konfliktmanagement und mediation in der...
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Um was geht es in unserem Fachprojekt?
Was ist unser Ziel?
Unser Weg zum Ziel
Unsere Vorgehensweise im Fachprojekt:
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
2. Konfliktanalyse
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt- beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Konfliktmanagement
1. Konflikteinstieg
2. Konfliktanalyse
3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung
5. Konflikt-
beendigung
6. Fazit/Resümee
Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung
Hochschule Kehl
Hochschule für öffentliche Verwaltung
FACHPROJEKTARBEIT
zum Thema
„Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung“
als Abschluss des Moduls 16
vorgelegt von
Beatrice Baldauf Eva-Maria Bosch Linda Hummler Andrea Schulz
Lisa Weinbrecht Maria Weiser
Studienjahr
WS 2008/2009 und SS 2009
Projektleiter: Peer-Ulf Slapnicar
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Einleitung……………………………………………………………………1
1. Vorwort………………………………………………………………..1
2. Historische Entwicklung…………………………………………….1
Kapitel 1: Konflikteinstieg…………………………………………………..5
1. Konflikt………………………………………………………………..5
a. Definition……………………………………………………...5
b. Arten…………………………………………………………..6
c. Ursachen……………………………………………………..6
2. Verwaltung……………………………………………………………7
3. Konfliktmanagement………………………………………………...8
4. Mediation……………………………………………………………..8
a. Definition……………………………………………………...8
b. Anwendungsgebiete……………………………………….10
c. Vorteile der Mediation……………………………………..10
Kapitel 2: Konfliktanalyse…………………………………………………11
1. Einleitung……………………………………………………………11
2. Konfliktarten………………………………………………………...11
a. Zielkonflikte…………………………………………………11
b. Verteilungskonflikte………………………………………...12
c. Beziehungskonflikte………………………………………..12
d. Rollenkonflikte………………………………………………13
e. Generationskonflikte………...……………………………..13
f. Interessenkonflikte…………………………………………14
g. Strategiekonflikte…………………………………………...14
h. Ideologische Konflikte……………………………...……...15
i. Entscheidungskonflikte……………………………….……15
j. Wahrnehmungskonflikte…………………………………..15
3. Erscheinungsebenen……………………………………...……….15
a. Heiße und kalte Konflikte………………………………….15
b. Latente und offene Konflikte………………………………16
c. Direkte oder indirekte Betroffenheit………………………16
Inhaltsverzeichnis
II
d. Formgebundene und formfreie Konflikte………………...17
4. Konfliktbeteiligte……………………………………………………17
5. Eskalationsstufen……………………………………………….….17
a. Eskalationsstufe 1: Die Verhärtung………………………18
b. Eskalationsstufe 2: Debatte und Polemik………………..19
c. Eskalationsstufe 3: Taten statt Worte……………………19
d. Eskalationsstufe 4: Sorgen um Image und Koalition…...20
e. Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust………………………21
f. Eskalationsstufe 6: Drohstrategien……………………….22
g. Eskalationsstufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge…..22
h. Eskalationsstufe 8: Die Zersplitterung…………………...23
i. Eskalationsstufe 9: Gemeinsam in den Abgrund……….24
j. Graphische Darstellung der Eskalationsstufen…………25
Kapitel 3: Konflikterhellung……………………………………………….26
1. Einordnung in das Gesamtmediationsverfahren………………..26
2. Die Funktionen der Interessenklärung…………………………...26
3. Methoden der Interessenfindung…………………………………27
a. Paraphrasieren……………………………………………..28
b. Verbalisieren………………………………………………..28
c. Zusammenfassen…………………………………………..29
d. Trennung von Sach- und Beziehungsebene……………30
e. Fragetechniken……………………………………………..30
4. Durchführung der Interessenfindung…………………………….31
5. Probleme bei den Erklärungen durch die Streitparteien……….33
6. Das Ergebnis der Interessenfindung……………………………..34
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung………………….35
1. Einordnung der Phase in das Gesamtgefüge…………………..35
2. Möglichkeiten zur Konfliktlösung…………………………………35
a. Einseitiges Nachgeben…………………………………….35
b. Einseitiges Sich-Durchsetzen…………………………….36
c. Verhandlungen……………………………………………..36
d. Gerichtsverfahren………………………………………….37
e. Schiedsrichterliches Verfahren…………………………...38
f. Schlichtung………………………………………………….38
Inhaltsverzeichnis
III
g. Entscheidung durch Vorgesetzte…………………………38
h. Juristische Methode………………………………………..39
3. Die Mediation……………………………………………………….40
a. Begriffsklärung……………………………………………...40
b. Die 6 Phasen der Mediation………………………………40
c. Die Rolle des Mediators…………………………………...45
d. Grundlegende Methoden der Mediation…………………47
4. Ein Mediationsbeispiel – Mediation bei Trennung/ Scheidung..48
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts………………………………..50
1. Einordnung dieser Phase in die gesamte Konfliktbearbeitung..50
2. Möglichkeiten einen Konflikt zu beenden (allgemein)………….50
3. Die Abschlussvereinbarung/-übereinkunft………………………52
a. Arten der Vereinbarung/Übereinkunft……………………52
b. Was ist bei der Vertragserstellung zu beachten?...........55
c. Schwierigkeiten bei der Abschlussvereinbarung……….59
4. Der Täter-Opfer-Ausgleich – Mediation im Strafrecht………….60
5. Entwicklung der Mediation………………………………………...61
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation (insbesondere in der
öffentlichen Verwaltung)..…………………………………………………62
1. Allgemeines…………………………………………………………62
2. Anwendungsbereiche in der öffentlichen Verwaltung………….63
a. Mediation bei organisationsinternen Konflikten…………63
b. Umweltmediation…………………………………………...65
aa) Allgemeines…………………………………………….65
bb) Anwendungsfelder……………………………………..66
c. Mediation am Verwaltungsgericht………………………..68
d. Weitere Einsatzgebiete im öffentlich-rechtlichen Sektor.70
Kapitel 7: Resümee……………………………………………………….70
1. Erfolgsaussichten beim Mediationsverfahren…………………..70
2. Mediation vs. bisherige Konfliktbewältigungsmethoden……….73
Literaturverzeichnis………………………………………………………75
Einleitung
1
Einleitung
1. Vorwort
Mediation – was ist das eigentlich?
„Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung“ war eines
von insgesamt 69 Themen, welches im Modul 16 Anfang des 2.
Semesters an der Hochschule in Kehl zur Auswahl stand. Als das
Projektteam, bestehend aus 6 Studentinnen, schließlich feststand,
wurde allen sehr schnell klar, worum es hier geht:
nämlich um ein alternatives Verfahren zur Konfliktbewältigung.
Die Gruppe hatte rund sechs Monate Zeit sich mit dem Thema
auseinanderzusetzen und sich intensiv in die Materie einzuarbeiten.
Das Resultat des Projekts ist schließlich diese schriftliche
Ausarbeitung.
Das ganze Projektteam ist bestrebt mit den nachfolgenden Kapiteln
das Interesse bei dem einen oder anderen im Besonderen zu
wecken. Vielleicht wird dann im folgenden Bachelor-Studiengang
oder in einer kommenden Bachelorarbeit das Thema erneut erörtert
und ausgearbeitet.
Viel Spaß beim Lesen!
2. Historische Entwicklung
Man könnte meinen, dass Mediation eine Erfindung aus der Neuzeit
ist. Dies ist jedoch nicht der Fall. Die Geschichte der Mediation ist
rund 2600 Jahre alt1.
Im antiken Griechenland finden sich erste Spuren hierzu.
1 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 2.
Einleitung
2
So wurde in den Jahren 594 und 593 vor Christus in Athen der
Staatsmann Solon als Vermittler bei Konflikten tätig2.
Ferner beschäftigten sich bereits Aristoteles und Platon in Ihren
Werken mit der Vermittlung bei Konflikten. Daher hat Mediation
sowohl einen griechischen als auch einen lateinischen Ursprung3.
In den asiatischen Ländern hat die außergerichtliche Einigung von
jeher einen hohen Stellenwert. In China beispielsweise stellt die
Anrufung eines Gerichts zur Streitschlichtung eine Schande dar und
somit eine Bloßstellung der Beteiligten. Ebenso zeugt es von
mangelnder Bildung, wenn ein Konflikt öffentlich zur Schau gestellt
werden muss. Diese außergerichtliche Streitschlichtung rührt von der
konfuzianisch geprägten Philosophie her. Diese besagt, dass, wenn
sich ein Streit nicht vermeiden lässt, er zumindest friedlich
geschlichtet werden soll. Das schließt wiederum eine Beendigung
eines Konflikts mittels Gerichtsurteil aus. Das Verfahren der
Mediation ist mittlerweile in wichtigen chinesischen
Wirtschaftsgesetzen zwingend festgehalten.
Auch in Japan findet das Thema Mediation großen Anklang. Dort
werden viele Konflikte unter Unternehmen außergerichtlich gelöst.
Dies begründet sich jedoch in der ineffektiv empfundenen
Zivilgerichtsbarkeit4.
Anders als in westlichen ist es in asiatischen und orientalischen
Kulturen von größerer Bedeutung, einen Streit in beiderseitigem
Einvernehmen zu schlichten, als auf seinen eigenen Wünschen und
Forderungen zu beharren5.
2 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 12.
3 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-
Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 4 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-
Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 5 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-
Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009.
Einleitung
3
Auch in Afrika und der Dritten Welt war die Streitschlichtung ohne
Gericht bereits früh bekannt. Jedoch war es in Afrika anders als bei
den bereits oben aufgeführten Kulturen:
wäre beispielsweise in China eine Streitschlichtung vor Gericht
möglich gewesen wäre, so war es den Menschen in Afrika und der
Dritten Welt nicht möglich, ein Gericht aufzusuchen.
Da es in Gesellschaften ohne Staat und Herrschaft keine Gerichte
gab, war eine Einigung nur außergerichtlich möglich6.
Man könnte meinen, etwas wie Mediation sei sicher in den USA
erfunden worden. Aber wie bereits ausführlich beschrieben, war dies
nicht der Fall7. Erst Ende des 19. Jahrhunderts wurden die
Amerikaner auf diese Art der Konfliktbewältigung aufmerksam8.
Aufgegriffen wurde dieses Verfahren jedoch erst wieder in den
Siebziger Jahren, als die Kritik am Umgang mit Konflikten im Bereich
von Bau- und Planungsvorhaben (Abfallentsorgungsanlagen,
Wasserwirtschaft, usw.) stärker wurde. Die Ergebnisse, die durch
langjährige Verfahren vor Gericht erzielt wurden, riefen eine große
Unzufriedenheit bei den Bürgern hervor9. Im Handbuch zur Mediation
von Haft/ Schlieffen wird das Problem wie folgt erklärt: „Ein
wesentlicher Grund für diese Unzufriedenheit lag in der Tatsache,
dass die Komplexität der Konflikte zwischen Bürgern, Verwaltung,
Politik und Wirtschaft zunahm und die Ergebnisse der
Planungsverfahren von Beteiligten kaum ohne entsprechende
Sachkenntnis nachvollzogen werden konnten.“10. So entstanden
letztendlich immer mehr Probleme, und eine Lösung für das
eigentliche Problem wurde nicht gefunden11. Dies führte dazu, dass
alternative Verfahren zur Konfliktbewältigung wie „Alternative Dispute
6 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-
Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 7 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 1.
8 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-
Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 9 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.
10 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.
11 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.
Einleitung
4
Resolution“, kurz ADR, zu deutsch: alternative
Konfliktregelungsverfahren, entwickelt wurden. Dabei ist zum
Beispiel Voraussetzung, dass alle Beteiligten am Verfahren
teilnehmen, und zwar freiwillig12.
Mittlerweile sind im amerikanischen Rechtssystem die alternativen
Konfliktbewältigungsmethoden sogar gesetzlich verankert13.
In Europa sind Elemente der Mediation bereits im frühen Mittelalter
zu finden. Beispielsweise ist in der Einleitung zum Münsteranertext,
einem der beiden Vertragswerke des Westfälischen Friedens vom
24.10.1648, ausdrücklich der Mediator Alvise Contarini genannt. Nur
er wurde als Vermittler der beiden Konfliktparteien anerkannt. Das
Verfahren dauerte fast 5 Jahre, bis endlich ein Friedensvertrag
zwischen den Beteiligten zustande kam. Bereits vor der
Französischen Revolution (Im 18. Jahrhundert) war die mediative
Aussöhnung und Vermittlung im Bereich der Ehe bekannt. Und
schließlich wurden in England erste Schlichtungsstellen, vor allem für
wirtschaftliche Streitigkeiten, geschaffen14.
Seit Ende der Siebziger Jahre nimmt Mediation auch im
deutschsprachigen Rechtsraum einen immer größer werdenden
Stellenwert ein. Zunächst wurde Mediation fast nur zur Vermittlung in
Familien- und Scheidungskonflikten eingesetzt. Mittlerweile findet
Mediation jedoch in viel mehr Bereichen des gesellschaftlichen,
wirtschaftlichen und politischen Lebens Anwendung – und das mit
Erfolg15. Weitere Ausführungen hierzu werden in Kapitel 6 und 7
erläutert.
12
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 38. 13
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 49. 14
Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 15
Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009.
Kapitel 1: Konflikteinstieg
5
Kapitel 1: Konflikteinstieg
1. Konflikt
a) Definition
Das Wort „Konflikt“ ist lateinisch und bedeutet der „Widerstreit“.
Widerstreit heißt, dass entgegengesetzte Interessen, Intentionen
oder Motivationen aufeinander treffen. Konflikte sind durch
Unvereinbarkeit der Ziele, Unteilbarkeit eines von den
Konfliktparteien angestrebten Ziels und/oder Unvereinbarkeit der
Mittel gekennzeichnet. Das heißt, dass Konflikte durch einen
Interessengegensatz gekennzeichnet sind aufgrund unvereinbar
erscheinender Bewertungen von Gütern, Sachverhalten oder
Interessen und somit ein Konsens in der Regel scheitert.16
Dazu müssen sich zunächst Meinungsverschiedenheiten ergeben,
die wiederum aus sich überschneidenden Interessen der
Konfliktparteien ergeben. 17
Interessen- Interessen-
bereich 1 Überlappende Interessen bereich 2
In jedem Konflikt lassen sich drei Komponenten ausmachen:
♦ ein Widerspruch, d.h. eine Unvereinbarkeit von Zielen,
Interessen bzw. Bedürfnissen, der Konfliktparteien,
16
Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 5 Rn. 2, § 41 Rn. 3; http://lexikon.meyers.de/wissen/Konflikt; http://arbeitsblaetter.stangl- taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml. 17
Dazu: Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 27; Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 32.
Kapitel 1: Konflikteinstieg
6
♦ ein den Konflikt anzeigendes und allzu oft verschärfendes
Verhalten, wie z.B. Konkurrenz, Aggressivität, Hass, Gewalt,
sowie
♦ eine auf den Konflikt bezogene und diesen – bewusst oder
unbewusst – rechtfertigende Einstellung/Haltung.18
Die erste und dritte Komponente finden sich schon in der
Konfliktdefinition von Boulding 1962, der meinte: „Conflict may be
defined as a situation of competition in which the parties are aware of
the incompatibility of potential future positions and in which each
party wishes to occupy a position that is incompatible with the wishes
of the other.“19
b) Arten
Es gibt verschiedene Konfliktarten.
So sind zum einen die Konfliktparteien entscheidend. Bezieht sich
ein Konflikt nur auf eine Person, ist es ein intrapersoneller Konflikt,
sind mehrere Menschen betroffen, wird es als interpersoneller
Konflikt bezeichnet, werden hingegen ganze Organisationssysteme
umfasst, ist es ein organisatorischer Konflikt.20
Auch können die Konfliktmotive sehr unterschiedlich sein. Es können
materielle wie immaterielle Güter strittig sein.21
c) Ursachen
Konflikte können die unterschiedlichsten Gründe haben, welche
meistens etwas mit den Gefühlen der Konfliktparteien, also mit ihnen
selbst zu tun hat.
18
http://www.bpb.de/themen/V24LGM,0,Was_ist_ein_Konflikt.html. 19
Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 32. 20
http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml. 21
Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 33; Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 27.
Kapitel 1: Konflikteinstieg
7
Gründe können sein:
� Armut, Neid, Unzufriedenheit und Eifersucht
� Vorurteile, Intoleranz, mangelnde Wertschätzung
� Missverständnisse, mangelnde Einsicht
� Macht, Geltungsbedürfnis
� Angst, Bedrohung
� Unterschiedliche Interessen, Meinungen, Ziele
� Soziale, kulturelle, religiöse Hintergründe
Diese Liste lässt sich beliebig weiterführen und durch diese Gefühle
können in jedem Bereich Konflikte auftreten, ob am Arbeitsplatz, in
der Schule oder in der Familie.
2. Verwaltung
Für den weiteren Verlauf der Arbeit, bei der es um Konflikte gerade
in der Verwaltung geht, ist auch der Begriff „Verwaltung“ zu erörtern.
Der Begriff der Verwaltung ist schwer fassbar und somit auch schwer
definierbar.
Allgemein gesprochen sind Verwaltungen Organisationen, die
wiederum sind ein Zusammenhang von Personen und sächlichen
Mitteln zur Erfüllung einer Aufgabe beziehungsweise zur Erfüllung
eines Zwecks.22 Aus dieser sehr allgemeinen Definition lässt sich
jedoch noch keine klare Abgrenzung schaffen.
Eingrenzen kann man diesen Begriff, indem man zwischen
öffentlicher, das heißt Verwaltung des Staates, und Verwaltung im
privaten oder wirtschaftlichen Bereich unterscheidet.
Die Verwaltung des Staates bedeutet die Verwaltung der
Gemeinden, Gemeindeverbände und sonstigen Körperschaften,
Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts. Verwaltung im
privaten Bereich hingegen ist die Verwaltung in wirtschaftlichen
Unternehmen oder gemeinnützigen Einrichtungen.23
22
Grimmer, Öffentliche Verwaltung in Deutschland, S. 25. 23
Thieme, Verwaltungslehre, I. Abschnitt 1. Kapitel § 1 Rn. 1.
Kapitel 1: Konflikteinstieg
8
Die öffentliche Verwaltung bildet organisatorisch, funktionell und
rechtlich eine in sich geschlossene Einheit.
