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MAGAZIN FÜR ÖSTERREICHS FÜHRUNGSKRÄFTE

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Wien

NR. 7/8 | Juli/August 2019

LEADERSHIP

Innovation stehtfür Veränderung

Carola LindenbauerEhrliche Wertschätzung in derFührungskultur unabdingbar

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Karin Exner-WöhrerVerantwortungsvolles Führenin Zeiten der Digitalisierung

Clemens PigAPA: Moderne Nachrichten-

kommunikation8

2 LEADERSHIP 7/8|19

INTERN

BUND

Dienstag, 27. August 2019WdF-WirtschaftsgesprächDer Kirchenwirt, Dorf 3, 6235Reith im Alpbachtal10:30 Uhr Podiumsdiskussion

Donnerstag, 12. September2019Podiumsdiskussion“Arbeitswelt 4.0 - Die Verant-wortung der Führungskräfte”Haus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1030 Wien, 18:00 Uhr

Freitag, 27. September2019WdF-Expertenfrühstückmit Magne Setnes -Vorstands-vorsitzender Brau UnionHaus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1030 Wien, 08:00 Uhr

LANDESGRUPPE TIROL

Montag, 26. August 2019WdF-After-Work-Hütten-abendGrawa Alm, Mutterberg 3,6167 Neustift, 17:00 Uhr

Donnerstag, 12. September2019WdF - Tirol Stammtisch“Work-Life-Balance einer Füh-rungskraft”Kulturgasthaus Bierstindl,Klostergasse 66020 Innsbruck, 18:00 Uhr

Donnerstag, 3. Oktober2019BetriebsbesichtigungSWARCO TRAFFIC WORLD –Verkehrsmanagement im 21.JahrhundertSWARCO AG,Blattenwaldweg 8,6112 Wattens, 18:00

LANDESGRUPPE BURGENLAND

Mittwoch, 18. September2019BetriebsbesichtigungAustria Pet Food durchGeschäftsführerBernd BerghoferAustria Pet Food GmbH,Mach-Allee 2, 7023Pöttelsdorf, 18:00 Uhr

LANDESGRUPPE NIEDERÖSTERREICH

Freitag, 6. September 2019Charity-GolftunierGCC Brunn, Rennweg 50,2345 Brunn am Gebirge,11:00 Uhr

YOUNG LEADERS FORUM

Montag, 23. September2019YLF-Business-BreakfastHaus der Industrie, Schwarzenbergplatz 4, 1030 Wien, 07:30 Uhr

VERANSTALTUNGEN

Sandra Aron Ingo LeiterMarketingservice Dolenz Sonnen-Thomas Mikscha und WetterschutzanlagenLG Niederösterreich LG Salzburg

Kajetan Bergles Marco KernKNAPP AxtesysLG Steiermark LG Steiermark

Daniela Birringer Rudolf GreinixKleine Zeitung VBVLG Steiermark LG Wien

Helga Bösmüller Andreas LetschBösmüller & Singer Quehenberger LogisticsLG Wien LG Salzburg

Gerhard Brix jun. Josef LieglΛLPS Residence Holidayservice RedserveLG Tirol LG Tirol

Christian Inzko Martin PammerInzko Systems Pipelife AustriaLG Kärnten LG Burgenland

Roman Kreitner Felix StikaIng. Roman Kreitner VBVLG Niederösterreich LG Wien

Andrea Fertl Thomas KircherProjektBau Raiffeisen ImmobilienLG Burgenland LG Kärnten

Marc Pötzelberger Josef Mühlbachlervoestalpine BÖHLER Edelstahl OTIS Aufzüge & FahrtreppenLG Steiermark LG Wien

Wolfgang Neutatz Wilhelm WulzSchlotterer Sonnenschutz Apotheke zum heiligenSysteme RupertusLG Salzburg LG Salzburg

Paul Ranefeld Heinz Günther PaarRanefeld & Ranefeld-Rathbauer fischer Edelstalrohre AustriaLG Wien LG Kärnten

NEUE MITGLIEDER

Markus StoisserPeter AffenzellerDietmar CsitkovicsManfred ForstenlehnerJohan OosterleeGottfried KainradlWolfgang LayrEngelbert StritzlAndreas ModritschKurt MedlitschWalter Sieberer

Bernd RekirschWolfgang BauerChristian HetzingerKornelia EppingGerhard ZirschRoman OberauerHelmut SchnitzhoferKarin FalschlungerThomas SchmitzKarl-Heinz Demoscheg

… bei allen Mitgliedern fürdie jahrelange Verbundenheit.

Wir bedanken uns

5 Jahre

Änderungen vorbehalten. Details entnehmen Sie bitte den jeweiligen Einladungen.

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Entgeltliche Einschaltung

LANDESGRUPPE VORARLBERG

Donnerstag, 12. September2019Workshop “Leadership.Führung beginnt bei dir!”Raiffeisenforum Dornbirn,Rathausplatz 8, 6850 Dornbirn,14:00 Uhr

Donnerstag, 19. September2019Dialog “Auf dem Weg zur Ex-zellenz - Erfolgsfaktor ‘digitalmindset’”Millenium Park 6,6890 Lustenau, 18:00 Uhr

LANDESGRUPPE SALZBURG

Dienstag, 17. September2019Workshop “Ganzheitlich ist dasneue agil - der Organisationskom-pass” mit Isabella KlienOrt wird noch bekanntgegeben17:30 Uhr

10 Jahre Walter KorscheltChristian GrabnerAndreas FürstMiro UrlicicPeter KatschnigAndreas PesenhoferManfred PacherneggGeorg Thuswaldner

Christian KnillHartmut R. GailerJörg HammerKarl Christian LandlJosef EisenschenkMartin RitterThomas Schwarz-braun

15 Jahre Klaus MüllerBeate AnzingerBernhard StammGeorg KrenkelJosef TrummerIngrid KrieglThomas Landsteiner

Peter ShamiyehHarald TheuerFelix WirthFranz BrunnbauerJosef RutarFranz FelberKlaus Tomasi

editorial

Foto: VBV/Tanzer

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SERVICE23Manager & Recht: Arbeitsentgelt rechtlich

Sehr geehrte WdF-Mitglieder,liebe Leser,

es freut mich, Sie – nach der Titel-Story imletzten Leadership-Magazin – heute andieser Stelle als neuer WdF-Bundesvorsit-zender begrüßen zudürfen. Sie findenmehr zu meinen Zie-len als Bundesvorsit-zender in dieser Aus-gabe (S. 14). Hier nurso viel: Ich freuemich, in dieser Funk-tion persönlich etwaszur Weiterentwick-lung des Berufsbildesdes Managements inÖsterreich beizutra-gen. Managementbedeutet Verantwortung – auch zur Wei-terentwicklung und Innovation. Ein The-ma, das mich seit vielen Jahren als Füh-rungskraft und WdF Mitglied begleitetund interessiert. Dem Thema Innovation widmen wir unsin dieser Ausgabe aus vielen unterschied-lichen Perspektiven. Carola Lindenbauer,die Geschäftsführerin der Wiener Stadt-halle, geht auf ihre Sicht an Innovationebenso ein, wie Karin Exner-Wöhrer, Vor-standsvorsitzende der Salzburger Alumini-um AG, oder APA-Geschäftsführer Cle-mens Pig. Vielschichtiger kann Innovationbeinahe nicht zu Papier gebracht werden.Ein zentrales Thema dieser Ausgabe istauch die 38. WdF-Einkommensstudie. Un-ser Ergebnis: Die heimische Wirtschaft hatim Jahr 2018 gut verdient und entspre-chend wurden die heimischen Führungs-kräfte honoriert, wobei dabei die varia-blen Gehaltsbestandteile im Vordergrundstanden. Allerdings ist ein Gutteil dieserBonifikationen nicht in den Konsum ge-flossen, sondern wurde durch die kalteProgression geschluckt. Ein Thema, überwelches wir als WdF in den kommendenMonaten noch oft – insbesondere mit denwahlkämpfenden Politikern – sprechenwerden.

