krankenhausforum der Ärztekammer nordrhein 11.3.2002 düsseldorf

Krankenhausforum der Ärztekammer Nordrhein

11.3.2002Düsseldorf

StrategienStrategienund Handlungsempfehlungenund Handlungsempfehlungen

Rudolf Henke MdLRudolf Henke MdLVorsitzender der Kommission für KrankenhausplanungVorsitzender der Kommission für Krankenhausplanung

des Vorstandes der Ärztekammer Nordrheindes Vorstandes der Ärztekammer Nordrhein

Rudolf Henke MdL, Mitglied des Vorstandes der Ärztekammer Nordrhein

Prof. Beske, Kiel:„In letzter Konsequenz bestimmt das Vergütungssystem den Standort sowie Art und Umfang der stationären Leistungserbringung und damit die Krankenhausversorgung. Es ersetzt damit ganz oder teilweise die Krankenhausplanung. Systemimmanent kommt es dabei zu einer Leistungsverdichtung in einer reduzierten Zahl von Krankenhäusern und zu einer Verlagerung von leichten Fällen in den ambulanten Bereich mit der Konsequenz einer zum Teil erheblichen Bettenreduktion.“

f&w 3/2000


Zu schwarz gemalt?

Die Anzahl der Kliniken wird bis zum Jahr 2010 Die Anzahl der Kliniken wird bis zum Jahr 2010 um 300 abnehmen.um 300 abnehmen.

Die Bettenzahl wird rapide sinken.Die Bettenzahl wird rapide sinken. Die Fallzahlen werden von heute 16 auf 22 Die Fallzahlen werden von heute 16 auf 22

Millionen im Jahr 2010 steigen.Millionen im Jahr 2010 steigen. Die Verweildauer könnte bis auf ca. 5 Tage Die Verweildauer könnte bis auf ca. 5 Tage

zurückgehen.zurückgehen. Auch bei höchster Wirtschaftlichkeit und Auch bei höchster Wirtschaftlichkeit und

Effizienz werden die Kosten zunehmen.Effizienz werden die Kosten zunehmen. Die DRG-Preise sollen (!)/werden (?) sinken.Die DRG-Preise sollen (!)/werden (?) sinken.


Rückgang um 169 Krankenhäuser

24112381

23522337 2325

2269 2258 2263 2252 2242

2150

2200

2250

2300

2350

2400

2450

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Krankenhäuser


Rückgang um 105.914 Betten

6655

65

6469

95

6286

58

6181

76

6091

23

5937

43

5804

25

5716

29

5652

68

5596

51

500000520000540000560000580000600000620000640000660000680000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Betten


Zunahme um 2,6 Mio. Fälle

1392

4007

1423

3471

1438

5416

1462

6639

1500

1593

1523

1877

1551

0578

1595

2070

1626

0785

1648

6672

12500000

13000000

13500000

14000000

14500000

15000000

15500000

16000000

16500000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Fallzahl


Rückgang um 36,5 Mio. Pflegetage

2035

52

1980

28

1899

35

1851

78

1816

97

1743

13

1709

19

1709

06

1688

64

1670

13

0

50000

100000

150000

200000

250000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Pflegetage (in Tsd.)


Rückgang um 4,5 Tage

14,6 13,9 13,2 12,7 12,1 11,4 11 10,7 10,4 10,1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Verweildauer in Tagen


80,2 bis 83,8 % Nutzung

83,8 83,6

82,8

82,181,7

80,280,7

81,9 81,881,5

78

79

80

81

82

83

84

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Nutzungsgrad


Das DRG-System kommt

Die Beratungen im Vermittlungsaus-Die Beratungen im Vermittlungsaus-schuss haben zu einer Modifikation des schuss haben zu einer Modifikation des DRG-Systems geführt, nicht zu einem DRG-Systems geführt, nicht zu einem Verzicht darauf.Verzicht darauf.

Spätestens 2004 müssen auch Sie mit Spätestens 2004 müssen auch Sie mit dem DRG-System arbeiten.dem DRG-System arbeiten.