Eine negative Definition geht von der Gewaltenteilungslehre aus,
wonach Verwaltung die vollziehende Gewalt ist, das heißt diejenige
Staatstätigkeit ist, die nicht Gesetzgebung und nicht Rechtsprechung
ist.24
3. Konfliktmanagement
Aus dem Projektthema „Konfliktmanagement und Mediation in der
Verwaltung“ ergibt sich als weiterer erörterungsbedürftiger Begriff,
der des Konfliktmanagements.
Das Wort „Konflikt“ wurde unter 1. erörtert.
„Managen“ ist ein Begriff der aus dem Englischen kommt. Er
bedeutet: etwas bewältigen, schaffen, etwas bewerkstelligen, aber
auch leiten oder führen.
Das bedeutet, dass Konfliktmanagement der Oberbegriff ist für
verschiedene Möglichkeiten der Konfliktlösung. Diese können unter
anderem sein25:
Gerichtsverfahren Schlichtung Schiedsgericht
Mediation Anwälte Eigeninitiative
4. Mediation
a) Definition
Im Folgenden soll nur näher auf die Mediation als Konfliktlösung
eingegangen werden. An dieser Stelle soll jedoch ein kurzer
Überblick und eine Definition ausreichen und in Kapitel 4
„Konfliktlösung“ ausführlich auf die Mediation eingegangen werden.
24
Maurer, Allgemeines Verwaltungsrecht, 1. Teil § 1 Rn. 1, 6; Püttner, Verwaltungslehre, S. 26. 25
http://www.konfliktmanagement.com/wasist.htm.
Kapitel 1: Konflikteinstieg
9
Das Wort „Mediation“ ist in einiger Literatur als Vermittlung erörtert.26
Das Wort „Mediation“ kommt aus dem griechischen und leitet sich
von „medos“ ab, was soviel wie vermitteln, neutral bedeutet.27
Mediation ist ein außergerichtliches Verfahren zur Konfliktlösung. Sie
ist durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet28:
♦ Sie sollte in einem möglichst frühen Stadium des Verfahrens
stattfinden. Zu dieser Zeit sind die Fronten wahrscheinlich
noch nicht zu verhärtet und es lässt sich eine Einigung
herbeiführen.
♦ Sie wird von einer unabhängigen dritten Partei durchgeführt.
Diese Partei nennt man den Mediator. Der Mediator ist Helfer
bei der Lösungsfindung, dass heißt er gibt keine eigenen
Lösungsvorschläge.
♦ Die Mediation beruht auf der Freiwilligkeit der Teilnahme. Die
Konfliktparteien sollen frei verhandeln können und sich
entscheiden.
♦ Die Mediation ist durch eine Win-Win-Situation
gekennzeichnet, das heißt es gibt keinen Sieger oder
Verlierer.
♦ Diese Win-Win-Situation kommt durch den Abschluss einer
Vereinbarung über den Konflikt zustande. Damit soll wiederum
die Freiwilligkeit und die Übereinkunft verdeutlicht werden.
Durch den Abschluss der Vereinbarung wird jedoch keine
gesetzesverbindliche Entscheidung gefällt.
26
Besemer, Mediation, S. 14; Oboth / Seils, Mediation in Gruppen und Teams, S. 11; Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 2 Rn. 10, § 5 Rn. 3. 27
Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 5, 6. 28
Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 9, 16, § 2 Rn. 1, 11 § 28 Rn. 22; Besemer, Mediation, S. 14, 15; Oboth / Seils, Mediation in Gruppen und Teams, S. 12; Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 175; http://www.konfliktmanagement.com/media.htm .
Kapitel 1: Konflikteinstieg
10
b) Anwendungsgebiete
Die Bereiche in denen die Mediation in der Öffentlichen Verwaltung
wie auch in anderen Bereichen angewandt werden kann, sind
vielfältig.29
Öffentliche Verwaltung:
� Nachbarstreitigkeiten
� Bau- und Planungsrecht
� Umweltrecht
� Wirtschaftsverwaltungsrecht
� Versammlungsrecht
� Gesundheitsrecht
� Schulrecht
Andere Bereiche:
� Scheidung, Sorge- und Umgangsrecht
� Strafrecht, als Täter-Opfer-Ausgleich
� Schule, Konflikte zwischen Schülern und zwischen Schülern
und Lehrern
� Wirtschaft, Konflikte zwischen Unternehmen
c) Vorteile der Mediation
Warum sollte die Mediation angewandt werden?
Die Mediation stellt eine friedliche Form der Konfliktlösung dar. Die
Streitparteien setzen sich an einen Tisch und ihr Konflikt, deren
Ursachen und Lösungen werden erörtert. Die Parteien entscheiden
selbst über eine Einigung und welcher Art. Die Streitbeilegung
geschieht nicht durch einen Dritten, der für sie entscheidet, sondern
nur die Streitparteien selbst entscheiden ob und wann es zu einer
Einigung kommt. Damit werden individuelle Lösungen gefunden, die
zukunftsorientierter sind und somit länger dem Frieden dienen.
Zugleich wird durch die Mediation dem einzelnen vermittelt, wie für
29
Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 16, § 8 Rn. 55.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
11
die Zukunft bei Konflikten verfahren werden kann, um diese dann
selbst zu lösen. Auch ist das Mediationsverfahren Zeit und Kosten
sparend. Gerichtsverfahren können sehr langwierig sein, da eine
Partei immer als Verlierer aus dem Verfahren hervorgehen wird und
weiter seine Interessen verfolgen will.30
Kapitel 2 : Konfliktanalyse
1. Einleitung
Die Konfliktanalyse wird angewendet um herauszufinden, um
welchen Konflikt es sich überhaupt handelt (Konfliktarten), wer in den
Konflikt verwickelt ist (Konfliktbeteiligte), und wie weit der Konflikt
schon fortgeschritten ist (Konflikteskalationsstufen).
Nur wenn man Informationen über all die Dinge hat, kann man
versuchen den Konflikt mit den Konfliktparteien zu lösen. Deshalb ist
es sehr wichtig und erforderlich als Streitschlichter den Konflikt zu
analysieren.
2. Konfliktarten
a) Zielkonflikte
Zielkonflikte entstehen, wenn zwei oder mehrere Beteiligte
unterschiedliche Ziele verfolgen.31 Durch das Anstreben eines
Zieles, kann die Erreichung des anderen Zieles beeinträchtigt
werden.32 Entstehung von Streitigkeiten kann es aber auch
geben, wenn zwei Parteien unterschiedliche Ziele haben, sich
jedoch nicht über die Vorrangigkeit einig werden können.33
Ein Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Studenten eine
Teamarbeit zusammen machen müssten, bei der jeder die
gleiche Endnote bekommen würde. Student A will wenig
30 Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 16, § 2 Rn. 37, § 3 Rn. 61, 66.
31 vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.27.
32 vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.17.
33 vgl. http://www.md-ecz.de/GP_Bew/glossar/zielkonflikte.html, 09.04.2009.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
12
Arbeit haben und ihm reicht die Note 3 vollkommen aus.
Student B möchte sich aber bei der Teamarbeit anstrengen
und eine gute Note erzielen. Dadurch verfolgen Student B und
A nun zwei verschiedene Ziele.
b) Verteilungskonflikte
Verteilungskonflikte werden auch Ressourcenkonflikte
genannt. Sie entstehen wenn eine begrenzte Menge von
Gütern und Ressourcen auf die Konfliktparteien verteilt
werden. Dabei möchte jede Partei den für sie „gerechten“
Anteil erhalten. Das Wort „gerecht“ wird hier von jeder Partei
aber unterschiedlich definiert. 34 Bei einem knappen Gut kann
es sich um eine Führungsposition, einen Arbeitsbereich, eine
Sonderrolle oder Ähnliches handeln. Der Gewinn des Einen
führt automatisch zum Verlust des Anderen.35 Vordergründig
geht es bei Verteilungskonflikten um das Streitobjekt,
versteckt geht es auch noch um Macht zu beweisen und um
das Gesicht nicht zu verlieren.36
Ein Beispiel für einen Verteilungskonflikt wäre, wenn sich zwei
gleich qualifizierte Absolventen der Hochschule von Kehl für
einen Arbeitsplatz bewerben würden. Es steht nur für einen
der beiden Absolventen ein Arbeitsplatz zur Verfügung.
c) Beziehungskonflikte
Beziehungskonflikte zeigen sich durch eine Differenz in der
zwischenmenschlichen Beziehung. Diese Konflikte basieren
auf Sympathie, Antipathie oder Angewohnheiten.
Beziehungskonflikte lassen sich in zwei Erscheinungsformen
unterscheiden.
• Bedürfniskonflikte: Sie entstehen, wenn Menschen in
ihrem Grundbedürfnis nach Akzeptanz und
34
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.15. 35
vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.73. 36
vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.29.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
13
Anerkennung verletzt sind. Sie werden abgelehnt oder
empfinden sich selber als unterlegen
• Kommunikationskonflikte: Sie entstehen wenn
Störungen in der Kommunikation vorliegen.37
Ein Beispiel ist, dass Studentin A die Studentin C nicht mag,
weil sie keine Markenkleidung trägt und sie deswegen mobbt.
Studentin C ist nun verletzt und mag Studentin A auch nicht
mehr. Beide fühlen eine gewisse Antipathie gegeneinander.
d) Rollenkonflikte
Es gibt vier Hauptursachen für Rollenkonflikte
1. Eine Person wird in Ihrer Rolle nicht anerkannt.
2. Eine Person anerkennt die eigene Rolle nicht.
3. Eine Person soll zwei sich widersprechende Rollen
einnehmen (Interrollenkonflikt).
4. Zwei Personen kämpfen um die gleiche Rolle.38
Die Rollen in der die Person ist, wird sowohl von der Person
selbst, als auch von außen bestimmt.39 Es außerdem noch
den Intrarollenkonflikt, der auch noch erwähnt werden sollte.
Dieser Konflikt entsteht, wenn einer Rolle verschiedene
Erwartungen entgegenstehen.40 Ein Beispiel wäre, wenn ein
Angestellter zwischen den Wünschen seines Chefs und den
gesetzlichen Vorschriften wählen muss. Ein Beispiel für
Interrollenkonflikt wäre, wenn sich eine Angestellte in einem
Büro sich fragt, ob sie Überstunden machen soll oder ihrem
Kind zu Hause bei den Hausaufgaben helfen soll.
e) Generationskonflikt
Das ist ein Konflikt der zwischen Angehörigen verschiedener
Generationen entsteht.41 Dieser Konflikt lässt sich auf
37
vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.33. 38
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 15. 39
vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S. 72. 40
vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.45. 41
vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
14
verschiedene Einstellungen, Wahrnehmungen, soziale
Prägung und Lebensinteressen zurück schließen.42
Ein Beispiel hierfür wäre, dass die Oma nicht verstehen kann,
warum ihre Enkelin mit einem Minirock aus dem Haus geht, da
es in ihrer Jugendzeit nicht angebracht war.
f) Interessenkonflikte
Interessenkonflikte werden auch Bedürfniskonflikte genannt.
Diese Konflikte liegen vor, wenn unterschiedliche Interessen
der Konfliktparteien aufeinander treffen und diese
widerstrebenden Faktoren unterliegen.43
Interessenkonflikte bestehen innerhalb einer Gruppe oder
zwischen zwei Personen. Es kann jedoch auch ein Konflikt
innerhalb eines einzelnen Menschen vorliegen. Dabei besteht
ein Konflikt zwischen den einzelnen Interessen des
Menschen.44
Ein Beispiel hierfür, wäre wenn zwei Studenten eine
Teamarbeit zusammen erstellen müssten. Student A
interessiert sich für den Bereich BWL und Student B für den
Bereich Kommunalrecht.
g) Strategiekonflikte
Strategiekonflikte werden auch Methoden-Konflikte genannt.
Hierbei kommt es zu einer Streitigkeit über die beste
strategische oder methodische Herangehensweise an die zu
bewältigende Aufgabe. 45
Ein Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Studenten zusammen für
die Prüfung lernen möchten. Student A möchte erst eine
ausführliche Zusammenfassung zusammen schreiben und
Student B möchte zu erst Bücher über das Thema lesen.
42
vgl. http://www.wissen.de/wde/generator/wissen/ressorts/bildung/index,page= 1107818.html, 09.04.2009. 43
vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 44
vgl. http://www.socioweb.de/lexikon/lex_soz/f_j/interes2.htm, 09.04.2009. 45
Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
15
h) Ideologische Konflikte
Ideologische Konflikte werden auch Werte-Konflikte genannt.
Die Konflikte entstehen, wenn verschiedene Werte
aufeinander treffen. Die Werte können unterschiedliche
religiöse oder ideologische Ursprünge haben.46
Ein Beispiel hierfür wäre, wenn ein Katholik einem Moslem
Schweinefleisch anbietet.
i) Entscheidungskonflikte
Entscheidungskonflikte werden auch Persönlichkeitskonflikte
genannt. Dabei kommt es zu Streitigkeiten, wenn eine
Entscheidung getroffen werden muss, aber verschiedene
Möglichkeiten zur Verfügung stehen.47
Ein Beispiel hierfür wäre, wenn eine Studentin für ihre Prüfung
lernen müsste, aber auch mit ihrer Freundin zum Baggersee
gehen könnte. Nun muss sie sich entscheiden und zwischen
den beiden Möglichkeiten auswählen.
j) Wahrnehmungskonflikte
Streitigkeiten entstehen dadurch, dass unterschiedliche
Weltansichten unvereinbar aufeinander prallen. Situationen
werden durch die einzelnen Parteien unterschiedlich
beobachtet. Jeder nimmt eine Situation auf eine bestimmte Art
und Weise wahr.48 Außerdem spielen unterschiedliche
Kenntnisse und Erfahrungen eine wichtige Rolle.
Ein Beispiel hierfür wäre, dass Student A mit dem
Prüfungsergebnis 3,8 zufrieden ist, aber Student B dafür die
Note als schlecht empfindet.
3. Erscheinungsebenen
a) Heiße und kalte Konflikte
46
vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 47
vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 48
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.17.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
16
Nicht jeder Konflikt ist äußerlich sofort erkennbar. Bei den so
genannten kalten Konflikten, gibt es eine äußere
Beherrschung. Diese Erscheinungsform lässt sich daher
schwer erkennen. Erkennbar ist sie jedoch an Zynismus,
Berechnung und Verachtung im Ausdruck.49 Oft entstehen
kalte Konflikte dadurch, dass man Konflikte vermeiden will um
die Harmonie zu bewahren.50
Bei den so genannten heißen Konflikten schlagen die
Emotionen beider Partner offensichtlich hoch. Diese
Erscheinungsform lässt sich sehr leicht erkennen. Merkmale
dafür sind Anschreien, Tränen und Anschuldigungen.51
b) Latente und offene Konflikte
Man kann Konflikte noch zwischen einem schwelenden
Konflikt und einem direkten Angriff unterscheiden. Offene
Konflikte äußern sich, indem sie „mittendrin“ schon sichtbar
geworden sind, zum Beispiel jemand kommt direkt auf einen
zu und attackiert ihn verbal.52 Ein latenter Konflikt erkennt
man erst sehr spät, da am Anfang noch keine feindseligen
Handlungen erkennbar sind. Man spürt, dass etwas nicht
stimmt, aber Anzeichen für einen Konflikt kommen erst
später.53
c) Direkte oder indirekte Betroffenheit
Bei der indirekten Betroffenheit, ist man indirekt betroffen. Ein
Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Arbeitskollegen sich streiten
und man als Dritter schlichten muss. Bei der direkten
Betroffenheit ist man selbst eine Konfliktpartei bei einem
Streit.54
49
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.18. 50
vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S. 45. 51
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 19. 52
vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.77. 53
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 19. 54
vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.79.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
17
d) Formgebundene und formfreie Konflikte
Formgebundene Konflikte sind Konflikte, bei denen die
Beteiligten sich über die Mittel einig sind, mit denen der
Konflikt ausgetragen wird, zum Beispiel bei der Scheidung
mit Hilfe des Gerichtes. Bei den formfreien Konflikten ist die
Wahl der Mittel zur Schlichtung des Streites offen.55
4. Konfliktbeteiligte
Nicht immer lässt sich sofort erkennen, wer die Konfliktparteien
sind.56 Streitigkeiten kommen entweder in einer Person selbst,
zwischen zwei Personen oder mehreren Personen vor. Ein
Konfliktbeteiligter ist jede Person oder Gruppe, die in einen Konflikt
verwickelt ist und/oder auf die es Auswirkungen geben kann. Nicht
zu vergessen ist die Tatsache, dass auch Tiere oder Sachen
Konfliktbeteiligte sein können.
Ein Beispiel hierfür ist der Streit zwischen Student A und Student B
bei einer Teamarbeit. Als erstes müssen der Student A und Student
B als Konfliktbeteiligte genannt werden. Aber auch die restlichen
Mitglieder des Teams werden in den Streit involviert, ebenso der
Teamleiter. Da das Team im äußersten Fall kein Ergebnis vorweisen
kann, wir die Hochschulleitung davon erfahren und somit auch zum
Konfliktbeteiligten. Die Freunde der Studenten A und B werden
davon auch unterrichtet und somit zu weiteren Konfliktbeteiligten.
5. Eskalationsstufen
Bei dem neun Stufen-Modell nach Friedrich Glasl57 eskaliert der
Konflikt bei jeder weiteren Stufe mehr. Die Skala beginnt bei der
Stufe eins und endet bei der Stufe neun. Wichtig beim Erkennen der
Eskalationsstufe ist, dass man wissen muss, dass die Symptome der
55
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.19. 56
Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg S.59. 57
Friedrich Glasl (geboren 1941 in Wien) ist ein österreichischer Ökonom.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
18
Eskalationsstufen bei beiden Parteien gleichzeitig auftreten. Um von
einer Stufe auf die nächste zu gelangen, sind bestimmte
Wendepunkte notwendig. Jeder der Konfliktparteien kennt diese
Wendepunkte intuitiv. Jedoch wenn sie übersehen und/oder sich
nicht bewusst gemacht werden, ist ein Abwärtsstrudel nicht mehr
aufzuhalten.58
a) Eskalationsstufe 1: Die Verhärtung
Bei der ersten Stufe entwickelt sich aus einer kleinen
Differenz, die im Alltag permanent vorkommt, ein Konflikt. Die
Auseinandersetzung erfolgt durch eine Diskussion. Jedoch
wird die Diskussion immer angespannter und verkrampfter.59
Beide Parteien beharren nun auf ihre Vorschläge und Ideen.