Ihr Andreas Zakostelsky WdF-Bundesvorsitzender

04 Karin Exner-Wöhrer,Vorstandsvorsitzende derSalzburger Aluminium Group,im LEADERSHIP-Interview überInnovation und die Ziele desUnternehmens.

SCHWERPUNKT

IMPRESSUM Herausgeber:Wirtschaftsforum der Führungskräfte, Lothringerstraße 12, 1030 Wien, Tel. 01/7126510, Fax: 01/71135-2912, [email protected], www.wdf.at Medieninhaber und Verlagsmanagement:Wirtschaftsforum der Führungskräfte, Lothringerstraße 12, 1030 Wien, Tel. 01/7126510, Fax: 01/71135-2912, [email protected], www.wdf.at Anzeigenleitung WdF: [email protected] Redaktionsadresse: Lothringerstraße 12, 1030 Wien Redaktion: Isabella DundlerGrafik & Layout: Julia-Isabella Graf Lektorat: Alexandra Raab Auflage: 3.000 Exemplare Litho & Druck: „agensketterl“ Druckerei, Druckhausstraße 1, 2540 Bad Vöslau Coverfoto: SAGAus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in LEADERSHIP bei geschlechtsspezifischen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral, gemeint sindselbst verständlich immer beide Geschlechter. Weiters wird in LEADERSHIP auch auf (akademische) Titel verzichtet.

21 Hermann Erlach | Expertenfrühstück

22 Leopold Decloedt | Expertenbericht

EXPERTENFORUM

Andreas Zakostelsky,WdF-Bundes-vorsitzender

06 Carola Lindenbauer, Geschäftsführerin der

Wiener Stadthalle im Inter-view über Führungskultur

und ihre persönlichenErfahrungen als weibliche

Führungskraft.

08 Clemens Pig, Vorsitzender der Geschäftsführung der Austria Presse Agenturim Gespräch mit LEADERSHIP über digitale Kommunikation und die neuentechnologischen Entwicklungen des Unternehmens.

INHALT

Foto: Andreas Tischler

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Foto: SAG

INTERN02 Veranstaltungen, neue und treue Mitglieder12 40. WdF-Generalversammlung13 Impressionen der 40. WdF-Generalversammlung14 Happy birthday, WdF!15 “Innovation kann man nicht befehlen”16 40-Jahre WdF: Statements der Vorsitzenden der Landesgruppen17 Kärnten: Fresacher Toleranzgespräche17 Management-Lehrgang für Frauen18 YLF: Neuer Mentoring-Jour-Fixe18 YLF: YLF-Standpunkt mit Stefan Kotynek19 Salzburg: Vortrag mit Othmar Hill19 Tirol: Betriebsbesichtigung bei PERSONALSHOP20 Karriere: Berufliche Aufsteiger

Foto: APA

Foto: Katharina Schiffl

Foto: TANZER

19Foto:W

r. Städtische

10 Die 38. WdF-Einkommensstudie: Die zentralen Ergebnisse der Studie

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SCHWERPUNKT

Sie sind CEO der SalzburgerAluminium Group. Welche Schwer-punkte sind für 2019 geplant?

SAG ist ein weltweit tätiger Konzern mitösterreichischen Wurzeln. Wir habenneun Niederlassungen in sieben Ländern.Diese sind außer in verschiedenen euro-päischen Ländern auch in Mexiko. Wirsind natürlich ein ergebnisorientiertesUnternehmen mit einer Reihe von wirt-schaftlichen Zielen und wollen in Zukunftweiter expandieren und wachsen.So wird heuer unser Werk in Frankreichum eine Produktgruppe erweitert. In denUSA eröffnen wir zunächst ein SalesOffice, um unseren Footprint auch dortmit einer permanenten lokalen Präsenzzu verstärken. Außerdem strecken wirunsere Flügel nach Japan aus, weil wirsehr stark auf das ZukunftsthemaWasserstoff setzen und es in Japan be-reits einige Unternehmen mit hoch-entwickelten Technologien in diesemFeld gibt. Aber wir wollen nicht nurzahlenmäßig wachsen, sondern haben inunserer – nach Leonardo Da Vinci be-nannten – Unternehmensstrategie nebender Profitabilität noch zwei weitere ganzwichtige Schwerpunkte definiert und insZentrum unseres Handelns gestellt.Zum Einen unsere Mitarbeiter: Deren Si-cherheit, Wohlbefinden und Handlungs-freiraum stehen an oberster Stelle. Dazugehört ein angenehmes Arbeitsumfeld,ein wertschätzender Umgang mit-einander und das Fördern einer Kulturder Innovation im Erfolg wie auch beimScheitern und das Zulassen nicht nur vonVor- und Nachdenkern, sondern auchvon Querdenkern. Gute Ideen kennen

keine Hierarchien. Wir wollen, dassunsere Mitarbeiter nicht nur co-workersind, sondern sich als co-creator aktiv indie Gestaltung und Entwicklung des Un-ternehmens und seiner Produkteeinbringen. Und ein dritter ganz wichti-ger Schwerpunkt ist der Bereich Umwelt-schutz. Hier legen alle bei SAG viel Herz-blut in die umweltfreundlichere Ge-staltung von Prozessen, in Ressourcen-schonung, in Klimaschutz vom Roh-material bis zum fertigen Produkt.

Stichwort Industrie 4.0: SAG ent-wickelt Produkte für die Automoti-ve, Nutzfahrzeug-, und Schienen-industrie. Können Sie Beispiele fürinnovative Projekte nennen?

Industrie 4.0 ist bei SAG als Produktions-unternehmen natürlich bereits seit vielenJahren ein Thema. In der Produktent-wicklung lässt sich dies am besten durchden SMART-Tank veranschaulichen,den wir gerade als Prototypen im prakti-schen Einsatz haben. Dies ist ein intelli-genter Tank mit elektronischer Sensorik,der viel mehr und viel präzisere Daten alsbisher über Total cost of ownershipliefert. Big Data und somit Industrie 4.0par excellence so zusagen. Hier strebenwir eine Datenintegration in bestehendeFlottenmanagementsysteme an.Bei unseren Prozessen werden Daten

“Gute Ideen kennen keineHierarchien”

EXKLUSIVINTERVIEW MIT

KARIN EXNER-WÖHRER

Wie wird Innovation und Leadership im international erfolgreichen Unternehmen SAG- Salzburger Aluminium Group - gelebt und welche Ziele setzt sich das Unternehmen?Diese und weitere Einblicke erhielten wir von Karin Exner-Wöhrer.

