lonza: im spannungsfeld von wachstums-projekten und ......2011/10/27 · lonza: im spannungsfeld...
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Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
ZfU – Finance & Controlling Academy, 27.10.2011Dr. Toralf HaagT. Haag/Lonza Group Ltd./Oct 27, 2011
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Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
Agenda
1. Strategische Neuausrichtung
2. Restrukturierungsprogramme
slide 2
3. Wachstum und Kostenmanagement
4. Tools
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Prozess der StrategiebestimmungUmsetzung durch starkes internes Wachstum…
Hauptinvestitionen :CHF 50% Marktanteil in einerwachsenden Anzahl Nischen
� Bioscience: #1 Postion inverschiedenen Marktnischen
Aufrechterhaltung des aktuellenEBITDA-Levels
Investitionsprojekte werden vollumfänglich über den internen Cashflow finanziert
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Prozess der Strategiebestimmung… und über aktives Portfolio Management
Veräus-serungs-
kandidaten
� Lofo (Deutschland) abgeschlossen
� Polynt IPO (Europa) abgeschlossen
� Purified Isophthalic Acid, (Singapur) abgeschlossen
� Minderheitsbeteiligung Polynt (Europa) abgeschlossen
� Bioscience (Elemente) Beurteilung
slide 4
� Peptide (Belgien) abgeschlossen
� Mammalian mid-scale (Spanien) abgeschlossen
� Bioscience (Global) abgeschlossen
� Microbial Biopharmaceuticals (Global) abgeschlossen
� Microbial Control (Global) abgeschlossen
� Nutrition Möglichkeit
� Bioscience Möglichkeit
Akquisitions-möglichkeiten
(Beispiele)
���� Life-Science-Portfolio von 60% auf >90% des Umsatzes gestiegen
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Zunehmender Fokus auf Life-Science durch aktives Portfoliomanagement
ScienceIngredients
Ingredients
60%
90%
Bioscience
2005 2011
PolymerIntermediates
Life
LifeScience
Microbial Control
slide 5
Custom Manufacturing
Biopharmaceuticals
ExclusiveSynthesis
Biopharmaceuticals
ScienceIngredients
ExclusiveSynthesis
60%
Share in Life Sciences
Custom Manufacturing
Custom Manufacturing
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Prozess der StrategiebestimmungWarum fokussieren wir auf Life Sciences?
� Zunehmend reguliertes Umfeld
� Lange Zulassungszeiten bei Kunden
� Grosses Bedürfnis nach Innovationenzu
verteidigendes
Life-Sciences-spezifische Anforderungen
Lonz
a K
ern
-K
ompe
tenz
en
Gute Erfolgsgeschichte im regulativen Bereich Langjährige Verbindungen zu Behörden
Starke langfristige Verbindungen zu > 250 Pharmafirmen Langfristige Planung und Zusagen
slide 6
� Grosses Bedürfnis nach Innovationen verteidigendes Geschäft
mit
hohenEintritts-barrieren
Andere Faktoren der Marktattraktivität
Lonz
a K
ern
Kom
pete
nzen
ProzessinnovationHervorragende Produktionsleistung
� Starker Kapitalbedarf� Technologiegetrieben� Langfristiges überdurchschnittliches Marktwachstum� Widerstandsfähigkeit gegenüber wirtschaftlichen
Zyklen
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Lonza-Strategie bewährt sich weiterhin
Fokus auf die Produktions- und Forschungsschritte der Kunden in klar
definierten globalen Life Sciences-Märkten
Sicherheit
slide 7
Optimale Nutzung und konsequenter Ausbau
unserer Hightech-Biologie- und Chemie-Technologieplattformen
Operational Excellence in Innovation,Führung, Produktion und allen
Prozessen,die für unseren Kunden Mehrwert
schaffen
Schaffung einer Plattform fürlangfristiges, nachhaltiges,
überdurchschnittliches ,profitables Wachstum
Umweltschutz
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Stark wachsender biopharmazeutischer Markt
Ausblick Marktentwicklung:Total Biopharm market (2009-2016)
40
60
80
100
120
140
160
180
200
US
billi
on