Ein weiterer wichtiger Punkt, ist dass die Parteien die
Äußerungen der Gegenseite wie durch einen Filter
wahrnehmen. Man merkt sich die positiven Dinge der eigenen
Sympathiegruppe besser, als die der Gegengruppe.60 Jedoch
bemühen sich beide Seite zu kooperieren, anstatt zu
konkurrieren. Man versucht aufkommende Vorbehalte im Zaun
zu halten und auf der Sachebene zu einem gemeinsamen
Ergebnis zu kommen, auch wenn es zeitweilige Ausrutscher
und Verkrampfungen gibt.61
Ein Beispiel hierfür wäre, wenn bei einer Teamarbeit zwei
Studenten in der gleichen Gruppe eine kleine Unstimmigkeit
über die Gestaltung der Arbeit haben.
Beide Studenten versuchen sich zusammenzureißen und
diskutieren über die richtige Wahl der Vorgehensweise bei der
Gestaltung der Arbeit, jedoch fällt ab und zu ein böses Wort.
58
vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 30. 59
vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 34. 60
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 234 – 238. 61
vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 34.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
19
b) Die Eskalationsstufe 2: Debatte und Polemik62
Wenn die Stufe eins verlassen wird, wird somit auch die
Sachebene verlassen und man rutscht auf die persönliche
Ebene. Es kommen nun weiter Ziele dazu: den eigenen
Standpunkt in ein gutes Licht rücken, die Ehre sichern und
Recht behalten.63 Beide Parteien sehen zwar die
gemeinsamen Ziele und Interessen, die am besten durch ihre
Zusammenarbeit verwirklicht werden können, aber
andererseits rücken auch die Interessen und Ideen der
einzelnen Parteien in Vordergrund. Dies wird von der
Gegenpartei als konkurrierend erlebt.64 Die
Auseinandersetzungen verlaufen intellektuell und mechanisch
auf der Gesprächsebene. Auf ein Argument erfolgt ein
Gegenargument, damit versuchen die Parteien ihre eigene
Überlegenheit zu beweisen.65 Bezieht man die Stufe 2 auf das
zuvor genannte Beispiel, wir die Diskussion über die
Gestaltung der Arbeit hektischer und angespannter. Student A
meint, dass die Überschriften unterstrichen und fett sein
sollen. Student B meint dass Unterstreichen und Fett drucken,
viel zu auffällig sei und dass eine kursive Schrift viel besser
wäre. Wohin gegen Student A immer noch auf seine
Unterstreichungen beharrt.
c) Die Eskalationsstufe 3: Taten statt Worte
Nachdem bei den ersten Stufen das wichtigste Mittel das
Gespräch war, ändert sich das nun bei der dritten Stufe.66 Bei
dieser Stufe setzt sich die Meinung durch, dass Worte und
Argumente nicht mehr helfen, sondern nur noch Taten etwas
nutzen können.67
Das Konkurrenzverhalten wird verstärkt und eine stärkere
Entschlossenheit wird bemerkbar. Von der Gegenseite wird
62
Polemik bezeichnet einen scharfen und meist unsachlichen Meinungsstreit. 63
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 34. 64
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 239. 65
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.35. 66
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.249. 67
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 36.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
20
genau das erwartet, wozu man selber nicht bereit und in der
Lage ist. Den Parteien geht es nun in erste Linie darum, den
Gegner im Erreichen seiner Ziele zu bremsen und die eigene
Absichten durchzusetzen.68 Man tut nur das, was man für
richtig hält und stellt nun die Gegenseite vor vollendete
Tatsachen. Nachgeben kommt auf keinen Fall in Frage, da es
als Schwäche interpretiert werden kann.69
Bei dieser Stufe wird nun Student A einfach ohne Zustimmung
von Student B die Überschriften unterstreichen und Student B
ohne Zustimmung von Student A die Überschriften kursiv
schreiben. Beide Studenten versuchen die andere
Teammitglieder von ihrer Art und Weise die Überschriften zu
gestalten, zu überzeugen und beharren auf ihrer Art.
d) Die Eskalationsstufe 4: Sorge um Image und Koalition
Ab dieser Stufe versucht jede Partei ihre psychische Existenz
zu sichern und sich nicht vom Gegner unterkriegen zu lassen.
Die Einstellungen der Parteien werden auch immer starrer und
aggressiver. Feindselige Handlungen sind auf beiden Seiten
deutlich erkennbar.70
Außerdem ist die Wahrnehmungsfähigkeit sehr eingeschränkt.
Das führt zu weiterem seelischem Abstand der beiden
Konfliktparteien, der auch weiterhin drastisch zunimmt. Es
werden „Bilder“ über die Gegenseite zurechtgelegt. Diese
Bilder bestehen aus Urteilen über Wissen und Können. Man
sieht sich selber als makellos und kompetent an. Die
Gegenseite jedoch wird negativ betrachtet. Man fühlt sich
daher besser und stellt sich höher, indem man die
Gegenpartei runtermacht, das eigene Bild verherrlicht und
das des Kontrahenten beschmutzt. Selbst wenn Angehörige
der beiden Parteien direkt aufeinander treffen, können die
Bilder nicht mehr korrigiert werden, da sich die gewonnenen
68
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 250. 69
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 37 70
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.265.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
21
Fremd- und Selbstbilder schnell verfestigen.71 Auf das Beispiel
bezogen werden die beiden Studenten nun nicht mehr von
ihren Standpunkten abweichen, sondern verstärkt versuchen
von sich zu überzeugen. Für Student A sind die Vorschläge
von Student B inkompetent und
nicht sinnvoll. Seine eigenen Vorschläge jedoch machen Sinn
und sind außerordentlich gut.
e) Die Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust
Die Auseinandersetzung erhält nun zusätzliche moralische
Elemente. Man ist der Meinung, die Gegenseite sei
inkompetent und sie habe zusätzlich noch moralisch
kontraproduktive Motive.72 Der Schritt in die fünfte Stufe führt
zu sehr dramatischen Veränderungen, die einen Weg zurück
unmöglich machen.73 Nun entsteht die Absicht den Gegner zu
vernichten. Dies geschieht durch eine grobe Sprache und
extreme Ausdrucksformen. Die „Guten“ fühlen sich nun
verpflichtet, allen anderen die Augen über die wahren Motive
der Gegenseite zu öffnen. Die Gegenseite wehrt sich natürlich
gegen diese Anschuldigungen, jedoch verliert trotzdem ihr
Ansehen. Daraufhin erfolgt natürlich der Gegenangriff. Die
beschuldigte Partei beschuldigt und entlarvt nun die „Guten“.
Die beiden Streitparteien konzentrieren sich nun zunehmend
darauf ihr Gesicht nicht zu verlieren, beziehungsweise ihr
verlorenes Ansehen zurück zu gewinnen.74
Student A und Student B versuchen daher nicht mehr
unbedingt ihre Art und Weise der Gestaltung durch zu bringen,
sondern versuchen ihr jeweiliges Ansehen zu retten. Student
A unterstellt Student B, sowieso kein Interesse an der ganzen
Teamarbeit zu haben und Student B unterstellt A, die ganze
Leitung der Teamarbeit an sich zu reißen um nachher als
71
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.38. 72
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 40. 73
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.277. 74
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 40.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
22
Einziger eine gute Note zu bekommen. Die beiden Studenten
versuchen nun die Anschuldigungen abzuwehren.
f) Die Eskalationsstufe 6: Drohstrategien
Auf dieser Stufe nehmen das Gewaltdenken und das
Gewalthandeln wesentlich zu. Es wird zu erpresserischen und
extremen Drohstrategien gegriffen. Die bisher verwendeten
Drohungen nutzen nur zur Einschüchterung.75 Jede Drohung
der einen Seite wird auf dieser Stufe mit einer Drohung der
Gegenseite beantwortet. Da der Stress unaufhaltsam wächst,
kommt es auf beiden Seite zunehmend zu Überreaktionen,
welche nicht mehr mit dem eigentlichen Themen zu tun
haben. Dennoch haben die Drohungen auf dieser Stufe noch
etwas positives, denn wer droht hat immer noch die Hoffnung,
dass der andere nachgibt, dass es nicht zu weiteren
Eskalationen oder gar Gewalttätigkeiten kommt und vor allem,
das man selbst seine Drohungen nicht wahr machen muss.
Drohungen beruhen immer auf Angst. Daran sieht man, dass
selbst auf dieser sechsten Stufe immer noch deine kleine
Chance zum Ausstieg besteht, die beide Parteien wittern.76
Anhand des Beispiels lässt es sich nun so erklären, dass
Student A der Gegenseite damit droht, ihn aus der ganzen
Teamarbeit und dem ganzen Projekt auszuschließen. Student
B reagiert darauf mit einer Gegendrohung.
g) Die Eskalationsstufe 7 : Begrenzte Vernichtungsschläge
Durch die Drohung auf Stufe 6, wurde das Sicherheitsgefühl
der beiden Parteien erschüttert. Nun sind sie soweit, dass sie
sich gegenseitig alles zutrauen. Jede der beiden Parteien hat
nur noch ein Ziel vor Augen, und zwar dass der eigenen
Existenzsicherung.77 Die beiden Parteien versuchen sich
75
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 277. 76
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 43. 77
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 292.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
23
gegenseitig den größtmöglichen Schaden zuzufügen. Beiden
ist klar, dass es nur noch einen Ausweg geht, und dabei kann
es sich nicht um einen Kompromiss handeln. Es kann nur
noch einer gewinnen, und zwar unter der Vorraussetzung, das
der andere restlos aufgibt und somit verliert. Jedoch gibt es
selbst für den Gewinner nicht mehr viel zu gewinnen. In
diesem Stadium geht es vor allem darum dem Gegner seine
Macht zu berauben, ihn als Hindernis aus dem Weg zu
schaffen und ihm seinen Einfluss zu nehmen. Neigt sich die
Stufe sieben dem Ende zu, gerät mehr und mehr die Lust an
der Zerstörung außer Kontrolle.78
Als Beispiel hierfür kann aufgeführt werden, dass Student A
nun die ganzen Freunde von B auf seine Seite ziehen möchte,
damit Student B nun ganz allein da steht und ihm jegliches
Selbstvertrauen fehlt, damit er eventuell aufgibt. Dasselbe
möchte natürlich Student B und versucht Student A völlig aus
dem Team herauszudrängen.
h) Die Eskalationsstufe 8: Zersplitterung
Auf dieser Stufe werden die Vernichtungsaktionen beider
Seiten viel heftiger. Es wird nun versucht die Macht und die
Existenzgrundlage des Gegners völlig zu vernichten. Die
Schläge werden immer grausamer und heftiger.79
Im privaten Bereich kann nun körperliche Gewalt zu
Anwendung kommen, auf der betrieblichen Ebene beginnt nun
nach und nach die Sabotage. Da aber natürlich jeder Schlag
einen Gegenschlag hervorruft, gehen beide Parteien
geschwächt aus den Auseinandersetzungen hervor. Die tiefe
Angst bei einem Gegenschlag selbst vernichtet zu werden,
hält die Parteien davon ab mit blanker Gewalt auf den Gegner
einzuschlagen.80 Student A geht nun voller Gewalt auf
78
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 45. 79
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 297. 80
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 47.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
24
Student B los und gibt ihm eine Ohrfeige, worauf Student B
seiner Gegenpartei auch schlägt.
i) Die Eskalationsstufe 9 : Gemeinsam in den Abgrund
Auf dieser Stufe ist die totale Konfrontation angesagt. Alles
wird nun in Kauf genommen. Das einzige Ziel ist es, dass die
andere Seite geschädigt wird. Dies führt sogar soweit, dass
die eigene Vernichtung mit einberechnet wird. Alle positiven
Verbindungen die es einmal zwischen den beiden
Streitparteien gegeben hat, sind verschwunden. Das einzige
gemeinsame, das den Parteien noch bleibt ist der
gemeinsame Untergang.81 Denn es schein die Kosten einer
Umkehr seien viel höher, als die Kosten einer totalen
Vernichtung und Selbstvernichtung.82
Student A beschließt nun gar nicht mehr an der Teamarbeit
mit zuarbeiten und nimmt damit in Kauf, dass er eine schlecht
Note bekommt. Jedoch weiß aber Student A auch, dass
dadurch Student B eine schlechte Note bekommen wird, da
das Ergebnis der Teamarbeit nicht komplett sein wird.
81
vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.48. 82
vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.300.
Kapitel 2: Konfliktanalyse
25
j) Graphische Darstellung der Eskalationsstufen
Win-Win: Beide Parteien können gewinnen
Win-Lose: Eine Partei gewinnt, die andere verliert
Lose-Lose: Beide Parteien verlieren83
83
vgl. http://www.webberry.ch/pm_mindmap/Konfliktphasen.gif, 24.04.2009
Kapitel 3: Konflikterhellung
26
Kapitel 3: Konflikterhellung
1. Einordnung in das Gesamtmediationsverfahren
Der Phase der Konflikterhellung gehen die Phasen des
Konflikteinstiegs und der Konfliktanalyse voraus, es folgt die
Lösungsfindung und die Konfliktbeendigung. Die Konflikterhellung
nimmt einen großen Teil des Gesamtmediationsverfahrens ein. Zwar
kann ein Interesse grundsätzlich an jedem Punkt der Mediation von
den Beteiligten geäußert werden, jedoch sollte eine vollständige
umfassende Interessenermittlung vor der Lösungsfindung stattfinden.
Dies ist erforderlich, da die verschiedenen Lösungsoptionen sich
ganz entscheidend aus den Interessen der Beteiligten entwickeln.
2. Die Funktionen der Interessenklärung
Durch das Wesen eines Konfliktes kommt der Interessenklärung
große Bedeutung zu. Ein Konflikt ist mit einem Eisberg vergleichbar,
nur ein ganz kleiner Teil des Eisberges ist an der Oberfläche zu
erkennen, der weit größere Teil verbirgt sich unter der Oberfläche.
Genauso ist auch nur ein kleiner Teil dessen, was einen Konflikt im
Ganzen ausmacht, an der Oberfläche wahrnehmbar. Der nicht
wahrnehmbare Teil des Konflikts ist jedoch oft der überwiegend
bestimmende. Geprägt von Emotionen, kommt es durch ihn häufig
zur Eskalation.
Diesen verborgenen Teil eines Konfliktes zu erforschen ist
überwiegender Gegenstand der Interessenklärung.
Sodann sollen die Teilnehmer durch den Prozess der
Interessenklärung Selbsterkenntnis und Selbstbewusstsein gewinnen
und lernen, sich gegenüber den Konfliktpartnern zu öffnen, diese zu
akzeptieren und zu respektieren. Diese Verständnisförderung soll
bewirken, dass die Teilnehmer von einem überwiegend aggressiv-
reaktiven in einen konstruktiv-kreativen Modus der
Kapitel 3: Konflikterhellung
27
Konfliktbearbeitung wechseln, wodurch eine erfolgreiche
Lösungsfindung erst möglich wird. 84
3. Methoden der Interessenfindung
Bevor die verschiedenen Kommunikationstechniken erläutert werden
können, muss zunächst die Bedeutung des Begriffes „Interesse“ im
mediationstechnischen Sinn geklärt werden. Gläßer und Kirchhoff
definieren Interesse als „...die im Einzelfall relevanten Kriterien, die in
einer Konfliktlösung berücksichtigt werden müssen, damit diese im
Ergebnis für die Parteien umfassend befriedigend ist, (...) in Form
hinterfragter Positionen oder als operationalisierte Bedürfnisse
(...)“.85
Oftmals liegt der Interessenfindung einer Mediation auch die
Harvard-Methode zugrunde. Sie basiert auf der Unterscheidung
zwischen Positionen und Interessen. Nach dem Harvard-Konzept
streiten die Parteien nicht wie es scheint um ihre eigentlichen
Forderungen (Positionen), sondern um die dahinter liegenden
Interessen. Wenn bei einer Mediation diese Interesse hervorgebracht
werden, lässt sich eine qualitativ hochwertige Lösung finden. Ein
Beispiel: Wir fordern die Reparatur des beschädigten Fahrrades.
Unser eigentliches Interesse dabei ist pünktlich mit dem Fahrrad zur
Arbeit zu kommen. Dies kann aber nicht nur durch eine Reparatur,
sondern auch durch ein Leihrad erreicht werden. Dies stellt eine viel
schnellere, bessere Lösung dar, als 3 Wochen auf die Reparatur zu
warten und Ersatz für die Fahrtkosten mit öffentlichen
Verkehrsmitteln zu fordern. 86
Im Folgenden sollen die wichtigsten Kommunikationstechniken, die
bei der Interessenfindung Anwendung finden, erläutert werden.
84
Vgl. Gläßer/Kirchhoff, Interessenermittlung, ZKM 4/2005, 130, 131 . Vgl. Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.26. 85
Zitat Gläßer/Kirchhoff, Interessenermittlung, ZKM 4/2005, 130, 131. 86
Die Harvard-Methode basiert auf dem Buch „Getting to Yes“, zu deutsch „Das Harvard-Konzept“, von den Harvard Professoren Fisher und Ury, die 1981 damit die Verhandlungsforschung revolutionierten.
Kapitel 3: Konflikterhellung
28
Unter den verschiedenen Techniken, die im Gespräch eingesetzt
werden können, erweist sich die Methode des Aktiven Zuhörens
besonders großer Bedeutung. Sie ist grundsätzlich in allen
Anwendungsfeldern der Mediation sehr hilfreich. Zum aktiven
Zuhören gehören die Methoden Paraphrasieren und Verbalisieren,
beide stellen eine Wiederholung der verbalen bzw. nonverbalen
Aussage einer Person dar.
(a) Paraphrasieren
Paraphrasieren ist die Technik in eigenen Worten
zusammenzufassen, was ein anderer gesagt hat. Dabei kann nicht
nur überprüft werden, ob der Inhalt des Gesagten richtig verstanden
wurde, sondern auch, in wie weit Interessen und Bedürfnisse des
Sprechers wahrgenommen und richtig interpretiert wurden. Meist
nimmt der Mediator die Rolle des Wiederholenden ein, um
sicherzugehen, jedem Gehör verschafft zu haben und kein Interesse
zu vernachlässigen. Der Wiederholende fügt keinerlei Interpretation
des Gesagten hinzu, er bewertet nicht, äußert weder Zustimmung
noch Kritik. So werden die eigentlichen Kernprobleme konkreter, die
Beteiligten konzentrieren sich auf das Wesentliche und der Sprecher
erkennt, richtig und vollständig verstanden worden zu sein.87 Für das
wertfreie Wiederholen einer Aussage eigenen sich folgende Phrasen
besonders gut: „Ich habe gehört, dass...“, „Ich habe verstanden ...“.
