kooperationen in f&e auftragsforschung, f&e-kooperation, strategische allianz,...
TRANSCRIPT
Kooperationen in F&EAuftragsforschung, F&E-Kooperation, strategische Allianz,
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf, Outsourcing, Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Basisliteratur:• Duschek, S., Sydow, J. (2002): Ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements, WiSt, Heft 8, S. 426-
431.• Pousttchi, P., Herrmann, A. (2001): Kompetenzorientiertes strategisches Management, WiSt, Heft 6, S. 309-314.• Dyer, J.H., Singh, H. (1998): The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational
Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 (4), S. 660-679.• Dyer, J.H., Nobeoka, K. (2000): Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota
Case, Strategic Management Journal, Vol. 21 (3), S. 345-367. Vertiefung• Hoopes, D.G., Madsen, T.L., Walker, G. (2003): Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is there a
Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, Strategic Management Journal, Vol. 24 (10), S. 889-902.
• Freiling, J. (2004): Competence-based View der Unternehmung, Die Unternehmung, Vol. 58 (1), S. 5-25.
Seite 2
Möglichkeiten der Abwicklung ökonomischer Transaktionen
In diesem Zusammenhang wird die Frage aufgeworfen, warum nicht alles über Märkte abgewickelt wird und warum es überhaupt Unternehmen als soziale Systeme gibt, bei denen der Preismechanismus durch interne Weisungen bzw. Autoritätsbeziehungen ersetzt wird.
Anders formuliert: Wenn es Unternehmen gibt, wie weit sollten diese dann „ausgedehnt“ werden, wo sollten die Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verlaufen?
Unternehmen werde als spezifischer Organisationstyp charakterisiert und Märkte als deren „Gegenstück“ dargestellt.
Märkte gelten als effiziente Arenen zur Koordination von Handlungen bzw. zur Abwicklung von Transaktionen.
Seite 3
Gestaltung von Grenzen von Unternehmen
Möglichkeiten der Technologie-
beschaffung (Buy?) und
Technologieverwertung (Sell?)
Seite 4
Unternehmensextern
Unternehmensintern
Strategisches Technologiemanagement und Theorien
Ressourcenmärkte, Kooperationen
„Which way to go?“
Ressourcen und Fähigkeiten
Institutionen extern:Kunden, Wettbewerber,Behörden, weitereAnspruchsgruppen
Verfügbares Wissen
Marktmechanismus
Interne Weisung
vs.
„Make“? „Keep“?
„Buy“? „Sell“?
Strategisches Technologiemanagm.
Anreize extern
Anreize intern
Institutionen intern:Formelle und informelleKoalitionen & Bereiche
ERFOLG
Seite 5
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens
Eigene F&E oder Verkauf
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 6
Einführendes Beispiel: Warum beteiligen sich Automobilisten am Rennsport?
Seite 7
Hat dies Auswirkungen auf die Serie?
Seite 8
Woher kommen diese Impulse?
Seite 9
Organisation
Seite 10
Organisation II
Seite 11
Nachteile?
Seite 12
Vorteile?
Seite 13
Welche Rolle spiel der Kunde?
Seite 14
Schutzrechte notwendig?
Seite 15
Strategische Bedeutung?
Seite 16
Imagetransfer?
Seite 17
Kategorien im Kontext
Seite 18
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens?
Eigene F&E oder Verkauf
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 19
Make
Anwendbarkeit: Lange Technologielebenszyklen „kritische“ Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien) Frühphasen der Entwicklung
Vorteile: Monopolisierungspotenzial Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten
Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit
Seite 20
Anwendbarkeit: Kurze Technologiezyklen Spätphasen der Entwicklung hohe Opportunitätskosten alternativer Technologien Ergänzende Technologien (keine Kernkompetenzen)
Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss Minimierung der Entwicklungs-, Vermarktungs-, Marktöffnungsrisiken
Nachteile: Technologische und wirtschaftliche Abhängigkeiten Monopolisierungspotenzial des beteiligten Partners keine Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Potentielle Konflikte in Vermarktungsphase (hier multilaterale
Lizenzvereinbarungen, Aufteilung der Zielmärkte im Vorfeld)
Buy
Seite 21
Empfiehlt sich bei: Frühphasen der Entwicklung Langer Technologielebenszyklus „kritische“ Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien)
Vorteile: Monopolisierungspotenzial Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten
Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit
Keep
Seite 22
Sell
Empfiehlt sich bei: ... frühen oder späten Phasen der Technologieentwicklung ... nicht zur strategischen Grundausrichtung/ Unternehmenszweck
passende Technologien ... fehlenden Verwertungsmöglichkeiten im Unternehmens/ der eigenen
Branche (unter Berücksichtigung des Weiterentwicklungspotenzials)
Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss in späten Phasen: bereits vorhandene, vermarktbare, in der
Leistungsfähigkeit überlegene Substitutionstechnologie in späten Phasen: häufig abgelaufene Schutzrechte – Grundlagen von
Patentlizenzen entfallen
Nachteile: in frühen Phasen: Weitere Entwicklung der Technologie in frühen Phasen: Verwertbare Anwendungsmöglichkeiten im Markt in frühen Phasen: Potentielle Käufer
Seite 23
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens?
