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Langfristig erfolgreich

Die Frage, die jeden erfolgreichen Studiobetreiber umtreibt: Ist es möglich, den aktuellen Erfolg meines Studios am Ende des Monats oder Jahres, gemessen am Gewinn oder an anderen vergleichbaren Größen, langfristig, über Jahre hinaus zu gewährleisten?

Strategieentwicklung für Fitnessunternehmen

STRATEGIE MANAGEMENT

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praxisnah an das Thema „Strategieent-wicklung“ heranführen. Bitte beachten Sie dabei, dass die folgenden Ausfüh-rungen nur eine erste, sehr kleine Über-sicht geben.

Strategieentwicklung in sieben SchrittenAusgangspunkt bildet 1. das Leitbild, das als eine Art langfris-

tiger Anker den Orientierungsrahmen für alle Mitarbeiter im Unternehmen setzt. Das Leitbild umfasst die fol-genden vier strategischen Aspekte:W Vision – der innere Antrieb des je-

weiligen Unternehmens,W Mission – der externe Antrieb des

jeweiligen Unternehmens,W Basisstrategien – Grundsatzent-

scheidungen undW Werten – Spielregeln des jeweili-

gen Unternehmens.2. Die Ziele geben die Richtung vor.3. Die Umfeldanalyse macht Chancen

und Risiken deutlich.4. Die Unternehmensanalyse zeigt Stär-

ken und Schwächen auf.5. Die SWOT-Analyse führt die Punkte 3

und 4 zusammen.6. Die strategischen Herausforderungen

für das jeweilige Unternehmen lassen sich aus der SWOT-Analyse ableiten

7. Die strategischen Maßnahmen sind die Aktivitäten, um den Herausforde-rungen zu begegnen.

Fertig. Damit ist die Strategieent-wicklung abgeschlossen und die Strate-gie definiert. Sie muss dann noch den Mitarbeitern vermittelt und umgesetzt werden. Das ist der wichtigste Teil, der gerne auch vergessen wird. Sie werden schon vermuten, dass es nicht damit ge-tan ist, die genannten sieben Schritte einzeln im stillen Kämmerlein abzuar-beiten. Jeder einzelne Schritt ist ein äu-ßerst komplexer Vorgang mit zahlrei-chen Teamdiskussionen, Strategiework-shops und Moderation. Nachfolgend gebe ich Ihnen einige Anhaltspunkte für das konkrete Vorgehen.

Was heißt es, eine Strategie zu entwickeln?W Zukünftige Entscheidungen des

Unternhemens vorwegzunehmen: Eine klare und durchdachte Strategie (an die man sich auch hält) liefert ein-deutige Antworten auf zukünftige Fragen wie zum Beispiel.: „Sollen wir unsere Preise anheben?“, „Sollen wir Rehasport anbieten?“, „Sollen wir einen modernen, digitalisierten Gerätepark anschaffen?“ – und hilft somit, Entscheidungsprozes-se deutlich zu verkürzen.W Orientierung für Mitarbeiter zu geben: Die Strategie ist ein Führungsinstru-ment, da sie allen Mitarbeitern Klarheit in Bezug auf die Zukunft des Studios und die Aufgaben jedes Einzelnen vermittelt. Der Effekt, den eine Strategie auf Kom-

Diese Gewährleistung gibt es nicht geschenkt und sie ist für kein Un-ternehmen der Welt selbstver-

ständlich. Denn was heute funktioniert, kann morgen schon wieder überholt sein. Märkte sind in ständigem Wandel. Mit diesem Wandel ändern sich auch die Anforderungen der Mitglieder. Als be-sondere neue Herausforderung kommt hinzu, dass sich in der globalisierten, vernetzten Welt diese Anforderungen zu-nehmend schneller ändern. Neben un-seren Mitgliedern müssen wir auch ge-setzliche, politische und grenzübergrei-fende gesellschaftliche Veränderungen im Auge behalten.

Können wir als Akteure in der Fit-nessbranche den oben genannten Ände-rungen tatsächlich entgegentreten? Können diese Änderungen und Auswir-kungen in gewisser Weise vorausgese-hen werden? Und vor allem: Wie können unsere Gesundheits- und Fitnessdienst-leistungen sowie der Qualitätsanspruch an diese so definiert und umgesetzt wer-den, dass damit auch in Zukunft Erfolge und die Zufriedenheit aller Beteiligten erreicht werden?

Strategisches ManagementDie Antwort darauf ist im strategischen Management zu suchen und in gewissen Grenzen auch zu finden. Es gibt keine Garanten, um mit Sicherheit vorauszu-sehen, was die Zukunft den Menschen und den Unternehmen bringen wird. Dennoch gibt es einige Parameter, die Hinweise geben, in welche Richtungen sich bestimmte Strömungen entwickeln. Es lassen sich zukünftige Szenarien und Meinungsbilder strukturiert erfassen, die mit sehr großer Wahrscheinlichkeit eintreten können, um daraufhin die Her-angehensweise und die Dienstleistun-gen abzustimmen.