Fotos: SAG

Für ganz wichtig erachte ich dieVorbildfunktion des Managements,

den ‘tone from the top’.

Karin Exner-Wöhrer

SCHWERPUNKT

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schon lange gesammelt und ausgewer-tet. Laufend kommen durch neue Tech-nologien auch neue Messmöglichkeitendazu. Entscheidend ist nun die zuneh-mend automatisierte und selbst lernendeAuswertung dieser Daten und dendaraus abzuleitenden Maßnahmen. Diesist z.B. bei der Produktionslinie fürRheocasting - einem speziellen Guss-verfahren, mit dem besonders wider-standsfähige Gussteile z.B. Halterungenfür LKW-Kabinen, erzeugt werden – derFall. Der gesamte Gussprozess wird elek-tronisch gesteuert und überwacht. So istes möglich sofort bzw. schon präventiv inden Gussprozess einzugreifen undmögliche Fehlerquellen rechtzeitig zu er-kennen und zu korrigieren.Auch im Verwaltungsbereich spielt Indus-trie 4.0 eine große Rolle. Viele Aufgabenwerden automatisiert, Arbeitsplätzewerden sich auch hier grundlegend ver-ändern.

In großen Unternehmen muss auchimmer wieder der Aspekt der Nach-haltigkeit im Fokus stehen. WelcheStrategie verfolgt SAG in diesemBereich?

Wir sind sehr darauf bedacht, unserenCO2-Footprint nicht nur in unserer Wert-schöpfungskette, sondern schon beimEinkauf des Grundmaterials zu reduzie-ren. Das geht mit einem hohen Re-cyclingsanteil im Rohaluminium, wo wirdie Hersteller der Bleche als unsere Zu-lieferer in die Pflicht nehmen. Wir setzenauch beim „Teiletourismus“ an, dasheißt wir hinterfragen sehr kritisch alleWege, die unsere Produkte gehen undob insourcing weniger CO2-Aufkommenermöglicht. Bei der Energiegewinnungsind wir in Österreich mit Wasserkraftversorgt und haben an unserem Standortin den Niederlanden gerade ein Solar-dach in Betrieb genommen.Weiters setzen wir an allen Standortenlaufend Maßnahmen, den Energie- undWasserverbrauch zu senken, Abfall zuvermeiden, Verschnittmengen zureduzieren. Unsere Mitarbeiter halten wiran, CO2-freundlich an ihren Arbeitsplatzzu kommen bzw. räumen wir Home-office-Möglichkeiten für MA mit längerenAnreisewegen ein. Viele weitere Maß-nahmen sind geplant, denn ein wichtigesZiel der SAG ist es, ressourcenschonendzu arbeiten und klima- und umwelt-freundlich zu agieren. Genauso wichtigwie die Maßnahmen selbst, ist dieDefinition von Klima-Kennzahlen und

gezieltes Monitoring. Nur so können wirauch immer besser werden.

Die Produktion soll in die SAG-Standorte im Ausland verlegtwerden. Ist Österreich als Wirt-schaftsstandort nicht mehr konkur-renzfähig?

Derzeit gibt es keine Pläne zu Verlage-rungen von österreichischen Standortenins Ausland. Im Gegenteil – es werdenTeile der Produktion von der Slowakeiwieder nach Österreich zurückgeholt,weil hier für die nun größeren Serien dasnötige Fach-Know-how vorhanden ist.Vor einigen Jahren wurde eine Produkt-ionslinie von Dieseltanks von Lend nachSpanien verlegt. Dies hatte aberlogistische Gründe, um näher beimKunden zu sein. Mit der „follow thecustomer“-Strategie konnten vieleTransportwege eingespart werden, wassich wiederum sehr positiv auf die CO2-Bilanz auswirkt. Dass Österreich als Wirt-schaftsstandort an Attraktivität verliert,sehen wir nicht. Es gibt hier gut aus-gebildete Mitarbeiter und eine funktio-nierende Infrastruktur. Was uns wievielen Unternehmen zu schaffen macht,ist der Fachkräftemangel. Beim Steuer-system gibt es jedenfalls noch Aufholbe-darf. Leistung muss sich lohnen und esbraucht eine klare Steuerung zum Klima-schutz.

Welche Herausforderungen hattenSie als weibliche Führungskraft amWeg an die Spitze zu bewältigen?

Als Führungskraft ist man ständig mitvielfältigen Herausforderungen konfron-tiert. Das gilt für alle Geschlechter.

Die SAG ist einer der wenigen gro-ßen Arbeitgeber in der Region,weltweit arbeiten rund 1.300 fürdas Unternehmen. Welche Faktorenbeeinflussen aus Ihrer Sicht die Un-ternehmenskultur am stärksten?

Für ganz wichtig erachte ich die Vorbild-funktion des Managements, den ‘tonefrom the top’. Wie ist der Umgangstonim Unternehmen, welche Wertschätzungwird jedem einzelnen entgegengebracht,wie ist die Konfliktkultur, etc. All dasmuss den Mitarbeitern vorgelebt unddarf nicht aufgesetzt werden.

Wann ist ein Unternehmen für Sieexzellent geführt und welcher

ZUR PERSONKarin Exner-Wöhrer, geb. 1971 in Zürich, ist ver-heiratet und Mutter von drei Kindern. Nach ihrer Aus-bildung, u.a. an der WU Wien, Fontainbleau undSingapur; folgten diverse Praktika und Trainee-Pro-gramme bei Creditanstalt, Oberbank sowie MG Ltd. inLondon. Danach startete sie 1992 ihre Karriere beiSAG im Bereich Risk- und Metal Management, PR undFinancial Hedging. Seit 2000 ist sie Mitglied des Vor-stands der SAG AG (CFO, M&A) und AKW AG.2015 wurde sie zur Vorstandsvorsitzenden derSAG AG ernannt.

ZUM UNTERNEHMENSalzburger Aluminum Group: Die SAG ist ein österreichisches Familienunternehmen,das 1992 durch ein Management-Buyout von JosefWöhrer aus der bereits 1897 gegründeten Aluminium-Industrie-Aktien-Gesellschaft (AIAG) entstand undseither kontinuierlich zu einem Konzern mit 1.300Mitarbeitern an neun Standorten weltweit (Europaund Mexiko) gewachsen ist. Das Unternehmen istWeltmarktführer bei Aluminium-Tanks, Technologie-führer bei LNG-Tanksystemen und Produzent vonSonderprodukten u.a. für die Bahnindustrie.

Führungsstil spricht Sie persönlicham meisten an?

Exzellente Führung heißt für mich, ver-netzt zu arbeiten und effizient voranzu-kommen. Ein guter Führungsstil ist agilund wendig. Unsere Mitarbeiter sollenLust an der Verantwortung haben undgute Entscheidungen rasch treffen kön-nen. Entscheidend sind da eine klareOrientierung auf ein gemeinsames Zielund eine gute Vor- und Aufbereitung derEntscheidungsgrundlagen. Dazu gehörenvor allem auch die kritischen Mitarbeiter,die die richtigen Fragen stellen und dieFakten gut zusammenstellen. Exzellentführen heißt für mich auch, den Mitarbei-tern in guten Zeiten viel Freiraum fürKreativität zu geben. In schlechten Zeitengilt es, Leadership zu zeigen. Führungdarf sich nicht um die Verantwortungstehlen. Jedem muss zu jeder Zeit klarsein, welche Ziele das Unternehmen hatund die Reise hingeht.