Eigene F&E oder Verkauf
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 24
Vertragsforschung -Begriffliche Abgrenzung
Vertrag
- F&E-Aufgaben- Ergebnisübertragung- spezifische Verwer- tungsrechte- Entgelt - begrenzter Zeitrahmen
Auftraggeber Auftragnehmer
„Vertragsforschung [auch „Auftragsforschung“, „contract research“] bezeichnet die vertraglich vereinbarte, entgeltliche, zeitlich begrenzte Übernahme von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben für einen Auftraggeber durch einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Auftragnehmer, wobei die dabei gewonnenen Ergebnisse dem Auftraggeber in Verbindung mit spezifischen Verwertungsrechten übertragen werden.“ (Rüdiger (2000), S. 26)
Seite 25
Externe F&E-Aufwendungen der Unternehmen nach Wirtschaftszweigen (1995)
Quelle: Grenzmann et al. (1998), S. 36*.
Branchen Externe F&E-Aufwendungen in Mio. DM in % Fahrzeugbau 2408 40,9% Herst. v. Bürom., DV-Geräten u. -Einr., Elektrot., FuO 1346 22,9% Chemische Industrie 945 16,1% Maschinenbau 442 7,5% Sonstige 740 12,6% Insgesamt 5881 100,0%
Vertragsforschung - Quantität
Seite 26
Quelle: Rüdiger (2000), S. 34Auftragnehmer der Vertragsforschung
öffentlich finanziert
privatwirtschaftlich finanziert
nicht gewinnorientiert
Vertragsforschung als eigenständigerGeschäftsbereich
gemischtwirt-schaftlich finanziert
gewinnorientiert
Vertragsforschung als ausschließliche
Aktivität
Vertragsforschung als Supplement
z.B.Hochschulen, FhGGroßforschungs-einrichtungen
z.B.Klassifikations-gesellschaftenim Schiffbau
z.B.Battelle-Institut
z.B.F&E-Abteilungenvon Großunternehmen (z.B. Porsche AG)
z.B.Arthur D. Little
z.B.Bertrand, Edag (Smart) Cadform, Laboratorium für klinische Forschung GmbH
Vertragsforschung- Auftragnehmer
Seite 27
Auftraggeber Auftragnehmer
Problem in Rohformulierung
Grundsatzentscheidung für mögliche Vertragsforschung
Formulierung einer unverbindlichen Anfrage
Auswahl von Auftragnehmern Klärung von Zuständigkeit, Kooperationen
Klärung von Machbarkeit
Problemdefinition, Ideenskizze
Arbeitsvorschlag(Zeit-, Kostenplan, Projektleiter)
Diskussion
Bewertung des Arbeitsvorschlages, Entscheidung über Auftragsvergabe
Vertragsverhandlung und -abschluß
ProjektbearbeitungDiskussion von
Zwischenberichten
Ergebnisdarstellung
Ergebnisbeurteilung
Entscheidung über Umsetzung oder Anwendung
Umsetzung/Anwendung Beratung und Schulung
Vertragsforschung- Ablauf (1)Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68
Seite 28
Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68
Auftraggeber Auftragnehmer
Problem in Rohformulierung
Grundsatzentscheidung für mögliche Vertragsforschung
Formulierung einer unverbindlichen Anfrage
Auswahl von Auftragnehmern Klärung von Zuständigkeit, Kooperationen
Klärung von Machbarkeit
Problemdefinition, Ideenskizze
Arbeitsvorschlag(Zeit-, Kostenplan, Projektleiter)
Diskussion
Bewertung des Arbeitsvorschlages, Entscheidung über Auftragsvergabe
Vertragsverhandlung und -abschluß
ProjektbearbeitungDiskussion von
Zwischenberichten
Ergebnisdarstellung
Ergebnisbeurteilung