Total mammalian biopharm market (2009-2016)
40
60
80
100
120
140
US
billi
on
Total microbial biopharm market (2009-2016)
20
30
40
50
60
70
US
billi
on
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0
20
40
2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e0
20
2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e
0
10
2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e
Source: Datamonitor, Evaluate Pharma, IMS Health, HDB 2009 Biomanufacturing report, LCM M&I
MARKT� 2009-2016 Biopharm market CAGR
of 7-10%� 2009-2016 Mammalian CMO market
CAGR of 7-9%� 2009-2016 Microbial CMO market
CAGR of 7-10%� Services represent 15-20% of the
CMO market
Relevant Markets for Lonza
Mammalian CMO Market (2009-2016)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2009e 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e
US
mill
ion
Microbial CMO Market (2009-2016)
0
200
400
600
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1000
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1400
1600
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2009e 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e
US
mill
ion
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15,000L
6,000L
3,000L
10,000L
n Über 30 aktive Wettbewerber im Bereich cGmP Microbial Biopharma im Markt identifiziert
n Grösse und Know-how im späteren Entwicklungsprozess unterscheidenTier 1 und Tier 2
P4
P3
Wettbewerbsanalyse
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1,000L
20L
Commercial
Phase 2/3
Pre-clinical / Phase I
Area within the triangle correspond –qualitatively– to the number of projects available in the industry. “Y-axis” represents cGMP fermentor scale. Competitor logos are placed in areas where they can compete with certain relevant sized assets & capabilities. From bottom to top, the Lonza logos represent: (1) 20L Visp; 40L & 150L Hopkinton, (2) 800L Hopkinton; 1000L Visp, (3) 2000L & 2800L Hopkinton, (4) 2 x 15000L Visp. Source: LCM M&I created model/analysis.
n Tier 1 Unternehmen stammen vorwiegend aus Europa
Europa
Nordamerika
Japan
Indien
Suite 7/8
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Überblick über das Gesamtpaket Produkte und Service s in der umfassenden Wertschöpfungskette im Bereich Biopharm a
Produktion
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Cell Line Construction/Strain Design cGMP Cell
Banking
Process Development
Scale-Up &Pilot Prod.
cGMPManufacture
Quality & RegulatoryBiopharma Services
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Einsatz strategischer Tools - 1. Markt-MatrixMarkt-
wachstum
hoch
ExklusivSynthese
Bio-science
Bio-pharma-zeutika
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Markt-anteil
gering
hochgering
ExklusivSynthese
PolymerInter-
mediates
LifeScience
Ingredients
-
Einsatz strategischer Tools - 2. Vorteils-MatrixAnzahl
Wettbewerbs-vorteile
ExklusivSynthese
Bio-science
Bio-pharma-zeutika
hoch
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NachhaltigkeitWettbewerbsvorteile(Eintrittsbarrieren)
ExklusivSynthese science
PolymerInter-
mediates
LifeScience
Ingredientsgering
hochgering
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# Kunden > 14 000# Produkte > 3 000
Prozess der StrategiebestimmungEin Portfolio mit wichtigen Synergien und ausgeglic henem Risiko
Produktions- und F&E-Projekte Produktions- und F&E-Projekte
Life Science IngredientsChemical Biological
Bioscience
# Kunden 300 - 400 # Kunden > 200
Custom Manufacturing
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# Produkte > 3 000
Pharmazeutische undBiotech-Kunden
Kunden in den Bereichen Ernährung, Hygiene,
Konservierung, Industrielle Spezialitäten
LSI Vertriebsorganisation & -Vertriebspartner
