt dazu, dass Lösungen, die auf
Sprachbiometrie basieren, mittlerweile ein wichtiger Bestandteil der auf mehreren Fak-
toren basierenden Authentifizierungs- und Betrugspräventionspläne von Banken, Tele-
kommunikationsgesellschaften und Regierungsbehörden weltweit sind. Sprachbiomet-
rie wird populärer, wenn sie über Call Center hinaus auch in mobile Endgeräte und die
Unterhaltungselektronik Einzug hält.
Die neue Version der Sprachbiometrie von Nuance bietet eine um 50% höhere Präzisi-
on sowie signifikante Verbesserungen, automatisch zu erkennen, wenn versucht wird,
die Authentifizierung betrügerisch zu umgehen. Diese Kernfunktion der Sprachbiome-
trie verdeutlicht das Potential für Unternehmen, welches Nuance durch kürzere durch-
schnittliche Anrufzeiten und eine größere Kundenzufriedenheit sowie wegfallende In-
vestitionen in Sicherheitsausrüstung wie Token und Scanner und günstigeren Kosten
ermöglichen kann.
Diese Lösungen von Nuance erschließen auch neue Anwendungen wie beispielsweise
die Authentifizierung und Personalisierung bei einem mobilen Endgerät oder SmartTV,
oder sogar den Zugriff auf Krankenakten durch medizinisches Personal.
Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Heinrich WelterNuance Communications
http://www.nuance.de/
183
Kundenservice in der Zukunft
Hilfe per Videochat - Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts
Ich erinnere mich noch gut an Serviceangebote à la kostenpflichtiger
Fax-Abruf oder kostspielige Servicerufnummern, die Nutzer zu Ih-
ren Themen beraten und individuelle Probleme lösen sollten. Vieles
davon ist mittlerweile verschwunden, zum Glück, kann man sagen,
verborgen sich doch gefühlt oftmals sehr unseriöse Anbieter hinter
diesen Leistungen.
In den letzten Jahren haben Hilfesuchende im Web ohnehin größtenteils kostenlos ihre
Antworten gefunden und die Bereitschaft, dafür Geld auszugeben, ist damit gegen null
gesunken. Mit Google Helpouts, dem neuen Dienst aus Mountain View, soll die Kosten-
losmentalität ein wenig aufgebrochen werden. Ob das Sinn macht und für wen der neue
Service spannend sein könnte, möchte ich im Folgenden kurz erläutern.
Google Helpouts - real help, real time, real people
Das Prinzip ist kurz erklärt: Auf Helpouts können Experten Ihre Dienste zu unterschied-
lichsten Themen zur Verfügung stellen. Konkret können individuelle Videokonferenzen
mittels Google Hangout Technologie angeboten werden. Eine individuelle Terminver-
einbarung macht es für beide Seiten sehr einfach, sich zu passenden Zeiten zu verab-
reden. Die Sessions werden kostenlos oder aber auch gegen Bezahlung im Minutentakt
oder per Session offeriert . Abgerechnet wird per Google Wallet, inklusive Geld-zurück-
Garantie. Google behält 20% der Umsätze. Aktuell ist der im November in die offene
Beta gestartete Dienst für Anwender weltweit verfügbar. Um Anbieter zu werden, muss
man allerdings recht lange auf eine Einladung warten. Bisher finden sich aus ausschließ-
lich englischsprachige Angebote wieder. Deutsche Anbieter müssen sich auf Nachfrage
noch gedulden. Wie jeder Service von Goolge hat auch Helpouts maßgeblich zum Ziel,
die eigene Google Suche aufzuwerten. Hier kann man gespannt sein, wie das Ranking
hier auch von google dahingehend beeinflusst wird.
184
Warum bezahlen, wenn man doch ohnehin alles kostenlos bekommt?
Die berechtigte Frage ist relativ einfach zu beantworten: Natürlich kann man sich seine
notwendigen Antworten mühsam in Hilfeforen, Chats, Social Networks und Wissens-
plattformen zusammensuchen, alles kostenlos verfügbar. Wenn man jedoch sehr kon-
krete Fragen hat und eine individuelle Beratung wünscht, ist die Motivation von Exper-
ten relativ schnell endlich. An diesem Punkt setzt Helpouts an, um durch extrinsische
Motivation (Bezahlung) die Experten weiterhin in Anspruch nehmen zu können.
Wer ist wirklich Experte?
Die Plattform ist stark integriert mit Google´s Social Network Google+ und Anbieter
können ausführlich bewertet werden. Damit kann der Nutzer sich vor der Beauftragung
ein gutes Bild über den Expertenstatus machen. Zudem bieten viele auch zunächst kos-
tenlose Einstiegssitzungen an, um im persönlichen Videochat von der eigenen Expertise
zu überzeugen.
Businessbeispiel: Sears Blue Service Crew
Das altehrwürdige US-Versandhaus Sears ist als eines der ersten Unternehmen auf
Google Helpouts aktiv. Die Servicemitarbeiter, die Blue Service Crew, bieten eine Mi-
schung aus kostenlosen und kostenpflichtigen Sessions zu den Themen Waschmaschi-
nen, Kühlschränke, TV und Home Electronic an. Der teuerste Helpout schlägt mit 15$
für eine 30 Minuten Session zu Buche. In den bisherigen Bewertungen wird auch sehr
schön meine Begründung zur Sinnhaftigkeit von Helpouts bestätigt:
Hilfe per Videochat
185
Kundenservice in der Zukunft
Die Verknüpfung mit der Google+ Community ist zwar schon vorhanden, die Community ist
aber noch sehr neu und inhaltlich sehr übersichtlich. Die Indexierung in der Google Search
hingegen kann sich schon blicken lassen, erste Ergebnisse finden sich bereits auf Seite 2:
Es verwundert nicht, dass ausgerechnet Sears hier Pionierarbeit leistet. Gegründet 1886
in Minneapolis, war Sears der erste Anbieter, der einen Katalog (zunächst Uhren, später
größeres Sortiment) für die ländlichen Regionen aufgelegt hat (1888). Dass das mal zum
Branchenstandard werden sollte, war sicherlich nicht prognostizierbar.
Für welche Branchen könnte Google Helpouts eine interessante Erweite-
rung sein?
Grundsätzlich setzt Helpouts auf Produkte und Dienstleistungen, die stark erklärungs-
bedürftig sind. Fast Moving Consumer Goods stehen daher weniger im Fokus. Anwen-
dungsbeispiele lassen sich sicherlich für zahlreiche Branchen skizzieren, ich möchte es
mal mit dreien versuchen.
Tourismus
Reisebuchung ist mittlerweile völlig selbstverständlich eine Onlineaufgabe. Vor der
Buchung ist vor allem die Planung im Netz sehr beliebt: Hotelbewertungen, Reiserou-
ten, Ausflugsziele, Flugpreisvergleiche, Tipps zur Landessprache und Kultur und vieles
mehr. Reiseanbieter könnte Helpouts dazu nutzen, um komplexe Reisen individuell zu
erklären, analog zur Beratung im Reisebüro. Des weiteren hätte es auch seinen Charme,
Testimonials via Google Helpouts zu Wort kommen zu lassen: Nichts wirkt authenti-
scher, als wenn ich jemanden live zu seinen Erfahrungen zu einem Hotel, einer Urlaubs-
region oder einem Pauschalreiseangebot sprechen lassen. Damit ist jedes Misstrauen
186
zum Wahrheitsgehalt von geschriebenen Bewertungen aufgelöst. Die Testimonials müs-
sen dazu natürlich motiviert bzw. incentiviert werden, das sollte aber kein Problem dar-
stellen.
Banken und Versicherungen
Es ist kein Geheimnis, dass gerade der Finanzsektor in Sachen Transparenz und Service
Aufholbedarf hat. Zudem verlagert sich das Kundengeschäft ohnehin massiv in die On-
linefiliale, die bei weitem aber noch nicht alle digitalen Potentiale ausschöpft. Die Be-
ratung zu bestehenden oder künftigen Produkten könnte durch Helpouts wieder einen
persönlicheren Charakter bekommen. Ich persönlich würde vor allem die Terminverein-
barung begrüßen, ist sie doch oftmals der erste Stressfaktor. Für Versicherungen sehe
ich ähnliches Potential: alleine das Thema Altervorsorge ist extrem erklärungsbedürftig
und könnte via Helpouts wesentlich lebendiger erklärt werden als bisher.
Dienstleistungen
Ohne hier konkret eine spezielle Dienstleistung in den Vordergrund zu rücken, liegt es
glaube ich auf der Hand, dass Anbieter immer Wert darauf legen sollten, das persönliche
Gespräch zu suchen. Hier ist auch das Potential für Selbstständige enorm, die Reich-
weite von Google zu nutzen um nicht nur ihre Services zu platzieren sondern auch zu
erbringen. Die Plattformkosten (20%) sind dabei nahezu zu vernachlässigen. Ein Blick
auf die jetzigen Helpouts bestätigt meine These:
Hilfe per Videochat
187
Kundenservice in der Zukunft
Fazit
Ich glaube daran, dass ein Service wie Google Helpout kein kurzfristiges Abenteuer
bleibt, sondern sich mittelfristig etablieren wird, und zwar nicht nur beim First Mover
Google. Ich könnte mir Helpouts auch sehr gut als Funktionserweiterung in z.B. Custo-
mer Community Anbietern wie Lithium oder Jive vorstellen.Dabei finde ich es beson-
ders spannend, Service auch kostenpflichtig anzubieten, da sich damit für beide Seiten
die Verbindlichkeit erhöht. Und es ist ja nicht verboten, am Ende einer kostenpflichtigen
Helpout Session einen Coupon o.ä. für die nächste Beauftragung zu vergeben - das bin-
det ;-)
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Ulf KossolT-Systems Multimedia Solutions GmbH
http://www.t-systems-mms.com/
188
Kundenservice in der Zukunft
Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten
Automatisierte Telefondienste und Hot Lines strapazieren nicht nur die Geduld von
Kunden in Warteschleifen, sondern frustrieren diese zum Beispiel auch durch falsches
Weiterleiten. Die Herausforderung ist es, Dienstleistungen anzubieten, die sich grund-
sätzlich leicht bedienen lassen, massentauglich sind und dennoch komplexe Informatio-
nen korrekt verarbeiten. Das menschliche Gehirn speichert Informationen nicht in Form
von Listen und Menüs, sondern agiert und reagiert intuitiv auf Situationen. Nicht zu-
letzt seit der Markteinführung von Siri auf dem iPhone sind Verbraucher es mittlerweile
gewohnt, für einfache Fragen per Sprache mit ihrem Smartphone zu kommunizieren.
Die Technologie eines persönlichen Assistenten dringt seitdem immer stärker in das Be-
wusstsein der Menschen ein, sodass heute diese intelligenten Systeme zum Mainstream
gehören. Führende Anbieter bieten sprachaktivierte Apps an, mit denen man ohne Ein-
bußen bei der Sicherheit beispielsweise E-Mails durchsuchen, Facebook-Accounts aktu-
alisieren und sogar Nachrichten versenden kann.