Entscheidung über Umsetzung oder Anwendung
Umsetzung/Anwendung Beratung und Schulung
Auftraggeber Auftragnehmer
Problem in Rohformulierung
Grundsatzentscheidung für mögliche Vertragsforschung
Formulierung einer unverbindlichen Anfrage
Auswahl von Auftragnehmern Klärung von Zuständigkeit, Kooperationen
Klärung von Machbarkeit
Problemdefinition, Ideenskizze
Arbeitsvorschlag(Zeit-, Kostenplan, Projektleiter)
Diskussion
Bewertung des Arbeitsvorschlages, Entscheidung über Auftragsvergabe
Vertragsverhandlung und -abschluß
ProjektbearbeitungDiskussion von
Zwischenberichten
Ergebnisdarstellung
Ergebnisbeurteilung
Entscheidung über Umsetzung oder Anwendung
Umsetzung/Anwendung Beratung und Schulung
Vertragsforschung- Ablauf (2)
Seite 29
Kostenvorteile durch Spezialisierung der Vertragsforschungsanbieter durch Kostenteilung mehrerer Auftraggeber Vermeidung von Fixkosten Möglichkeit, spezielle Geräte und Ausstattungen zu nutzen Stärkeres Ausmaß an Kontrollierbarkeit von F&E-Zeit und F&E-Budget Vermeidung eines zu frühen Eintritts in neue F&E-Gebiete Inanspruchnahme von Fördermitteln
Know-How-Vorteile durch spezialisiertes Know-how des Anbieters, Konzentration auf Kernbereiche Kreativer Anregungen „von außen“ Neutrale Expertise Möglichkeit der Multidisziplinarität beim Auftragnehmer Ungeteilte Aufmerksamkeit des Anbieters
Zeitvorteile Sporadische Engpassüberwindung, Möglichkeit des sofortigen Bearbeitungsbeginns Zeitvorteile aufgrund von Spezialisierungsvorteilen
Interne Gründe Reduzierung von F&E-Risiken aufgrund der Spezialisierung Imageübertragung vom Vertragsforschungsanbieter auf den Auftraggeber (z.B. ein von Porsche entwickelter Motor in einem
Lada) Schaffung eines bewussten Wettbewerbs zur internen F&E-Abteilung
Vertragsforschung- Vorteile
(vgl. Rüdiger (2000)
Seite 30
„Mangelnder Wissensaufbau“ Verlust von Lerneffekten
Verlust von Synergieeffekten
Geheimhaltungsprobleme
Verzicht auf Expertenwissen
Gefahr der Abhängigkeit
„Transferprobleme“ Geringe Steuerungsmöglichkeiten der F&E-Arbeiten durch den Auftraggeber
Probleme des Ergebnistransfers zum Auftraggeber
Interne Akzeptanzprobleme beim Auftraggeber
Koordinationsprobleme aufgrund mangelnder Vertrautheit des Auftragnehmers mit dem Auftraggeber-Kontext
Mögliche Anpassungskosten nach der Ergebnisübertragung
Gefahr der Vertragsverletzung
Vertragsforschung- Nachteile
(vgl. Rüdiger (2000)
Seite 31
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens?
Eigene F&E oder Verkauf
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 32
Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Grundlagen
Theorie
Fallbeispiel
Seite 33
Unter dem Begriff der F&E-Kooperation (i.e.Si.) wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zur gemeinsamen leistungsteiligen Bewältigung von F&E-Aufgaben subsumiert. Bei einer F&E-Kooperation erfolgt die Zusammenarbeit nicht aufgrund gesetzlicher Vorgaben, sondern freiwillig und kann von den beteiligten Unternehmen jeweils einseitig beendet werden.
Definition F&E-Kooperationen
Quelle: Gerpott, 1999, S. 242 ff.