Im strategischen Management geht es nicht darum, rechthaberische Wahr-scheinlichkeitsquoten der tatsächlich eingetroffenen Dinge in Bezug auf eige-ne Annahmen zu erzielen. Es geht in erster Linie darum, in angemessener Form ausreichend strategische Analysen durchzuführen, um daraus geeignete Strategien und Ziele für das eigene Un-ternehmen abzuleiten.

Die einschlägige Literatur über stra-tegisches Management handelt das The-ma sehr theoretisch und akademisch ab. Im Folgenden möchte ich Sie möglichst

Mit der PEST/STEP-Analyse können Unternehmen analysieren, inwiefern zukünftig politische, ökonomische (economical), soziale und technologische Aspekte die Zielsetzung beeinflussen werden

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feldanalyse glaubwürdig zu machen. Nachdem die Trends benannt sind, müs-sen diese nun bewertet werden. Hier hat es sich bewährt, die Einflussfaktoren mit einer Wichtigkeit und einer Eintritts-wahrscheinlichkeit zu beurteilen, und zwar am besten tabellarisch. Die Skala ist letztendlich nebensächlich, es geht darum, die wichtigsten und die wahr-scheinlichsten Effekte aufzuzeigen.

Schritt 4: Die Unternehmens analyseDie Unternehmensanalyse ist sicher ei-ner der schwersten Schritte in der Stra-tegieentwicklung, denn hierbei geht es darum, die unter Umständen unschöne Wahrheit zu dokumentieren. Die eige-nen Stärken und Schwächen objektiv und belegbar aufzuführen, verlangt eine gewisse Distanz und einen scharfen Blick auf das Studio.

Auch hier gilt: keine Behauptung oh-ne Beleg. An dieser Stelle spielt das Controlling eine wichtige Rolle, denn Zahlen, Daten und Fakten sind die Basis. Wie die Analyse strukturiert wird, bleibt jedem selbst überlassen.

Schritt 5: SWOT-Analyse (Zusammenfassung)Nach der ausführlichen Analyse beginnt die Synthese. Aus der Umfeldanalyse kennen die Unternehmen die Chancen und Risiken, aus der Unternehmensana-lyse die Stärken und Schwächen. Im Rahmen der Strategieentwicklung wer-den die Kernpunkte nun in die Quadran-ten der SWOT-Matrix eingetragen.

Beispiel: Der Unternehmenszweck eines privatwirtschaftlichen Clubs (möglichst viel Geld verdienen) ist ein ganz anderer als der einer Physiotherapiepraxis (Men-schen helfen).W Was ist das Ziel beziehungsweise was

soll erreicht werden?Im obigen Beispiel sehen die Ziele

natürlich jeweils ganz anders aus, auch wenn beide monetär sein können.W Anhand der Strategie wird definiert,

wie die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Gibt es keine Ziele, braucht man logischerweise auch keine Strategieentwicklung.

Schritt 3: Umfeldanalyse, Wettbewerb und TrendsJedes Unternehmen wird auch von au-ßen beeinflusst. Zielsetzung der Unter-nehmensanalyse ist es, diese Beeinflus-sungen aufzuzeigen und insbesondere deutlich zu machen, wie sich dieser Ein-fluss in der Zukunft entwickeln wird. Zur strukturierten Ermittlung der Einfluss-faktoren bietet sich die STEP-Analyse an, die die Trends und Umweltverän- derungen in den KategorienW SozialW TechnologischW Ökonomisch (Economical)W Politischklassifiziert.

Die Fleißarbeit besteht darin, die er-mittelten Trends nicht nur aus dem Bauchgefühl abzuleiten, sondern mit Quellen belegen zu können. Keine Be-hauptung ohne Beweis – das ist eine we-sentliche Voraussetzung, um die Um-

munikation und Motivation hat, wird von den meisten Studiobetreibern dra-matisch unterschätzt.W Mitteleinsatz zu definieren: „Unternehmen“ heißt, mit beschränkten Ressourcen (und nicht, wie einige Be-treiber meinen, mit „beschränkten Mit-arbeitern“) das beste Ergebnis zu erwirt-schaften. Die Strategie liefert die Ent-scheidungsvorlage für die Personal-, Budget- und Investitionsplanung.

Vor diesem Hintergrund wird deut-lich, dass eine Strategie den Rahmen und die Richtlinien der Unternehmens- entwicklung vorgibt.