Damit das Paraphrasieren erfolgreich angewandt werden kann
sollten bestimmte Grundregeln eingehalten werden, zum Beispiel
interessierte Körpersprache zeigen und Blickkontakt halten. 88
(b) Verbalisieren
Das Verbalisieren ähnelt in der Technik dem Paraphrasieren.
Allerdings ist das Ziel nicht das Gesagte zu wiederholen, sondern
87
Vgl. Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.26. 88
näher hierzu Kessen/Troja, in: Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.31.
Kapitel 3: Konflikterhellung
29
das in Worte zu fassen, was bei der Aussage des Sprechers
unausgesprochen geblieben ist. Während seiner Äußerungen hat der
Sprecher unbewusst nonverbale Signale gesendet, diese gilt es zu
erkennen, zu benennen und möglicherweise zu konkretisieren. Die
nonverbalen Signale ergänzen die verbale Äußerung oder ändern sie
ab, dadurch übermittelt der Sprecher seinen Gefühlszustand.
Nonverbale Signale werden vor allem über die Mimik vermittelt, sie
kann Gefühle wie Angst, Freude, Ärger oder Misstrauen zeigen.
Sodann sind aber auch Blickverhalten, Raumverhalten und
paraverbale Reize wie Sprechmelodie, Sprechtempo, Betonung oder
Sprechpausen Träger der nonverbalen Signale. Ein guter Mediator
erfasst die gesendeten nonverbalen Signale und verbalisiert diese.
Anschließend lässt er sich die Korrektheit seiner Beobachtungen
entweder vom Sprecher bestätigen oder korrigieren. Diese
Abgleichung ist von großer Bedeutung, wird sie unterlassen kommt
es zu Missverständnissen, denn Wahrnehmung ist immer subjektiv
und anfällig für Fehlinterpretation. Oft ist das Verbalisieren auch für
den Sprecher selbst sehr hilfreich, er kann sich dadurch alle seine
Emotionen noch einmal zusammenfassend vor Augen führen. Es
können auf diese Weise natürlich auch Inkongruenzen zwischen der
Selbstwahrnehmung des Sprechers und dem, was die anderen
Beteiligten bisher über seine Motivation dachten, aufgedeckt werden.
Folgende Formulierungen eigenen sich für das Verbalisieren: „ Ich
habe wahrgenommen, dass Sie...“, „Für mich wurde deutlich, dass
Sie...“.
(c) Zusammenfassen
An wichtigen Punkten bei der Interessenfindung, aber auch während
des gesamten Mediationsverfahrens, sollte der Mediator das
Erarbeitete als Zwischenergebnis zusammenfassen. Dies dient zum
einen dazu, den Überblick über den aktuellen Stand zu behalten,
zum anderen dazu bereits aufgearbeitetes noch einmal zu benennen
und auf Vollständigkeit zu überprüfen.
Kapitel 3: Konflikterhellung
30
(d) Trennung von Sach- und Beziehungsebene
„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen
Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt.“89 In
Anlehnung an die fünf Axiome der Kommunikation von Watzlawick
soll auch bei der Interessenklärung der Sachaspekt von dem
Beziehungsaspekt der Kommunikation getrennt betrachtet werden.
Während der Inhaltsaspekt die rein sachlichen Interessen der
Beteiligten darstellt, kommen auf der Beziehungsebene die Gefühle
der Beteiligten zueinander zum tragen. Wenn die Beziehungsebene
gestört ist, kann auch die Inhaltsebene nicht richtig funktionieren. Für
die Interessenerhellung ist es wichtig, beides wieder in Einklang zu
bringen, über mögliche Verletzungen, Ärger und andere Gefühle zu
sprechen. Denn eine Person nimmt nie nur die reine Sachinformation
auf, diese wird immer durch ihre Gefühle zum Sprecher beeinflusst.
Dies führt oft zu Missverständnissen und erschwert die
Lösungsfindung wesentlich.
(e) Fragetechniken
Fragetechniken dienen dazu, die Interessen und Bedürfnisse der
einzelnen Beteiligten in Erfahrung zu bringen und das Gespräch
sinnvoll und lösungsorientiert zu lenken. Es gibt eine Fülle von
verschiedenen Fragetechniken, sie reichen von der Alternativfrage
bis zur Zukunftsfrage. Sodann soll aber nur zwischen offenen und
geschlossenen Fragen unterschieden werden, um einen Eindruck
von der Vielfalt der Möglichkeiten zu bekommen. Auf geschlossene
Fragen ist nur eine Antwort mit „ja“ oder „nein“ möglich. Beispiel:
„Macht Sie das wütend?“. Bei offenen Fragen dagegen wird der
Befragte animiert weiter auszuholen und eine eingehende
Stellungnahme abzugeben. Beispiel: „Was empfinden Sie dabei?“
Während das Gespräch bei der geschlossenen Frage genau
gesteuert werden kann, birgt die offene Frage die Gefahr zu weit
89
Watzlawick et al., Menschliche Kommunikation, 6. Aufl., S.53.
Kapitel 3: Konflikterhellung
31
vom eigentlichen Gesprächsziel abzuschweifen. Allerdings
ermöglicht nur die offene Frage einen tieferen Einblick in die
Interessen der Beteiligten. Zu den geschlossenen Fragen gehören
z.B. Alternativfragen90. Beispiele für offene Fragen sind
Sachverhaltsfragen oder interessenorientierte Fragen.91
4. Durchführung der Interessenfindung
Zunächst ist es sinnvoll über den Ablauf der Interessenermittlung
bestimmte Regeln aufzustellen, auf die sich beide Streitparteien
einigen. Dies sind formelle Regelungen darüber, dass man sich nicht
gegenseitig ins Wort fällt oder sich bemühen soll immer eine
sachliche Tonlage zu halten. Sollte sich eine der Parteien im
späteren Verlauf des Verfahrens nicht an diese Abmachung halten,
so kann der Mediator darauf verweisen. Zu Beginn der
Interessenfindung sollte dann jede der Parteien eine umfassende
Erklärung über ihre Sicht der Dinge abgeben, hier sollen keine
Details fehlen, alles muss gesagt werden. Die Parteien müssen das
Gefühl bekommen, alles ausgesprochen zu haben. Natürlich fällt es
dabei der anderen Partei recht schwer, still zu sein, keine
gegenteilige Erklärung abzugeben und aus ihrer Sicht falsch
Geschildertes zu verbessern. Hier muss der Mediator sehr stringent
die Einhaltung der zuvor festgelegten Regeln fordern. Wer mit seiner
Stellungnahme beginnt schlägt der Mediator vor, ansonsten
entscheidet das Los.
Beispiel für die Einführungserklärung des Mediators:
Es ist sehr gut, dass wir uns auf einige Regeln bezüglich des Ablaufs
der nächsten Einheit einigen konnten. Dies stellt bereits einen Erfolg
und einen Fortschritt in unserem Mediationsverfahren dar. Wenn sie
alle damit einverstanden sind können wir nun mit der inhaltlichen
Aufarbeitung des Konfliktes beginnen.
90
Genauer hierzu Zuschlag/Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, Verlag für angewandte Psychologie, S.116 ff. 91
Genauer hierzu Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., § 14 Rdnr.18 ff.
Kapitel 3: Konflikterhellung
32
Da niemand Einwände hat, schlage ich vor, dass nun einer von
Ihnen beginnt den Sachverhalt aus seiner Sicht darzustellen. Ich bitte
Sie darum unsere Regeln zu beachten. Herr X, wenn Sie möchten
können sie beginnen, sie hatten ja schon den Anstoß dazu gegeben
den Konflikt durch ein Mediationsverfahren zu lösen. Sind Sie
einverstanden?
Gut, ist das auch für sie Herr Y okay oder soll das Los entscheiden?
Ausgezeichnet, dann beginnen Sie bitte Herr X!
Nun stellt die Partei den kompletten Konflikt aus ihrer Sicht dar.
Dabei spricht nur die Partei, der Mediator verhält sich völlig ruhig. Er
greift in der Regel nicht ein, auch nicht wenn etwas schwer
verständlich oder unwichtig scheint. Nur, wenn sich Probleme bei der
Darstellung anbahnen kann der Mediator lenkend in die
Ausführungen eingreifen. In dieser Phase muss sich der Mediator
sehr darauf konzentrieren die Sichtweise der Partei vollständig zu
erfassen. Nur durch gelegentliches Nicken oder andere nonverbale
Gesten bestätigt er dem Sprechenden seine Aufmerksamkeit. Hier ist
es psychologisch von enormer Wichtigkeit, dass die sprechende
Partei das Gefühl hat ungeteilte Aufmerksamkeit zu genießen.
Wenn eine Parteien ihr Statement abgegeben hat, beginnt der
Mediator mit seiner Zusammenfassung. Er versucht alle wichtigen
Aussagen noch einmal zu nennen und lässt sich die Richtigkeit kurz
bestätigen.
Es gibt nun zwei Möglichkeiten wie weiter verfahren werden kann,
entweder gibt nun die andere Partei ihre Erklärung ab oder der
Mediator beginnt sofort durch verschiedene Gesprächs- und
Fragetechniken den Sachverhalt der ersten Partei zu erforschen und
lässt erst danach die zweite Partei beginnen. Meist ist es aber
empfehlenswert, erst beide Parteien ihre Erklärung abgeben zu
lassen, das empfinden die meisten Beteiligten als gerechter. Der
Mediator könnte folgendermaßen überleiten:
Vielen Dank für diese ausführliche Darstellung ihrer Sichtweise Herr
X, das hat sehr geholfen den Konflikt besser zu verstehen. Weiterhin
wird nun Herr Y seine Erklärung abgeben, danach werde ich noch
Kapitel 3: Konflikterhellung
33
einmal genauer ihrer Sichtweise erfragen. Beginnen Sie doch bitte
Herr Y.
Nachdem nun auch die zweite Partei ihre Sichtweise dargelegt hat,
kann der Mediator durch die oben dargestellten verschiedenen
Techniken der Gesprächsführung und Fragestellung genauer auf
interessante oder unklar geblieben Punkte eingehen und so die
Interessen der einzelnen Parteien genau durchleuchten.
5. Probleme bei den Erklärungen durch die Streitparteien
Theoretisch lassen sich sehr gut bestimmte Regeln und Abläufe
während der Erklärungen der Parteien festlegen. Praktisch können
aber verschiedenste Probleme auftreten.
Besonders bei sehr emotionalen Konflikten kann es passieren, dass
der Vortrag einer Partei absolut wirr und unstrukturiert ist. Dann ist es
fast unmöglich ein umfassendes Verständnis zu erlangen. Für den
Mediator besteht nun die Möglichkeit sachte in den Redefluss
einzugreifen und durch vorsichtiges Nachfragen den Monolog wieder
in die richtigen Bahnen zu lenken.
Mit Sicherheit sind das alles sehr wichtige Punkte. Es würde uns
aber leichter fallen sie zu verstehen, wenn sie in chronologischer
Reihenfolge fortfahren könnten.
Bei solch emotionalen Konflikten kann es auch geschehen, dass eine
Partei sich sehr in Rage redet. Dies kann auch mit sprachlichen
Ausrutschern einhergehen. So lange sich die andere Partei dadurch
nicht gestört fühlt, kann der Mediator das tolerieren. Wenn solche
Entgleisungen aber heftiger ausfallen muss er auf jeden Fall
eingreifen und an die zuvor vereinbarten Regeln erinnern. Oft ist es
dann auch hilfreich einfach eine kurze Pause zu machen.
Ähnliches gilt, wenn die zuhörende Partei die sprechende
unterbricht, auch dann muss der Mediator mahnend an die
vereinbarten Regeln erinnern. Für alle bisherigen Probleme gilt:
Eskalieren sie, ist immer ratsam mit dem Abbruch der Mediation zu
drohen. Das kann etwa so geschehen:
Kapitel 3: Konflikterhellung
34
Im Moment scheint mir die Situation etwas zu eskalieren. Sicherlich
kann ich Sie so nicht verstehen. Wenn wir nicht in der Lage sind in
einem sachlichen Ton ohne Unterbrechungen miteinander zu
sprechen, ist eine Mediation schwierig. Wir sollten darüber
nachdenken, ob eine Mediation in dieser Form noch hilfreich ist. Wie
denken Sie darüber?
Da beide Parteien eine Konfliktlösung möchten, zeigt dies sicher
Wirkung.92
6. Das Ergebnis der Interessenfindung
Durch die beiden Erklärungen der Streitparteien und mittels der
ausführlichen Befragung durch den Mediator soll erreicht werden,
dass der Konflikt in allen Facetten genau ausgeleuchtet wird. Nur
wenn der Konflikt offen liegt, kann eine Lösung gesucht werden.
Sollte eine Partei nicht alle ihre Interessen klar gemacht haben, wird
eine Lösung immer unbefriedigend sein. Deshalb sollte für die
Interessenerhellung viel Zeit in Anspruch genommen werden. Die
Parteien müssen sich von Mediator verstanden und akzeptiert fühlen,
dies hat eine große psychologische Bedeutung. Es beeinflusst das
Empfinden der Betroffenen auf das gesamte Meditationsverfahren
und entscheidet auch darüber, ob eine Mediation als erfolgreich
empfunden wird oder nicht. An dieser Stelle muss der Mediator sehr
gründlich arbeiten.
In allen Mediationsverfahren, auch bei Mediation im Bereich der
öffentlichen Verwaltung stellt die Phase der Konflikterhellung das
Herzstück des Verfahrens dar und trägt wesentlich zur
Lösungsfindung bei.
92
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, § 7 Rdnr.6-14, 17-22.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
35
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
1. Einordnung der Phase in das Gesamtgefüge
Nachdem man nun einen Konflikt analysiert hat und bereits die
Sichtweisen der einzelnen Parteien dargelegt worden sind, sollte nun
eine Lösung für den Konflikt gefunden werden.
Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten und Methoden, je
nachdem um was für einen Konflikt es sich handelt. Die
Konfliktforschung entwickelt immer wieder Lösungsstrategien, um
das Handeln in Konflikten zu verändern bzw. die Auswirkungen eines
Konfliktes begrenzen zu können.
2. Möglichkeiten zur Konfliktlösung
Um soziale Konflikte zu lösen, gibt es verschiedene
Handlungsmöglichkeiten. „Die Konfliktparteien können den Konflikt
verdrängen, sie können auf eine spontane Positionsänderung der
Gegenseite warten, oder sie können zuwarten und auf eine den
Konflikt aufhebende oder entschärfende Veränderung der Umstände
hoffen.“93
a. Einseitiges Nachgeben
Durch einseitiges Nachgeben kann eine Vermeidung oder
Beendigung des aktuellen Streites erreicht werden. Dies hat
unterschiedliche Gründe bei der nachgebenden Partei. Sie kann sich
z. B. unterlegen fühlen und keine Möglichkeit sehen, ihre eigenen
Ansprüche durchzusetzen. Das Nachgeben kann aber auch rational
gesehen werden, und zwar dann, wenn die Durchsetzungschancen
gering sind oder der Durchsetzungsaufwand zu hoch wäre. Oder
aber man vermeidet den Konflikt, um unangenehmen Streitigkeiten
und kostenreichen Folgen aus dem Weg zu gehen.
93
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 11.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
36
„Nachgeben einer Person kann in einem sozialen Konflikt habituell
sein, es kann durch Persönlichkeitsmerkmale bedingt, durch
Emotionen motiviert oder eine überlegte Wahl sein.“94 Der
Nachgebende sollte sich also überlegen, wie dies von der
Gegenpartei aufgenommen wird.
Dennoch ist zu beachten, dass Nachgeben auf viele verschiedene
Weisen interpretiert werden kann und verschiedene Folgen für das
Selbstbild, das Handeln der Gegner und die künftige Beziehung
zwischen den Konfliktparteien hat.
b. Einseitiges Sich-Durchsetzen
Dies bedeutet mehr oder weniger erzwungenes Nachgeben der
Gegenseite, z. B. durch Einschüchterung, Bestrafung, Behinderung,
Behauptung von Rechtsansprüchen, Überredung, Nötigung,
Erpressung u. v. m. Es kommt dann zum Einsatz, wenn z. B. ein
Machtungleichgewicht besteht oder die Einschaltung Dritter nicht
möglich ist.
Konkret bedeutet einseitiges Sich-Durchsetzen Gewinnen im
aktuellen Konflikt. Die Folgen dadurch können problematisch und
verlustreich sein. Beispielsweise könnten dadurch Feindseligkeiten
der Gegenseite entstehen, die Beziehungen abgebrochen werden
oder auch ein Wunsch nach Vergeltung ans Licht kommen.95
c. Verhandlungen
Man kann allerdings auch versuchen, zu einer gemeinsamen
Entscheidung zu kommen, und zwar durch Verhandlung oder
Mediation, die unter Nummer 3 genauer erläutert wird.
Eine ideale Verhandlung ist dadurch gekennzeichnet, dass jede
Partei über seine jeweilige Position redet, man seine Begründung für
94
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 13. 95
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 14 f.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
37
seine Position darlegt, Lösungsmöglichkeiten diskutiert und eine
Übereinkunft anstrebt, die dann von beiden Parteien akzeptiert wird.
Damit eine Verhandlung erfolgreich abläuft, sollten die fünf Prinzipien
der Verhandlungsführung nach dem Harvard-Modell96 beachtet
werden. Von einer genauen Modellerläuterung wird hier abgesehen.
Allerdings können Verhandlungen auch gewisse Risiken mit sich
bringen, z. B. eine Provokation von Ärger, die zum Abbruch der
Verhandlung führen kann, das Hereinfallen einer Partei auf
manipulative Techniken, ein Machtungleichgewicht zwischen den
Parteien oder auch ein ungleicher Informationsstand der Parteien.
Des Weiteren kann man auch einzeln oder gemeinsam dritte
Personen oder Instanzen für eine Entscheidung einschalten. Dies ist
für die folgenden Konfliktlösungsmöglichkeiten von Bedeutung.
d. Gerichtsverfahren
Der sog. Rechtsweg steht Konkurrenzparteien offen, sofern der
Konflikt verletzte Rechtsansprüche enthält und insofern justiziabel ist.