Seite 34
Formen von F&E-Kooperationen
Quelle: Gerybadze(1999)
Beispiel: Entwicklung einer neuen Generation von Einspritzpumpen zwischen zwei Automobilelektronik-Anbieter
Beispiel: gemeinsames Entwicklungsprojekt zwischen BMW und Bosch
Seite 35
Verringerung des Ressourcenbedarfs und der Kosten Reduzierung technologischer und wirtschaftlicher Risiken einer Innovation
Vorbereitung der Erschließung neuer Absatzmärkte
Qualitative Verbesserung der Ergebnisse
Beschleunigte Erarbeitung der F&E-Ergebnisse Zusammenführung komplementärer Kooperationspartner
initiierte Lernprozesse
Vorbereitung der Erschliessung neuer Absatzmärkte
Quelle: Gerpott (1999), S. 245
Ziele von F&E- Kooperationen
Seite 36
Erschwerung des Aufbaus, Erhalts oder Ausbaus eines eigenen Vorsprungs bei besonders wettbewerbsrelevanten Technologien
Erhöhung der Abhängigkeit von anderen Unternehmen
Geheimhaltungsprobleme
Erhöhung der Kosten und der Zeitdauer eines Projektes infolge von Abstimmungserfordernissen (Verhandlungs- und Transaktionskosten) zwischen den beteiligten Partnern
Hemmung von Eigenentwicklungen
Quelle: Gerpott (1999), S. 245; Rotering (1990), S. 86
Nachteile von F&E- Kooperationen
Seite 37
Aufgaben des Strategischen Technologie-managements bei F&E-Kooperationen
Festlegung der Kooperationsziele (Ergebnis-, Aufwand-, Zeit-)
Auswahl/ Gewinnung von Partnern
Organisation und Personalmanagement der Kooperation
Finanzmanagement
Beendigung, Entflechtung
Seite 38
Gestaltungsparameter für F&E- Kooperationen
(1) Wertschöpfungskette vertikale, horizontale diagonale (2) Nationalität national vs. International(3) Zahl der Partner bilateral vs. multilateral (4) Formalisierungsgrad Kooperationsintensität(5) Marktnähe Forschungs- vs.
Entwicklungskooperation(5) Fristigkeit befristet vs. unbefristet(6) Umfang Einzelprojekte vs. projektübergreifende
Kooperation
Seite 39
Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit Know-how-Austausch auf informaler Basis
Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit vertraglich geregelter Ergebnisweitergabe
Koordinierte, arbeitsteilige Einzel-F&E mit vertragl. geregeltem Ergebnistransfer
Vertragl. verankerte Ressourcenbereitstellung für gemeinsame F&E ohne formale Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens („contractual joint venture“)
Gesellschaftsvertraglich geregelte Ausgliederung von Ressourcen in ein F&E-Gemeinschaftsunternehmen mit eigner Rechtspersönlichkeit („equity joint venture“)
Kooperationsintensität
Seite 40
Komplettübernahme der Ressourcen durch Partner
Stillegung oder
Fortsetzung
Verselbständigung/ Sell-off oder Stilllegung
Entwicklungskooperation mit Externen
Wettbewerbs-strategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für Partner
Wettbewerbsstrategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für das eigene Unternehmen
niedrig
niedrig
hoch
hochQuelle: in Anlehnung an Bierich (1990), S. 83
Beendigungsformen von F&E-Kooperationen
Seite 41
Oberbegriff Strategische Allianzen
Seite 42
Abgrenzung Strategische Allianzen
Seite 43
Allgemeine Motive für Allianzen
Seite 44
Treiber für Allianzen
Seite 45
Allianztypen nach Motiv
Quelle: von der Oelsnitz (2003):518
Seite 46
Möglichkeiten der Wertschaffung durch Allianzen
Seite 47
Entscheidungsfragen bei Allianzen
Seite 48
Problemfelder strategischer Allianzen
Seite 49
Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Grundlagen
Theorie
Fallbeispiel
Seite 50
- Zugang zu potentiellen Märkten
- Vom Kunden wahrgenommener, geldwerter Zusatznutzen
Ressourcenorientierte Strategie
- Knapp,- Schwer imitierbar,- Schwer substituierbar
Kernkompetenzen
STRETCH: Effizienzrente
Markt Unternehmen
Ressourcen
Wert Heterogenität und Immobilität
Seite 51
Charakteristika von Kernkompetenzen
Quelle: Pousttchi/Herrmann (2001)
Bedeutung externerUnternehmens-beziehungen
Seite 52
Ressourcenaustausch in Kooperationen
-> Austausch strategisch relevanter Ressourcen aufgrund von teilweiser Faktor-unvollkommenheit (mangelnde Kodierbarkeit, Transparenz, Teilbarkeit) über organisationale Lernprozesse
Internalisierung überlebenswichtiger Kompetenzen der Partner unter Zeitdruck (Kaufen über den Markt ist nicht möglich, Erlernen via Hierarchie ist nicht effizient)
-> Die Geschwindigkeit des Lernprozesses ist konstituierendes Erfolgskriterium von Kooperationen.
Aber: kein kurzfristiger Transfer möglich; deswegen temporäre Nutzung, die nach erfolgtem Lerntransfer beendet wird
-> Je höher die unternehmensspezifische Einbindung einer Kompetenz, um so schwieriger ist deren Internalisierung durch Allianzpartner.
Ungleicher Wissenstransfer zwischen asiatischen – westlichen Allianzen
-> Für die Aufrechterhaltung einer Kooperation muss ein gleichwertig empfundener Austauschprozess stattfinden (Übervorteilung).