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SCHWERPUNKT

Seit Beginn des Jahres sind Sie Ge-schäftsführerin der Wiener Stadt-halle. Welche besonderen Aufga-benstellungen ergeben sich in die-ser Position?

Mein Agendenbereich ist jener der kauf-männischen Geschäftsführung und reichtvon Finanzen, Recht-und Personal überIT, Ticketing und Gastro. Einerseits sind wir als Wiener StadthalleVeranstaltungsstätte mit über 130 Mitar-beitern, andererseits bedarf das GebäudeWiener Stadthalle einer besonderen War-tung und Instandhaltung: die WienerStadt-halle ist eine über 60-jährige, rüsti-ge und charmante Lady, die schon vielerlebt, gesehen und vor allem gehört hatund dadurch jung geblieben ist ;-)Ich war zuvor zehn Jahre lang Alleinge-schäftsführerin der base - homes for students GmbH und somit ist der Unter-nehmenszweck, nämlich die Zurver-fügungstellung von Raum, bei der WienerStadthalle ein nicht unähnlicher. Wirstellen im weiteren Sinne Raum fürKonzerte, Live-Events, Veranstaltungs-reihen ect. zur Verfügung oder bespielendiese selbst. Mit dem Event-Segmenthatte ich in reduzierterem Rahmen auchbereits in meiner Zusatzfunktion von2014-2016 als Geschäftsführerin desWissenschafts- und Technologieparks„TECH GATE VIENNA“ zu tun, welchedie Eventflächen THE STAGEbeherbergte.

Stichwort: Innovation steht für Ver-änderung. Wo sehen Sie Chancenaber auch Grenzen der Technologi-sierung?

Das Interessante ist, dass die Digitalisier-ung mittlerweile ja einen Gegentrendauslöst, sozusagen eine Antithese:Menschen gehen mehr als je zuvor zuLive-Konzerten, weil die Sehnsucht nacheinem Gemeinschaftserlebnis, das alleSinne umfasst, gerade als Gegenpol zurVereinsamung durch die digitale undkontaktlose Arbeitswelt vorhanden ist.Auch die digitale Musikaufnahme istperfekt, glatt und permanent verfügbarund daher unemotionaler als der Live-Actin seiner Individualität und dem Raum fürUnvorhergesehenes. Die Sehnsucht nachspieltechnischer Aura, die nur in Live-Events vermittelt werden kann, wächstmit der zunehmenden „Perfektionierung“der musikalischen Aufnahmen. Das Revi-val nach Analogem ist auch in anderenLebens- und Arbeitsbereichen spürbarund schafft wieder neue Märkte.Man könnte auch fast polemisch sagen:Der musikalische Live-Auftritt

kompensiert segmenthaft die negativenFolgen der digitalen/technologisiertenArbeitswelt.

Die Stadthalle Wien ist ein positiverImageträger für den Wirtschafts-standort Wien. Wie beurteilen Siedas?

Die Wiener Stadthalle ist mit über 100Millionen Euro Wertschöpfung pro Jahrein wesentlicher Wirtschaftsmotor in derStadt und sichert mit rund 300 Ver-anstaltungen und 1 Million Besuchernpro Jahr nachhaltig Arbeitsplätze. Alseine der Top-Arenen Europas und als be-liebteste Eventlocation Österreichs, zähltdie Wiener Stadthalle zu denbekanntesten Bauwerken der Stadt Wien.Ihr internationales Profil stärkt das Ge-samtimage der Stadt Wien und wirkt sichpositiv auf Tourismus und Handel aus.Eingegliedert in den Konzern Wien

Die Wiener Stadthalle alsWirtschaftsmotor Wiens


CAROLA LINDENBAUER

Die neue Geschäftsführerin der Wiener Stadthalle, Carola Lindenbauer, verrät uns ex-klusiv im Gespräch mit LEADERSHIP, welche Schwerpunkte das Unternehmen setzt,um innovativ zu bleiben und was eine erfolgreiche Führungskultur ausmacht.

Fotos: Andreas Tischler

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SCHWERPUNKT

Holding trägt die Wiener Stadthallewesentlich zur Österreichischen Kultur-und Unterhaltungsindustrie bei.

Wie bleibt ein Unternehmen innova-tiv und wettbewerbsfähig?

Ein Unternehmen ist ein Mikrokosmosund darf daher nie als statisch betrachtetwerden, oft schadet da manchmal derBlick von außen nicht. Wir setzen z.B. inder Stadthalle, welche schon bedingtdurch den Unternehmensgegenstandsehr lebendig ist, vor allem auf einenZielgruppenmix. Es kann vorkommen,dass in der Halle F ein Musical gespieltwird, während in der Halle D ein laut-starker Rapper auftritt. Und bezüglichtechnischer Infrastruktur müssen wirmarktbedingt ohnehin innovativ und amPuls der Zeit sein, da dies conditio sinequa non in unserem Genre ist, das ver-langen natürlich auch dieVeranstalter großer Acts.

Was zeichnet Ihrer Erfahrung nacheine erfolgreiche Führungskulturaus?

Grundsätzlich war ehrliche Wertschätz-ung auch in meinen früheren Positionenimmer ein wesentliches Thema meinerFührungskultur. Ich hielt es stets für denfalschen Ansatz, wenn seitens einerFührungskraft eine Klassifizierung vonArbeitsbereichen stattfindet. Die Arbeitder Reinigungskraft ist genauso wichtigfür das Unternehmen wie jene des Ab-teilungsleiters oder des CEOs.Ich verlange mir selbst viel ab und somithabe ich auch hohe Erwartungen anmeine Mitarbeiter, gelte aber zugleich alssehr menschlich und auch fürsorglich.Wichtig ist auch, dass offensichtliche Ver-antwortungsbereiche klar abgestecktsind, in denen es eine gewisse Autono-mie gibt. Das erhöht das Verantwort-ungsbewusstsein der Mitarbeiter undauch das Zugehörigkeitsgefühl zum Un-ternehmen.

Sie verstärken Ihre Mitarbeiter mitsogenannten „Stage Hands“, die zuStoßzeiten beim Bühnen- sowie Tri-bünenauf- und abbau helfen.Welcher Maßnahmen bedarf es,damit Frauen erfolgreich für techn-ische Berufe sensibilisiert werdenkönnen?

Wir beteiligen uns bepielsweise immeraktiv beim Wiener Töchtertag und zeigen

den Mädchen, welche technischen Berufees in der Wiener Stadthalle gibt, wie z.B.Licht-und Tontechnik. Die Resonanzist groß. Ich glaube auch, dadurch, weildie Stadthalle ja aufgrund der Konzerteeinen "Coolness-Bonus" mitbringt.Wenn dieser dann noch mit einem techn-ischen Beruf verknüpft werden kann, istdas besonders reizvoll. In Stellenaus-schreibungen weisen wir darauf hin, dasszur Erhöhung des Frauenanteils Frauennachdrücklich zur Bewerbung eingeladensind.

Welche Erfahrungen haben Sie per-sönlich als weibliche Führungskraftam Weg an die Spitze gemacht?