Jeder Arzt muss das DRG-System Jeder Arzt muss das DRG-System verstehen.verstehen.


Charakteristika

Erlöse pro FallErlöse pro Fall Höhe landesweit ermitteltHöhe landesweit ermittelt Volle Transparenz der FinanzströmeVolle Transparenz der Finanzströme Kosten und Leistungen leichter Kosten und Leistungen leichter

vergleichbar als heutevergleichbar als heute Wettbewerb unter den Krankenhäusern Wettbewerb unter den Krankenhäusern

nimmt zunimmt zu


Klärung des Verhältnisses von Krankenhausplan und Marktergebnissen im DRG-System

Wann startet das DRG-System?Wann startet das DRG-System? Wie erfolgt die Fallklassifikation?Wie erfolgt die Fallklassifikation? Wie sind die Kalkulationsgrundlagen?Wie sind die Kalkulationsgrundlagen? Welche Wirkungen erzeugt die Einführung?Welche Wirkungen erzeugt die Einführung? Wird es nicht profitable/nicht refinanzierbare Wird es nicht profitable/nicht refinanzierbare

Krankenhäuser/Krankenhausabteilungen Krankenhäuser/Krankenhausabteilungen geben?geben?

Welche Geltung erlangt dann der Welche Geltung erlangt dann der Krankenhausplan?Krankenhausplan?


Wertigkeit von DRG und Plan

Soll der Staat auf Grundlage des Soll der Staat auf Grundlage des Krankenhausplans abweichende Einflüsse Krankenhausplans abweichende Einflüsse des DRG-Systems korrigieren?des DRG-Systems korrigieren?

Soll der Staat Defizite bedarfsnotwendiger Soll der Staat Defizite bedarfsnotwendiger Strukturen im DRG-System ausgleichen?Strukturen im DRG-System ausgleichen?

Gibt der Krankenhausplan lediglich eine Gibt der Krankenhausplan lediglich eine Lizenz zur Marktteilnahme?Lizenz zur Marktteilnahme?

Auf welcher Basis kann der Staat diese Auf welcher Basis kann der Staat diese Lizenz verweigern?Lizenz verweigern?


Auch mobile Patienten sind wichtig

Manche Patienten nehmen weite Wege in Manche Patienten nehmen weite Wege in KaufKauf

Sie achten in besonderer Weise auf Qualität Sie achten in besonderer Weise auf Qualität der Leistung und Qualität des Serviceder Leistung und Qualität des Service

Defizite werden mit Defiziten bestraftDefizite werden mit Defiziten bestraft Defizite produzieren DefiziteDefizite produzieren Defizite Wer mobile Patienten verschreckt gerät in Wer mobile Patienten verschreckt gerät in

eine Abwärtsspiraleeine Abwärtsspirale


Mögliche Defizitbereiche

Medizinische QualitätMedizinische Qualität PersonalausstattungPersonalausstattung OrganisationsabläufeOrganisationsabläufe ServiceService EffizienzEffizienz TransparenzTransparenz


Verzicht auf erforderliche Leistungen = Offenbarungseid Eine optimale Patientenversorgung Eine optimale Patientenversorgung

kann nicht dadurch erreicht werden, kann nicht dadurch erreicht werden, dass erforderliche Behandlungen dass erforderliche Behandlungen unterlassen werden.unterlassen werden.

kein Abbau erforderlicher Leistungen kein Abbau erforderlicher Leistungen Gleiche, besser: höhere QualitätGleiche, besser: höhere Qualität Optimale EffizienzOptimale Effizienz


Transparente Qualität

QualitätssicherungQualitätssicherung QualitätsmanagementQualitätsmanagement QualitätstransparenzQualitätstransparenz

nach innennach innen nach außennach außen


Gewandelte Anforderungen an das Erscheinungsbild

zentrale Patientenaufnahmezentrale Patientenaufnahme ansprechende Empfangs- und ansprechende Empfangs- und