Das Internet wird immer mehr von mobilen Endgeräten angesteuert
Gleichzeitig verlagert sich das Interesse des Anwenders immer mehr vom Internet auf
dem PC hin zu Apps. Der im April 2013 für Forrester veröffentlichte Tony-Costa-Bericht
hat ermittelt, dass 77 % der Internet-Suche im Privatbereich oder am Arbeitsplatz auch
dann über mobile Endgeräte erfolgt, wenn ein PC verfügbar ist. Inzwischen verlangen
Anwender zudem nach einer natürlichen, einfachen und ihnen jederzeit zur Verfügung
stehenden Kommunikationsmöglichkeit. So hat Nuance eine stärkere Nachfrage für
Self-Service-Apps festgestellt, da ein persönlicher Assistent den Anwendern auf Wunsch
zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort gerecht werden kann.
In der Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche verbessert Spracherkennung
den Kundenkontakt. Bisher mussten Unternehmen hier hohe Ressourcen in die Kunde-
beziehungen investieren. Inzwischen aber können sie durch eine verlässliche Spracher-
kennung den Druck auf Personalausgaben und andere Posten abschwächen. Persönliche
Assistenten vereinfachen - vom Bezahlen einer Rechnung und der Einführung einer neu-
en Dienstleistung bis hin zur Reduzierung des Zeitaufwands für die Bearbeitung einer
189
Kundenanfrage - ein breites Spektrum von komplexen Transaktionen und senken da-
durch die Gesamtkosten.
Die personalisierte Interaktion mit dem Kunden
In allen Sektoren bieten persönliche Assistenten eine Alternative. Mit der Schaffung
einer virtuellen „Persona“ als Assistenten in einer App für mobile Endgeräte können
Unternehmen Markenimage und Markenidentität stärken, indem sie mit dem Kunden
direkt interagieren und ihn zu seinen persönlichen Antworten leiten. Durch die Verar-
beitung natürlicher Sprache kann der Anwender eine komplexe Reihe von Fragen in
unterschiedlicher Weise stellen. Er ist weder auf bestimmte Signalwörter noch auf eine
bestimmte Abfolge festgelegt. Die Frage kann wie in einem persönlichen Dialog gestellt
werden. Anschließend werden vom Assistenten eindeutige Sätze gebildet, um das Er-
gebnis verständlich zu kommunizieren. In der Praxis bedeutet die Verarbeitung eines
natürlichen Sprachflusses, dass eine Frage in einer Vielfalt von Wortlauten gestellt wer-
den kann, beispielsweise „Zeige meinen Kontoauszug an“, „Wie viel Geld habe ich noch
übrig?“ oder „Bin ich schon pleite?“. Der Nutzer erhält immer eine identische Antwort.
Passwörter kinderleicht erneuern
Neben der Stärkung der Markenidentität können persönliche Assistenten auch das Kun-
denvertrauen erhöhen. Für die Reise-, Finanz- und Telekommunikationsbranche ist die
Spracherkennung eine der sichersten auf dem Markt erhältlichen Authentifizierungsan-
wendungen. Mit Sprachbiometrie können Anwender ihre Passwörter löschen und durch
biometrische Aufzeichnungen ihrer Stimme mit einem leicht zu merkenden Passwort
oder Satz ersetzen.
Einige Unternehmen nutzen diese Tools bereits mit positiven Ergebnissen. Das intelli-
gente System Nina von Nuance ist ein persönlicher Assistent und unterstützt mit seiner
Sprachtechnologie die Apps, die ein Unternehmen bereits anbietet. So wurde Nina in
den USA von der USAA getestet und implementiert. USAA ist einer der führenden Fi-
nanzdienstleister, der bekannt dafür ist, den Markt durch neue Banking-Techniken zu
bereichern. Wie bei vielen Banken möchten die Kunden nicht viel Zeit zum Beispiel für
die Ausführung von Transaktionen verwenden.
Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten
190
Kundenservice in der Zukunft
Sie benötigen eine App, die ihre Finanzen intuitiv und schnell verwaltet. Nina bietet
mit der integrierten Sprachtechnolgie (Text-to-Speech; Spracherkennung und Sprach-
biometrie) der USAA nicht nur die Möglichkeit, ihre Markenidentität als Vorreiter zu
stärken, sondern auch ein wesentliches Zeitersparnis für ihre Kunden. Der persönliche
Assistent kennt die Daten nämlich schon und ist in der Lage, Wünsche zu verstehen und
sofort auf diese zu reagieren. Das verbessert nicht nur die Kundenbeziehungen, sondern
stärkt auch den Ruf der USAA, sich intensiv um den Kundendienst zu kümmern.
In der Finanzbranche hat die türkische Garanti Bank Nina in ihre mobile Banking-App
„iGaranti“ integriert und ihren Kunden damit eine überzeugendere Möglichkeit des Self-
Service-Bankings erschlossen. Die Kunden der Bank können nun mittels natürlicher
Sprache mit ihrem virtuellen Assistenten kommunizieren, um beispielsweise von diesem
ihren Kontostand anzeigen oder Geldautomaten in ihrer Nähe suchen zu lassen. Auch
nahgelegene Einkaufs- oder Sonderangebote können erfragt werden. Das einfache her-
kömmliche Transaktionsbanking wird dadurch kurzerhand zu einem kontextbezogenen
Banking erweitert. Die Reaktionen der Kunden waren bisher durchweg positiv.
Auch die klassische Webseite verfügt über einen persönlichen Assistenten
Inzwischen sind Internet-Dienste verfügbar, mit denen Unternehmen einen auf Text
basierenden virtuellen Assistenten als Bestandteil ihrer Web-Marketing-, E-Commerce-
und Support-Anwendungen einsetzen können, der diese zur Sicherstellung einer Kun-
denorientierung mit den Back-Office-Funktionen verknüpft. Nina Web, eine Lösung
die unter anderem auf der Homepage von Kasperky genutzt wird, bietet eine natürli-
che Sprachverarbeitung in 38 Sprachen und ist damit ein praktisches Werkzeug für alle
weltweit präsenten Marken. Die Vorteile dieses intuitiven webbasierten Dienstes ent-
sprechen denen bei mobilen Endgeräten: Eine instinktive menschliche Präsenz, die das
essenzielle Wesen eines Unternehmens online vermitteln kann. Kaspersky Lap arbeitet
auf seiner Webseite mit solchen persönlichen Assistenten, die monatlich 94.000 Mal in
Anspruch genommen werden.
Die Einführung von Applikationen wie „Nina“ kennzeichnet eine neue Phase auf dem
Weg zur Entwicklung intelligenter persönlicher Assistenten und ist ein entscheidender
191
Schritt in Richtung der langfristigen Vision von einer Lösung, die über die reine Spra-
cherkennung hinaus den Verbraucher versteht und auf der Grundlage dieses Verständ-
nisses in Aktion tritt.
Nina: Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Heinrich WelterNuance Communications
http://www.nuance.de/
192
Kundenservice in der Zukunft
Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice
In den kommenden Jahren wird sich die Digitalisierung in unserer Wirtschaft und Ge-
sellschaft deutlich beschleunigen. Besonders betroffen von der digitalen Transforma-
tion sind die Prozesse im Kundenservice. Vor allem das Internet der Dinge (Internet of
Things) erweist sich als Treiber für tiefgreifende Veränderungen.
Die Entwicklung zu vernetzten, digitalisierten Prozessen fordert die Unternehmen im-
mer mehr heraus. Betroffen sind nahezu alle Unternehmensprozesse, insbesondere aber
der Kundenservice. Denn das Internet hat die Erwartungen der Kunden an einen moder-
nen Kundenservice in den letzten Jahren deutlich erhöht. Der vernetzte Kunde verlangt
heute Schnelligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibi-
lität auf allen Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste.
Eine Untersuchung der Swiss Post Solutions Germany verdeutlicht, dass die digitale
Transformation bei den Prozessen im Kundenservice heute bereits in vollem Gange ist.
Eine zentrale Rolle im digitalen Transformationsprozess spielt das neue Internet der
Dinge (Internet of Things). Denn die intelligente Selbststeuerung von Dingen erfordert
einen grundlegenden Wandel vieler Märkte und zugleich eine Neuorientierung klassi-
scher Geschäftsmodelle.
193
Vernetztes Leben und Arbeiten
Immer mehr Dinge des täglichen Lebens- und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels
einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit dem Internet verbunden, verfügen über RFID-
Tags (radio frequeny identification), die eine automatische Identifizierung und Lokali-
sierung von Gegenständen und Lebewesen mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen
ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code versehen, der maschinell erfasst und elektro-
nisch weiterverarbeitet werden kann.
Vernetzte Service-Intelligenz
Als Folge dieser Vernetzung unserer Lebens- und Arbeitswelt entwickelt sich eine neue
vernetzte Service-Intelligenz, wie zum Beispiel ein Connected Home, ein Connected Car
und eine Connected City. Diese vernetzte Service-Intelligenz ermöglicht es in Zukunft,
Daten wie beispielsweise Auslastung, Temperatur, Verbrauch von Produkten, Geräten
und Anlagen in Echtzeit zu überwachen und zu steuern.
Hierdurch kann ein proaktiver Kundenservice im Sinne eines Remote-Monitorings
durchgeführt werden der wiederum Wartungs- und Instandhaltungskosten zu minimie-
ren hilft. Aus der Sicht der Kunden bewirkt der proaktive Kundenservice eine deutliche
Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Denn er wird als willkommene Hilfestellung be-
grüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet.
Verlagerung der Wertschöpfung in den Kundenservice
Es ergeben sich spürbare Konsequenzen für die Wertschöpfung von Unternehmen:
Denn im Mittelpunkt des Interesses für den Kunden stehen bald nicht mehr nur die
industriellen Produkte sondern vielmehr die webbasierten Dienste für den schnellen,
flexiblen und ortsunabhängigen Zugang zu den Leistungen eines Unternehmens.
Damit wird der Kundenservice zu einer neuen Kernkompetenz von Unternehmen. Denn
die Billionen von Produkten, Geräten und Maschinen erzeugen eine immense Daten-
menge (Big Data), die es zu erfassen, zu analysieren und verantwortungsvoll im Sinne
der heute geforderten Datability zu managen gilt.
Internet der Dinge
194
Kundenservice in der Zukunft
Die Herausforderung besteht vor allem darin, die Daten so zu verdichten und aufzube-
reiten, dass sie den eingangs geschilderten Erwartungen der Kunden in Punkto Schnel-
ligkeit durch Echtzeitkommunikation, Mobilität auf allen Devices, Flexibilität auf allen
Kanälen sowie Individualität durch personalisierte Dienste gerecht werden.
Customer Experience als Ausgangspunkt
Heute kommt es vor allem auf die Erlebnisse der Kunden mit unterschiedlichen Service-
situationen an verschiedenen Touchpoints an. Den Ausgangspunkt dürfen daher nicht
die technisch möglichen Serviceangebote bilden. Im Rahmen eines konsequenten Custo-
mer Experience Managements sind die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt der
Überlegungen zu stellen.