Im Laufe meines Berufsweges wurde mirnichts geschenkt. Ich habe nach Absol-vierung meines Jus-Studiums als Assis-tentin begonnen und sukzessive meinenVerantwortungsbereich erweitert. Dasbedingte natürlich schon auch der Ent-scheidung zu erhöhtem Arbeitspensumund auch persönliche Befindlichkeitenhintanzustellen, d.h. gerade zu Beginndes Berufswegs auch mal Agenden zuübernehmen, die dauerhaft nicht rasendspannend sind - Prinzessin darf mankeine sein. Ohne eine gewisseHärte mir selbst gegenüber wäre es nichtgegangen, in keiner Berufs- oder Ausbil-dungsphase. Mittlerweile begegne ichmir zunehmend mit mehr Güte.Außerdem bin ich von Grund auf ein be-harrlicher Mensch und das war bislangsicherlich nicht zu meinem Nachteil. Aber ich habe in meiner Rolle als Füh-rungskraft nie besonderes Augenmerkauf mein Geschlecht als Frau gelegt – ichreflektiere mein berufliches Verhalten oftund komme da meist zu der Conclusio:„Ich habe das so und so gelöst/entschie-den, weil es mein Zugang zu den Dingenoder zur Welt ist“ und nicht „Ich habedas so und so gelöst/entschieden, weilich eine Frau bin.”Wichtig ist für mich – vor allem im zu-nehmenden Alter -, mir entsprechendAusgleich zum beruflichen Alltag zu ver-schaffen. Ich habe als sogenannte

ZUR PERSONCarola Lindenbauer ist ausgebildete Juristin undhat das Studium der Rechtswissenschaften an der Uni-versität Wien absolviert. Ihre berufliche Karrierestartete Lindenbauer im Personalberatungsunter-nehmen Dr. Rantasa Consulting. Ihr beruflicherWerdegang führte sie danach als Leiterin der Rechts-und Personalabteilung in die WSE Wiener Standortent-wicklung GmbH sowie als Einzelprokuristin in dieWiener Messe Besitz GmbH. Beide Unternehmen ge-hören zur Wien Holding. Aktuell ist Lindenbauer auchAufsichts- und Universitätsrätin in der Musik undKunst Privatuniversität der Stadt Wien GmbH (ehem.Konservatorium der Stadt Wien) sowie Aufsichtsrätindes Wien Ticket Service GmbH.

ZUM UNTERNEHMENWiener Stadthalle:Die Wiener Stadthalle entstand in den Jahren 1954 bis1958 im Zeichen politischer und kultureller Erneuer-ung. Roland Rainer, der Doyen der österreichischenArchitektur, schuf mit der Wiener Stadthalle im 15.Wiener Gemeindebezirk sein Meisterwerk. Die be-stehenden Hallen des Gebäudekomplexes WienerStadthalle wurden 1994 nach einem Entwurf vonArchitekt Roland Rainer durch die Halle E erweitert.Eines der bedeutendsten Events ihrer Geschichte – derEurovision Song Contest 2015 – zog mehr als100.000 Besucher in die Eventlocation.

Regulative einerseits den Langstrecken-lauf, den ich rein aus Freude am Tunmache und mich keinesfalls an Wettbe-werben beteilige. Andererseits bin ichseit 25 Jahren aktiv als Künstlerin tätig,dies schafft mir einerseits Kontemplationbeim künstlerischen Arbeiten an sich undverschafft mir andererseits Zugang zuneuen Welten. Hier bin ich auch in eineranderen Rolle und in einer vollkommendiametralen Entität zur anderen Rolle alsGeschäftsführerin. Ich möchte dieseParallelwelt als Künstlerin nicht missen.

Welche Prioritäten haben Sie sich inder nächsten Zeit gesetzt?

Bei uns in der Wiener Stadthalle tut sichständig viel, d.h. wir haben laufend neueGroßkonzerte, somit ist Kontinuität in derVolatilität gefragt.

Das Interessante ist, dass die Digi-talisierung mittlerweile ja einenGegentrend auslöst, sozusagen

eine Antithese.

Carola Lindenbauer

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SCHWERPUNKT

Sie sind Geschäftsführer der AustriaPresse Agentur. Die APA ist eine derältesten Nachrichtenagenturen derWelt und unterliegt einem ständigenVeränderungsprozess. Worin sehenSie Ihre Kernaufgaben?

Gemäß ihrem traditionellen Grundauftragstellen Nachrichtenagenturen in Demo-kratien westlichen Zuschnitts für ihreEigentümer (Medien) eine unabhängige,zuverlässige und schnelle Grundversor-gung mit Information (Nachrichtenbasis-dienst) sicher und erfüllen einen „PublicValue im privaten Auftrag“. Seit ihrerGründung als Genossenschaft im Jahr1946 ist das die Kernaufgabe der APA.Der Digitalisierungsschub der letzten Jahremachte es nötig, diesen Grundauftrag neuzu interpretieren und v.a. um den Techno-logieaspekt zu erweitern.

Ende 2017 waren über 570 Mitarbei-ter in der APA-Gruppe vollbeschäf-tigt. Welche Merkmale hat Ihre Un-ternehmenskultur?

Journalistische Tugenden, wie ein offenerund kritischer Geist und eine klar fakten-basierte Arbeitsweise, prägen nicht nurunsere redaktionellen Tätigkeiten. Diesenpositiven „APA-Spirit“ empfinde ich alsQualitätsmerkmal für die gesamte Unter-nehmensgruppe. Das zeigt sich vor allemauch darin, dass wir den großen Heraus-forderungen der Digitalisierung und desMedienwandels proaktiv mit neuenLösungen begegnen. Dazu setzen wir un-ter anderem auf agile Entwicklungs-methoden, die einen hohen Grad anTeamorientierung, Motivation und kollek-tiver Innovationskraft erfordern. Im Inno-vations-Hub APA-medialab vernetzen sich

zudem laufend interdisziplinäre Teams,bestehend aus Designern, Technikern,Redakteuren und Experten. Beim Projekt„Newsroom der Zukunft“, wo es darumgeht, die redaktionellen Services nochstärker an den Kunden- und Nutzerbedürf-nisse der Zukunft auszurichten, sind eben-so viele Mitarbeiter, d.h. große Teile desNewsrooms, eingebunden. Das trägtnatürlich stark zur Identifikation und zueiner positiven Unternehmenskultur bei.

Welche Faktoren machen Ihrer Mei-nung nach einen exzellenten Füh-rungsstil aus?

Wichtig in der Führung ist es, klare Zielevorzugeben, und den Mitarbeitern undTeams zu ermöglichen, den optimalenWeg selbst zu finden. In Zeiten der Digita-lisierung mit ihren rasanten Veränderun-gen und hochgradigen Spezialisierungenist es nötig, die Zügel auch mal aus derHand zu geben und auf größtmöglicheSelbstverantwortung zu setzen. Heute istes wichtig, digitale Führungs-Skills aufzu-bauen, um technologiefokussiert und ver-netzt zu denken und im kollaborativenAustausch Neues zu entwickeln. Das be-deutet auch, bestehende Strukturen undHierarchien gegen agile und flexible An-sätze einzutauschen. Besonders wichtig istmir auch der nahe Kontakt und dietägliche Kommunikation mit den Teams –abseits der definierten Meetingkultur. Ex-zellenz in der Führung ist aus meiner Sicht

Die APA im Zeichen desdigitalen Wandels


CLEMENS PIG

Wie die Digitalisierung die Nachrichtenkommunikation verändert und welche Maß-nahmen die Austria Presse Agentur (APA) setzt, verrät uns deren Vorsitzender derGeschäftsführung, Clemens Pig.