AufenthaltsbereicheAufenthaltsbereiche patientenfreundliche patientenfreundliche

BehandlungsabläufeBehandlungsabläufe


Stärkung der eigenen Handlungsfähigkeit

Zusammenschluss vorhandener Träger durch Zusammenschluss vorhandener Träger durch Gründung eines eigenen VerbundesGründung eines eigenen Verbundes

Managementvertrag mit Anschluss an einen Managementvertrag mit Anschluss an einen bestehenden Verbundbestehenden Verbund

Verkauf von Anteilen in Gestalt der Gründung Verkauf von Anteilen in Gestalt der Gründung einer gemeinsamen Trägerschaft zwischen einer gemeinsamen Trägerschaft zwischen dem bestehenden Träger und einem dem bestehenden Träger und einem VertragspartnerVertragspartner

Verkauf des Krankenhauses an einen Verkauf des Krankenhauses an einen bestehenden Verbundbestehenden Verbund


Rechtsformen

Private RechtsformenPrivate Rechtsformen

Hohe Flexibilität der Hohe Flexibilität der EntscheidungsfindungEntscheidungsfindung

Dominante Dominante LeitungsstrukturenLeitungsstrukturen

Stärkere Verpflichtung Stärkere Verpflichtung zur Wirtschaftlichkeitzur Wirtschaftlichkeit

Öffentlich-rechtliche Öffentlich-rechtliche RechtsformenRechtsformen

Öffentliche AufsichtÖffentliche Aufsicht KonkurssicherheitKonkurssicherheit Fehlende Haftungs-Fehlende Haftungs-

beschränkungenbeschränkungen


Krankenhaus im Verbund

Absicherung von LeistungenAbsicherung von Leistungen Gewährleistung von StandardsGewährleistung von Standards Qualitative Entwicklung durch SynergieQualitative Entwicklung durch Synergie Konzepte zur PersonalentwicklungKonzepte zur Personalentwicklung Leistungsdifferenzierung im KonsensLeistungsdifferenzierung im Konsens


Qualität der Führung

Von zentraler Bedeutung für:Von zentraler Bedeutung für: LeistungsfähigkeitLeistungsfähigkeit Versorgung der PatientenVersorgung der Patienten Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterArbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

imim medizinischen Bereichmedizinischen Bereich pflegerischen Bereichpflegerischen Bereich administrativen Bereichadministrativen Bereich


Ausdruck erfolgreicher Personalführung

Potenzielle Mitarbeiter entscheiden sich Potenzielle Mitarbeiter entscheiden sich bewusst dafür, in einem bestimmten bewusst dafür, in einem bestimmten Krankenhaus Beschäftigung zu suchenKrankenhaus Beschäftigung zu suchen

Beschäftigte Mitarbeiter engagieren sich Beschäftigte Mitarbeiter engagieren sich für „ihr“ Hausfür „ihr“ Haus


Gute Motivationslage durch

Gute VergütungGute Vergütung Gute ArbeitsbedingungenGute Arbeitsbedingungen Gute Möglichkeiten zu Fortbildung und Gute Möglichkeiten zu Fortbildung und

QualifikationQualifikation Gute AufstiegschancenGute Aufstiegschancen Gute Zusammenarbeit in der Gute Zusammenarbeit in der

BelegschaftBelegschaft Personalentwicklung statt -verwaltungPersonalentwicklung statt -verwaltung


Stärken von Klinikverbünden

Wissensvorsprung durch Transfer von Know Wissensvorsprung durch Transfer von Know howhow

Günstigere EinkaufskonditionenGünstigere Einkaufskonditionen Erhöhte Transparenz des Erhöhte Transparenz des

BetriebsgeschehensBetriebsgeschehens Verbundweite MitarbeiterfortbildungVerbundweite Mitarbeiterfortbildung Unterstützung bei InvestitionsentscheidungenUnterstützung bei Investitionsentscheidungen BeratungsleistungenBeratungsleistungen

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