Annahmen: Kosten des preisgegeben Wissens können kompensiert werden.
Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)
Seite 53
Horizontale Kooperationen im RBV
Frage: Kann der RBV horizontale Kooperationen erklären?
Antwort: Nur aus unternehmensindividueller Perspektive:
Es wird nur der Aneignungsaspekt betrachtet: Es geht für eine Unternehmung immer „nur“ darum, möglichst effektiv und effizient Ressourcen von den Kooperationspartnern zu lernen.
Ein gemeinsames Generieren von geteilten strategischen Ressourcen wird nicht in Betracht gezogen
Strategische Handlungsempfehlung des RBV für horizontale Kooperationen:
Kooperationen als „race to learn“ betrachten! Bei erfolgreichem Lernen kann eine Kooperation beendet werden.
Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)
Seite 54
Erweiterung des RBV: Relational View
RBV untersucht Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen und Kooperationen höchstens als „Race to Learn“.
RBV berücksichtigt nicht die „Embeddedness“ einer Unternehmung, d.h. die Art und Weise, wie eine Unternehmung in ein Geflecht von Beziehungen zu anderen Unternehmen eingebettet ist.
„Relational View“ berücksichtigt auch strategische Ressouren, die sich über die Grenzen von Unternehmen erstrecken („relational rents“):
„Idiosyncratic interfirm linkages may be a source of relational rents and competitive advantage. […] A relational rent is a supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through the joint idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ (Dyer/Singh (1998), p. 661f)
Seite 55
Erweiterung des RBV: Relational View
Quelle: Duschek/Sydow (2002)
Seite 56
Erweiterung des RBV: Relational View
Quelle: Dyer/Singh (1998)
Bestimmungsfaktorenrelationaler Renten
Unterstützende Sub-Prozesse beim Aufbau relationaler Renten
1) Beziehungs-spezifische Ressourcen
2) GemeinsameRoutinen zur Wissensgenerierung
3) Komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten
4) Effektive Steuerungs-und Kontrollmechanismen
1a) Geltungsdauer vertraglicher Garantien
1b) Volumen überbetrieblicher Transaktionen
2a) Partnerspezifische Absorptive Kapazität
2b) Anreize für Transparenz und Vermeidungvon Trittbrettfahrerverhalten
3a) Fähigkeit zur Erkennung und Beurteilung von Komplementaritäten
3b) Rolle organisationaler Komplementaritäten zur Ver-wertung von strategischen Ressourcenkomplementaritäten
4a) Fähigkeit zur Errichtung selbst-verstärkenderstatt drittüberwachter Steuerungs- und Kontr.mech.
4b) Fähigkeit zur Errichtung informeller selbst-verstärkender Steuerungs-/Kontrollmech. neben formellen
Seite 57
Erweiterung des RBV: Relational View
Wettbewerbsvorteile basierend auf relationalen strategische Ressourcen lassen sich nachhaltig verteidigen, falls konkurrierende Unternehmen bzw. Allianzen
…aufgrund kausaler Mehrdeutigkeiten nicht eindeutig feststellen können, worauf der Wettbewerbsvorteil beruht.
…aufgrund von „time compression diseconomies“ und trotz der Erkenntnis, worauf Wettbewerbsvorteile beruhen, die notwendigen Ressourcen nicht genügend rasch replizieren können.
…aufgrund von Interdependenzen zwischen den relationalen Assets („asset stock interconnectedness“) die gemachten pfadabhängigen Investitionen nicht imitieren können oder die Kosten dafür prohibitiv teuer wären
…keine Partnerunternehmung mit den notwendigen komplementären Ressourcen finden können
…strategische Ressourcen einer Partnerunternehmung nicht nutzen können, weil diese entweder unteilbar oder im Rahmen einer anderen Beziehung entstanden sind
…kein institutionelles Umfeld imitieren können, das die notwendigen formellen und informellen Regeln zur Steuerung und Kontrolle ausüben lässt
Quelle: Dyer/Singh (1998)
Seite 58
Erweiterung des RBV: Relational View
Quelle: Dyer/Singh (1998)
Seite 59
Relational View: Toyota Beispiel
Quelle: Dyer/Nobeoka (2000)
Seite 60
Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Grundlagen
Theorie
Fallbeispiel
Seite 61
Fallbeispiel Sulzer
Anstoß für Innovation chirurgische Orthopäden in Großbritannien und der Schweiz
Suche nach speziellen Werkstoffen für künstliche Hüftgelenke
Firma Sulzer Produkt- und Verarbeitungskompetenzen im Bereich metallischer
Legierungen sowie zu Verfahren der Präzisionsgießerei
Sulzer hat einzigartige technologische Ressourcen, die strategisch bedeutsam für die Ausschöpfung eines latent vorhandenen Nutzen- und Ertragspotentials waren
Aufgabe an Sulzer: Entwicklung geeignete Implantate
Seite 62
Komponenten bei Hüftgelenkimplantaten & Technologiekompetenz von SulzerKomponenten: Schaft (Verbindung zum Oberschenkelknochen), Kugel (aufgesetzt auf den Schaft), Pfanne (Gegenelement zur Kugel) Schale (Verbindung zum Hüftknochen)
Seite 63
latente Substitution von Metallen durch keramische Werkstoffe
Verschiebung des technologischen Paradigmas und Entwertung von Kompetenzen
weniger Abrieb, doppelte Lebensdauer
Seite 64
Strategische Fit beider Firmen ausgesprochen günstig: Sulzer stark bei metallischen Werkstoffen, verfügte über Systemkompetenz und über
eine sehr starke Markt- und Wettbewerbsposition.