Diese Kundenbedürfnisse beziehen sich immer häufiger auf einen schnellen, mobilen
und individuellen Omnichannel-Service als Selfservice. Integriert werden sollten immer
auch Möglichkeiten der Inanspruchnahme eines Face-to-Face Service durch speziali-
sierte persönliche Berater beispielsweise durch Integration einer Live-Chat Funktion
um spezielle oder weiterführende Fragen klären zu können. Beispielhaft kann die neue
Support-Funktion “Mayday” genannt werden, die von Amazon für die neuen Kindle-
Fire-HDX-Modelle eingeführt wird.
Internet of Everything
Das Internet entwickelt sich zu einem allgegenwärtigen Medium. Denn die Vernetzung
von Dingen trifft auf eine Vernetzung von Menschen und Orten. Durch dieses „Internet
of Everything“ entsteht ein völlig neues System mit innovativen Kombinationen für die
Erzielung von Wertschöpfung. Klassische Strukturen im Kundenservice werden hinge-
gen radikal aufgelöst.
Autor:
E-Mail:Blog:Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven
[email protected] http://hsimmet.comhttp://www.heikesimmet.com
195
Kundenservice in der Zukunft
Die CRM Trends 2014 - Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten!
Launige Worte zum Einstieg: Bisher ging es bei der Formulierung der CRM Trends
für das kommende Jahr immer um das reine Kundenmanagement. Was aber, wenn sich
Kunden immer weniger „managen“ lassen wollen? Muss man dann die Fragen vielleicht
anders stellen? Wie in den vergangenen sieben Jahren haben wir uns wieder in einem
multidiziplinären Team den zukünftigen Herausforderungen im Kundenbeziehungs-
management genähert. In der Diskussion mit Experten aus Akademie und Praxis, von
Softwareunternehmen und Beratern, aus Banken und Analyseunternehmen sind die
folgenden fünf CRM Trends für 2014 entstanden. Diese werde ich sukzessive in den
nächsten Monaten sowohl im „Contact Management Magazin“ als auch auf diesem Blog
beschreiben.
Die CRM Trends 2014 sind: 1. Kundenintegration ergänzt Kundenmanagement!
Das klassische Kundenmanagement ist an sein natürliches Ende gekommen. Sicher
kann in den nächsten Jahren auf den traditionellen Verkauf nicht verzichtet werden,
aber immer weniger Menschen tolerieren beispielsweise Outbound-Anrufe, wenn es das
Ziel eines Unternehmens ist lediglich ein Produkt zu verkaufen. Kunden erwarten zu-
mindest ein triftiges Argument, warum gerade dieser Anruf für das Leben des Kunden
eine Bereicherung darstellen sollte. Und das verstehen zunehmend viele Unternehmen.
Gleichzeitig geht es in der Kundenbeziehung darum, in zunehmendem Masse auf Gegen-
seitigkeit Informationen auszutauschen, Produkte auszuwählen und anzupassen, Ideen
einzubringen und sich und andere Kunden mit dem Unternehmen weiter zu bringen.
Dieser Trend der Kundenintegration erfordert aber eine Kultur der Offenheit, neue Me-
thoden der Datengewinnung und eine gänzlich andere Kommunikation mit Kunden und
ihren Netzwerken, um profitabel wachsen zu können. Nicht umsonst haben wir an der
Hochschule Luzern dazu schon einen Intensivstudiengang entwickelt. Die Diskussionen
in der Durchführung mit über 20 Nachwuchsmanagementkräften hat es gezeigt: Das
klassische Kundenmanagement muss interaktiv ergänzt werden!
196
2. Hybride Plattformen führen zu wachsenden Communities!
Die Bedeutung von Social Media für eine solche interaktive und engagierende Kundenin-
tegrations-Kultur wird in vielen Studien belegt. Jedoch gehen gerade Unternehmen, die
im BtoB Geschäft zu Haus sind, davon aus, dass ihre Kunden nicht auf den öffentlichen
Plattformen facebook oder twitter zu finden sind oder dort zumindest keine Kommu-
nikation ihres Unternehmens erwarten. Zudem gibt es noch wenige Cases im Investiti-
onsgüterbereich oder stark regulierten Branchen, welche eine erfolgreiche Nutzung von
Social Media aufzeigen. Gerade hier setzt die systematische Entwicklung von geschlos-
senen Communities an. Mit den Kernelementen von Social Media „Erleben, Bewerten,
Weiterempfehlen“ gelingt es manchen Unternehmen heute schon, on- wie offline ihre
Kunden als Community mit dem entsprechenden Fachwissen und dem darauf aufbau-
enden Content gezielt anzusprechen. Jedoch beraubt sich eine geschlossene Community
ihrer Wachstumsmöglichkeiten. Daher gehen exzellente Unternehmen zunehmend ei-
nen hybriden Weg. Sie kombinieren Aktivierungsstrategien durch den Aufbau von ei-
genen (geschlossenen) Plattformen mit einer Partizipationsstrategie durch Präsenz auf
den öffentlichen Social Media Plattformen. Gerade die Business Plattform LinkedIn bie-
tet sich hier an, um auch potentielle Kunden und deren Mitarbeiter vom eigenen Content
zu begeistern. Philips macht es im Bereich Healthcare zum Beispiel vor und auch Social
Media Experte Eric Qualman sieht diesen Weg recht deutlich vor sich. Und so können
- gerade im BtoB Umfeld - die Kunden auch neue Mitarbeiter kennenlernen. Quasi eine
Win-Win-Win Strategie.
3. Offline lernt von Online! Wer Sponsoring wie Social Media behandelt, ge-
winnt!
Das gleiche gilt auch für die offline Marketingaktivitäten. Interessanterweise schreiben
alle Autoren zur Zeit von einem Kulturwandel, der durch Social Media ausgelöst wird.
Das stimmt aus unserer Sicht nur begrenzt. Denn öffentliche Plattformen, die nicht von
einem Unternehmen betrieben werden, an denen es sich aber mit Content beteiligt, gibt
Die CRM Trends 2014
197
Kundenservice in der Zukunft
es in der „realen“ analogen offline Welt schon seit Jahren. Gerade im Sponsoringbereich
gilt es dabei in besonderer Weise auf die Besonderheit beispielsweise eines Sport- oder
Kulturevents einzugehen. Die Aktivitäten von exzellenten Unternehmen wie Red Bull
oder Hugo Boss zeigen, wie Unternehmen sich präsentieren und sehr partizipativ mit
ihren Partnern und Teilnehmern an den Events umgehen. Gerade Grossunternehmen
wie Red Bull schaffen es hier aufgrund ihres Budgets auch hybride Strategien zu fahren
(bspw. Red Bull Flugtag und gleichzeitige Teilnahme am Formel 1 Zirkus oder in den
verschiedenen Fussball-Ligen). Interessant ist dabei, welche Art von Content entsteht,
der wiederum viral weiterempfohlen wird. So gelingt es solchen Unternehmen mehr und
mehr Kunden für sich zu begeistern - on- wie offline. Das integrative Konzept gewinnt.
4. Shareconomy trifft Grossunternehmen! Wie Riesen agiler werden!
Genau dabei kooperieren häufig Grossunternehmen mit KMU oder gar Start-ups. Eben
weil die Kombination aus beiden Fähigkeiten den Riesen agiler macht und das Startup
finanziert. Das beste aber auch mutigste Beispiel dazu ist die Kooperation zwischen der
Swisscom und dem Shareconomy Start-up Mila, über die ich jüngst berichten durfte.
Beide lancieren die „Swisscom Nachbarschaftshilfe“: einen Peer-to-Peer Marktplatz für
Services und Supportdienstleistungen, die Privatkunden finden und direkt buchen kön-
nen.
Jeder, der sich bspw. mit der Einrichtung von Internetprodukten auskennt, kann sich
von der Swisscom zertifizieren lassen und seine Leistungen auf dem Marktplatz von Mila
anbieten. Und der Kunde hat die Wahl: direkt jemanden aus der Nachbarschaft für we-
nig Geld engagieren (und dabei vielleicht das Risiko des Scheiterns eingehen) oder den
Service des Grossunternehmens (mit Wartezeit und höherem Aufwand, dafür nahezu
risikofrei) buchen. Wieder ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das Kontrolle abgibt,
um seine Kunden schneller und für beide günstiger zufrieden zu stellen! Dass man so die
Herzen seiner Kunden gewinnen kann, steht ausser Frage.
198
5. Analytik wird bezahlbar – real CRM goes KMU!
Durch derartige Beispiele wird aber auch deutlich, dass der reale Nutzen eines professi-
onellen Kundenmanagements und der entsprechenden Kundenintegration nicht nur auf
Grossunternehmen beschränkt bleibt. Gerade im kommenden Jahr erwarten wir eine
grosse CRM Implementationswelle im Mittelstand. Das liegt vor allem daran, dass bis-
lang der Nutzen der operativen CRM Systeme relativ begrenzt war, da ergänzende ana-
lytische Lösungen zu teuer waren. Überdies lag in vielen Unternehmen das notwendige
statistisch-analytische Verständnis als grundlegende Kompetenz nicht vor. Dies hat sich
im vergangenen Jahr rapide verändert. Gerade Unternehmen wie Salesforce.com oder
CAS Software fokussieren sich seit Jahren auf KMU. Neu liegen jedoch auch günstige
oder gar Open-Source Lösungen im analytischen Bereich vor. Ein solches Beispiel ist
KNIME, der Konstanz Information Miner. Auch werden zunehmend Marktforschungs-
lösungen direkt an die CRM Systeme angebunden. Hier sind bspw. Questfox und die
Lösungen von forum!Marktforschung zu nennen. Befragungen und Beobachtungen der
Kundschaft bspw. aus den sozialen Medien fliessen so direkt ins CRM-Tool und können
an der Kundenschnittstelle genutzt werden. Wie schon oben geschrieben, auch hier: der
integrative Ansatz gewinnt.
Die CRM Trends 2014
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Nils HafnerHochschule Luzern
http://www.nilshafner.ch/
199
Jahrbuch Customer Experience Management
BIG Social Media GmbH
Die BIG Social Media GmbH wurde 2002 von Prof. Dr. Pe-
ter Gentsch als Business Intelligence-Unternehmen gegrün-
det. Seit 2006 liegt der Fokus zunehmend auf Social Media
Management. Seit 2008 ist die BIG Social Media GmbH mit
ihrem Social Media Monitoring Tool BIG SCREEN sowie
mit BIG INSIGHTS für Social Media Reporting erfolgreich
am Markt tätig. In den Folgejahren wurden zudem erfolg-
reich Innovationen wie das Social-Media-Interaktionstool
BIG CONNECT etabliert. Zudem ist mit der Integration des
USU KnowledgeCenters in BIG CONNECT ein entscheiden-
der Fortschritt in der Verbindung von Social Media mit dem
klassischen Kundenservice gelungen.Mit ihrem Closed-
loop-Ansatz aus Monitoring, Analyse und Interaktion be-
treut die BIG Social Media GmbH zahlreiche nationale und
internationale Großkunden wie die Deutsche Post / DHL,
Bosch, Telefónica / O2, Microsoft, BMW, Microsoft u.v.m.