Foto:CHRISMASTO Christina.Maria.Stowasser

Besonders wichtig ist mir auch dernahe Kontakt und die täglicheKommunikation mit den Teams.

Clemens Pig

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SCHWERPUNKT

dann erreicht, wenn man es schafft, zu-kunftsweisende Visionen und Strategienzu entwickeln und diese nicht nur in denKöpfen, sondern auch den Herzen der Mit-arbeiter zu verankern.

In Ihrer wissenschaftlichen Arbeitbeschäftigen Sie sich mit Publikatio-nen betreffend politischer Kommu-nikation im digitalen Transformati-onsprozess der Medien. Was sindIhre wichtigsten Erkenntnisse?

Ich habe mich in meiner Forschung unteranderem den Einflussfaktoren desMedienwandels auf Theorie und Praxis derpolitischen Kommunikation und redaktio-nellen Politikvermittlung gewidmet unddabei untersucht, inwiefern die politischeMobilisierungskraft von traditionellenMassenmedien vor dem Hintergrund desanhaltenden Bedeutungsgewinns von On-line-Medien und sozialen Netzwerken ei-nem Veränderungsprozess unterworfenist. Die Auswirkungen von Diversifikationund digitaler Disruption in der Medien-landschaft auf das etablierte Konzept derjournalistischen Selektionsprozesse vonpolitischen Ereignissen bzw. Nachrichtenund die Wirkungskonzepte von Agenda-Setting und Framing verändern sichlaufend.

2018 wurden Sie vom Magazin „Derösterreichische Journalist“ als„Medienmanager des Jahres“ ausge-zeichnet. Wo liegen heute die zen-tralen Herausforderungen für einMedienunternehmen?

Im Kontext der Digitalisierung haben sichfür die Medienbranche viele Voraussetzun-gen geändert. Einerseits das Nutzerverhal-ten von Medienkonsumenten, das neuenMustern folgt. Der Nachrichtenkonsumverteilt sich auf sehr viele, fragmentierteKanäle. Das bedeutet, dass wir uns nebender Inhaltegestaltung viel mehr als frühermit der Inhalteverteilung beschäftigenmüssen. Auch die Finanzierungsmodellemüssen weiterentwickelt und flexiblerwerden. Der Technologiekompetenzkommt dabei eine Schlüsselrolle zu. DieAPA verfolgt das Ziel – im Sinne und Inte-resse der Medien – konkrete Antwortenauf diese Fragestellungen zu geben.

Die Unternehmensgruppe rund umdie APA hat bekanntgegeben, 2018einen Umsatz von 63,72 Mio. erwirt-schaftet zu haben. Welche Strategieverfolgen Sie?

Entsprechend dem Credo „redaktionelleUnabhängigkeit durch wirtschaftlicheStärke“, ist es für uns von strategischerBedeutung, unser Angebot in neue Ge-schäftsfelder zu diversifizieren, um einestabile Ertragslage zu garantieren. Sowohldie Nachrichtenagentur selbst als auch dieTochterunternehmen APA-IT, APA-DeFacto und APA-OTS entwickeln daherlaufend neue und an das veränderteMarktumfeld angepasste Lösungen für dieMedien- und Kommunikationsbranche.Nicht nur in diesem Sinne ist die APA einSharing-Economy-Modell im Interesse derMedien.

Unser Thema ist „Innovation stehtfür Veränderung“. Sie haben dasAPA-Pressezentrum sowie das APA-medialab geschaffen. Bitte beschrei-ben Sie uns diese.

Mit dem 2017 gegründeten APA-media-lab haben wir einen digitalen Innovations-Hub geschaffen, in dem ein inter-disziplinäres Team aus Redakteuren, Ent-wicklerinnen, Designern und anderen Ex-perten mit Methoden wie Rapid Prototy-ping oder Innovationssprints an digitalenLösungen für Information undKommunikation arbeitet, um diese für diegesamte Branche nutzbar zu machen. DasZiel war es, in sehr kurzer Zeit und miteiner sehr steilen Lernkurve entschei-dungsreife Hi-Fi-Prototypen für ein soforterfassbares Produkterlebnis zu kreieren.Das APA-Pressezentrum ist ein multi-medialer Kommunikationsraum, den wirfür Pressekonferenzen, Podiumsdiskussio-nen, Präsentationen und digitale Work-shops anbieten, damit unsere Kunden ihreThemen optimal zur Geltung bringen kön-nen.

Ganz aktuell hat die APA ihre Be-richterstattung zur EU-Wahl durchAutomated Content erweitert. Wiesind Sie mit diesem Testlauf zufrie-den?

In diesem Pilotprojekt wurde derNewsroom-Betrieb während der EU-Wahlauch von Algorithmen unterstützt. DieAPA-Redaktion hat die Wahlergebnissevon mehr als 2.000 heimischen Gemein-den in automatisiert erstellten Kurzberich-ten für Test-User unter den Medienkundenzur Verfügung gestellt. Für den zusätzlichzur regulären Wahlberichterstattung er-zeugten Content wurden große Daten-mengen in Textform aufbereitet, die bisdato nur in Tabellenformaten vorlagen.

ZUR PERSONClemens Pig ist Vorsitzender der Geschäftsführungund geschäftsführender Vorstand der APA sowie Vize-präsident des Verwaltungsrates der Schweizer Nach-richtenagenturgruppe KEYSTONE-SDA (Bern). Zudemist er Mitglied des Aufsichtsrates des ÖsterreichischenGenossenschaftsverbandes (ÖGV), Mitglied des Wis-senschaftlichen Beirats der APA-MediaWatch und alsGastvortragender an den Universitäten Wien undInnsbruck tätig.

ZUM UNTERNEHMENAPA:Die APA – Austria Presse Agentur - ist die nationaleNachrichtenagentur und der führende Informations-dienstleister Österreichs. Sie befindet sich im Eigen-tum 12 österreichischer Tageszeitungen und des ORF.Die APA-Gruppe setzt sich aus der genossenschaftlichorganisierten Nachrichtenagentur und drei hundert-prozentigen Tochterunternehmen zusammen unddeckt die Geschäftsfelder Nachrichtenagentur, Infor-mationsagentur und Technologieagentur ab.Darüber hinaus umfasst die Gruppe internationale Be-teiligungen in der Schweiz (integrierte Nachrichten-und Bildagentur) und in Deutschland(Mobile-Publishing-Lösungen).

Wir – und auch unsere Medienkunden –sind mit den Ergebnissen des Testlaufssehr zufrieden.

Welche Themen sind für Sie innächster Zeit besonders wichtig?