Cerasiv spezialisiert auf Keramik und im Bereich der Keramikkugel über sehr starke Technologieposition; Markt- und Wettbewerbsposition bei Hüftgelenkssystemen relativ schwach.
vereinbartes Kooperationsdesign sah folgende Bausteine vor:
(1) Sulzer erhält Zugang zu den von Cerasiv entwickelten und gefertigten Keramikkugeln und verstärkt damit seine Technologieposition und sein Produktsortiment als Komplettanbieter;
(2) Cerasiv erhält Zugang zu Kunden und Distributionssystemen von Sulzer und verstärkt dadurch indirekt seine Position auf der Absatzseite.
(3) beide Partner vereinbaren, auf bestimmten Feldern gemeinsame F&E-Projekte durchzuführen (insbesondere im Bereich der Konus-Steckverbindung zwischen Kugel und Schaft)
(4) die Ergebnisse der gemeinsamen F&E sollen als Patente angemeldet werden, die von beiden Partnern genutzt und verwertet werden.
Rationale Gründe der Technologiekooperation zwischen Sulzer und Cerasiv
Seite 65
Sulzer
war primär am Zugang zur Keramiktechnologie interessiert und war nicht unbedingt auf eine dauerhafte Partnerschaft aus; Positionierung als dominanter Anbieter des Schafts, der dem Kunden alle relevanten Kugelvarianten (einschließlich Keramik) offerieren kann.
Cerasiv
strebte über die Kooperation mit Sulzer einen verbesserten Zugang zum Markt und damit die Realisierung hoher Stückzahlen an. Es wurde eine proprietäre Position im Bereich der Kugel ebenso wie der Aufbau eigener Reputation angestrebt. Man wollte möglichst viel eigene Keramikkugeln weltweit verkaufen; Positionierung als eigenständiger Hersteller mit entsprechenden Bekanntheitsgrad
-> latente Asymmetrie und Inkompatibilität versteckter Zielsetzungen = deutliches Konfliktpotential
Versteckte Zielsetzungen von Sulzer und Cerasiv
Seite 66
keine gemeinsame Patentierung der Kugel; Cerasiv meldete die Keramikkugel als eigenes Warenzeichen an (Biolux) -> Sulzer verkaufte Hüftgelenksystem, von dem der Kunde erfuhr, dass das besonders beanspruchte Teil von der Firma Cerasiv stammte.
Unzureichend abgestimmte Marktstrategien und Probleme in der Nutzung intellektueller Eigentumsrechte führten zu wechselseitigen Spannungen, die auch die effektive F&E-Kooperation behinderten. Cerasiv wollte sich einen möglichst guten Ruf bei den Endanwendern
verschaffen und weltweit in hohen Stückzahlen anbieten, ohne längerfristig an einen Partner auf der Schaft- und Implantatseite gebunden zu sein.
Sulzer sah sich als „trojanisches Pferd“, das dem Partner verbesserten Zugang zum Markt ermöglicht. In dem Maße, wie der Partner gestärkt wurde, sah man sich gezwungen, auf der Keramik-Beschaffungsseite unabhängig zu werden.
Entwicklung der Kooperation von Sulzer und Cerasiv
Seite 67
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Outsourcing
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 68
Kapitalbeteiligung
Seite 69
Technologische Motive von Beteiligungen
Quelle: Gerpott (1999), S. 266f.
Verbesserung der Technologieposition des Erwerbers mittels Realisierung...