Neben dem Aufbau einer Social-Media-Software-Struktur
beim Endkunden bietet BIG zusammen mit dem Social Me-
dia Excellence Kreis (SME) zusätzlich auch umfassende Bera-
tungsleistungen an. Dabei kann BIG auf ein großes Netzwerk
an erfahrenen Experten zurückgreifen, die bei Global Playern
wie Dell und Microsoft und Konzernen wie der Deutschen
Bahn und der Deutschen Telekom bereits erfolgreich Social-
Media-Strategien und -Prozesse implementiert haben.
www.big-social-media.de/
200
Firmenprofile
brightONE
brightONE ging am 1. Juli 2013 an den Start, nachdem die
Münchner AURELIUS Gruppe große Teile der deutschen und
niederländischen Aktivitäten vom finnischen IT-Unternehmen
Tieto übernommen hatte. Mit 900 Mitarbeitern in Deutsch-
land, den Niederlanden, Polen und Indien greift brightONE
auf 30-jährige Erfahrung in den Bereichen Beratung, System-
integration und Produktentwicklung zurück.
Mobilität und gleichzeitige Vernetzung nehmen in allen Lebens-
bereichen, privat wie beruflich zu. Das Zusammenspiel zwischen
Menschen, Unternehmen und Technik verändert sich rasant.
Dabei werden Produkte und Services immer intelligenter und
der Einzelne immer anspruchsvoller – als Anwender, Konsu-
ment und Mitarbeiter. In der Folge suchen Unternehmen nach
innovativen, effizienten sowie nachhaltigen Lösungen, um wett-
bewerbsfähig zu bleiben und ihre Marktposition zu stärken. In
enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden gestalten die Experten
von brightONE diesen Wandel aktiv mit und lassen Innovationen
mit echtem Mehrwert Realität werden.
Mit 900 Mitarbeitern in vier Ländern bietet brightONE moder-
ne Technologie- und Produktentwicklung sowie wegweisende
Dienstleistungen im Bereich der Informations- und Kommu-
nikationstechnik (ICT): zielgenau, für die kundenspezifischen
Anforderungen und mit messbaren Ergebnissen.
Spezialistenteams mit umfassendem Know-how und langjäh-
riger Erfahrung unterstützen ihre Kunden im kontinuierlichen
201
Jahrbuch Customer Experience Management
Transformationsprozess und eröffnen ihnen Perspektiven und
Märkte. Ob durch maßgeschneiderte Lösungen für neue und
bestehende Produkte, Optimierung von Produktionsprozessen
oder innovative Kundenservice-Lösungen: brightONE schafft
nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch praxisbezogene und
individuelle Beratung jenseits vom Standard. brightONE Kun-
den profitieren von der langjährigen Expertise und wegwei-
senden Lösungen in den Bereichen Customer Experience Ma-
nagement und Social Enterprise, Smart Products Engineering
und Embedded Systems, Communications und Testing sowie
Informationssysteme für das Gesundheitswesen. Durch die in-
tensive Zusammenarbeit zwischen den brightONE Geschäfts-
feldern entstehen wichtige Synergieeffekte, die vorteilhaft für
Kunden eingesetzt und in schnelle und innovative Ansätze um-
gesetzt werden können.
brightONE kann auf Hunderte erfolgreiche Projekte verwei-
sen, vornehmlich in den Branchen Automotive, Banken, Versi-
cherungen, Energiewirtschaft, Gesundheitswesen, High-Tech
Manufacturing sowie Telekommunikation. Zudem arbeitet
brightONE eng mit Partnern wie IBM, Genesys, Microsoft, Te-
xas Instruments und der Linux Foundation zusammen.
All dies ist nur einem Ziel gewidmet: Die Kombination aller
Kenntnisse und Erfahrungen, um einen messbaren Mehrwert
für alle brightONE Kunden zu liefern!
www.brightone.de/
202
Firmenprofile
b.telligent GmbH & Co. KG
b.telligent ist eine Unternehmensberatung, die auf Einführung
und die Weiterentwicklung von Busi-ness Intelligence, Cus-
tomer Relationship Management und E-Commerce in Unter-
nehmen in Massen-märkten spezialisiert ist. Der Fokus liegt
dabei auf der kontinuierlichen Optimierung von Geschäftspro-
zessen, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch den Er-
kenntnisgewinn aus der Verdichtung, Analyse und Prognose
von systemübergreifenden Geschäftsdaten. So lassen sich Mar-
gen erhöhen, Kos-ten senken und Risiken besser kontrollieren.
Kunden von b.telligent sind Branchenführer aus den Berei-
chen Telekommunikation, Finanzdienstleis-tung, Handel und
der Unterhaltungsindustrie. Unsere interdisziplinär ausgebil-
deten Berater – in den Büros in München, Düsseldorf, Ham-
burg, Stuttgart und Zürich – kombinieren Fach-, Produkt- und
IT-Know-how zu innovativen Lösungen.
b.telligent achtet seit der Gründung 2004 auf höchste Qualität
und Sorgfalt und setzt daher nur gut ausgebildete, motivierte
und erfahrene Mitarbeiter ein. Hochschulausbildung, Beratungs-
kompetenz, übergreifendes Denken, Wissen im Bereich Data-
warehouse und Data Mining, Kenntnisse in allen marktüblichen
Business Intelligence Softwareprodukten, umfangreiche Erfah-
rung mit Datenbanken sowie hohe soziale Kompetenz garantie-
ren eine reibungslose Teamarbeit. b.telligent arbeitet nachhal-tig
und schafft langfristige Partnerschaften mit den Kunden.
Auf Basis dieser Unternehmensphilosophie lassen sich ver-
schiedene Leistungsmerkmale ableiten, mit denen sich
203
Jahrbuch Customer Experience Management
b.telligent vom Wettbewerb abhebt:
• Starke Referenzen im Aufbau und der Weiterentwicklung
von BI Infrastrukturen: b.telligent hat sich in den letzten Jah-
ren immer mehr als verlässlicher Partner für den Aufbau, die
Weiter-entwicklung und den effizienten Betrieb von BI Inf-
rastrukturen bei Kunden aller Branchen etabliert und gehört
mittlerweile mit seinen 100 Mitarbeitern zu den 5 größten auf
BI speziali-sierten Unternehmen in der DACH Region.
• Technologieunabhängige Beratung: Zentrale Ausrichtung
von b.telligent ist eine technologie-unabhängige Beratung,
die zum einen durch Partnerschaften sowohl mit Marktfüh-
rern als auch mit cleveren Nischenlösungen dokumentiert ist.
• Örtliche Nähe: b.telligent kann mit den Standorten Mün-
chen, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart und Zürich durch
die geographische Nähe zum Kunden eine optimale Unter-
stützung in der täg-lichen Arbeit anbieten und legt großen
Wert darauf, durch saubere und im Idealfall persönliche
Kommunikation Probleme gar nicht erst auftreten zu lassen.
Dies zeigt sich insbesondere am erfolgreichen Ausbau des
Münchener Standortes, der insbesondere auf Netzwerk, der
erfolg-reichen Projekthistorie und dem positiven Renommee
in der Wirtschaftsregion basiert.
www.btelligent.com/
204
Firmenprofile
corporate quality consulting GmbH
„Wir bauen die Brücke zwischen Business und IT.“
Die corporate quality consulting GmbH versteht sich als „Brü-
ckenbauer“ zwischen Business und IT. In nahezu allen Busi-
ness-Prozessen werden mittels der IT die Verarbeitungskosten
gesenkt, die Bearbeitungszeiten reduziert oder Services durch
die IT erst ermöglicht. Beide Seiten arbeiten dann erfolgreich
zusammen, wenn sie miteinander in einer gemeinsamen Spra-
che kommunizieren. Das heißt, dass die Fachseite ihre Anfor-
derungen so formuliert, dass die IT sie umsetzen kann; dass
die IT die Software so zurückgibt, dass sie getestet, in die Busi-
ness-Prozesse integriert werden kann und diese optimal unter-
stützt; dass beide Seiten sich effizient über Änderungswünsche
(IT- und fachseitig) verständigen können.
Zu unseren Beratungsservices zählen unter anderem Projekt-
und Programm-Management, Methoden der System- und
Enterprise Architecture, Test-Management, Strategie-Ent-
wicklung für IT-Organisationen, die Erstellung von IT-Com-
pliance-/Governance-Konzepten sowie die Transformation
von Geschäftsmodellen.
Die nahezu 90 festangestellten Berater der corporate quality
sind mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement die trei-
bende Kraft, um kundenspezifische Lösungen erfolgreich zu
erarbeiten. Die Belegschaft setzt sich aus hochqualifizierten
Beratern aus den Bereichen Informatik, Ingenieurwissen-
schaft und Wirtschaftswissenschaften zusammen, die, neben
205
Jahrbuch Customer Experience Management
der entsprechenden Hochschulausbildung, immer auch eine
langjährige praktische Erfahrung, im Durchschnitt von mehr
als 18 Jahren mitbringen. Unsere Kollegen haben umfangrei-
che Erfahrungen in der Beratung von Dax-Unternehmen; sich
in komplexen Strukturen und Themen zu bewegen, zeichnet
ihren Beratungsalltag aus.
Im Rahmen unseres Serviceclusters „Social & Digital“ beraten
wir unsere Kunden bei der strukturierten Einführung von „So-
cial Change“ und digitaler Transformation in Unternehmen
unter Berücksichtigung strategischer, prozessualer, IT-archi-
tektonischer und Governance-/Compliance-Aspekten.
Hierbei liegt der Fokus auf der Entwicklung von tragfähigen
Gesamtmodellen, die mit einem limitierten Budget für eine
größtmögliche Anzahl von Geschäftsprozessen die Möglich-
keiten von „Social & Digital“ optimal ausschöpfen.
Neben dieser systematischen Einführung liegt ein wesentlicher
Schwerpunkt unseres Services in der Generierung, Struktu-
rierung und Bereitstellung von relevanten Informationen aus
den sozialen Medien für ausgewählte Geschäftsprozesse (u.a.
Voice of the Customer für Marketing, Trendanalyse für R&D,
Krisenmanagement für PR). Nur eine umfassende Nutzung der
generierbaren Informationen mittels integrierter IT und Prozesse
schöpft die Potenziale von „Social & Digital“ für alle Kernprozesse
und somit für das gesamte Unternehmen aus.
www.corporatequality.de/
206
Firmenprofile
davero gruppe
Die davero gruppe ist Berater und Outsourcingpartner für
hochwertige Kundendialoge. Die Unternehmen der Gruppe
sind inhabergeführt und orientieren sich seit 1989 an der Vi-
sion von Gerald Schreiber, Gründer und geschäftsführender
Gesellschafter, die auf Premiumanspruch, Nachhaltigkeit und
Wertschätzung beruht.
davero lebt das Konzept Wertschätzungsmanagement, das
eine individuelle, flexible und dialogisch interaktive Kommu-
nikation beschreibt.
Die davero dialog ist Premium-Contact-Center und bildet im
Customer Service und der Vertriebsunterstützung alle Kanäle
multilingual ab. Auch neue Erkenntnisse rund um den Kun-
dendialog fließen in unsere individuellen, persönlichen Dialoge
mit Ihren Kunden ein. Neben der Dialogführung, analysieren
wir Ihre Kundenkommunikation und gestalten zielgruppenge-
rechte Dialogkonzepte.
www.davero.de/
207
Jahrbuch Customer Experience Management
Enghouse Interactive
Enghouse Interactive bietet weltweit bewährte Technologie &
umfassendes Know-how für zeitgerechte und vollumfängliche
Kundeninteraktionsstrategie. Das Unternehmen stellt ein um-
fassendes Portfolio von Lösungen zur Steuerung aller Kommu-
nikationsabläufe her – von strukturierten bis hin zu individu-
ellen und Selbstbedienungs-Interaktionen.