Wir werden sowohl das Newsroom-Pro-jekt als auch den Ausbau medienübergrei-fender Erlös- und Vermarktungsmodellewie die Austria Videoplattform, den Aus-tria-Kiosk und APA-MediaKey intensivvorantreiben. Als eine der wesentlichenInvestitionen des Jahres 2019 ist die Über-führung von Produkt-Lösungen der beidenTochterunternehmen APA-DeFacto undAPA-OTS in die gemeinsame Oberflächedes „PR-Cockpit“ vorgesehen. Dadurchermöglichen wir PR-Kunden – mit nur ei-nem Login – einen 360-Grad-Überblicksowie crossmediale Kommunikation.

Foto:APA

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SCHWERPUNKT

Während das Jahres-Gesamteinkommender ersten Führungsebene im Schnitt225.700 Euro brutto erreicht, erzieltendie Führungskräfte der zweiten Ebene einjährliches Gesamteinkommen von142.200 Euro.„Die heimische Wirtschaft hat im Jahr2018 gut verdient und entsprechendwurden die heimischen Führungskräftehonoriert, wobei dabei die variablenGehaltsbestandteile im Vordergrundstanden. Allerdings ist ein Großteil dieserBonifikationen nicht in den Konsum ge-flossen, sondern wurde durch die kalteProgression geschluckt. Im Interesse derinternationalen Wettbewerbsfähigkeit imKampf um die besten Management-Köpfeist die kalte Progression ein großer Nach-teil für Österreich“, so der WdF-Bundes-vorsitzender Andreas Zakostelsky.

64 % der Führungskräfte der erstenEbene (zuletzt 62 %) erhalten einen

wesentlichen Teil ihres Einkommenserfolgsabhängig, in der zweiten Ebenesind es 69 % (zuletzt 68 %).Hauptkriterien waren hier Gewinn (1. FE)und Zielerreichung (2. FE), ausbezahlt wirdin den meisten Fällen bar, 9 % haben2018 Optionen oder Anteile des Unter-nehmens eingelöst.2018 stiegen die variablen Gehaltsbe-standteile in der ersten Führungsebenedeutlich stärker als die Grundgehälter. Dasdurchschnittliche Grundgehalt streutwieder sehr deutlich: Während ein Viertelder Befragten weniger als 110.000 EuroBasisvergütung bezieht, sind es bei denobersten 25 % mehr als 200.000 Euro.Ebenso streuen auch die variablen Ge-haltsbestandteile: Von bis zu 25.000 Euroim untersten Quartil bis zu mehr als100.000 Euro im obersten Quartil.Ein Viertel der Befragten in der zweitenFührungsebene bezieht ein Grundgehaltvon weniger als 85.000 Euro, bei den

Die Einkommen der ersten bei Jahren wieder gestiegenDas zentrale Ergebnis der 38. WdF-Einkommensstudie, an der 612 Führungskräfte derersten und zweiten Führungsebene teilgenommen haben, zeigt, dass die Manager vonder wirtschaftlichen Entwicklung profitierten.

APA, 02.07.2019

Heute, 03.0

7.2

Der Standard, 03.07.2019

Salzburger Nachrichten, 03.07.2019

Vorarlberger Nachrichten, 03.07.2019

Wiener Zeitung, 03.07.2019

Neue Vorarlberger Tageszeitung, 03.07.2019

STELLTEN DIE STUDIEN-ERGEBNISSE VOR: Andreas Prenner (IV), WdF-Bu

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SCHWERPUNKT

obersten 25 % sind es mehr als 128.000Euro. Damit ist auch auf dieser Führungs-ebene weniger das gestiegene Grundge-halt, sondern mehr der variable Gehalts-bestandteil für das Anwachsen des Ge-samteinkommens verantwortlich.Das Nettojahreseinkommen der Managerder zweiten Führungsebene beträgt imSchnitt 79.270 Euro, davon entfallen61.870 Euro netto auf das Grundgehalt.Beim wichtigsten Fringe Benefit – demDienstfahrzeug – hat BMW in der erstenFührungsebene Audi überholt. Vor allemin der zweiten Ebene kann VW/Audi seinePosition halten.Rund die Hälfte der Manager der erstenEbene und etwa 55 % in der zweitenEbene erhalten eine betriebliche Altersvor-sorge. In erster Linie wird damit diePensionslücke abgesichert, die Familie istnur in jedem zweiten Fall begünstigt, eineBerufsunfähigkeit wird in vier von zehnFällen vom Arbeitgeber versichert.

iden Führungsebenen seit

Weitere Details:Im Schnitt sind die Führungskräfteder ersten Ebene 58 Tage proJahr für ihr Unternehmen unter-wegs.In der zweiten Führungsebenesind die Manager durchschnittlich47 Tage pro Jahr unterwegsEinkommen der ersten beidenFührungsebenen legen das ersteMal seit Jahren wieder deutlichzu. Verantwortlich dafür sindvariable Gehaltsbestandteile Einkommen hängen von Unter-nehmensgröße und Umsatz ab,nicht zuletzt auch vom GewinnGewinn und Zielerreichung (auchin der ersten FE) sind die Grund-lage variabler GehaltsbestandteileZeitlicher Einsatz bleibt im Top-Management sehr hoch, die Füh-rungskräfte der ersten Ebeneleisten mehr als 17 wöchentlicheÜberstunden

2019

Kleine Zeitung, 03.07.2019

Kronen Zeitung, 03.07.2019

Kurier, 06.07.2019Tiroler Tageszeitung, 03.07.2019

Kurier, 03.07.2019

undesvorsitzender Andreas Zakostelsky und Felix Josef (Triconsult)

Foto: I. Dundler

Das WdF-Video von der 40. WdF-Generalversammlung gibt es fürSie zum Ansehen unter:https://bit.ly/33fNEcL

ZUM ANSEHEN

INTERN


Im Rahmen der 40. Generalversammlung des Wirtschaftsforum der Führungskräfte hieltWdF-Beiratsvorsitzender Karl Javurek eine Laudatio für den scheidenden WdF-BundesvorsitzendenGerhard Zeiner vor den zahlreich erschienenen Mitgliedern.

200 Festgäste feierten mit dem Wirtschaftsforum derFührungskräfte sein 40-jähriges Bestehen!

FESTVORTRAG

Im Anschluss daran wurde von denMitgliedern der neue Bundesvor-sitzende, Generaldirektor der VBV,Andreas Zakostelsky, gewählt. Dieserist als langjähriger Top-Manager demWdF seit mehr als 25 Jahren ver-bunden. Er betonte in seiner Antritts-rede seine zwei inhaltlichen Schwer-punkte (siehe Seite 14). Danach be-grüßte er in seiner neuen Rolle alsWdF-Bundesvorsitzender die zahl-reich erschienenen Gäste zum Fest-akt.

Eröffnet wurde dieser mit den Video-botschaften von BundespräsidentAlexander van der Bellen und EU-Kommissar Johannes Hahn. Imfolgenden feierlichen Festvortrag desPräsidenten der Industriellen-vereinigung, Georg Kapsch, kam dasThema Verantwortung von Führungs-kräften für die Gesellschaft ebenfallszur Sprache. Der IV-Präsident betontezudem die langjährige Erfolgs-geschichte des WdF, das er bereits seit

dessen Gründung wohlwollendbegleitet hat. Abgerundet wurde derAbend schließlich durch das Klavier-konzert von Ausnahmetalent EliasKeller.Dieses stellte einen würdigenAbschluss für die 40-Jahr-Feier desWdF dar.