Das bedeutet, dass eine erlebte Ungerechtigkeit nicht für eine Klage
vor Gericht genügt. „Der Rechtsanspruch muss aus einem Gesetz,
einem Richter- oder Schiedsspruch, einem obergerichtlichen
Rechtsentscheid oder einem rechtsverbindlichen Vertrag ableitbar
sein.“97
Hier kann das Risiko bestehen, dass die Klage vor Gericht abgelehnt
wird. Daneben ist auch das Kostenrisiko zu beachten.
Statt einer Entscheidung vor Gericht kann auch ein Vergleich von
Seiten der Richter angeregt werden, der dann von beiden Parteien
angenommen werden muss. Hierbei reduzieren Richter ihre Funktion
auf die Schiedsinstanz.
96
http://leadership-company.com/artikel.php?artikel=0467 (22.03.2009). 97
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 18.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
38
e. Schiedsrichterliches Verfahren
Hier einigen sich die Parteien darauf, ihren Konflikt einer
Schiedsperson vorzutragen, um von dieser eine Entscheidung, also
einen Schiedsspruch, zu erbitten. Diese Entscheidung hat dann
rechtsverbindlichen Charakter, aus der dann ggf. eine
Zwangsvollstreckung betrieben werden kann.
„Die gesetzliche Regelung der Bestellung von Schiedspersonen ist
Ländersache.“98
f. Schlichtung
Die Schichtung stellt eine weitere Möglichkeit der
Konfliktlösungsfindung dar. „Als Schlichter sind Personen
(Schiedsleute) oder Instanzen (Schlichtungsstellen) von
Gebietskörperschaften bestellt, an die sich Parteien wenden
können.“99 Hier werden die Schlichter nun dazu gebeten, einen
Entscheidungsvorschlag im Streitfall zu machen.
Dieses Verfahren verlangt keine formalen Vorschriften.
g. Entscheidung durch Vorgesetzte
Konflikte in hierarchisch organisierten Organisationen können von
einzelnen Personen, allen Konfliktparteien oder einem Dritten einer
vorgesetzten Person zur Entscheidung vorgelegt werden. Es ist zu
beachten, dass die Parteien hier nur – wenn überhaupt – geringe
Einflussmöglichkeiten auf Verfahren und Entscheidung des
Vorgesetzten haben. „Vorgesetzte entscheiden möglicherweise
autoritär auf der Basis ihrer eigenen Sicht der Dinge, ihrer eigenen
Voreingenommenheiten und Interessen oder was in ihren
Vorstellungen die Interessen der Organisation sind.“100
98
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 19 f. 99
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 20. 100
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 21.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
39
Betrachtet man abschließend diese verschiedenen Möglichkeiten der
Suche nach Konfliktlösungen, stellt man Folgendes fest:
Lösungen durch Verhandlung oder auch Mediation orientieren sich
an einer Gewinner-Gewinner-Lösung, an die sich weder Richter noch
Schlichter noch Schiedsleute orientieren. Gewinner-Gewinner-
Lösungen sind Konfliktlösungen, in denen beide (alle) Parteien
subjektiv mehr gewinnen als verlieren. Es steht also das Anliegen
der Parteien, der Ausgleich dieser Anliegen und die Förderung der
Beziehung im Mittelpunkt, wohingegen die Richter lediglich am Recht
und an der Rechtsposition orientiert sind. Bei einem
Schiedsverfahren geht es hauptsächlich um die rasche Lösung eines
Konflikts, ohne diesen auch aufzuarbeiten. Ebenso suchen Schlichter
im Rahmen der Gewinner-Verlierer-Lösung nach einem einfachen
Kompromiss, d. h. was eine Partei gewinnt, verliert die andere Partei.
Auch Vorgesetzte geben den Belangen der Organisation Priorität vor
den Anliegen der Konfliktparteien.
h. Juristische Methode
Diese Konfliktbearbeitung beginnt häufig mit der Frage: Wer kann –
was – von wem – auf welcher Rechtsgrundlage verlangen? Juristen
suchen i. d. R. Rechtsgrundlagen für die Ansprüche der Parteien,
denn ohne Rechtsgrundlage gibt es keine durchsetzbaren Ansprüche
vor Gericht.
„Die juristische Methode verlangt (also) zunächst, dass aus der
komplexen Lebenswirklichkeit Rechtsansprüche identifiziert werden,
d. h. ein Anspruch einer Partei aus einem Gesetz oder einem Vertrag
begründet wird.“101 Die Kunst des Juristen besteht darin, zwischen
der Lebenswirklichkeit und einem in einem Gesetz abstrakt
formulierten Tatbestand eine Passung herzustellen. Dieses
Vorgehen kann für den Mandanten ziemlich verfremdet wirken, da
manchmal die Anspruchsgrundlage mit dem eigentlichen Begehren
des Mandanten wenig zu tun hat.
101
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 24.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
40
3. Die Mediation
„Wie bei der Verhandlung haben die Parteien in der Mediation
Entscheidungsfreiheit bezüglich einer Übereinkunft und bezüglich
des Abbruchs. Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung
und der Suche nach Möglichkeiten einer Übereinkunft geben sie aber
an Mediatoren ab.“102
Im Gegensatz zur Verhandlung ist die professionelle Mediation
kostenpflichtig. Diese Kosten können allerdings niedriger sein als in
einem Gerichtsverfahren.
a. Begriffsklärung
Der Wortstamm des Begriffs „Mediation“ findet sich sowohl im
Griechischen wie auch im Lateinischen. Der Wortkern „Mediatio“
leitet sich von dem lateinischen Adjektiv „medius“ ab und bedeutet,
zwischen zwei Ansichten oder Parteien die Mitte haltend, einen
Mittelweg einschlagen, sich neutral verhaltend.103
Nach heutigem Verständnis bedeutet der Begriff Mediation
„Vermittlung“. I. d. R. wird ein Dritter zur Vermittlung eingeschaltet,
ohne dass dem Dritten eine eigene Entscheidungsbefugnis zusteht.
Laut Definition kann man die Mediation wie folgt beschreiben:
Im Mediationsverfahren versuchen die Parteien selbständig und
eigenverantwortlich unter Vermittlung eines neutralen Dritten ihren
Konflikt zu einer für alle tragbaren Lösung zu führen.104
b. Die 6 Phasen der Mediation
Im Folgenden wird nun ein idealtypisches Ablaufschema eines
vollständigen Mediationsverfahrens beschrieben, das in
unterschiedlichen Mediationsfeldern Gültigkeit besitzt.
102
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 17. 103
Flechsig, Ponschab, Schweizer: Grundlagen der Mediation, Kurseinheit 2, S. 39. 104
Flechsig, Ponschab, Schweizer: Grundlagen der Mediation, Kurseinheit 2, S. 39.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
41
„Voraussetzung für eine erfolgversprechende Mediation ist, dass alle
Beteiligten bereit sind, freiwillig an dem Prozess teilzunehmen.“105
Phase I: Vorbereitung
Über Konfliktfeld orientieren
Parteien zusammenstellen
Ziele klären
Rechtsbelehrung (nur bei Juristerei)
Regeln festlegen
Rahmenbedingungen klären
Mediationsvertrag abschließen
Die erste Phase dient der Vorarbeit. Hier werden alle Beteiligten
darüber informiert, wie das Gespräch abläuft. Auch kann sich in
dieser Phase der Mediator inhaltlich einarbeiten.
Die erste Hürde besteht nun darin, die Teilnehmer richtig zusammen
zu stellen. Es sollte nun deutlich gemacht werden, dass der Mediator
den Ablauf gestaltet. Die Konfliktparteien entscheiden allerdings
eigenständig, ob und wie der Konflikt gelöst wird und bis zu welcher
Phase die Mediation angewandt wird. Handelt es sich um justiziable
Konfliktfälle, so sind die Konfliktpartner über ihre Rechtsansprüche
und –pflichten aufzuklären.
Für den folgenden Mediationsverlauf sollten nun Grundregeln, wie
z. B. sich gegenseitig ausreden lassen und nicht beleidigend oder
handgreiflich werden, vereinbart werden. Ist nun das gemeinsame
Ziel vereinbart, so müssen formale Absprachen über das Prozedere
getroffen werden. „In der Praxis hat sich eingebürgert, die Ziele des
Mediationsverfahrens schriftlich zu fixieren (…), wobei alle
Konfliktpartner diesen Mediationsvertrag unterschreiben.“106
Ziel dieser Phase ist es, „einen sicheren Rahmen für das Gespräch
zu schaffen.“107
105
Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 3. 106
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 185. 107
Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 3.
Phase I: Vorbereitung
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
42
Phase II: Probleme erfassen und analysieren
Probleme artikulieren
Probleme analysieren
Erhoffte und erzielte Gewinne
artikulieren
Die Kontrahenten stellen hier ihre Konfliktsichtweise und ihre
Probleme sprachlich klar und eindeutig gefasst dar. Aufgabe des
Mediators ist es, aktiv zuzuhören und wenn nötig Verständnisfragen
zu stellen.
In der Problemanalyse wird nun versucht, Bedingungen zu
identifizieren, „die zur Entstehung und zur Aufrechterhaltung des
Problems beitrugen und beitragen.“108
Ziel dieser Phase ist es, sich gegenseitig zuzuhören und eventuell
durch die Spiegelung die Sicht auf den Konflikt neu zu setzen.
Ebenfalls werden erste Motive sichtbar. Der Dampf ist sozusagen
abgelassen.
Phase III: Konfliktanalyse
Tiefenstrukturen aufdecken
Bedingungen des Konflikts
aufdecken
In dieser Phase werden eigene betroffene Anliegen, wie verborgene
Gefühle, Interessen und Hintergründe bewusst gemacht und danach
die Gegenseite über diese Anliegen informiert. Gelegentlich kommt
es hier vor, dass zwischen diesen beiden Schritten Barrieren liegen.
„Die Aufgabe des Mediators ist es, diese Barrieren zu senken und zu
überzeugen, dass es Voraussetzung für eine gemeinsame
Lösungssuche ist, die Anliegen mitzuteilen.“109
Ziel ist es hier, sowohl konvergierende als auch divergierende
Anliegen durch alle Teilnehmer anzuerkennen.
108
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 189. 109
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 195.
Phase II: Probleme erfassen
und analysieren
Phase III: Konfliktanalyse
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
43
Des Weiteren analysiert man aktuelle Bedingungen, die zur
Entstehung des Konflikts, sowie Bedingungen, die zur
Aufrechterhaltung des Konflikts beitragen. Allerdings benötigt man
diesen Schritt nicht in allen Mediationsverfahren, sondern nur dann,
wenn die Parteien, statt lösungsorientiert zu kooperieren, auf den
Konflikt selbst fokussiert bleiben.
Zentrales Ziel dieser Phase ist es, allseitige Klarheit über Bedarfe
und Bedürfnisse zu schaffen und den Überblick zu behalten.
Phase IV: Konflikte und Probleme bearbeiten
Lösungsoptionen generieren
Anliegen bewusst machen
Reflexion der Anliegen Dritter
Bewertung der Optionen
In dieser Phase liegt der Schwerpunkt darauf, Lösungsmöglichkeiten
zu sammeln und zu entwickeln. Wichtig ist hier, welcher der fünf
Ergebniskategorien die jeweilige Mediation zugeordnet wird. Diese
fünf Kategorien umfassen den Sieg einer Partei, einfache
Kompromisse, eine Gewinner-Gewinner-Lösung, einen Abbruch
ohne Ergebnis und ein Verlierer-Verlierer-Ergebnis.
Insbesondere sollte hier in einer möglichst großen Zahl von
Lösungsalternativen gedacht werden und jede Partei sollte sich ihrer
Anliegen wieder selbst bewusst werden. Die Aufgabe des Mediators
besteht darin, das Interesse der Parteien an den Anliegen der
Gegenseite zu wecken. Oftmals sind aber nicht nur die Anliegen der
Konfliktparteien entscheidend, sondern Dritte sind noch betroffen, die
dann in eine Lösungsfindung einbezogen werden sollten.110
Die Lösungen bzw. Lösungswege sollten nun nach unterschiedlichen
Kriterien bewertet werden, v. a. aber wie sie zu den wichtigen
Anliegen der Parteien passen.
110
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 212 f.
Phase IV: Konflikte und
Probleme bearbeiten
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
44
Phase V: Mediationsvereinbarung
Lösung auswählen und umsetzen
Kontrolle der Implementation
festlegen
Einigung vertraglich festlegen
„Die Mediationsvereinbarung führt über die Auswahl einer Lösung
und eine Vereinbarung über die Begleitung und Implementation zur
vertraglichen Festlegung.“111
In dieser Phase werden nun die Lösungsalternativen eingegrenzt
und danach eine spezifische Lösung ausgewählt. Bei der dann
darauf folgenden Umsetzung der Lösung sind alle am Konfliktfall
beteiligten Parteien einzubeziehen. „Nachdem (nun) die Lösung
ausgewählt wurde, ist es sinnvoll, alle Details über diese Lösung
schriftlich zu fixieren.“112
Ziel ist hier, nachhaltige und verlässliche Lösungen zu schaffen.
Phase VI: Evaluation und Follow-up
Lösungsumsetzung kontrollieren
summative Evaluation: War die
Mediation erfolgreich?
Alle Phasen und Prozesse sind in dieser Phase im Sinne einer
Evaluation zu bewerten, um ggf. notwendige Korrekturen erkennen
und unmittelbar umsetzen zu können. Bei dieser Kontrolle ist darauf
zu achten, dass die Lösung der Mediation langfristig beibehalten
wird. Letztlich könnte nun die Frage beantwortet werden, ob die
Mediation erfolgreich war oder nicht. Dies hängt von den jeweilig
gesetzten Zielen ab.
111
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 217. 112
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 217.
Phase V: Mediationsvereinbarung
Phase VI: Evaluation und
Follow-up
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
45
c. Die Rolle des Mediators
Die Neutralität oder auch Unparteilichkeit des Mediators stellt die
wahrscheinlich wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche
Mediation dar. Mediatoren sollten nur Personen sein, „die nicht selbst
in den Konflikt involviert sind und keine eigenen persönlichen
Betroffenheiten und Interessen in diesem Konflikt haben.“113 Eine
Verletzung dieser Voraussetzung wäre eine grobe Verletzung von
Fairness, da bei einer Betroffenheit der eigenen Interessen
Mediatoren motiviert sind und wahrscheinlich parteiisch handeln.
Der Punkt Neutralität bezieht sich auf die Verfahrensführung bzw.
das Agieren des Mediators. Allerdings kann es situationsbedingt
erforderlich werden, dass Mediatoren der einen oder anderen Seite
beistehen.
Als Alternative wird in einiger Literatur das Gebot der „Neutralität“
bzw. „Unparteilichkeit“ durch das Gebot der „Allparteilichkeit“
ersetzt. Dies bedeutet, dass die Mediatoren auf der Seite aller
Konfliktparteien stehen, also versuchen, die Anliegen aller Parteien
zu verstehen und zu vermitteln.
„Neutralität wie Allparteilichkeit sind durch einseitige Sympathie der
Mediatoren für eine der Parteien oder Antipathie gegen eine Partei
gefährdet.“114
Ein weiteres Gebot für den Mediator stellt das Gebot zur
methodischen und inhaltlichen Zurückhaltung des Mediators dar.
Doch hier birgt sich die Gefahr, dass Mediatoren zu Moderatoren
degenerieren, die sich dann nicht trauen, aktiv in den Prozess
einzugreifen. Es bleibt also grundsätzlich fraglich, ob Mediatoren
wenig eingreifen sollten. In der Regel werden Mediatoren „nur dann
hinzugezogen, wenn die Konfliktparteien allein nicht mehr
weiterkommen und sich in Kommunikationsfallen (…) verstrickt
113
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 38. 114
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 40.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
46
haben (…) oder eine Strukturierung und Orientierung benötigen.“115
Aus diesem Grund sollten Mediatoren das ganze Methodenrepertoire
der Psychologie nutzen.
Ergänzend dazu können Mediatoren auch die Methode der
nondirektiven Gesprächsführung nach Rogers anwenden.116 Dies ist
v. a. für den Aufbau von Vertrauen und einen guten Dialog wichtig.
Von großer Bedeutung sind hier auch die Techniken der aktiven
Gesprächsführung, die die weitere Arbeit und Kommunikation
erleichtert. Von genaueren Erläuterungen wird hier abgesehen.
Emotionen spielen für die Entwicklung, den Verlauf einer Mediation,
sowie die Lösung von Konflikten eine zentrale Rolle. Sie machen
deutlich, was einem wichtig ist. „In der juristischen Methode der
Konfliktbeilegung stören Emotionen (allerdings).“117 Der Mediator
könnte also die Konfliktparteien zur Sachlichkeit mahnen und das
Verfahren emotionsfrei halten. Dieses Sachlichkeitsgebot lässt sich
an dem Modell der rationalen Wahl belegen. Es besagt, dass
Entscheidungen dann rational sind, wenn sie dem Eigeninteresse der
Akteure am besten dienen. „Die Vielfalt motivbasierter menschlicher
Gefühle ist darin nicht dargestellt, da als einziges Motiv die
Maximierung von Eigennutz repräsentiert ist.“118
Eine weitere Annahme der Mediation besteht darin, dass in
Konflikten verschiedene Eigeninteressen der Parteien aufeinander
prallen und das Hauptmotiv jeder Partei die Maximierung des
eigenen Vorteils ist. In der Mediationspraxis sollte in solch einem Fall
eine Aufklärung über die Vielfalt und Zahl menschlicher Motive und
die Bedeutung von Eigeninteresse durch den Mediator vermittelt
werden. Des Weiteren ist eine empirische Basis über die
Motivgrundlagen der Konfliktparteien zu Beginn einer Mediation zu
schaffen.
115
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 41. 116
Vgl. hierzu Rogers, C.R.: Die klientenzentrierte Psychotherapie, München: Kindler, 1972. 117
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 44. 118
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 44.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
47
„Nicht in die Vergangenheit schauen, nach vorne schauen, das
ist ein anderer Mythos der Mediation.“119 Diese Regel basiert auf
dem Gedanken, dass die Vergangenheit ineffizient und verlustreich
gewesen sein kann. Dem entgangenen Gewinn nachzutrauen hilft
nicht, denn das Handeln in der Vergangenheit ist nicht mehr zu
ändern. Die Chance, den Eigennutz zu steigern, liegt in den
Entscheidungsmöglichkeiten der Gegenwart und ist
zukunftsorientiert. Sich mit der Vergangenheit zu beschäftigen ist nur
dann nützlich, um die Fehler der Vergangenheit zu erkennen und aus
ihnen zu lernen.