Die Kerntechnologien schließen provider- und mandantenfä-
hige Multikanal-Cloud-Contact-Center, Sprachportale für Self
Service und IVR, intelligente Vermittlungsplätze für Office
Kommunikationsplattformen, Personaleinsatzplanungstools,
Voice- & Screen-Recording-Lösungen sowie zugehörige Pro-
fessional Services ein, die jede Telefonie-Umgebung vor Ort
oder in der Cloud unterstützen. Diese Lösungen versetzen
Unternehmen in die Lage, Kunden zu klassifizieren und Ihnen
einen qualitativ hochwertigen, aber zugleich kosteneffizienten
Kundenservice zu bitten - rund um die Uhr, überall und über
jedes Kontaktmedium.
Enghouse Interactive ist die Tochtergesellschaft von Enghouse
Systemen Limited, einer Software- und Dienstleistungsge-
sellschaft, die auf der Toronto-Börse (TSX) unter dem Sym-
bol “ESL” notiert ist. Gegründet im Jahr 1984 ist Enghouse
Systems ein nachhaltig profitables Unternehmen, das sowohl
organisch als auch durch den Erwerb von hoch angesehenen
Spezialisten einschließlich Arc, CosmoCom, Datapulse, Syntel-
lect, Telrex, Trio und Zeacom gewachsen ist.
208
Firmenprofile
Enghouse Interactive hat Tausende von Kunden weltweit, um
die sich ein globales Netz von Partnern und mehr als 700 enga-
gierte Mitarbeiter an 16 internationalen Standorten kümmern.
Die Niederlassung von Enghouse Interactive Zentraleuropa
hat ihren Sitz in Frankfurt.
www.enghouseinteractive.com/
209
Jahrbuch Customer Experience Management
Das Institut für Customer Experience Management
Wir optimieren Ihren Kundenservice
Das Institut für Customer Experience Management ist ein
Netzwerk von Know-how Trägern und Technologieanbie-
tern im Bereich des innovativen Kundenbeziehungsma-
nagements.
Wir bringen für Sie Forschung, Technologie und Beratung
zusammen, um gemeinsam mit Ihnen neue, zukunftsorien-
tierte und auf Ihren Bedarf ausgerichtete Lösungen zu ent-
wickeln.
Wir sind Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und
Mediator. Durch jahrelange Erfahrung in verschiedensten
operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Custo-
mer Experience Management arbeiten wir praxisnah und
ergebnisorientiert.
Durch die Bündelung dieser Kompetenzen bieten wir ein
komplettes Lösungspaket zur optimalen Gestaltung und
Steuerung Ihrer Kundenkontakte. Wir beraten, erstellen
Konzepte, unterstützen bei der Technologieauswahl, finden
die richtigen Mitarbeiter, trainieren und optimieren.
www.i-cem.de/
210
Firmenprofile
ITyX Solutions AG
ITyX ist international führender Hersteller und Integrator
von intelligenten Software-Lösungen für die Automatisie-
rung textbasierter Geschäftsprozesse in ECM (Enterprise
Content Management), BPM (Business Process Manage-
ment) und CEM (Customer Experience Management). 1996
als Spin-Off der Universität Koblenz-Landau gegründet,
gilt ITyX weltweit als Spezialist für Computerlinguistik und
Text Analytics Software. Das Technologie-Unternehmen
pflegt eine enge Zusammenarbeit mit Universitäten und
Forschungseinrichtungen, darunter das Fraunhofer Insti-
tut und das MIT.
Lösungen der ITyX werden in mittleren und großen Unter-
nehmen mit hohem Kommunikationsvolumen eingesetzt:
für die digitale Bearbeitung des „bunten“ Posteingangs
(Dokumente unterschiedlicher Struktur und Formate), für
das Response Management von E-Mails und De-Mails in
Contact Centern, oder für Enterprise Search, Self Service
Anwendungen und Chat-Dialoge auf den Unternehmens-
Websites. Dabei greifen alle Lösungsmodule auf die ein-
heitliche, grafische Workflow- und Integrationsplattform
CONTEX von ITyX zurück.
Software-Lösungen von ITyX sind lernfähig. Sie beobachten
das Verhalten ausgewählter Mitarbeiter bei der Vorgangs-
bewertung (Klassifikation) und Vorgangsbearbeitung (Pro-
cessing). Durch dynamische Rückschlüsse simulieren ITyX
211
Jahrbuch Customer Experience Management
Lösungen das menschliche Verhalten – die Technologie
„versteht“ eigenständig, ohne dass laufend administrative
Eingriffe in Regelwerke oder Prozessabläufe nötig sind.
Die Software-Lösungen von ITyX kommen in vielen Län-
dern und Sprachen zum Einsatz, u.a. für Unternehmen wie
Air Berlin, Bosch, Conrad, Cosmos Direkt, DEVK, HUK-
Coburg, IKEA, Samsung, Simyo oder UniCredit. Sie passen
sehr gut zu den Herausforderungen der „Digitalen Transfor-
mation“. Denn viele Unternehmen leiden unter dem Inno-
vations- und Kostendruck des Wettbewerbs. Häufig fehlen
die geeigneten Technologien und Konzepte, um geschäfts-
kritische Unternehmensprozesse optimal mit Kunden,
Mitarbeitern und Inhalten zu verbinden. Und Verbraucher
erwarten immer häufiger, dass sie auf allen Kommunikati-
onskanälen konsistente Informationen und Antworten er-
halten – und zwar innerhalb von wenigen Stunden.
www.ityx.de/
212
Firmenprofile
legodo ag
legodo entwickelt Software für relevante Kundenkommuni-
kation. Die legodo Customer Communication Suite ermög-
licht CRM- und ERP- Nutzern die schnelle und einfache
Erzeugung schriftlicher Korrespondenz, die aus Sicht Ihrer
Kunden und Geschäftspartner relevant ist. Mit legodo ist es
erstmals möglich, alle Prozesse und Daten aus ERP, CRM
und weiteren Unternehmensanwendungen im richtigen
Kontext zur richtigen Zeit für relevante Kundenkommuni-
kation einzusetzen.
legodo Kunden erzielen die gewünschte Außenwirkung
durch bessere Qualität in der Unternehmenskommunikati-
on. Mit legodo entstehen Standardschreiben oder Individu-
alschreiben einfach und schnell. Komplexe Angebote oder
Verträge sind regelbasiert und belastbar. Personalisierte
Kampagnen greifen im richtigen persönlichen Kontext.
Ob für Brief/Druck, Email, Fax, SMS/MMS, Internet, Call
Center oder Point of Sales: das Wissen Ihrer bestehenden
Systeme wird gezielt für relevante Kundenkommunikation
eingesetzt. Regelbasierte Vorlagen mit voller Integration in
SAP, Oracle, Siebel, Salesforce oder MS SQL werden inner-
halb weniger Stunden erstellt, geprüft und im gewünschten
Umfang im Unternehmen verfügbar gemacht. legodo Kun-
den konnten ihre Aufwände für Korrespondenz Erstellung,
Prüfung und Verteilung um bis zu 90% reduzieren.
213
Jahrbuch Customer Experience Management
legodo Software ist jung und modern, basiert auf offenen
Standards und integriert sich ohne Programmieraufwand
elegant über Standard Konnektoren in SAP, Oracle oder
SQL Umgebungen. Die legodo-Benutzeroberfläche nutzt
MS Word und ist für Mitarbeiter im Bereich Design und
Korrespondenz gewohnt und intuitiv handhabbar. legodo
setzt im Gegensatz zu herkömmlichen ECM-Lösungen im
Output Management auf einen neuen Ansatz: Die Soft-
ware Architektur basiert auf offenen Industriestandards für
JAVA, XML und SOA, was sie agil, skalierbar, sehr stabil
und schnell macht. legodo kann ohne Programmieraufwand
elegant in wenigen Wochen in SAP, Oracle, SQL oder jede
beliebige Unternehmensanwendung integriert werden.
Jährlich werden mehr als 100 Millionen Dokumente mit
der legodo Customer Communication Suite erzeugt. Zu den
Anwendern gehören führende Unternehmen, wie Bayer,
Billag, DAB Bank, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, Deut-
sche Börse, Dillinger Hüttenwerke, ELMÜ, GEHE Pharma-
handel, Integralis, Lufthansa, RWE, Swisscom, Telefónica,
Telekom, Telenor und XELLA.
www.legodo.com/
214
Firmenprofile
Lionbridge Technologies Inc.
Lionbridge unterstützt weltweit mehr als 800 führenden
Marken dabei, ihren internationalen Marktanteil auszubau-
en, die Produkteinführung zu beschleunigen und ihre Kun-
den auf den lokalen Märkten wirkungsvoll anzusprechen.
Wir bieten Lösungen für Übersetzung, Online-Marketing,
Global Content Management und Testing von Anwendun-
gen, die sowohl die globale Konsistenz der Marke als auch
die lokale Relevanz und die technische Nutzbarkeit über alle
Touch Points des Global Customer Lifecycle hinweg sicher-
stellen.
Durch den Einsatz unserer innovativen Cloud-Technologi-
en, unserer Erfahrung im globalen Programm-Management
und unserer weltweiten Basis von mehr als 100.000 profes-
sionellen Partnern in der Cloud bieten wir integrierte Lö-
sungen, die auf den internationalen Märkten den Erfolg un-
serer Kunden bei Marketing, Vertrieb und Support für ihre
Produkte und Services ermöglichen.
Unser einzigartiges Global Customer LifecycleSM Dienst-
leistungsmodell liefert greifbare geschäftliche Vorteile für
unsere Kunden, wie zum Beispiel die folgenden:
• 40 % Zunahme der Nennungen unter den Top-10-Such-
ergebnissen
• 30 % Steigerung des globalen Website-Traffic
• 35 % Reduktion der globalen Kampagnenzyklus-Zeiten
• 20 % Senkung der globalen Marketing-Kosten
215
Jahrbuch Customer Experience Management
Dadurch profitieren unsere Kunden von wachsendem Um-
satz, gesteigerter Markentreue und zunehmender Effizienz
über die Grenzen von Märkten und geografische Regionen
hinweg.