Custom-Manufacturing-Vertriebsorganisation ForschungVertrieb
Pharma- & Forschungs-
kunden
• Höhere Volatilität• höheres Risiko / Ertragsprofil
• Capex intensiv
� Geringe Volatilität� Ausgegl. Risiko / Ertrag� Free Cash Flow Provider
• Geringe Volatilität• Ausgeglichenes Risiko /
Ertrag • Free Cash Flow Provider
# Kunden 300 - 400 # Produkte > 500
# Kunden > 200# Produkte > 500
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Umsetzung durch internes und externes Wachstum- Renditekriterien -
IRR > 20% EPS und EVApositiv im
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Internes Wachstum
positiv im2. Jahr
Externes Wachstum
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Umsetzung durch internes Wachstum - Risikopolitik
2-Phasen Modell
n Investition inInfrastruktur (Shell)
n Investment von
n VollständigerAusbau desWerkes
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n Investment vonca. 30 Mio CHF
n Bekenntnis zumBusiness undStandort
n Bauzeit ca. 1 Jahr
Werkesn Investment von
ca. 300 Mio CHFn Bauzeit ca. 2 Jahre
Phase IAuftragsvergabe
(> 50% der Kapazität) Phase II
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Umsetzung durch externes WachstumLessons Learned für Lonza
ZUERST
n Strategie im Detail entwickeln- Meilensteine für die nächsten 5 Jahre definieren- Strategie muss ohne zusätzliche Deals funktionieren
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n Umsetzung der Strategie muss bereits teilweise umgesetzt seinn Operational Excellence vor M&A ist ein Muss
DANN
n M&A ist nur ein Werkzeug, um das Unternehmen weiterzuentwickelnn Keine Akquisitionen ohne Desinvestitionen
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Umsetzung durch externes WachstumLessons Learned für Lonza
n Internes Wachstum vor Akquisitionen – kleine Deals vor grossen Deals- profitabler- Risikoärmer- notwendig zum „Üben“
n Wesentliche Elemente der Leitfäden beachten, besonders:- sehr sorgfältige „due dilligence“ (Kaufprüfung)
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- sehr sorgfältige „due dilligence“ (Kaufprüfung)- nicht überbezahlen- hoher Energie- und Ressourceneinsatz notwendig bei der Integration
n Der kulturelle Fit ist der wichtigste Aspekt der Due Dilligencen Portfolio der geplanten Akquisition hinterfragenn Vorsicht bei Empfehlungen der Investment Banker
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Strategische NeuausrichtungZusammenfassung
1. Fokussierung auf Kernaktivitäten
2. Ständiges Bestreben nach der Positionierung in unbesetzten Marktgebieten
3. Komplementärer Mix aus internem und externem Wachstum
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3. Komplementärer Mix aus internem und externem Wachstum
4. Komplementären Mix aus Wachstumsgeschäften und Cash Cows
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Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
Agenda
1. Strategische Neuausrichtung
2. Restrukturierungsprogramme
3. Wachstum und Kostenmanagement
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3. Wachstum und Kostenmanagement
4. Tools
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n Abbestellungen und Verschiebungen in den Custom-Manufacturing-Biopharmazeutika-Anlagen im Grossmassstab
n Verspätung von 18 Monaten bei einem wichtigen Kundenprojekt in der Zelltherapie aufgrund von enttäuschenden klinischen Studien
n Fortlaufend tiefe Bestelleingänge in der Exklusivsynthese, was auf
Marktgetriebene Ereignisse 2009
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n Fortlaufend tiefe Bestelleingänge in der Exklusivsynthese, was auf wichtige Kunden zurückzuführen ist, die ihr Nettoumlaufvermögen reduzieren