Neben diesen nun genannten Eigenschaften, die ein Mediator
besitzen sollte, kann man zusammenfassend sagen, dass
kompetente Mediatoren in der Lage sein sollten,
„Machtungleichgewichte zu kompensieren, manipulative Taktiken zu
unterbinden, Eskalationen zu vermeiden, gegenseitiges Verstehen
zu fördern, Konflikte aus unterschiedlichen Perspektiven zu
beleuchten, viele Lösungsoptionen zu erarbeiten und die Chancen
für eine nachhaltige Übereinkunft zu verbessern“120. Genau diese
Eigenschaften sollte dann auch ein Verwaltungsmitarbeiter
aufweisen können, um eine erfolgreiche Mediation in der öffentlichen
Verwaltung durchführen zu können.
d. Grundlegende Methoden der Mediation
Mediatoren nutzen moderne Kommunikationsmethoden wie z. B.
aktives Zuhören, Ich-Botschaften, Einzelgespräche, Brainstorming
und alle möglichen Formen der Moderation.
Aktives Zuhören bedeutet, „die Sicht der anderen Person voll und
ganz zu verstehen.“121 Konkret heißt dies nun, das Gesagte zu
wiederholen oder auch zusammenzufassen, um sicher zu gehen,
dass der andere richtig verstanden wird.
119
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 56. 120
Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 17. 121
Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 4.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
48
Ich-Botschaften dagegen sollen dazu helfen, über seine eigenen
Erfahrungen und Gefühle zu reden und sich nicht hinter
Beschuldigungen zu verstecken.
Gelegentlich sind Einzelgespräche sinnvoll, wenn einzelne Aspekte
nur ohne die Anwesenheit der Gegenseite angesprochen werden
können.
Unter Brainstorming versteht man eine kreative Ideensammlung.
Sie steht i. d. R. am Anfang einer Mediation und hilft, alle Vorschläge
der Parteien zu sammeln und die brauchbarsten zur Weiterarbeit zu
verwenden.
Neben den Formen der Moderation können alle Methoden der
Gesprächsführung und Kommunikation angewandt werden, um die
jeweiligen Ziele zu erreichen.
4. Ein Mediationsbeispiel – Mediation bei Trennung/
Scheidung122
Bei einer offiziellen Scheidung, die nach geltendem Recht in der
BRD durch ein Familiengericht erfolgen muss, wird die Aufhebung
der Ehe verfügt und der Versorgungsausgleich durchgeführt. Die
elterliche Sorge für Kinder üben die Eltern i.d.R. weiterhin
gemeinsam aus, wenn kein Antrag auf alleiniges Sorgerecht gestellt
wird. Alle anderen Angelegenheiten können die Paare in eigener
Regie regeln oder z. B. in einer Mediation. Dazu gehören
• Fragen des Wohnens: Verbleib oder Auszug aus der
ehelichen Wohnung/dem gemeinsamen Haus
• Aufenthaltsort der Kinder
• Fragen des Kontaktes zwischen Eltern und Kindern
• Aufteilung des Hausrats
• Unterhalt für Ehepartner und Kinder
• Aufteilung des Vermögens
• Zeitpunkt des Scheidungsantrages
122
Bundesverband für Mediation e.V.: Information 4: Mediation in Familie und Partnerschaft, S. 3 f.
Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung
49
Eine Scheidungsmediation kann demzufolge folgendermaßen
ablaufen:
Ilse und Werner K. wollen sich nach 15 Jahren Ehe scheiden lassen.
Der erste Schock über das endgültige Scheitern ihrer Beziehung ist
vorbei. Jetzt sollen alle Voraussetzungen für die Scheidung getroffen
werden. Über viele Dinge sind sie sich noch nicht einig, aber sie
wissen genau, dass sie eine faire Trennung wollen. Trotz aller
Unstimmigkeiten wollen sie sich auch nach der Scheidung noch in
die Augen sehen können und vor allen Dingen weiterhin Eltern für
ihre 12-jährige Tochter und den 9-jährigen Sohn bleiben.
In dieser Situation hat ihnen eine Bekannte das Verfahren der
Mediation empfohlen. Bei einem Telefonat mit der Mediatorin
vereinbaren sie einen Termin für ein Informationsgespräch, bei dem
beide Partner anwesend sind. Hier wird das Verfahren der Mediation
erläutert und geklärt, ob es das Richtige für das Paar ist.
Werner und Ilse K. haben sich für die Mediation entschieden. Nach
dem ersten Informationsgespräch lassen sich beide über ihre
rechtlichen Möglichkeiten bei getrennten Anwälten beraten. In der
Mediation steht das Recht zwar nicht im Vordergrund. Doch nur wer
sich umfassend informiert hat, kann eigenverantwortlich verhandeln.
Danach werden alle strittigen Punkte aufgelistet und nach Prioritäten
geordnet. Bei Ilse und Werner K. geht es um die Ausübung des
Sorgerechts und die Besuchsregelungen für die Kinder, die
Verteilung des Hausrates, über Verkauf oder Nicht-Verkauf der
Eigentumswohnung und darüber, was mit den Versicherungen
geschehen soll. Als nächstes werden die eigentlichen Interessen und
Bedürfnisse jedes Einzelnen Punkt für Punkt herausgearbeitet. Nun
werden Ideen zur möglichen Lösung gesammelt und geprüft, ob
diese realisierbar sind. Es sollen Lösungen gefunden werden, die
Ilse und Werner K., also beide Parteien, mit dem Gefühl auseinander
gehen lassen, für sich und die Kinder das Bestmögliche erreicht zu
haben. Aufgabe der Mediatorin ist es, als neutrale Vermittlerin die
Kommunikation konstruktiv zu gestalten und neue Sichtweisen
einzubeziehen.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
50
Sie erarbeitet gemeinsam mit den Konfliktpartnern Ilse und Werner
K. maßgeschneiderte Lösungen, die in einer schriftlichen
Vereinbarung festgehalten werden. Da die Entscheidung über ihre
Eigentumswohnung gleichzeitig ihren Zugewinnausgleich regelt,
suchen sie einen Notar auf, um sich abschließend über die
Konsequenzen dieser Regelung beraten und dort ein
entsprechendes Schriftstück über den Zugewinnausgleich aufsetzen
zu lassen. Beide sind mit dem Erreichten zufrieden. Den
Trennungsschmerz müssen sie immer noch überwinden, aber er wird
nicht noch durch eine gerichtliche Auseinandersetzung verstärkt.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
1. Einordnung dieser Phase in die gesamte Konfliktbearbeitung
In dieser Phase der Konfliktbearbeitung soll ein Konflikt zum
Abschluss kommen. Sie beginnt, wenn die Parteien in der
vorangegangenen Phase eine Lösung gefunden haben und besteht
meistens darin, den gefundenen Konsens in einen Vertrag
umzusetzen.
Wie lange eine anschließende „friedliche Phase“ andauert ist neben
Faktoren wie zum Beispiel den Konfliktparteien oder dem
Streitgegenstand, abhängig von der Art und Weise wie der Konflikt
beendet wird. Nachfolgend werden einige Möglichkeiten der
Konfliktbeendigung vorgestellt. Unter anderem findet sich darunter
die Übereinkunft beziehungsweise Vereinbarung, wie sie in der
Schlussphase der Mediation zu finden ist.
2. Möglichkeiten einen Konflikt zu beenden (allgemein)
Eine Möglichkeit einen Konflikt friedlich zu beenden ist die
Vereinbarung. Sie wird nach Verhandlungen zwischen den
Konfliktparteien getroffen. Zu einer Verhandlung kann eine dritte
Partei hinzugezogen werden, was aber nicht zwingend ist. Im Falle
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
51
einer Mediation wäre die dritte Partei der Mediator. Maßgebend ist
bei dieser Möglichkeit, dass sich alle Involvierten einigen und mit der
Vereinbarung einverstanden sind.
Beispiele für derartige Vereinbarungen sind privat-rechtliche oder
öffentlich-rechtliche Vergleichsverträge (siehe dazu 3. Die
Abschlussvereinbarung/-übereinkunft; a) Arten der
Vereinbarung/Übereinkunft).
Eine weitere Modalität ist die autoritative Entscheidung. Hier gibt es
eine dritte Partei die den „Ton angibt“ und für die Konfliktparteien
eine Lösung fällt. Eine derartige Partei könnte ein Gericht sein.
Demnach sind autoritative Entscheidungen Schiedssprüche, Urteile,
Beschlüsse, Anordnungen oder Verfügungen. Hier ist keine
Zustimmung der Parteien erforderlich. Aus diesem Grund liegt es
nahe, dass mindestens ein Involvierter mit einer solchen
Entscheidung nicht einverstanden ist und somit die Deeskalation nur
eine bestimmte Zeit andauert.
Auch Ergebnisse aus ungleichen Verhandlungen können zu einer
Beendigung des Konflikts führen. Dabei diktiert die stärkere Partei
die Bedingungen, unter denen der Konflikt beiseite gelegt werden
soll. Eine andauernde Deeskalation ist auch hier nicht anzunehmen.
Spätestens, wenn es zu einer Verschiebung der Macht auf Seiten
der Parteien gibt, werden neue Konflikte auftreten.
Der aktive oder freiwillige Rückzug ist ebenfalls eine Art der
Beendigung. Dies wird nur der Fall sein, wenn eine Partei aufgibt,
weil sie sich ihrer eigenen unterlegenen, ausweglosen Position
bewusst wird.
Weitere Modalitäten sind die Beendigung durch Druck oder Drohung,
Krieg oder ein offenes Ende („Waffenstillstand“). Diese Möglichkeiten
der Beendigung sind mit Gewalteinsatz verbunden und führen mit
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
52
Sicherheit nicht zu einem zufriedenstellenden Ergebnis für alle
Beteiligten.123
3. Die Abschlussvereinbarung/-übereinkunft
Die Abschlussvereinbarung ist die Beendigungsmöglichkeit, die bei
allen Beteiligten wohl zur größten Zufriedenheit führt, da sie auf einer
Einigung basiert. Sie sichert das Ergebnis, in dem sie den erreichten
Konsens in einem rechtlich verbindlichen Vertrag festhält. Auf
diesem Weg sollte auch die erfolgreiche Konfliktbearbeitung mit Hilfe
der Mediation enden. Da die Mediation einige Anwendungsfelder hat
wie beispielweise das Zivilrecht, das Verwaltungsrecht oder das
Strafrecht, gibt es dementsprechende Arten der Übereinkunft:
a) Arten der Vereinbarung/Übereinkunft
Es gibt den Vergleichsvertrag im privaten Recht. Eine Legaldefinition
findet sich in § 779 Abs. 1 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Danach
müssen folgende Voraussetzungen vorliegen:
� zwischen den Vertragsparteien muss ein streitiges
Rechtsverhältnis bestehen und
� beide Parteien sind bereit nachzugeben.
Der Vertrag kann formfrei geschlossen werden, soweit dieser keine
formbedürftigen Rechtsgeschäfte enthalten soll. Es gilt der
Grundsatz der Privatautonomie, was bedeutet, dass grundsätzlich
freigestellt ist, mit wem ein Vertrag geschlossen wird, welcher Inhalt
der Vertrag haben soll und in welcher Form dieser geschlossen wird.
Jedoch sollte wegen der Beweis-, Erinnerungs- oder Kontrollfunktion
stets die Schriftform gewählt werden. Auch unter dem Aspekt, dass
schriftliche Vereinbarungen für verbindlicher gehalten werden. Für
den Inhalt sollten ebenfalls wesentliche Vorschriften beachtet
werden, die später genauer erläutert werden (siehe dazu 3. Die
123
Vgl. Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, 2006, S. 177, 178.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
53
Abschlussvereinbarung/-übereinkunft; b) Was ist bei der
Vertragserstellung zu beachten?). Dieser Grundsatz findet seine
Schranken auch in einigen Vorschriften des BGB, wie beispielweise
in § 125 BGB bei Formfehlern (wenn Schriftform vereinbart wurde
oder erforderlich ist) oder in §§ 134, 138 BGB bei gesetzlichen
Verboten und Sittenwidrigkeit.
Beispiel für einen privat-rechtlichen Vergleichsvertrag:
Ein Ingenieurbüro streitet mit einem Bauherrn über einen
Planungsschaden in Höhe von 100.000 Euro. Das Ingenieurbüro hat
finanzielle Probleme und kann nur schwer für den Schaden
aufkommen. Würde der Bauherr auf sofortige Zahlung der 100.000
Euro bestehen, so würde dieser die Insolvenzanmeldung des
Ingenieurbüros riskieren und somit auch die Zahlung der 100.000
Euro gefährden.
Die Konfliktparteien einigen sich und schließen einen Vertrag über
eine Ratenzahlung von 5.000 Euro monatlich über 20 Monate. So ist
gesichert, dass der Bauherr sein Geld bekommt und gleichzeitig das
Ingenieurbüro finanziell entlastet ist.
Daneben gibt es den öffentlich-rechtlichen Vergleichsvertrag im
Sinne des §§ 54 S. 2, 55 Landesverwaltungsverfahrensgesetz
(LVwVfG). Der Streitgegenstand ist hier dem öffentlichen Recht
zuzuordnen. Beim Vergleichsvertrag geht es darum, eine
Ungewissheit in der Sach- beziehungsweise Rechtslage zu
beseitigen. Der Vertrag wird zwischen der Verwaltung und einem
Bürger geschlossen, die vor Vertragsabschluss in einem Über-
/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen und erst bei
Vertragsabschluss gleichberechtigt gegenüber treten. Der
Vergleichsvertrag ist eine besondere Art des
subordinationsrechtlichen Vertrags.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
54
Es müssen folgende Voraussetzungen vorliegen:
� der Vertrag wird geschlossen anstelle einen Verwaltungsakt
zu erlassen, das heißt die Voraussetzungen für einen VA
müssen vorliegen und
� zwischen den Vertragsparteien muss bei verständiger
Würdigung des Sachverhalts oder der Rechtslage eine
Ungewissheit bestehen und
� beide Parteien sind bereit nachzugeben.
Es sollte außerdem gefordert werden, dass sich der Bürger der
sofortigen Vollziehung nach § 61 LVwVfG unterwirft, so dass das im
Vertrag Niedergelegte nötigenfalls durch Zwangsmittel erzwungen
werden kann.
Beispiel für einen öffentlich-rechtlichen Vergleichsvertrag:
Ein Bürger möchte ein Gebäude mit vier Vollgeschossen im
nichtbeplanten Innenbereich errichten. Bei einem nichtbeplanten
Innenbereich handelt es sich um einen Bereich, für den es keinen
Bebauungsplan gibt. Die einzige bauplanungsrechtliche Anforderung
an dortige Gebäude ist, dass sie sich in die Umgebung einfügen
müssen. Das Gebäude soll nun in einem Grenzbereich errichtet
werden, in dem sich 2- und 4-geschossige Gebäude befinden. Es
besteht also rechtliche Ungewissheit darüber, ob die Umgebung eher
durch 2- oder 4-geschossige Bauweise geprägt ist und folglich, ob
der Bürger nur zwei oder vier Geschosse bauen darf.
Der Bürger und die Baurechtsbehörde schließen darauf einen
Vergleichsvertrag über die Zulässigkeit eines 3-geschossigen
Gebäudes. 124
Grundsätzlich sind auch die Rechte aus einem Abschlussvertrag im
Sinne von § 779 BGB vollstreckbar. Erforderlich ist dazu die
124
Siehe dazu Schweickhardt/Vondung, Allgemeines Verwaltungsrecht, 8. Aufl.
2004, Kap. 13, Rdn. 743.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
55
Erhebung einer Klage beim Gericht, welches darauf ein Urteil erlässt.
Dies ist mit viel Zeit und Geld verbunden.
Um die sofortige Vollstreckbarkeit der Vertragspflichten zu erreichen,
sollte die Abschlussvereinbarung tituliert werden.
Dies kann durch einen Anwaltsvergleich geschehen, welcher nach §
794 Abs. 1 Nr. 4 b Zivilprozessordnung (ZPO) Vollstreckungstitel ist.
Dafür müssen beide Parteien durch einen Anwalt vertreten werden.
Dieser Weg bedeutet einen großen Aufwand an Zeit und Geld.
Eine weitere Möglichkeit ist die Errichtung einer notariellen Urkunde,
welche nach § 794 Abs. 1 Nr. 5 ZPO vollstreckbar ist. Auch diese ist
mit sehr hohen Kosten verbunden.125
Man sollte aber auch bedenken, dass derartige Absicherungen
unnötigen Druck auf die Parteien ausüben oder gegenseitiges
Misstrauen hervorrufen können. Es ist nicht förderlich, wenn die
Parteien unmittelbar nach einem hart erarbeiteten Konsens
festlegen, was passiert, wenn die Pflichten nicht oder nicht
ordnungsgemäß erfüllt werden. Die Beteiligten sind nach der
Einigung erst einmal guter Dinge, dass jeder seinen Verpflichtungen
nachkommt. Bei sofortiger oder freiwilliger Erfüllung sind diese
Absicherungen sogar vollkommen entbehrlich.126
Regelungen über rechtliche Konsequenzen bei Nichterfüllung sind
aber nicht grundsätzlich negativ. In einigen Fällen können gerade
diese einen Anschlusskonflikt verhindern.
Absicherungen sind demnach möglich und gegebenenfalls nötig. Die
Verwendung sollte aber überlegt sein, gerade unter dem Aspekt,
dass der Anspruch auf Erfüllung sowieso durch Vorschriften im BGB
geschützt ist und nötigenfalls eingeklagt werden kann.
b) Was ist bei der Vertragserstellung zu beachten?
Der ausformulierte Vertrag sollte eindeutig und unmissverständlich
klar machen, was jede Vertragspartei im Einzelnen zu tun hat.
125
Siehe Hess in Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2008, § 43, Rdn. 59, 60.
126 Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 76-87.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
56
Damit der Vertrag diese Funktion erfüllt, sollten einige strukturelle,
formale und inhaltliche Dinge beachtet werden.