Wir sind stolz darauf, mit Hunderten von weltweiten Markt-
führern zusammenzuarbeiten. Dazu zählen unter anderem
die folgenden Unternehmen:
Adobe, Canon, Caterpillar, CBS interactive, Cisco, Dell, Eli
Lilly, EMC, Expedia, Golden Living, Google, HP, LRN, Mi-
crosoft, Motorola, Nokia, Pearson, Pfizer, Philips, Porsche,
PTC, RIM, Rolls Royce, Samsung, Skillsoft, Studec,
US-Justizministerium
Fakten im Überblick
• Gründung: 1996
• Hauptsitz: Waltham, Massachusetts, USA
• Mitarbeiter: 4.500
• Niederlassungen: Kompetenzzentren in 26 Ländern
• Umsatz: 457 Mio. $ (2012)
• NASDAQ: LIOX
de-de.lionbridge.com/
216
Firmenprofile
Lithium Software
Die Ansprüche der Kunden haben sich drastisch verändert:
Der heutige Kunde ist vernetzt, will mitreden und fordert
ein ganzheitliches Service- und Markenerlebnis über alle
Kanäle hinweg und rund um die Uhr. Für Unternehmen
wird es zunehmend schwieriger, diesen neuen Ansprüchen
ihrer “Social Customers“ auf skalierbare Art und Weise zu
genügen – oft sind damit massive Kosten verbunden. Es be-
darf also neuer Engagement- Modelle. Silos wie Facebook
und Twitter sind dabei wichtige Kommunikations-Plattfor-
men, jedoch ergibt sich allein daraus nicht zwangsläufig ein
wirtschaftlicher Nutzen. Anders sieht es aus, wenn eine ver-
netzte, webeigene Online Community das Herzstück einer
Social-Media-Strategie bildet:
Lithium ist führender Anbieter einer end-to-end Social
CRM und „Social Customer Experience“-Plattform, die als
bidirektionales Bindeglied zwischen Markt und Unterneh-
mens-IT fungiert. Viele der weltweit erfolgreichsten und
meist beachteten Initiativen von Unternehmen wie Best
Buy, Sephora, Sony Playstation, Paypal, Telefonica, Skype,
Spotify, TomTom, Sky und vielen anderen basieren auf der
„Engagement“ Plattform von Lithium. Durch die Integrati-
on von externen sozialen Netzwerken mit einer webeigenen
Community und ihren internen CRM-, Service- und Support
Plattformen eröffnet Lithium Unternehmen den Weg zum
„Social Enterprise“. Investitionen in Social Media werden
endlich messbar, effizient, beschleunigen Innovationen und
erhöhen die Kundenzufriedenheit. Unabhängige Analysten
217
Jahrbuch Customer Experience Management
wie Gartner und Forrester bestätigen dies seit Jahren. Lithi-
um ist ein SAAS zertifizierter Cloud-Service mit Hauptsitz
in San Francisco und Büros in New York, Austin, London,
Paris, Singapur, Sydney, München, Dubai und Zürich.
www.lithium.com/
218
Firmenprofile
Nuance Communications
Nuance Communications, Inc. (NASDAQ: NUAN) ist ein
führender Anbieter von intelligenten Systemen, die die
Kommunikation von Menschen mit Geräten erleichtern sol-
len. Mittels Software für die Sprach- und Gestenerkennung,
dem Verstehen eines natürlichen Sprachflusses (NLU – Na-
tural Language Understanding) und intelligenten Systemen
definiert Nuance die Beziehung zwischen Mensch und Tech-
nik neu. Die bewährten und anerkannten Lösungen von Nu-
ance machen den Umgang mit Technologie natürlicher, da
sie sich den Gewohnheiten und Wünschen der Anwender
anpassen und nicht umgekehrt.
Die menschliche Sprache ist eine der natürlichsten und in-
tuitivsten Methoden, um mit Geräten, Anwendungen und
intelligenten Systemen in Interaktion zu treten, und damit
unsere Abhängigkeit von Maus, Tastatur und Touchscreen
zu verringern. Nuance hat ein umfassendes Portfolio von
Spracherkennungs- und NLU-Lösungen entwickelt. Es
steht im Zentrum einer neuen Generation intelligenter Sys-
teme und personalisierter Sprachunterstützung, die Geräte
und Dienste innerhalb der Mobil-, Enterprise- und Health-
care-industrie bieten.
Wenn ein Arzt seine Patientendaten einem Computer dik-
tiert, ein Kunde mit dem Call Center eines Unternehmens
kommuniziert oder jemand per Sprachbefehl einen aktuali-
sierten Wetterbericht über das Smartphone anfordert:
219
Jahrbuch Customer Experience Management
Nuance liefert Lösungen, die intelligente Interaktion zwi-
schen Menschen und den von diesen am häufigsten verwen-
deten Geräten mittels Sprache ermöglicht und somit eine
überzeugende Erfahrung ihrer Leistungsfähigkeit vermit-
teln.
Die Nachfrage bezüglich der Technologie von Nuance hat
sich in den letzten Jahren kontinuierlich gesteigert. Zahlrei-
che Faktoren steigerten dieses Interesse: u.a. die Entwick-
lung personalisierter Sprachassistenten, die Tendenz zur
effizienten Verwendung von elektronischen Patientenakten,
der Einsatz von biometrischen Sicherheitsfunktionen oder
Initiativen zur Reduzierung der Fahrerablenkungen am
Steuer. Die Sprach-/Gestenerkennungs- und NLU-Lösun-
gen von Nuance sind mittlerweile fest in Produkte, Dienste
und Anwendungen von zahlreichen namhaften Unterneh-
men integriert. Einige Beispiele:
• Audi, BMW und Mercedes-Benz – sprachgesteuerte Be-
dienung von Navigations-, Telefonie- und Infotainment-
systemen durch den Einsatz von DragonDrive.
• Samsung – Expansive Kundenbeziehung zur Integration
von Nuance-Technologie in ein breites Spektrum von Ge-
räten und Unterhaltungselektronik des Unternehmens,
wie Fernsehgeräten und der neuen Smartwatch GALAXY
Gear.
220
Firmenprofile
• Charité Berlin – Verwendung der Spracherkennungslö-
sung Dragon Medical hat in der Klinik für Gynäkologie der
Charité Berlin die Arbeitsabläufe grundlegend geändert
und optimiert.
• Deutsche Telekom - Sprachtechnologie Dragon TV wird
in der Entertain Remote Control App der Deutschen Tele-
kom eingesetzt. Zudem setzt die Telekom Deutschland die
Call-Center-Lösungen von Nuance in Sprachportalen für
Kundenservice ein.
www.nuance.de/
221
Jahrbuch Customer Experience Management
SAP AG
Als Marktführer für Unternehmensanwendungen hat es
sich SAP zum Ziel gemacht, Unternehmen auch im Be-
reich der Zusammenarbeit und Realisierung von Customer
Experience Management Initiativen entscheidende Wett-
bewerbsvorteile zu verschaffen. Die Social-Collaboration-
Plattform SAP Jam verkörpert einen wichtigen Baustein in
unserem entsprechenden Lösungsportfolio, das Unterneh-
men in die Lage versetzt Personen, Informationen, Inhalte
und Arbeitsprozesse effizienter miteinander zu verbinden.
SAP Jam fördert den Austausch unter Ihren Mitarbeitern
und bietet eine Vielzahl von konzernübergreifenden Einsatz-
möglichkeiten, beispielsweise für die Mitarbeiterkommuni-
kation, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Bereitstellung
von Schulungsmaßnahmen (z.B.: Social Media Guidelines),
Austausch zu Ideen und News (z.B.: Innovationsforen) und
natürlich Zusammenarbeit an Projekten (z.B.: Brand Expe-
rience Strategie) und Prozessen (z.B.: Beschwerde Manage-
ment, Account Planung oder Kampagnenautomatisierung).
Die soziale Plattform lässt Sie nicht nur Informationen und
Videonachrichten mit dem Team austauschen, sondern
ermöglicht auch das Folgen (Abonnieren) von relevanten
CRM Objekten, sodass Beteiligte stets auf aktuellen Stand
sind.
Die Software stellt zusätzlich Tools für Entscheidungspro-
zesse bereit, mit denen sich Ziele und Vorhaben der gemein-
222
Firmenprofile
samen Zusammenarbeit leichter definieren und besser er-
reichen lassen.
Ferner bringt SAP Jam Ordnung in das Chaos, das mitunter
dann entsteht, wenn Sie Personen innerhalb und außerhalb
des Unternehmens zur Unterstützung kooperativer Aufga-
ben hinzuziehen – und auf diese Weise funktioniert nun
mal ein Großteil der CRM-Abläufe. Durch die Integration
mit anderen Unternehmensanwendungen, wie beispiels-
weise SAP CRM aber auch SAP Cloud Anwendungen, er-
möglicht SAP Jam die Zusammenarbeit im Kontext des
Geschäftsprozesses – mit Zugriff auf CRM Daten, sowie
Experten oder Beteiligte – ohne dass Unterbrechungen im
Prozess entstehen.
Auf diese Weise werden auch verschiedene Arbeitsweisen –
sogenannte „Work Patterns“ – von verschiedenen Mitarbei-
terrollen im Unternehmen berücksichtigt.
Dank SAP Jam können Mitarbeiter im Unternehmen und
in dessen gesamten Kunden- und Partnernetz einfach mit-
einander in Verbindung treten. So werden beispielsweise
Kontakte aus der jeweiligen CRM-Aktivität automatisch in
eine entsprechende Kollaborationsgruppe eingeladen (z.B.:
für Großkunden) oder Informationen für die entsprechende
Gruppe direkt aus CRM übernommen.
223
Jahrbuch Customer Experience Management
Dies resultiert in revolutionärem Zugang zu Wissen (struk-
turiert und unstrukturiert) unabhängig vom Aufenthaltsort
(via Mobilgerät, in der sozialen Plattform oder direkt in
CRM).
Dank derartig intelligenter Social-Collaboration-Technolo-
gien stehen Ihnen also neue Möglichkeiten für die Förde-
rung von kooperativen Arbeitsweisen zur Verfügung – und
zwar sowohl für kundenbezogene Abläufe im Customer Ex-
perience Management Umfeld als auch für andere Prozes-
se im Unternehmen. Gewinner werden jene Unternehmen
sein, denen es gelingt, vom Mitarbeiter über die Partner bis
hin zum Konsumenten sämtliche Akteure und vorhandenes
Wissen in Arbeitsweisen einzubeziehen, um positiven Er-
fahrungen umzusetzen.
www.sap.com/
224
Firmenprofile
Sitecore
Sitecore ist ein laut Analysten wie Gartner und Forrester
weltweit führender Anbieter von Content-Management-
und Digital Marketing-Lösungen. Über 3.000 führende
Marken weltweit setzen auf Sitecore, weil sie Kundenin-
teraktionen damit in allen Kanälen individueller, relevan-
ter und messbarer gestalten können. Die Customer Enga-
gement Platform (CEP) vereint alle dafür erforderlichen
Komponenten in einer vollintegrierten Plattform: Content
Management, sowie unter anderem Marketing Automation,
Analytics und Business Process Management. Sitecore CEP
sorgt dafür, dass Vertriebs- und Marketingziele leichter er-
füllt und Interessenten in loyale, langfristige Kunden ver-
wandelt werden.
Unternehmen schätzen die leicht bedienbare, unter einer
Oberfläche gebündelte Funktionsvielfalt, davon unter an-
derem:
• Verwaltung von Web Content, E-Mail Kampagnen und
mobile Websites mit nur einer Plattform machbar.
• Mehrfach ausgezeichnetes Content Management mit in-
tuitiver Bedienbarkeit, leichter Verwaltung vieler Sprach-
versionen, Assistenten für Formularerstellung, SEO und
vieles mehr.