... technologischer Ergänzungseffekte (= Komplementäreffekte) , wenn Käufer und Erwerbsobjekt auf unterschiedlichen Technologiefeldern, die
miteinander verknüpft sind, tätig sind.
... technologischer Ersatzeffekte (= Substitutionseffekte) , wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, aber das
Zielunternehmen über die leistungsfähigere Technologie verfügt.
... technologischer Parallelisierungseffekte , wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, ohne dass zum
Beteiligungszeitpunkt die leistungsfähigere Technologie identifizierbar ist.
... technologischer Erweiterungseffekte (= Diversifikationseffekte) , wenn ausgewählte Unterstützungsaktivitäten im Innovationsprozess gemeinsam
effizienter bewältigt werden können.
Seite 70
Akquisition
Ja
Höhe der Beteiligung am Eigenkapital des erworbenen Unternehmens *)
Nein
Minderheit (< 50%) Mehrheit (> 50%)
Börsenfähigkeit
des erworbenen
Unternehmens **)
Unternehmensbeteiligungi.e.S.
UnternehmenskaufUnternehmensakquisition
Fusion
Corporate VentureCapital-Investition
Corporate VentureNurturing-Investition
oder
„Educational Acquisition“
*) Der Sonderfall einer paritätischen Beteiligung (50:50) wird nicht beachtet.**) Über die Börsenfähigkeit eines Unternehmens wird mittelbar dessen Alter/Geschäftstätigkeitsdauer seit
Gründung und Größe erfasst. Quelle: Gerpott (1999), S. 264
Seite 71
Zeitlicher Verlauf von Akquisitionen
Seite 72
Synergiepotential „Economies of Scale“
Seite 73
Synergiepotential „Economies of Scope“
Seite 74
Synergien entlang der Wertschöpfungskette
Seite 75
Ergebnispotential von Akquisitionen
Seite 76
Erfolgswirksamkeit von Akquisitionen
Seite 77
Gliederung: Veranstaltung
Einleitendes Beispiel
Auftragsforschung
F&E-Kooperation, Strategische Allianz
Unternehmensbeteiligungen oder –kauf
Lizenzen, Kreuzbeteiligungen
Seite 78
Lizenzen - Definition
Seite 79
Strategische Vorteile: Differenzierung in unlizenzierten Bereichen durch Harmonisierung der
Technologiestruktur von Konkurrenten Sicherstellung des erforderlichen Leistungsniveaus von Zulieferern Vermarktung ungenutzter „Abfallprodukte“ Vermarktung einer entwickelten Substitutionstechnologie Versorgung mit notwendigen Produktionsfaktoren (technologisches
Wissen ...) (Lizenztausch)
Weitere Gründe Zu hohe Opportunitätskosten für eigene Vermarktung der Technologie Wettbewerbsrechtliche Gründe, politischer Druck
Risiken: Wissensabfluss an Wettbewerber
Lizenzierung – Strategieperspektive
Seite 80
Lizenzierungsstrategien - Beispiel
Quelle Kollmer (2003), Mordhorst (1994)
Seite 81
„Lizenzreife“ der Technologie: Wachstumsphase, Frühphase, spätere Phasen weniger vorteilhaft Gewissheit über Weiterentwicklung der Technologie
Hohes Leistungsniveau der Technologie, hohe technologische Kompetenz des Lizenzgebers
abnehmende Wettbewerbsrelevanz für den Lizenzgeber
Hohe Bedarfsrelevanz für den Lizenznehmer
Breites Anwendungsspektrum
Hohes Weiterentwicklungspotenzial durch Lizenznehmer
Unzureichende unternehmensinterne Verwertungsmöglichkeiten
Lizenzierung - Technologieperspektive
Seite 82
Märkte: Bearbeitung von Auslandmärkten Unternehmungen aus anderen Branchen Industriezweige mit schlechten
Branchenstrukturen
Absatz-, beschaffungspolitische Zielsetzungen: Teilung von Marktöffnungskosten Zusätzliches Marketing-Know-how Verhinderung, Verlangsamung von
Konkurrenztechnologien Bedienung nicht selbst zu befriedigender
Nachfrage Abbau von Diffusionswiderständen Etablierung von Technologie-,
Branchenstandards Schaffung einer vorteilhaften
Branchenstruktur Renditeoptimierung Rasches Marktwachstum
Lizenzierung - Marktperspektive
Seite 83
Vorteile Nachteile
• Erschliessung neuer Märkte bei begrenzten finanziellen Ressourcen
• Senkung der Transportkosten bei relativ grosser geographischer Distanz
• Realisierung relativ niedriger Produktionskosen
• Sicherung eines kundennahen Services bei relativ niedrigen Servicekosten
• Überwindung von Kapazitätsengpässen und eigenen Know-how-Defiziten in F&E, Fertigung und Marketing
• Senkung des Auslandsinvestitionsrisikos• Förderung des Absatzes