n Fortlaufend reduzierte Nachfrage bei Nutrition Ingredients in Kombination mit erheblich tieferen Preisen im vierten Quartal
n Anhaltender Margendruck bei Microbial Control und Performance Intermediates
Die Situation verlangt nach raschen und entscheiden den Massnahmen, um die Leistungsfähigkeit von Lonza zu
stärken
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Ein umfassendes Massnahmenpaket wurde entwickelt und umgesetzt (I)
Ziele des Massnahmenpakets, welches in 18 Monaten ü ber das Umstrukturierungsprojekt “Bond” umgesetzt wurden Unterstützung der allgemeinen Strategieentwicklungn Vereinfachung von Abläufen und Strukturen n Verbesserung der Leistungen mit Hauptfokus auf Verkauf und F&E
Kurzfristige Erholung des RONOA (Kapitalrendite):
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n Kurzfristige Erholung des RONOA (Kapitalrendite):n Kostenreduzierung für die Verbesserung der Profitabilitätn Geringerer CAPEX angepasst an das geringere Wachstumn Geringeres Umlaufvermögen, um freien Cash Flow zu
generieren und die Kapitalbasis zu reduzieren n Generierung von zukünftigen Wachstumschancen
Verbesserung der allgemeinen Umsetzung der Strategi e
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Ein umfassendes Massnahmenpaket wurde entwickelt und umgesetzt (II)
Wichtigste Aktivitäten n Reduzierung der Fixkosten um CHF 60-80 Millionen über die nächsten zwei
Jahren Verkleinerung der Geschäftsleitung von sieben auf sechs Mitglieder was zu
einer Konsolidierung der Geschäftseinheiten führtn Flexibilisierung der Biopharma-Kapazitäten im Grossmassstab, um die Anlagen
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n Flexibilisierung der Biopharma-Kapazitäten im Grossmassstab, um die Anlagen auch mit kleiner-volumigen Produkten konkurrenzfähig füllen zu können
n Weiterer Ausbau der Projektpipeline im Custom Manufacturing wie in 2009 begonnen und Verstärkung der längerfristigen Kollaborationen mit Kunden
n Weitere Aufstockung der Ressourcen im Bereich Verkauf und Business Development sowie Anpassung der Organisation in Richtung Kundenprojekte
n Reduktion der Investitionen von ursprünglich geplanten CHF 500 Millionen in 2010 auf unter CHF 400 Millionen und einen ähnlichen Betrag in 2011
n Das Nettoumlaufvermögen wird wieder reduziert werden, damit wir unser Ziel von 20-25% des Umsatzes bis Ende 2010 erreichen
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Umstrukturierungsprojekt
n Kostenreduzierung & Zeitrahmen nach Plann Standortschliessung kommuniziert (Riverside, Shawinigan, Wokingham)n Mehrheit der Sonderkosten verbuchtn Neue Organisation eingeführt und laufende Optimierung der Prozesse
In MCHF Reduction Target
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In MCHF Reduction TargetExternal Services and General Operating Expenses 10-15Personnel 45-55Maintenance & Repair 5-10
TOTAL 60-80
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RestrukturierungsprogrammeZusammenfassung
1. Schnelle und konsequente Umsetzung inkl. Werksschliessungen
2. Vereinfachung von Organisation und Abläufen
3. Kostenfokussierung auf administrative Einheiten
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3. Kostenfokussierung auf administrative Einheiten
4. Klare und kontinuierliche Kommunikation
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Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
Agenda
1. Strategische Neuausrichtung
2. Restrukturierungsprogramme
3. Wachstum und Kostenmanagement
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3. Wachstum und Kostenmanagement
4. Tools
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Life-Sciences-Wachstumsstrategie bleibt intakt
n Die hohe Volatilität wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen.