Schritt 1: Das LeitbildDie Vision – frei übersetzt mit Langzeit-zielsetzung – ist die über Jahre hinweg formulierte Zielsetzung eines Unterneh-mens, wohin es sich entwickeln möchte. Als eine Art Wunschvorstellung be-schreibt die Vision konkret in qualitati-ven und quantitativen Ausprägungen die Ziele des Unternehmens in einem längeren Zeitraum, in der Regel von sechs bis zehn Jahren. Beispielsweise beinhaltet die Vision konkrete Aussagen über die Umsatzanteile oder Kunden-segmente, die man in ein paar Jahren unbedingt erreichen möchte.

Die Mission umschreibt den Ge-schäftsauftrag, bezogen auf den Fitness-markt. Sie beantwortet die Frage, womit das Studio Geld verdienen möchte und wie es vom Umfeld und von den Kunden wahrgenommen werden will. Die Missi-on beinhaltet marktbezogene Aussagen wie beispielsweise den Slogan oder At-tribute, wie man im Markt wahrgenom-men werden möchte.

Die Basisstrategien legen die für die Vision und Mission des Unternehmens nötigen grundlegenden Herangehens-weisen fest.

Werte runden das Gesamtbild des ge-samten Unternehmens ab. Grundlegen-de Maximen und Orientierungshilfen für das tägliche Handeln und Arbeiten sind darin enthalten. Die Werte bilden eine Art „Religion des Hauses“.

Schritt 2: Ohne Ziel keine StrategieZiele leiten sich aus Vision und Mission (Unternehmenszweck) ab.W Der Unternehmenszweck verdeutlicht,

warum etwas erreicht werden soll und warum es das Unternehmen gibt.

Durch die SWOT-Analyse werden sowohl die Chancen und Risiken dargestellt, als auch die Stärken und Schwächen aufgezeigt

Stärken SchwächenStrenght

Chancen RisikenOpportunities

Weakness

Threads

©2014 Gründerküche

Die SWOT - Analyse

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Schritt 6: Strategische HerausforderungenJetzt beginnt der intellektuelle und krea-tive Teil der Strategieentwicklung. Um die strategischen Herausforderungen abzuleiten, nimmt man sich z.B. in ei-nem Workshop die SWOT-Matrix vor und stellt die Chancen/Risiken den Stärken/Schwächen gegenüber:W Chance/Stärke: Eine Chance trifft auf

eine Stärke. Diese „Herausforderun-gen“ stellen den Kern der künftigen Unternhemensstrategie dar.

W Chance/Schwäche: Hier gilt es zu überlegen, was getan werden kann, um diese Chance zu ergreifen. An die-ser Stelle können sich für jedes Studio neue Projekte und potenzielle Wachs-tumsfelder ergeben.

W Risiko/Stärke: Diese Herausforderung drückt aus, welche Gefahr besteht, die aber aufgrund der Stärken in den Griff zu bekommen sind. „Wie?“ ist die ent-scheidende Frage.

W Risiko/Schwäche: Hier wird es gefähr-lich – das sind echte Herausforderun-gen, die es zu umschiffen gilt getreu dem Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“Das Ziel ist es, in diesem Schritt die

5–7 Hauptherausforderungen zu ermit-teln. Ein guter Ansatz kann sein, seine Stärken zu nutzen, anstatt zu versuchen, seine Schwächen zu mindern.

Schritt 7: Strategische MaßnahmenIm nächsten Schritt müssen dann auf Basis der strategischen Herausforderun-gen die Maßnahmen abgeleitet werden, mit denen die Herausforderungen ange-gangen werden sollen. Auf Basis der Umfeld-, Unternehmens- und SWOT- Analyse liegen alle Informationen vor, die ein Unternhemen braucht, um die richtigen Maßnahmen erkennen zu kön-nen. Da dies sehr unternehmensindivi-duell und letztendlich den inhaltlichen

Kern der Strategie widerspiegelt, gibt es hierfür keine einheitliche Strukturier- ungs- und Darstellungsform.

FazitEine Strategieentwicklung ist kein He-xenwerk. Vielmehr ist sie ein logischer Prozess, bei dem ein Schritt dem ande-ren folgt – ganz natürlich und damit kon-sistent und nachvollziehbar. Achim Barth

Achim Barth ist Diplom-Betriebs-wirt (FH), Fitnessfachwirt, Quali-tätsmanager und Inhaber von BARTH Sportmanagement (www.barth-sport.de). Er koope-riert mit über 70 Fitnesseinrich-

tungen bundesweit zur Durchführung und Vermarktung von Rehasportangeboten. Dar-über hinaus beschäftigt er sich mit den The-men BGM und Arbeitsschutz für KMU. Mit Studio-Coach berät er Fitness- und Gesund-heitseinrichtungen in betriebswirtschaftli-chen Themen – www.studio-coach.de.

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