• Mittels Testing und Personalisierung werden sämtliche di-
gitale Inhalte kanalübergreifend relevant gestaltet.
225
Jahrbuch Customer Experience Management
• Der Mobile Device Detector des Sitecore CMS passt die
Webseiten automatisch an den Screen jeglicher mobiler
Endgeräte an.
• Die Marketing Automation-Funktionen bringen Effizienz
in die Marketingprozesse und eine stetig steigende Con-
version.
• Innovative Messmetriken und die einzigartige Marketing-
Optimierungs-Matrix helfen dabei, den wahren Erfolg di-
gitaler Kampagnen darzustellen, vergleichen und repor-
ten zu können.
Zu den Sitecore-Kunden im deutschsprachigem Raum ge-
hören zahlreiche Mittelständler, Großunternehmen und in-
ternationale Marken wie Bayer, Beiersdorf (NIVEA), Deut-
sches Jugendherbergswerk, Dornbracht, easyJet, ERGO,
Heineken, Interhome, Jura, LEGO, Montblanc, Nestlé, Uni-
versität St. Gallen und VARTA.
www.sitecore.net/Deutschland
226
Firmenprofile
T-Systems Multimedia Solutions GmbH
Wir sind der Partner für die Zukunft im digitalen Lebens-
und Geschäftsraum.
Die T-Systems MMS ist eine 100%ige Tochter der T-Sys-
tems International GmbH und wurde 1995 als Multimedia
Software GmbH Dresden, Tochter der Deutschen Telekom
AG gegründet.
Über 1000 Mitarbeiter. 7 Standorte. 18 Jahre Erfahrung. 10
Mal in Folge Nummer 1 (Internet-Ranking des BVDW). Als
Deutschlands führende Internetagentur sind wir Partner für
die Zukunft im digitalen Lebens- und Geschäftsraum. Wir
übersetzen Web-Innovationen in überraschende, trendset-
zende und wertstiftende Dienstleistungen.
Wer uns kennen lernt, erlebt einen erfahrenen Allrounder.
Unsere Leistungen für große und mittelständische Unter-
nehmen reichen von Consulting und Projektmanagement
über Kreation und Softwareentwicklung bis zu Content,
Test und Support Services. Und das mit höchsten Qualitäts-
ansprüchen in jedem Bereich. Mit Kreativität und Kompe-
tenz gestalten wir das perfekte Zusammenspiel von Medien-
nutzung, Geschäftsprozessen und Technologie.
Wir sind der High-End Multimedia Software Dienstleister, wel-
cher sich auf die Entwicklung und Umsetzung von webbasierten
Lösungen, Portalen und E-Marktplätzen spezialisiert hat.
227
Jahrbuch Customer Experience Management
Gemeinsam mit unserer Mutter T-Systems wurden wir als
technologisch unabhängiger Dienstleister zum Social Busi-
ness Leader 2014 in den Bereichen Beratung und Integra-
tion ausgezeichnet (Experton Studie 2014, Social Business
Vendor Benchmark).
www.t-systems-mms.com/
228
Firmenprofile
update software AG
Die update software AG wurde 1988 gegründet und ist seit
dem Jahr 2000 an der Börse in Frankfurt notiert. update
beschäftigt aktuell rund 320 Mitarbeiter und erzielte in
2012 einen Umsatz von 33 Millionen Euro. update unter-
stützt die schnelle und flexible Optimierung von Vertriebs-,
Marketing- und Service-Prozessen in international agieren-
den Unternehmen. Die branchenorientierte CRM-Software
des Unternehmens wird von über 200.000 Anwendern in
etwa 1.600 Unternehmen verwendet. Das Unternehmen hat
seinen Stammsitz in Wien, Tochterunternehmen gibt es in
Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, Frankreich
und Polen. Darüber hinaus ist update weltweit durch etab-
lierte Partner vertreten.
update profiliert sich als Premiumanbieter für mittelgroße und
große CRM-Projekte bei anspruchsvollen Kunden mit kom-
plexen CRM-Prozessen. Industriespezifische Anforderungen
werden bereits mit vorkonfigurierten Branchenlösungen in
den Bereichen Fertigungs-, Bau- & Bauzulieferindustrie, Phar-
ma, Medizintechnik, Finanzdienstleistung und Konsumgüter
abgedeckt. update Kunden kann innerhalb weniger Tage ein
komplett funktionsfähiges CRM-System als SaaS- oder On-
Premise-Modell zur Verfügung gestellt werden. update orien-
tiert sich bei der Implementierung an den Zielen der Kunden
und ermöglicht so, mit den wichtigsten Funktionen zu starten,
um sofortige Resultate zu erzielen. Danach wird der Kunde in
der stetigen Weiterentwicklung der CRM-Strategie begleitet.
www.update.com/de/
229
Jahrbuch Customer Experience Management
USU AG
Die 1977 gegründete USU bietet Strategien, Beratung, Soft-
ware-Lösungen und Services für eine umfassende Integrati-
on von Wissen und Erfahrung in die geschäftlichen Abläufe
und Anwendungen von Organisationen. Marktführer aus al-
len Teilen der internationalen Wirtschaft schaffen mit USU-
Anwendungen Transparenz, steigern ihre Wettbewerbsfä-
higkeit, sparen Kosten und senken ihre Risiken. USU ist mit
ihren drei Geschäftsfeldern der größte europäische Anbieter
für IT- und Knowledge-Management-Lösungen.
Mit der Produktlinie Valuemation® verfügt USU über ein
qualitativ hochwertiges und von führenden Marktanalysten
weltweit anerkanntes Portfolio zur Unterstützung des IT-
und Service-Managements. Die modular aufgebaute, hoch
integrierte Suite deckt sämtliche Disziplinen eines ITIL®-
konformen Business Service Managements ab. Kunden
erhalten damit eine umfassende Gesamtsicht über ihre IT-
Prozesse sowie ihre IT-Infrastruktur und sind in der Lage,
IT Kosten transparent darzustellen, zu verrechnen und aktiv
zu steuern. Neue Produkte wie die Cloud-Lösung USU Service
Manager sowie das Analyse-und Dashboard-Werkzeug USU
Service Intelligence ergänzen das umfassende Angebot.
Mit der KnowledgeCenter-Technologie aktivieren Kunden
das komplette Wissen ihrer Organisation. Das breit etab-
lierte System bündelt die unterschiedlichen Kommunika-
tions- und Informationskanäle auf einer zentralen Platt-
230
Firmenprofile
form. Mit Hilfe intelligenter Wissensdatenbanken von USU
beantworten Call- und Service-Center pro Jahr über 25 Mil-
lionen individuelle Anfragen – effizient und in hoher Quali-
tät. Komplettiert wird das Portfolio durch die Self-Service-
Lösung USU Lifebelt sowie das interaktive Ratgebersystem
USU KnowledgeScout für den technischen Außendienst.
Maßgeschneiderte Anwendungslösungen und Portale mit
Business Solutions.
Mit der kundenspezifischen Entwicklung und Pflege kom-
plexer Applikationen formen USU-Experten Anwender-
wünsche, Branchen-Know-how und Technologiekompetenz
zu maßgeschneiderten Individuallösungen. Kernkompe-
tenzen sind ferner die Prozess- und Systemintegration auf
Basis serviceorientierte Architekturen (SOA) sowie das Rea-
lisieren von Wissens- bzw. Mitarbeiterportalen von der Pla-
nung bis zur Inbetriebnahme.
www.usu.de/
231
Jahrbuch Customer Experience Management
Detlev Artelt ist Geschäftsführer der aixvox GmbH, ei-
nem herstellerunabhängigen Beratungsunternehmen in
Aachen. Er leitet die Kompetenzgruppe Unified Commu-
nications beim eco-Verband, agiert als Dozent für Service
Center Technik wie auch als Seminarleiter zu Automation
per Sprachtechnologie und ist Sprecher und Moderator auf
vielen internationalen Kongressen und Messen.
Zudem ist Detlev Artelt Herausgeber und Autor der Fach-
buchreihe „voice compass“, dem Standardwerk zu zeitge-
mäßer Kommunikation in Unternehmen und der PRAXIS-
TIPPS Kundenkommunikation.
Christian M. Bartels berät Konzerne und große mittel-
ständische Unternehmen im Rahmen der Entwicklung von
ganzheitlichen Social Media Modellen. Er kann auf eine
langjährige Erfahrung im Projektmanagement und in der
Beratung zurückgreifen. Aktuell liegt sein Fokus im Bereich
Social Media Analytics sowie der Strategieentwicklung und
Konzepterstellung. Seine Expertise ist u.a. in den Bereichen
Automotive, Banking, Public Service, IT-Dienstleistung, Re-
tail und in der Medienbranche gefragt. Seit 2012 wirkt der
gebürtige Bonner in der Unit Social Media Business Trans-
formation bei der corporate quality consulting GmbH. Er
ist Mitglied im BITKOM Arbeitskreis Social Media und gibt
regelmäßig Interviews für KMUs.
Christian.Bartels
@corporatequality.de
232
Autorenverzeichnis
Bernd Engel widmet sich mit mehr als 20 Jahren Berufs-
erfahrung den intelligentesten IT- und Managementlösun-
gen in den Inhouse-Call-/Service-Centern. In der Funktion
des Sales Directors verantwortet er diese Branche seit Juni
2012 bei b.telligent. Die Unternehmensberatung mit Sitz in
München, Düsseldorf, Hamburg und Zürich fokussiert sich
auf die Themenbereiche Business Intelligence, Customer
Relationship Management und E-Commerce. Bernd Engel
ist Ansprechpartner und Experte rund um die Themen Cus-
tomer Intelligence, Kampagnenerfolgsmessung und Next
Best Activity sowie CRM-Lösungen.
Prof. Dr. Peter Gentsch ist Gründer und Gesellschafter
der BIG Social Media GmbH. Vorher war er als Consultant
und Coach für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
tätig und hat zahlreiche Projekte in den Bereichen CRM,
Business Intelligence und E-Business geleitet. Zudem ist
Gentsch Autor national und international ausgezeichneter
Veröffentlichungen sowie gefragter Seminarreferent und
Keynote-Speaker zu den Themen Social Media / Web 2.0,
CRM und Business Intelligence. Er verantwortet zusätzlich
den exklusiven Social Media Excellence-Zirkel (u.a. Bosch,
Coca-Cola, Daimler, Deutsche Post, Lufthansa, Microsoft,
Telekom, Otto Group und O2).
bernd.engel
@btelligent.com
gentsch
@intelligence-group.com
233
Jahrbuch Customer Experience Management
Prof. Dr. rer. pol. Nils Hafner ist internationaler Exper-
te für den Aufbau langfristig profitabler Kundenbeziehun-
gen. Er ist Professor für Kundenbeziehungsmanagement
an der Hochschule Luzern und leitet ein Studienprogramm
für Kundenbeziehungsmanagement von Finanzdienstleis-
tungsunternehmen. Er studierte Betriebswirtschaftslehre,
Psychologie, Philosophie und Neuere Geschichte in Kiel und
Rostock, Deutschland. Er promovierte im Innovationsma-
nagement/Marketing über die Qualitätssteuerung von Call
Center Dienstleistungen. Nach einer Tätigkeit als Practi-
celeader CRM bei einem der größten Beratungshäuser der
Welt baute er von 2002 bis Mai 2006 das erste CRM Master
Programm im deutschsprachigen Raum auf.