n Ein starker verfügbarer Cash Flow wird erwartetn Die erhöhte finanzielle Flexibilität wird es erlauben, gezielte
Expansionsmöglichkeiten in der Life-Sciences-spezifischen
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Expansionsmöglichkeiten in der Life-Sciences-spezifischen Wertschöpfungskette zu evaluieren
Lonza wird mit Wachstumsinitiativen in Form von strategischen Investitionen und organischen
Wachstumsprojekten fortfahren
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Akquisitions-Strategie bleibt intakt
n Wertschaffende Akquisitionen auf Kurs mit Fokus auf:n Erweiterung des Technologie-Portfolios von LBSn Stärkung des Angebots für Life-Sciences-Forscher einschliesslich
Services (CRO) n Stärkung der CMO-Wertschöpfungskette durch Einstieg in die
Entwicklung und Herstellung von fertigen Dosierungen
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Entwicklung und Herstellung von fertigen Dosierungenn Hinzufügung von Nischenprodukten in unserem
Ernährungsgeschäft
n Herangehensweise an Akquisitionen bleibt diszipliniert: n Die Verschuldung wird strukturell nicht über 80% anwachsenn Übernahmeziel: EVA und EPS sollen nach zwei Jahren positiv seinn Begrenzung der nicht-finanziellen Risiken auf ein Minimum
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Gleichzeitige Verfolgung von Wachstum und Kostenman agement
n Kontinuierlicher Ausbau der F&E-Aktivitäten
n Kontinuierlicher Ausbau der Marketing-Aktivitäten
n Abbau bzw. striktes Kostenmanagement bei administrativen Tätigkeiten
n Beibehaltung der Investitionsprojekte
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n Fortführung der Kundenprojekte
n Kommunikation einer kontinuierlichen Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter
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Wachstum und KostenmanagementZusammenfassung
1. Weiterführung der Life-Science-Wachstumsstrategie
2. Weiterführung der Akquisitionsstrategie
3. Finanzielle Disziplin für Investmentgrade-Rating
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4. Aufbau von Marketing und F&E Aktivitäten; Abbau der administrativen Tätigkeiten
5. Fortsetzung und Kommunikation einer kontinuierlichen Unternehmensstrategie
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Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
Agenda
1. Strategische Neuausrichtung
2. Restrukturierungsprogramme
3. Wachstum und Kostenmanagement
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3. Wachstum und Kostenmanagement
4. Tools
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Steuerung durch Finanzkennzahlen- wesentliche Finanzkennzahlen -
Finanzrisiko KPIs
� Verschuldungsgrad
� Nettoverschuldung/
Profitabilität KPIs
� Operative Profit-marge
Cash Flow KPIs
� EBITDA Marge
� Freier Cash Flow
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� Nettoverschuldung/EBITDA
� LangfristigeVerschuldung/Gesamtver-schuldung
� RONOA
� EVA
� Freier Cash Flow
� Working Capital/Umsatz
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Zunahme Marktanteil / Verkaufspreis
Steuerung durch Finanzkennzahlen- der EVA -Baum -
Durch selektives Handeln können die Werttreiber beeinflusst und EVA verbessert werden
Nettoumsatz
DB 0
EBIT (-)
Materialaufwand
Energieaufwand
(-)
Kaufkraft einsetzen
Projekte für Steueroptimierung
Solche Handlungen können beispielsweise sein:
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Abschreibungen
(-)
Personalaufwand
Allg. Betriebsaufwand
Unterhalt & Repar.
Eigenleistungen
Dienstleistungsaufw.
Lizenzen
Sonstiger Aufwand und (Ertrag)
+ Lager
+ Forderungen
- Verbindlichkeiten
EVA
EBIT
Fixkosten
NOPLAT
Steuern
NWC
Anlagevermögen
Oper. Rückstellungen
NOA
WACC
Kapitalkosten
(-)
(-)
(*)
(-)
(+)
(-)
Projekte für Steueroptimierung
Prozessqualität optimieren
Prozesse verbessern
Gemeinkosten senken
Unproduktive Anlagen reduzieren
Lager und Forderungen senken, Verbindlichkeiten erhöhen
Investitionen mit positivem EVA
Effizienz steigern
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Steuerung durch Finanzkennzahlen- Balanced Score Card Konzept -
Prozesse
Finanziell
Um finanziell erfolgreich zu sein, wie müssen wir uns den Aktionären präsentieren?
Sol
lwer
t
Zie
l
Initi
ativ
e
Mes
sgrö
sse
Kunden /
Mes
sgrö
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Mes
sgrö
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Bsp.:- Kundenreklamation- Kundenaudit
Bsp.: EVA, EBIT-Marge
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Vision undStrategie
ProzesseUm die An-sprüche von Aktionären und Kunden zu erfüllen, in welchen Prozessen müssen wir hervorragend sein?