Der Vertrag sollte zum Einen klar und nachvollziehbar aufgebaut
werden. Ein Deckblatt, eine Inhaltsangabe, treffende Überschriften,
aber auch die genaue Bezeichnung aller Mediationsteilnehmer sind
dabei wichtig. Eine übersichtlich formale Gestaltung lässt den
Vertrag bedeutungsvoller und vor allem verbindlicher wirken.
Sodann sollte dem Vertrag eine Einleitung vorausgehen, die den
Streitfall allgemein und neutral schildert. Diese Einleitung kann dann
von besonders großer Bedeutung sein, wenn bei einem
Anschlusskonflikt das Gericht eingeschaltet wird und der Richter die
Einleitung zur Informationsgewinnung über den Konflikt
verwendet.127
Des Weiteren sollte bei der Formulierung eine einfache und klare
Sprache verwendet werden, die von beiden Parteien verstanden
wird.128 Die Beteiligten sollten deshalb in die Abfassung einbezogen
werden, am Besten sogar selbst Vertragsautoren sein. Im Gegensatz
zu einem gerichtlichen Verfahren geben die Parteien hier ihre
Verantwortung nicht an Anwälte und den Richter ab, die für sie den
Vertrag gestalten. Dieser Aspekt ist kennzeichnend für die Mediation,
bei der die Parteien aktiv und eigenverantwortlich ihren Konflikt
managen und der Mediator nur unterstützend tätig wird. Folglich ist
der Vertrag ein Produkt aus eigener Arbeit und eigener
Anstrengungen am Ende langer Verhandlungen.129 Dieser Aspekt
hat außerdem weitere Vorteile. Die Parteien identifizieren sich viel
eher mit dem Vertrag, wenn sie diesen als eigenes Werk ansehen.
Demnach werden sie sich an ihre eigene Worte eher gebunden
fühlen, als an komplizierte und unverständliche Formulierungen
eines vorgelegten Dokuments.
127
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 51. 128
Vgl. Besemer, Mediation - Vermittlung in Konflikten, 6. Aufl. 1999, S. 81, 82. 129
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 1-3.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
57
Als weiterer Punkt sollte der Vertrag genau das wiedergeben, was
die Parteien vereinbart haben und was deren Willen entspricht. Der
Mediator sollte sich zu diesem Zweck während den Verhandlungen
Notizen machen, damit bei der Vertragsgestaltung keine Einzelheit
vergessen wird. Spätestens bei der Ausformulierung der einzelnen
Verpflichtungen sollten bestehende Unklarheiten, aufgrund
unterschiedlicher Vorstellungen über das Vereinbarte, ausgeräumt
werden. Es sollten sehr detaillierte Angaben über Zeit und Art der
Verpflichtung gemacht werden, so dass sich keiner im Nachhinein
auf schwammige und zweideutige Begriffe berufen kann. Eine
Formulierung wie „in nächster Zeit“ könnte nämlich Ursprung für
neue Konflikte sein. Eine Vertragspartei versteht unter dieser
Formulierung in ein paar Tagen, die andere Vertragspartei in ein
paar Wochen. Optimal wäre deshalb die Angabe eines Datums,
welches unmissverständlich deutlich macht, wann oder bis wann zu
leisten ist. Hilfreich bei dieser Phase ist die Anwendung der „5-W“-
Regel. „Wer tut was bis wann wie und wo?“.130 Diese Regel hilft der
Verwendung von schwammigen Begriffen vorzubeugen.
Außerdem sollte zur Motivation der Parteien eine positive Sprache
verwendet werden. Formulierungen wie „A hat … zu unterlassen“
sollten durch Formulierungen wie „A wird … tun“ ersetzt werden.
Wie oben dargelegt sollte der Mediator lediglich eine unterstützende
Rolle einnehmen. Diese beinhaltet nicht nur die Vermittlung bei der
vorangegangenen Konfliktbearbeitung, sondern auch, Sorge dafür zu
tragen, dass das oben Genannte eingehalten wird und der Vertrag
vollständig und rechtlich korrekt formuliert wird.
Die Konfliktparteien an sich lassen juristische Formalitäten bei der
Vertragsgestaltung gewöhnlich außen vor. Gründe dafür können
sein, dass dieser Aspekt unter der Freude über den Konsens
untergeht oder das mangelnde juristische Fachwissen der
Betroffenen. Die juristischen Formalitäten sind jedoch nicht zu 130
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 42.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
58
unterschätzen, da sie ausschlaggebend für die Wirksamkeit des
Vertrags und somit für mögliche Anschlusskonflikte sind.
Es ist demnach hilfreich beziehungsweise sogar erforderlich, dass
der Mediator selbst Jurist ist und sein Fachwissen in die
Vertragsgestaltung einbringen kann. Auch unter dem Aspekt, dass
bis heute umstritten ist, ob der nichtanwaltliche Mediator die Parteien
überhaupt rechtlich beraten darf. Alternativ muss für eine rechtliche
und zulässige Unterstützung gesorgt werden. Dies kann zum
Beispiel durch anwaltliche Vertretung der Parteien oder Beratung
durch den Notar geschehen. Bei der anwaltlichen Vertretung ist zu
beachten, dass nicht die Rechtsanwälte die Vertragsgestaltung in die
Hand nehmen, sondern die Parteien die Aktiven bleiben und nur
deren rechtliche Beratung annehmen. Nachteil ist, dass hohe Kosten
entstehen und der Zeitaufwand sehr groß ist. Die zweite Alternative,
Beratung durch den Notar, ist ebenfalls mit Vor- und Nachteilen
behaftet. Ihm fehlt beispielweise das nötige Hintergrundwissen über
Mediation und behandelt daher die Vertragsgestaltung wie ein
gewöhnliches Tagesgeschäft. Folglich scheint es die beste Lösung,
die Vertragsgestaltung einem dazu befugten Mediator zu überlassen,
der bereits mit dem Konflikt vertraut ist.131
Als letzter Schritt dieser Phase sollte der Vertrag nun unterzeichnet
werden. Dies kann schnell und unförmlich vonstattengehen. Dadurch
würde jedoch die hervorragende Bedeutung dieser Phase
untergehen. Schließlich sollte der Abschluss eines Konflikts, den die
Parteien in langen und harten Verhandlungen selbst gemanagt
haben, dementsprechend gewürdigt werden. Die Unterzeichnung
verstärkt daneben außerdem die bindende Wirkung des Vertrags.
Um diesen Aspekten gerecht zu werden, empfiehlt es sich, den Akt
festlich zu gestalten, um den Parteien ein Gefühl der Zufriedenheit zu
vermitteln. Dies kann beispielweise durch ein Glas Sekt oder ein
gemeinsames Mittagessen geschehen.132
131
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 4-13. 132
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 35-39.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
59
c) Schwierigkeiten bei der Abschlussvereinbarung
Es kann sich, wie oben erläutert, als Problem herausstellen, dass die
Leistungspflichten beider Parteien nicht genau definiert worden sind.
Daneben gibt es noch zahlreiche weitere Schwierigkeiten, die im
schlimmsten Fall zum Abbruch der Mediation führen können.
Durch einen rechtlich wirksamen Vergleichsvertrag ergeben sich
neue Rechte und Pflichten für die Vertragsparteien. Die formulierten
Pflichten sollten dann auch eingehalten werden. Hierbei kann es zu
Problemen kommen, nämlich dann, wenn eine Partei aus
tatsächlichen Gründen ihre Verpflichtung nicht erfüllen kann. Dies
geschieht nicht immer mit Absicht, sondern kann auch Folge einer
unachtsamen Formulierung oder falschen Einschätzung der Lage
sein. Aus diesem Grund hat der Mediator stets darauf zu achten, was
zu Papier gebracht wird und es damit abzugleichen, was die Parteien
in den Verhandlungen von sich Preis gegeben haben. Findet der
Mediator einen Fehler, sollte er vorsichtig sein, den Fehler von sich
aus aufzudecken. Es könnte der Eindruck der Parteilichkeit
entstehen. Vielmehr sollte dieser die Parteien gezielt zu der
kritischen Stelle hinführen, so dass diese selbst das Problem sehen
und auch dafür wieder gemeinsam eine Lösung finden können.
Daher ist es sinnvoll, den geschriebenen Vertrag mit den Parteien
gemeinsam oder im Einzelgespräch detailliert zu besprechen oder
ganz allgemein auf mögliche Probleme bei der Vertragsdurchführung
hinzuweisen. Kann das Problem nicht behoben werden, liegt es am
Mediator die Mediation abzubrechen.133
Nicht allen Verhandlungen folgt die Erstellung eines einfachen
Vertrags, der „ohne weiteres“ ausformuliert werden kann. Gestaltet
sich die Vertragserstellung schwieriger, so sollte ein zusätzlicher
Zwischenschritt erfolgen. Dieser wäre die Formulierung eines
einfachen, unverbindlichen Memorandums durch die Parteien,
133
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 16-21.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
60
anstelle eines rechtlich verbindlichen Vertrags. Im Memorandum
legen die Parteien in ihrem eigenen Wortlaut das Vereinbarte dar. Es
hat vorwiegend symbolische Bedeutung, da es noch keine
verbindliche Rechtswirkung besitzt. Die Parteien haben dadurch ihre
Einigung zu Papier gebracht und können somit das Ergebnis langer
Verhandlungen unmittelbar danach in den Händen halten. Der
Mediator, der Anwalt oder der Notar übernimmt dann die Umsetzung
in einen rechtlich wirksamen Vertrag. Auch hier kann es nur von
Vorteil sein, wenn gerade der qualifizierte Mediator diesen Part
übernimmt, da er alle Einzelheiten und Schwierigkeiten des Konflikts
kennt. Bei diesem Vorgehen ist es unabdingbar, den
Vergleichsvertrag mit den Parteien im Anschluss in Ruhe zu
besprechen. Schließlich soll der Vertrag trotz dem Zwischenschritt
ein Werk der Parteien sein und nicht nur zur Unterschrift vorgelegt
werden.134
4. Der Täter-Opfer-Ausgleich – Mediation im Strafrecht
Wird die Mediation im Strafrecht angewendet, so gibt es die
Möglichkeit des Täter-Opfer-Ausgleichs im Sinne von § 46a
Strafgesetzbuch (StGB). Dieser ist eine weitere Modalität, die im
Abschluss einer Ausgleichsvereinbarung enden soll. Einige der oben
genannten Vorschriften finden auch hier Anwendung. Voraussetzung
für den Täter-Opfer-Ausgleich ist, dass sich der Täter bemüht, sich
mit dem Verletzten weitestgehend auf eine Lösung zu einigen (oder
gar zu versöhnen) und seine Straftat ganz oder zum größten Teil
wiedergutzumachen oder deren Wiedergutmachung anstrebt. Dazu
muss sich die Straftat von der Art her für dieses Verfahren eignen.
Bei einem Mord oder Totschlag scheint dieses Vorgehen schwieriger
oder unmöglich anzuwenden als bei Diebstahl oder einer
Sachbeschädigung.
134
Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 25-27.
Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts
61
Der Täter wird zu einer Ausgleichsleistung verpflichtet, die in einer
Geldzahlung, einem bestimmten Handeln oder beidem bestehen
kann.
Die Kommunikation zwischen Täter und Opfer kann dazu führen,
dass beim Verletzten seelische Belastungen infolge der Straftat
abgebaut werden.
Der Täter kann mit dem Ausgleich erreichen, dass seine Strafe
gemildert oder das Verfahren im besten Fall eingestellt wird. Folglich
ist das Gericht oder die Staatsanwaltschaft in irgendeiner Weise
beteiligt.
Einige Eigenschaften der Mediation, wie zum Beispiel der Einsatz
einer neutralen dritten Partei oder die Einigung sind auch bei diesem
Verfahren zu finden, weshalb es als „Mediation im Strafrecht“
bezeichnet wird.135
5. Entwicklung der Mediation
Derzeit liegen keine genauen Angaben vor, wie häufig die Mediation
zur Konfliktlösung angewendet wird. Demnach kann auch nicht
festgestellt werden, wie oft ein Vergleichsvertrag ein Urteil ersetzt.
Der Verwaltungsgerichtshof Mannheim, das Bundesamt für Statistik
sowie das Bundesamt für Justiz führen derartige Statistiken derzeit
nicht.
Um dennoch Aussagen über die Entwicklung der
Mediationsanwendung machen zu können, könnte man sich unter
anderem auf die in 2008 beschlossene EU-Richtlinie stützen.
Sie soll einige Aspekte der bis jetzt noch nahezu vorschriftslosen
Mediation im Bereich von Zivil- und Handelssachen bei
grenzüberschreitenden Streitigkeiten regeln und vereinheitlichen. Die
EU-Staaten haben drei Jahre Zeit um die Richtlinie in nationales
Recht umzusetzen.136
135
Vertiefend Marcard, Berufsrecht des Mediators, 1. Aufl. 2004, S. 66, 67. 136
www.centrale-fuer-mediation.de/eu_richtlinie.htm (15.04.2009).
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
62
Daraus lässt sich schließen, dass das Mediationsverfahren in
Zukunft zunächst im Bereich grenzüberschreitender Konflikte
attraktiver und populärer wird. Meiner Meinung nach wird es sich
früher oder später auch in den anderen Anwendungsbereichen
etablieren.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
(insbesondere in der öffentlichen Verwaltung)
1. Allgemeines
Mediation kommt sowohl im zivilen als auch im öffentlichen Bereich
zum Einsatz.
Im privaten Sektor kommt Mediation beispielsweise im Bereich
Familienrecht (insbesondere bei der Ehescheidung), im Strafrecht
(Täter-Opfer-Ausgleich) sowie im Arbeitsrecht (z.B. bei
Tarifverhandlungen) zur Anwendung.
Im öffentlichen Sektor findet Mediation hingegen in den Bereichen
Verwaltung und Politik sowie an Schulen statt.
Im Gegensatz zur zivilrechtlichen Mediation besteht bei der
öffentlich-rechtlichen jedoch das Problem, dass sich die
Konfliktparteien nicht auf gleicher Ebene begegnen, da zwischen
Bürger und Behörde bekanntermaßen ein Über-
Unterordnungsverhältnis herrscht137.
Dies wiederum bedeutet, dass Vereinbarungen aus einem
Mediationsverfahren nicht einfach umgesetzt werden können, da die
Beteiligten auf Staatsseite gemäß Art. 20 Absatz 3 des deutschen
Grundgesetzes an Gesetze und Vorschriften gebunden sind138 sowie
137
Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 128. 138
Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 126.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
63
von der nächst höheren Behörde, oder gar einem Gericht, kontrolliert
werden. Ein weiteres Problem stellt der politische Aspekt dar.
Streitigkeiten im öffentlichen Sektor genießen stets hohe
Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Die politische Macht
bestimmter Personen oder Gruppen hat großen Einfluss auf den
öffentlichen Bereich und muss daher unbedingt im
Mediationsverfahren berücksichtigt werden139.
Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Umsetzung einer
Vereinbarung scheitert und daraus neue Konflikte entstehen.
Aufgrund einer Umfrage bei Städten und Landratsämtern in Baden-
Württemberg stellte sich heraus, dass Mediation wohl allen ein
Begriff ist, aber dort noch längst nicht überall zur Anwendung kommt.
In vielen Behörden wird Mediation bis heute nicht praktiziert. In
einigen wenigen wurde das Verfahren nur für kurze Zeit eingesetzt,
dann jedoch wieder abgesetzt, da das Ergebnis leider nicht den
gewünschten Erfolg herbeiführte.
Bei den wenigen Behörden, in denen Mediation praktiziert wird bzw.
praktiziert wurde, findet bzw. fand Mediation in den Bereichen
interner Konflikte, im Jugendamt (bei der Trennungs- und
Scheidungsberatung), im Naturrecht sowie in diversen anderen
Bereichen statt.
Im Folgenden werden nun einige wichtige Bereiche im öffentlichen
Sektor, unter anderem auch jene, die in der Umfrage herauskamen,
näher dargestellt.
2. Anwendungsbereiche in der öffentlichen Verwaltung
a) Mediation bei organisationsinternen Konflikten
In den Behörden, die an der Umfrage teilgenommen haben
und bei denen Mediation zum Einsatz kommt, wird Mediation
139
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 28 RN 2-3.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
64
hauptsächlich im Bereich verwaltungsinterner Probleme
angewendet. Hier handelt es sich unter anderem um Konflikte
unter Mitarbeitern oder um Konflikte zwischen Mitarbeiter/in
und Vorgesetzte/n. In einer Behörde kommt Mediation
beispielsweise zur Anwendung, wenn sich Differenzen bei der
Dokumentation des Mitarbeitergesprächs ergeben.
In einer anderen Behörde wird Mediation eingesetzt, wenn
andere Formen der Konfliktbewältigung nicht mehr möglich
sind. So zum Beispiel, wenn sich ein Konflikt zwischen
Amtsleiter und Sachbearbeiter über einen längeren Zeitraum
so verfestigt hat, dass die Funktionsfähigkeit der Abteilung
ernsthaft gefährdet ist.
Gerade im internen (Behörden-) Bereich ist es immens
wichtig, dass das Verhältnis zwischen Vorgesetzten,
Mitarbeiter und den Mitarbeitern untereinander stimmt. Nur so
kann die Funktionsfähigkeit der Abteilung gewährleistet
werden, was wiederum im Interesse des Bürgers ist.
Beispielsweise wird ein Bürger, der für seinen neuen PKW
eine Zulassung benötigt, kein Verständnis dafür aufbringen
können, wenn sich Mitarbeiter A weigert seinen Schalterdienst
weiter zu tätigen, da er sich gerade über seinen Vorgesetzten
ärgert, der ihn zum wiederholten Male nicht bei der jährlichen
Leistungszulage vorgesehen hat.
Der Bürger hat das Recht bzw. in diesem speziellen Fall sogar
die Pflicht, die Dienste der Zulassungsbehörde in Anspruch zu
nehmen, da er sonst sein Fahrzeug im öffentlichen
Straßenverkehr nicht nutzen darf.
Sicherlich ist es eine Wunschvorstellung, dass es, sowohl im
privaten, wirtschaftlichen als auch im öffentlichen Bereich, in
Sachen Personal problemlos abläuft. Zumindest aber muss es
gewährleistet sein, dass in einer Behörde der reibungslose
Ablauf des Tagesgeschäfts sichergestellt ist, um der Erfüllung
der hoheitlichen Tätigkeiten nachzukommen.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
65
b) Umweltmediation
aa) Allgemeines
Umweltmediation bezieht sich, wie es sich schon aus dem
Wort ergibt, hauptsächlich auf umweltrelevante Themen140.