komplementärer Produkte• schnelle Amortisation von F&E-
Aufwendungen
• Einschränkung der eigenen Verwertungsmöglichkeiten des technischen Wissens
• Gefährdung des eigenen Erfinder-Image• mögliche Forcierung der
Konkurrenzsituation zwischen Lizenzgeber- und Lizenznehmer nach Ablauf des Lizenzvertrags
• Beeinträchtigung eigener Marketingziele durch eine Lizenzvergabe
• möglicherweise mangelhafte Qualifikation des Lizenznehmers
• möglicherweise Übertragung eines schlechten Image des Lizenznachfragers auf das Image des Lizenzgebers
Vor- und Nachteile der Lizenzvergabe
Seite 84
Kreuzlizenzierung – Ausgangslage in High-Tech-Branchen Branchencharakteristikum “Kumulative Innovation”
Technologische Entwicklungen bauen auf Vorhergehenden (“one innnovation builds on another”)
Beispiele: Elektronikindustrie, Halbleitererzeugung
Konsequenzen: Benötigte Technologiebreite zu gross, um alle Technologien selber zu entwickeln Hohe Wahrscheinlichkeit, in Branchen mit hoher Technologiedynamik eine Vielzahl
von aktuellen und zukünftigen Patenten eines Technologiefeldes zu verletzen Verzahnte Patente und Patentportfolios U-Boot-Patente Grundlegende Patente evtl. noch/erst viel später relevant
Erhöhte Gefahr durch Patentverletzungsklagen: Gefährdung der Handlungsfreiheit („Freedom to Operate“): Produkte entwickeln (freedom to design) Produkte herstellen (freedom to manufacture) Produkte verkaufen (freedom to sell) Freiheitskosten
Erkaufen von Handlungsfreiheit notwendig und teuer (Lizenzzahlungen) Aber: Komplexität häufig zu gross, um Freiheitskosten zu berechnen
Seite 85
Kreuzlizenzierung als Konsequenz
Kreuzlizenzierung : Defensive Patent-Strategie zur Verhinderung von Patentverletzungsklagen und zur Erlangung von Handlungsfreiheit:
“It is likely that firms will need to cross-license patents from others to ensure that they have freedom to manufacture without infringement.”
Kreuzlizenzierung: Erntestrategie zur Erzielung von Lizenzeinnahmen oder Erlangung technologischer Kompetenzen:
“Thus in many industries today, firms can generate value from their innovation not only by embedding it in new products and processes, but also through engaging in licensing and cross-licensing.”
Kreuzlizenzierung senkt die Transaktionskosten durch summarische Vereinbarungen, die alle Patente der Vertragsparteien in einem technologischen Anwedungsgebiet (“field of use”) beinhalten
Vereinbarungen wettbewerbsrechtlich zu prüfen
Quelle: Grindley/Teece (1997)
Seite 86
Charakteristika von Kreuzlizenzen
Between two parties – rarely if ever more
Two main models for cross-licensing agreements: Capture model: licensee has the right to use, in a given field-of-use, all
patents within a technical field which exist or are applied for during the licensing period, usually five years and, importantly, retains “survivorship” rights to use the patents until they expire
Fixed period model: licensee has similar rights to use patents existing or applied for during the license period, but with no survivorship rights once the license period has expired
Transfer of rights – not technology transfer
Typically not royalty free
Offered on non-discriminatory basis
May also license patents singly (“rifle shot license”)
Quelle: Grindley/Teece (1997)
Seite 87
Aufgabe
Bitte lesen Sie sich einen der Texte durch und bereiten Sie eine kurze Präsentation der Inhalte vor (am Flipchart). Gehen Sie hierbei insbesondere auf die Ausgangsfragestellung, die theoretischen Grundlagen und das Fazit der Texte ein. Katz, M.L. (1986), An Analysis of cooperative research-and-development,
Rand Journal of Economics, 17(4), 527-543
Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996), Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41 (1), 116-145
Park S.H., Russo M.V. (1996), When competition eclipses cooperation: An event history analysis of joint venture failure, Management Science 42 (6), 875-890
Lei, D., Hitt, M.A. (1995) Strategic Restructuring and Outsourcing – The Effect of Mergers and Acquisitions and LBOS on Building Firm Skills and Capabilities, Journal of Management, 21(5), 835-859