Dominique Hess verfügt über 17 Jahre Beratungs- und Um-
setzungserfahrung von E-Business, E-Branding und Social
Media Projekten auf Agentur- und Industrieseite. Seit seinem
Studium des Marketings und der Kommunikation an der HSG
St. Gallen hat er im internationalen Kontext unterschiedlichen
Marken dazu verholfen, das volle Potential der digitalen Kanä-
le zu erschliessen. Heute arbeitet er als Territory Manager bei
dem Social CRM und Community-Plattform Anbieter Lithium
Technologies und ist auf die systematische Monetarisierung
von Social Media spezialisiert. Vorher war er tätig als Group
Head E-Business bei der Kuoni Travel Holding, Geschäfstfüh-
rer der argonauten360, Grey Interactive und pixelpark sowie
als Unternehmensberater bei PricewaterhouseCoopers und
Marketingleiter bei Silicon Graphics.
info@customer-
competencies.ch
dominique.hess
@lithium.com
234
Autorenverzeichnis
Andreas Klug ist seit 2004 im Vorstand der ITyX AG für
die Bereiche Marketing und Öffentlichkeitsarbeit verant-
wortlich. Lösungen im Umfeld von Call Centern und Back
Office Organisationen stehen seit mehr als 15 Jahren in sei-
nem beruflichen Mittelpunkt. Seine besondere Leidenschaft
gilt der Integration neuer Dialogkanäle (E-Mail, Social Me-
dia) und Internet Self Services. „Durch die ständige Verfüg-
barkeit des Internets befindet sich unsere Service-Ökono-
mie in einem tiefgreifenden Wandel. Mitdenkende Software
ist der Schlüssel zur Beschleunigung von schriftbasierten
Geschäftsprozessen per E-Mail, Brief und Web“.
Sven Kolb ist seit über 12 Jahren bei der USU AG tätig und
verantwortet dort den Vertrieb und das Marketing für den
Bereich USU KnowledgeSolutions, sowie die Internationa-
lisierung. Sein Hauptaugenmerk liegt dabei im Aufbau von
Wissensdatenbanken, Self Service Lösungen und Social Media
in Service Centern. „Im Kern geht es darum, dem Endkunden
ein bleibendes Erlebnis zu schaffen – egal ob dieser im Service
Center anruft, in sozialen Netzwerken seine Fragen los wird
oder auf der Webpage nachschaut. Eine aktive Wissensdaten-
bank ist die Basis hierfür. Sie ist in der Lage das notwendige
Wissen aktiv, passgenau und prozessorientiert bereit zu stel-
len.“ Nebenbei lehrt Sven Kolb seit vielen Jahren als Dozent an
den Hochschulen Lörrach und Stuttgart sowie der Internatio-
nal Business School of Service Management.
235
Jahrbuch Customer Experience Management
Rainer Kolm arbeite als Bereichsleiter und Geschäftsfüh-
rer in unterschiedlichen Branchen wie dem Handel, dem
Tourismus, der Telekommunikation und in der Beratung.
Seit 2010 ist Rainer Kolm Inhaber des Instituts für Cus-
tomer Experience Management (i-CEM) und berät Unter-
nehmen und Institutionen in den Themen Kundenservice,
Social Media , Social CRM, Social Enterprise und Personal.
Seit 1996 gibt er seine Erfahrungen in den Bereichen Kun-
denservice und Social Media als Dozent an verschiedenen
Weiterbildungseinrichtungen und Hochschulen weiter.
Ulf Jost Kossol ist verantwortlich für den Bereich Social
Business Technology in der T-Systems MMS und fokussiert
mit seinem Bera tungsteam den Einsatz von Social Software
im internen und externen Unternehmenskontext.
Von der technologieunabhängigen Beratung in der Ini-
tialisierungsphase auf Basis von kundenspezifischen An-
wendungsfällen und Erfordernissen über die technologieab-
hängige Konzeption und Umsetzung mit füh renden Social
Software Vendoren (Microsoft, IBM, Jive, SAP Jam, Tibco
Tibbr, Lithium, Drupal, Liferay Social Office) bis hin zu
Change Management und Einführungsunterstützung um-
fasst der Einführungsansatz die notwendige Bandbreite.
ulf-jost.kossol
@t-systems.com
236
Autorenverzeichnis
Wolfhart Krischke ist seit 2005 Geschäftsführer der
deutschen Enghouse Germany GmbH (vormals CosmoCom
GmbH) und Managing Director Zentral – & Osteuropa. Durch
seine mehr als 25 Jahre internationaler Erfahrung in der ITK-
Branche konnte er bereits viele namhafte Unternehmen und
Organisationen bei der Optimierung der Kundeninteraktions-
strategie erfolgreich unterstützen. „Die Interaktion mit dem
Kunden ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.
Der Kunde des neuen Jahrtausends erwartet optimalen Ser-
vice über jedes Medium, zu jeder Zeit und überall. Geeignete
Technologie ermöglicht eine zeitgerechte und vollumfängliche
Kundeninteraktionsstrategie.“ Für seine Verdienste im inter-
nationalen Bereich wurde Wolfhart Krischke von der Bundes-
regierung mit dem Ehrenkreuz ausgezeichnet.
Niclas Otte ist Senior Director für Social Software bei der
SAP AG und treibt das Business Development für die Regio-
nen EMEA & APJ. Otte ist seit 2005 bei der SAP AG tätig und
dort in verschiedenen Rollen die Entwicklung von Cloud & So-
cial Anwendungen für Unternehmen begleitet. Desweiteren ist
Herr Otte als Lehrbeauftragter für Social CRM tätig.
wkrischke
@enghouse.com
237
Jahrbuch Customer Experience Management
Jens-Ove Peter verfügt über 15 Jahre Erfahrung in der
CRM Branche. Bei der legodo verantwortet er die Produktli-
nie Customer Service Communication, sprich der Optimie-
rung schriftlicher Kommunikation speziell in Serviceorga-
nisationen und Contact Centern.
Die legodo mit Sitz in Karlsruhe ist ein moderner Anbieter
von Standardsoftware in dem noch jungen Marktsegment
Customer Communication Management (CCM).
Michael Rieger hat sich als Diplom Medienökonom und
nach langjähriger Erfahrung als Kundenberater in der Finanz-
branche, für eine Karriere bei dem CRM Spezialisten update
software entschieden. Als Produkt Manager lässt er seine fun-
dierte praktische Erfahrung im Kundenbeziehungsmanage-
ment und seine Social Media Expertise in die Weiterentwick-
lung der Produktlösungen von update einfließen. Seit 2011
leitet er den Produktbereich Social CRM und trägt maßgeblich
dazu bei, in welche Richtung sich das Thema Social CRM ent-
wickeln wird und wie aus Ideen bedarfsgerechte Produkte ent-
stehen.
jens-ove.peter
@legodo.com
michael.rieger
@update.com
238
Autorenverzeichnis
Michael Sann ist seit über 20 Jahren in der Contact Center
Industrie aktiv. Der gelernte Physiker begann seine Karriere
als Entwickler und Projektleiter und ist seit 1999 bei brightO-
NE (ehemals Tieto). Als Lead Consultant berät er Unterneh-
men aus den Bereichen Telekommunikation, Medien, Banken
und Versicherungen beim Aufbau innovativer Kundenser-
vicelösungen.
Ralf Schobert beschäftigt sich seit 1998 mit digitalem Mar-
keting, Kundenbeziehungen und der Verknüpfung von Marke-
ting- und Vertriebsprozessen. Als Digital Marketer war er für
Unternehmen verschiedener Branchen im B2B-Bereich tätig.
Ein weiterer Schwerpunkt seines Wirkens liegt auf der Einfüh-
rung von CRM-Systemen und Kundenbeziehungsprozessen.
Ralf Schobert verantwortet das Marketing bei Sitecore DACH
seit Anfang 2013.
michael.sann
@brightone.de
239
Jahrbuch Customer Experience Management
Gerald Schreiber, Jahrgang 1961, gründete 1989 als
geschäftsführender Gesellschafter die defacto call center
GmbH, die erste Gesellschaft der davero gruppe. Der Mar-
keting-Experte baute die davero gruppe mit den Kernkom-
petenzen Dialogmarketing und Call Center an den Stand-
orten Erlangen, Nürnberg, Amberg und Istanbul auf. Sein
Konzept des „Wertschätzungsmanagement“ steht repräsen-
tativ für die werteorientierte und auf Qualität ausgerichtete
Unternehmensführung Schreibers.
Prof. Dr. Heike Simmet promovierte 1989 zum Themenbereich
„Neue Informations- und Kommunikationstechnologien im Marke-
ting“ an der TU Dortmund. 1996 erfolgte dort die Habilitation mit
einer Untersuchung im internationalen Management. Seit 1997 ist
Heike Simmet Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Hoch-
schule Bremerhaven. Sie leitet dort seit 1998 das Labor Marketing
und Multimedia (MuM). Die Expertin für Kundenservicemanage-
ment war von 2004 bis 2011 wissenschaftliche Leiterin des Weiter-
bildungsstudiums Communication Center Management (CCM) für
Führungskräfte im Kundenservice an der Hochschule Bremerhaven.
Professor Heike Simmet ist als Speaker und Beraterin aktiv. (http://
www.heikesimmet.com). Auf ihrem Blog (http://hsimmet.com) ver-
öffentlicht sie regelmäßig Beiträge zu aktuellen Entwicklungen im
technologischen Wandel.
gerald.schreiber
@davero.de
hsimmet
@heikesimmet.com
240
Autorenverzeichnis
Ulrich Weigelt, Jahrgang 1964, ist seit Januar 2013 als Busi-
ness Development Director bei der Lionbridge Deutschland
GmbH tätig. Seit mehr als 22 Jahren verantwortet er aus den
unterschiedlichsten Positionen heraus den Vertrieb komple-
xer Lösungen für internationale Unternehmen. So stellt ge-
rade die Kommunikation in den unterschiedlichen Sprachen
im Servicebereich internationaler Unternehmen eine große
Herausforderung dar, die er sich unter anderem zur Aufga-
be gemacht hat und Unternehmen hier mit den einzigartigen
Echtzeit-Übersetzungs-Lösungen von Lionbridge die richtigen
Antworten liefert.
Heinrich Welter kam durch die Akquise von HFN Mitte
des Jahres 2013 zu Nuance. Er verantwortet den Enterprise
Bereich in DACH und bringt seine Expertise und Erfahrungen
ein, die er in den letzten 20 Jahren im Bereich Kundenservice
und Sprachverarbeitung gesammelt hat. Wichtige Stationen
waren hier unter anderem Oracle, Vignette, VoiceGenie und
zuletzt Genesys. Neben der Nutzung von auditiver und textu-
eller Sprachverarbeitung im Kundenservice beschäftigt sich
Herr Welter schwerpunktmäßig mit dem kanalübergreifenden
Customer Experience Management.
Heinrich.Welter
@nuance.com