Jedoch umschreibt Umweltmediation auch jene öffentlich
wirksamen Maßnahmen durch staatliche oder private
Institutionen, die eine Vielzahl von Personen betrifft141.
Was bereits Mitte der Siebziger Jahre in Amerika praktiziert
wurde, etablierte sich schließlich auch Mitte der Achtziger
Jahre in Deutschland. Grund hierfür waren steigende Konflikte
im Umweltbereich142.
Im Vergleich zu anderen Anwendungsgebieten gibt es einige
Besonderheiten im Bereich Umweltmediation. So sind hier
zum Beispiel eine Vielzahl von Konfliktparteien beteiligt, deren
Machtpotentiale wiederum unterschiedlich stark ausgeprägt
sind. Sowohl aus der Vielzahl der Konfliktparteien, wie auch
aus der Arbeit mit Großgruppen resultieren schließlich
interpersonelle und interorganisatorische Konflikte. Des
Weiteren weisen die Konfliktthemen eine hohe Komplexität
auf, wobei komplexe wissenschaftlich-technische Fragen
behandelt werden, die über einen hohen Unsicherheitsgehalt
verfügen. Da Umweltmediation im öffentlich-rechtlichen
Bereich ausgetragen wird, liegen die
Entscheidungskompetenzen im politisch-administrativen
Bereich143.
140
Neuert, Umweltmediation. Möglichkeiten und Grenzen, 2001, S. 27. 141
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 2. 142
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 2. 143
Vgl. FÖRDERVEREIN UMWELTMEDIATION E.V. 1999a:248 in Christian Neuert, Umweltmediation. Möglichkeiten und Grenzen, 2001, S. 28.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
66
bb) Anwendungsfelder
Anwendungsfelder im Bereich Umwelt gibt es viele.
Im Buch „Handbuch Mediation“ von Haft/ Schlieffen werden
folgende, in der Praxis angewendeten Bereiche aufgeführt:
Verkehr, Abfall/ Altlasten, Bau und Planung, Wasser sowie
Naturschutz und Landschaftsplanung144.
Bezogen auf das komplette Anwendungsgebiet der Mediation
im öffentlichen Sektor nimmt der Bereich „Bau und Planung“
sicherlich den größten Teil in Anspruch145.
So kann Mediation beispielsweise angewendet werden, wenn
es um die Ansiedlung eines neuen Industriegeländes oder
Einkaufszentrum geht und eine Interessengruppe der
ortsansässigen Einzelhändler sich aus Angst um ihre Existenz
dagegen wehrt146.
Das Thema Verkehr ist der zweitgrößte Bereich147.
Bei diesem Themengebiet geht es beispielsweise um die
Einrichtung von verkehrsberuhigten Zonen, Umgehungs-
straßen oder den Neu- bzw. Ausbau eines Flughafens148.
Eines der größten Verkehrsprojekte in Europa war sicherlich
der Ausbau des Flughafens Wien. Hier ging es um die
derzeitigen Auswirkungen des Flughafens sowie dessen
Ausbaupläne und deren Auswirkungen. Das Verfahren
dauerte von 2000-2005 und fand schließlich im Sommer 2005
einen positiven Ausgang149.
144
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 51-52. 145
Vgl. Falk/ Heintel/ Krainz, Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, 1. Auflage 2005, S. 223. 146
Hammacher/ Erzigkeit/ Sage, So funktioniert Mediation im Planen + Bauen, 2008, S. 43. 147
Vgl. Falk/ Heintel/ Krainz, Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, 1. Auflage 2005, S. 223. 148
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 149
Vgl. Dialogforum Flughafen Wien, http://www.viennaairport.com/jart/prj3/via/dialog_forum.jart?rel=de&reserve-mode=active&content-id=1148123418516, abgerufen am 10.04.2009.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
67
Ein weiteres Großprojekt, bei dem Mediation angewendet
wurde, war beim Ausbau der B10 in Rheinland-Pfalz. Das
Verfahren konnte jedoch die gegensätzlichen Überzeugungen
der Beteiligten nicht beheben und scheiterte schließlich 2005,
ein Jahr nach Beginn des Mediationsverfahrens150.
Auch im Bereich des Naturschutzes sowie in der
Landschaftsplanung wird Mediation eingesetzt. Hier geht es
zum Beispiel um die Entwicklung von Naturschutzprogrammen
oder den Hochwasserschutz151.
Eine in diesem Bereich durchgeführte Mediation war das
Verfahren „Naturschutz und Flughafen Lübeck-Blankensee“,
das im Februar 2008, ein Jahr nach Verfahrensaufnahme,
ebenfalls erfolgreich beendet werden konnte. Hier wurde zum
Beispiel ein Grünflächenkonzept für das Flughafengelände
entwickelt. In diesem Konzept wurde unter anderem
vereinbart, dass die Mahdhäufigkeit sowie –zeitpunkte an die
vorhandenen Biotope angepasst werden und dass
regelmäßiges Monitoring mit Pflegeanpassung stattfindet, bei
dem die Verbände ein Mitspracherecht haben152.
Im Bereich Abfall/ Altlasten bergen Themen wie
Müllverbrennungsanlagen oder auch Sanierung von Deponien
ein großes Konfliktpotential, welchem durch Mediation
entgegengewirkt werden kann153.
Letztlich werden im Handbuch Mediation von Haft/ Schlieffen
noch die Bereiche Wasser, Energie, Gentechnik sowie
150
Vgl. Prognos AG, Abschlussbericht der Mediationsgruppe „Mediation B10“, http://www.mediation-b10.de/download/Abschlussbericht.pdf, abgerufen am 10.04.2009. 151
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 152
Vgl. Mediationsvereinbarung zum Ausbau des Flughafens Lübeck und einer naturnahen Entwicklung der Grönauer Heide, http://schleswig-holstein.nabu.de/imperia/md/content/schleswigholstein/gutachtenstellungnahmen/mediation-flg.pdf, abgerufen am 10.04.2009. 153
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
68
Chemie aufgeführt154. Auf diese wird im Weiteren jedoch nicht
eingegangen.
c) Mediation am Verwaltungsgericht
Auch am Verwaltungsgericht kommt Mediation zum Einsatz.
In der Verwaltungsgerichtsbarkeit (wie die Mediation am
Verwaltungsgericht auch genannt wird), übt in der Regel ein
Richter desselben Gerichts die Rolle des Mediators aus155.
Das Mediationsverfahren am Verwaltungsgericht ist ein vom
eigentlichen Rechtsstreit unabhängiges Verfahren, in dem die
Beteiligten unter Leitung eines Mediators bestrebt sind, eine
Lösung zu finden, die alle Interessen berücksichtigt156.
„Während den Verhandlungen können Möglichkeiten zur
Lösung einer Streitigkeit erarbeitet und Tatsachen erörtert
werden, die in den vorliegenden Gerichtsverfahren nicht
entscheidungserheblich sind oder bei einem richterlichen
Vergleichsgespräch aus prozesstaktischen Gründen nicht
angesprochen werden.“157.
Eine Besonderheit in der Verwaltungsgerichtsbarkeit besteht
darin, dass das Gerichtsverfahren während der Dauer des
Mediationsverfahrens ruht158.
Kommt es schließlich zu einer außergerichtlichen Einigung,
wird im nachfolgenden Gerichtsverfahren in der Regel ein
Vergleich geschlossen, welcher auch das gerichtliche
Verfahren beendet. Scheitert die Mediation, wird das
Gerichtsverfahren wieder aufgenommen und nimmt seinen
normalen Lauf159.
154
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 155
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 38 RN 3. 156
Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009. 157
Vgl. Schubert, Gerichtliche Mediation am Verwaltungsgericht Berlin, in: Neue Juristische Wochenschrift – Editorial, Heft 12/ 2004. 158
Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009.
Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation
69
Damit eine gerichtliche Mediation erfolgreich sein kann, ist es
zum einen wichtig, dass Inhalte der Gespräche vertraulich
behandelt werden und nicht Bestandteil der Streitakte werden.
Ebenso darf der Mediator in der Streitsache keine
Entscheidungskompetenz haben. Er muss sich auch jeglicher
rechtlichen Stellungnahme enthalten. Dadurch wird es
einfacher für die Parteien, miteinander zu verhandeln. Es
muss zum Beispiel kein Richter davon überzeugt werden,
dass die Position vom Prozessbeteiligten A die richtige ist.
Ebenso ist es von Vorteil, dass Termine für
Mediationsgespräche kurzfristig, teilweise binnen weniger
Tage, anberaumt werden können160.
Ein weiterer Vorteil eines Mediationsverfahrens nach
Einbringen einer Klage vor dem Verwaltungsgericht ist es,
dass viel schneller ein Ergebnis erzielt werden kann. So kann
gegenüber einem herkömmlichen Gerichtsverfahren viel Zeit
gewonnen werden161. Ein bundesdurchschnittliches ver-
waltungsgerichtliches Verfahren dauert 15,4 Monate162.
Des Weiteren wird das Gericht durch eine außergerichtliche
Streitbeilegung entlastet163.
Auch sind die Kosten eines Mediationsverfahrens viel geringer
als die eines Gerichtsverfahrens. Somit wird die sowieso
hochverschuldete Staatskasse nicht auch noch zusätzlich
belastet.
Sicherlich ist es auch für alle Beteiligten das Beste, eine
außergerichtliche Lösung zu finden, da das Ergebnis der
159
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 38 RN 3. 160
Vgl. Schubert, Gerichtliche Mediation am Verwaltungsgericht Berlin, in: Neue Juristische Wochenschrift – Editorial, Heft 12/ 2004. 161
Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009. 162
Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 126. 163
Vgl. Vetter, Mediation und Vorverfahren: Ein Beitrag zur Reform des verwaltungsgerichtlichen Vorverfahrens, 1. Auflage 2004, S. 179.
Kapitel 7: Resümee
70
Mediation eine von allen Beteiligten beschlossene Lösung
darstellt164.
In Baden-Württemberg wird sowohl am Verwaltungsgericht
Stuttgart wie auch an den Verwaltungsgerichten Karlsruhe und
Freiburg Mediation von ausgebildeten Verwaltungsrichtern
praktiziert.
d) Weitere Einsatzgebiete im öffentlich-rechtlichen Sektor
Weitere Einsatzgebiete der Mediation finden sich in den
Bereichen Versammlungs-, Gesundheits- und Sozialrecht165.
Kapitel 7: Resümee
1. Erfolgsaussichten beim Mediationsverfahren
Damit eine Mediation überhaupt einen erfolgreichen Ausgang haben
kann, müssen viele verschiedene Faktoren berücksichtigt und
eingehalten werden. Im Folgenden werden nun einige Wichtige
aufgeführt.
Zunächst einmal ist es wichtig, dass alle Parteien freiwillig an dem
Verfahren teilnehmen. Freiwilligkeit soll bezwecken, dass zwischen
den Konfliktparteien eine möglichst offene Verhandlungsatmosphäre
geschaffen wird. Ebenso steht Freiwilligkeit für ein mögliches
Ausscheiden aus dem Verfahren166.
Ebenfalls ist es wichtig, dass nicht der Mediator sondern die
beteiligten Parteien den Verlauf und letztendlich den Ausgang des
Verfahrens bestimmen. Der Mediator hat lediglich die Aufgabe eines
164
Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 36ff. 165
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 28 RN 1. 166
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 99.
Kapitel 7: Resümee
71
Vermittlers und soll auf keinen Fall Lösungsvorschläge
unterbreiten167.
Ein weiterer Aspekt besteht darin, dass bereits vor Beginn des
Verfahrens Spielregeln für einen fairen Umgang miteinander
festgelegt werden. So zum Beispiel, dass jeder den anderen zu Wort
kommen lässt und persönliche Angriffe oder gar Drohungen
unterlassen werden. Ebenso muss ein akzeptabler
Verhandlungsspielraum gegeben sein und transparent gemacht
werden. Der letzte aber sicherlich wichtigste Punkt ist, dass sich alle
Beteiligten auf ein gemeinsames Ergebnis einigen168.
Ein ganz entscheidender Punkt in der Rolle des Mediators besteht
darin, dass die Inhalte der Sitzungen vertraulich behandelt
werden169.
Wie bereits in Kapitel 7 unter Punkt 2. c) erwähnt, finden die Inhalte
der Gespräche schließlich auch keinen Eingang in die Streitakte bei
Gericht.
Ebenso ist es wichtig, dass sich der Mediator als Person den
Beteiligten gegenüber neutral verhält. Der Mediator soll zu keiner
Partei in Abhängigkeit stehen oder gar eine persönliche Beziehung
haben. Auch muss die Neutralität im Verfahren selbst gewahrt
werden. Neutralität im Verfahren sollte sich durch Indifferenz
gegenüber den unterschiedlichen Interessen der Parteien
auszeichnen170.
Neben der Neutralität ist auch die Allparteilichkeit ein wichtiger
Aspekt. Allparteilichkeit bedeutet, dass alle Beteiligten ein Recht auf
Unterstützung durch den Mediator haben. Jedoch scheint es in
manchen Fällen nicht einfach zu sein, allparteilich zu bleiben.
Faktoren wie z. B. Sympathie für eine Partei oder auch durch das
167
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 102 ff. 168
Vgl. Auhagen/ Bierhoff, Angewandte Sozialpsychologie – Das Praxishandbuch, 1. Aufl. 2003, S. 140, 141. 169
Vgl. Auhagen/ Bierhoff, Angewandte Sozialpsychologie – Das Praxishandbuch, 1. Aufl. 2003, S. 141. 170
Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 30-31.
Kapitel 7: Resümee
72
eigene Gerechtigkeitsempfinden kann die Arbeit des Mediators
beeinflussen. Die Verpflichtung des Mediators strikte Normen zu
befolgen und eine sorgfältige Ausbildung stellen dies jedoch
sicher171.
Neben der Allparteilichkeit werden im Buch von Nina L. Dulabaum
„Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu
vermitteln.“ noch folgende Fähigkeiten und Fertigkeiten genannt:
Akzeptanz, Anerkennung und Affirmation172.
Expertenwissen ist keine Voraussetzung für den Mediator. Er muss
sich nicht im jeweiligen Sachgebiet auskennen sondern „lediglich“
Kulturkompetenz sowie Interventionsberechtigung haben.
Kulturkompetenz wird im Buch von Wilfried Kerntke wie folgt
definiert: „ … die Fertigkeit, auf die jeweils besondere
Ausdrucksweise der Konfliktparteien zu antworten, die oft spezifisch
ist für die jeweilige Branche oder die Art der Ausbildung.“. Dies
bedeutet, dass der Mediator als Übersetzer und Mittler bei der
Kommunikation der verschiedenen Kulturen fungiert und sicherstellt,
dass sich die Parteien untereinander verständigen können.
Interventionsberechtigung sagt aus, wie der Mediator von den
Beteiligten wahrgenommen wird und letztendlich im Konflikt
vermitteln darf. Die Berechtigung, zu vermitteln, hängt z. B. von der
Vertrauenswürdigkeit, Neutralität sowie Seniorität des Mediators
ab173.
Der Mediator muss des Weiteren keine Rechtsberatungskompetenz
besitzen. Er darf und kann den einzelnen Parteien keine Auskunft
erteilen, da es sich mit der Rolle als Vermittler nicht vertragen würde.
Zumal es nach dem deutschen Rechtsberatungsgesetz nicht
zulässig ist. Damit Rechtsfragen jedoch nicht unbeantwortet bleiben,
171
Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 24. 172
Vgl. Dulabaum, Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln, 4. Auflage 2003, S. 12 ff. 173
Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 30.
Kapitel 7: Resümee
73
wird der Mediator in einem solchen Fall die Beteiligten an einen
Anwalt verweisen174.
2. Mediation vs. bisherige Konfliktbewältigungsmethoden
Zunächst wäre hier einmal aufzuführen, welche anderen Methoden
es überhaupt gibt. Im Folgenden werden nun jene aufgeführt, die in
der Behördenumfrage genannt wurden.
Bei diesen Methoden handelt es sich um Vorgesetzten-
Mitarbeitergespräche (bilateral oder in größerer Runde),
Konfliktmanagementseminare, Mobbingseminare, Teament-
wicklungsprozesse, Gesundheitszirkel sowie moderierte Gespräche.
Welche der einzelnen Konfliktbewältigungsmethoden letztendlich den
gewünschten Erfolg herbeiführt, ist vom Einzelfall abhängig.
Beispielsweise wird in Konfliktsituationen, bei denen die Parteien
jegliche Aussprache verweigern, Mediation sicher nicht erfolgreich
sein.
Am sinnvollsten ist es eine Kombination aus mehreren Methoden zu
wählen. Zum einen können Konflikte durch Prävention vermieden
werden, und zum anderen ist es möglich Schadensbegrenzung bei
dennoch auftretenden Konflikten zu betreiben.
Es gibt viele Vorteile der Mediation (siehe Kapitel 6 unter Punkt 2. c).
Bei einem langen Rechtsstreit, der durch mehrere Instanzen führt, ist
das Ergebnis unsicher. Im Gegensatz dazu kann mit einem
vereinbarten Mediationsergebnis geplant werden175.
Auch können durch ein Mediationsverfahren langjährig bestehende
(Geschäfts-) Beziehungen aufrechterhalten werden. Ebenfalls
besteht bei einer außergerichtlichen Streitschlichtung eine geringere
174
Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 34. 175
Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 40.
Kapitel 7: Resümee
74
Hemmschwelle, als bei einer Austragung vor Gericht. Viele scheuen
sich, ihre Rechte vor Gericht geltend zu machen und verzichten
stattdessen lieber ganz darauf176.
Nachteile der Mediation sind ein eventueller fehlender
Machtausgleich zwischen den Parteien, Ressourcenverschwendung
beim Scheitern des Verfahrens (vergebens aufgebrachte Zeit und
Geld), Gefahr der Informationsverwertung durch eine Partei, sowie
die Gefahr, dass die Gegenpartei mit Geld „gekauft“ wird177.
Letztendlich ist das Mediationsverfahren eine gute Ergänzung zu den
bisherigen Konfliktbewältigungsmethoden wie auch eine effiziente
Alternative zum herkömmlichen Gerichtsverfahren.
176
Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 38ff. 177
Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 42ff.
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