Lernen &Wachsen Um unsere Vision zu erreichen, wie erhalten wir die Fähigkeit uns anzu-passen und zu verbessern?
Kunden /MärkteUm die Vision zu erfüllen, wie müssen wir gegenüber Kunden auf-treten und auf Marktver-änderungen reagieren?
Sol
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Zie
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ativ
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Initi
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Sol
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Initi
ativ
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Mes
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Bsp.: Lieferpünktlichkeit,
Qualitätskosten
Bsp.:- Umsatz mit neuen Produkten- Schulungsaufwand/Mitarbeiter
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Steuerung durch FinanzkennzahlenCompany Balanced Scorecard
KPI‘s
- Finanzen
- Produktivität
- Qualität
- Personal
Ist vs:
- Target
Vorjahr
Group
20 KPI‘s
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- Personal
- Markt
- Sicherheit
- Umwelt
- Vorjahr
LBP
20 KPI‘s
LSI
20 KPI‘s
LCM
20 KPI‘s
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Steuerung durch FinanzkennzahlenCompany Balanced Scorecard
KPI-Beispiele
Group Business-Sektoren
EVA Capacity utilization
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EVA Capacity utilization
EBIT-Marge Business to be obtained (BTO)
RONOA Project proposals
Operating Income / FTE Total pipeline
NWC in % Net Sales Production variances
Operating cost in % Net Sales Spending variances
Personal cost / value added Success rate customer au dits
Overdues R&D cost in % Net Sales
Capex On time delivery
Employee turnover rate Quality cost
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Steuerung durch FinanzkennzahlenEmergency Toolbox
Kategorie Beschreibung Auslösepunkt(Monatsausblickfür GJ 2009)
A Massnahmen beschlossen/umgesetzt für 2009
EBIT > V Mio CHF
B Erste Massnahmen zur Beeinflussung EBIT < W Mio CHF
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B Erste Massnahmen zur Beeinflussung von 2009, keine Wachstumsreduzierung
EBIT < W Mio CHF
C Zweite Massnahmenumsetzung, be Verringerung oder zeitlicher Verschiebung des Wachstums
EBIT < X Mio CHF
D Dritter Massnahmenkatalog, mit dramatischer Signalwirkung für die Aktionäre
EBIT < Y Mio CHF
E Vierter Massnahmenschritt, kurzfristige, flüssige Mittel fliessen direkt in den Unternehmenswert
EBITDA < Z Mio CHF
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Measure Cash EBIT
Stabiler Headcount
Reduzierung Reisekosten
Keine Berater ohne Genehmigung des
Effekt in 2009 auf (Mio CHF)
Steuerung durch FinanzkennzahlenEmergency Toolbox - Kategorie A
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Keine Berater ohne Genehmigung des Management Committees (MC)
Kein Mitarbeiteraktienprogramm in 2009
Keine Gehaltserhöhungen für das MC
Zeitlich verzögerte Gehaltserhöhungen für mittleres Management
Gehaltserhöhungen für alle Mitarbeiter werden drei Monate später ausbezahlt
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Internes Kontrollsystem als integraler Teil des Ris k Managements
erhöhtes Vertrauen in
die Verlässlichkeit und
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Vollständigkeit der
Finanzberichterstattung
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ToolsZusammenfassung
1. EVA als wesentliches Steuerungsinstrument
2. Balanced Score Card mit verschiedenartigen, aber limitierten KPI’s
3. Emergency Toolbox für Krisensituationen
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3. Emergency Toolbox für Krisensituationen
4. Internes Kontrollsystem als integraler Bestandteil des Risk Managements
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1. Fokussierung auf Kernaktivitäten
2. Komplementärer Mix aus Wachstumsgeschäftenund Cash Cows
Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren
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3. Konsequente Umsetzung der Restrukturierungsprogramme
4. Gleichzeitige Verfolgung von Wachstum und Kostenmanagement
5. Einsatz multipler Tools zur Unterstützung