Vom Präsidium anwesend waren:Die Landesvorsitzenden Hans Hueter(Partners in Profit), Martin Panosch(Wr. Städtische), Johann Pinterits(GMS GOURMET), Hubert Schenk(Raffeisen-Landesbank Tirol),Viktor Wagner (REIWAG FacilityServices), Doris Wallner-Bösmüller(Bösmüller Print Management) unddie Experten Susanne Busch(FuturCon) und Hannes Füreder(Siemer-Siegl-Füreder & Partner).

Unter die 200 Gästen mischten sichunter anderem:Leopold Decloedt (ConnectSprachenservice), Stefan Dörfler(Erste Bank), Bernhard Klein(Immofinanz), Marcin Kotlowski(WH Medien), Stefan Kotynek

(ESAROM), Peter Lenz (T-SystemsAustria), Sven Rabe (VAV Ver-sicherung), Claus Raidl (Präsidenti.R. OeNB), Walter Sattlberger(Siemens), Johann Schachner (AtosIT Solutions and Services), FranzSolta (Gewista), Gertrude Schatz-dorfer-Wölfel (Schatzdorfer Geräte-bau), Gerald Steger, Roman Teichert(OTIS), Harald Thurnher(Technokontakte) und Jack Wagner(CYBERTRAP Software).

Foto:A. Raab

DIE BUNDESVORSITZENDEN: (v. li.) Friedrich Macher, Gerhard Zeiner, Karl Javurek und Paul Jankowitsch mit dem neu gewählten Bundesvorsitzenden Andreas Zakostelsky (Mitte)

ZUM NACHHÖREN

Social-Media-Interessierte können den Live-Stream zur Generalversammlungunter https://bit.ly/2YxBOfLabrufen


INTERN

BURGENLÄNDISCHER VORSTAND: Helga Kölndorfer mit Johann Pinterits und Claudia Schmirl

Und so war die 40-Jahrfeier:

GRATULIERTE: IV-Präsident Georg Kapsch bei seiner Festrede

YOUNG LEADERS: Die Nachwuchsführungskräfte beim Networken

KEIN FREIER SITZPLATZ: Großer Andrang im Kleinen Festsaal im Haus der Industrie

HATTEN SICH VIEL ZU ERZÄHLEN: Birgit Rechberger-Krammer(Henkel CEE) und Günter Thumser (Markenartikelverband)

DAS AUSNAHMETALTENT: Elias Keller am Klavier

UNTERHIELTEN SICH ANGEREGT: WdF-Bundesgeschäftsführer Wolfgang Hammerer mitAndreas Zakostelsky, Karl Javurek und Gerhard Zeiner

GENOSSEN DEN ABEND: Sabine Grubmüller, Geschäftsführerin vonBösendorfer, stellte den Flügel zur Verfügung und Karl Javurek

Fotos:Katharina Schiffl

INTERN


Das WdF ist das wesentliche Leadership-Netzwerk in Österreich, das einenErfahrungsaustausch bringt und vorallem eine gute Netzwerkmöglichkeit fürFührungskräfte. Für mich persönlich einganz wesentlicher Faktor!

Johann Pinterits

Foto: Gourmet

Vorsitzender Landesgruppe Burgenland

Das WdF hat seit 40 Jahren einebedeutende Stellung bei den Führungs-kräften in Österreich. Die Rolle derFührung ist für Unternehmen so wichtigund Unternehmen sind wiederum fürÖsterreich wichtig. Daher braucht es eingemeinsames Sprachrohr, damit man voneiner guten österreichischen Wirtschaftsprechen kann.“

Doris Wallner-Bösmüller

Foto: Bernhard Wieland

Vorsitzende Landesgruppe Niederösterreich

Im Rahmen der Generalversammlung gratulierten die zahlreich erschienenen Gäste zu 40 JahrenWdF. Hier drei Statements:

Happy birthday, WdF!

Interessen zu vertreten war vor 40 Jahrengültig, ist es heute noch und wird auch in40 Jahren gültig sein. Ich bin sehr froh,dass ich ein Teil dieses Gesamtprojektssein durfte und ich halte das für absolutwichtig.

Karl Javurek

Foto: Andreas Tischler

WdF-Beiratsvorsitzender

Im Rahmen der 40. Generalversammlung des WdF wurde Andreas Zakostelsky zumneuen Bundesvorsitzenden gewählt. Zakostelsky ist Generaldirektor der VBV-Gruppeund Obmann des Fachverbandes der Pensionskassen. Er ist dem WdF seit mehr als 25Jahren verbunden. Zakostelsky betonte in seiner Antrittsrede zwei inhaltlichen Schwer-punktsetzungen: Verantwortungs-Ethik für Führungskräfte und das Thema Nachhaltig-keit.

„Verantwortung bezieht sich für mich auf die zentralste Eigenschaft von Führungs-kräften: Für die anvertrauten Bereiche bzw. Unternehmen tatsächlich entscheiden, ver-anlassen, gestalten“, erklärt Andreas Zakostelsky. „Wir als Führungskräfte übernehmenim gesamten Stakeholder Umfeld Verantwortung und interagieren mit allen relevantenGruppen.“

Klimawandel managenDer zweite Schwerpunkt widmet sich der Nachhaltigkeit (international ESG genannt).Dabei geht es um die Verbindung von Umweltaspekten („E“ für Environment), sozialeAspekten („S“ für Social) und den Prinzipien guter Unternehmensführung („G“ für Go-vernance) im Unternehmen, aber auch enormen Handlungsbedarf. „Hier sehe ich inZeiten des Klimawandels für die heimischen Führungskräfte enormes Potenzial. Nach-haltiges Management muss rasch lernen, damit umzugehen um nicht unterzugehen.Vordenker im Management können hier prägen“, erklärt Zakostelsky seinen Ansatz.

WdF-Bundesvorsitzender

Andreas Zakostelsky

Foto: VAV/Tanzer

Verantwortungs-Ethik für Führungskräfteund Akzente in der NachhaltigkeitDer neue WdF-Bundesvorsitzende Andreas Zakostelsky betont zwei Schwerpunkte

ADVERTORIAL


“Innovation kann man nicht befehlen, man kann sienur gemeinsam gestalten”

PETER LENZ ist Vorsitzender der Geschäftsführung

Foto: T-Systems Austria

SECURE SUCCESSwww.t-systems.at

Let‘s powerhigher performance

Entgeltliche Einschaltung

Verdienten vor dem 19. Jahrhundertdie meisten Menschen ihren Lebens-unterhalt in der Landwirtschaft, soschuf die Industrialisierung vor über100 Jahren mit dem Aufbau vonFabriken ein völlig neues Arbeiten.

Heute stehen wir in unserer Arbeits-welt an einem ähnlichen Punkt: Aufder Schwelle zur Arbeit 4.0, dem ver-netzten, digitalen, flexiblen und vorallem agilen Arbeiten. Ermöglichtwird dies durch digitale Technologienwie Cloud Computing, Big Data,Artificial Intelligence, VirtualReality, dem Internet der Dinge undRobotik. Für Unternehmen stellt sichdie Frage, wie sie diese Technologienzur Transformation und Digitalisier-ung des eigenen Unternehmens best-möglich nutzen können.

Eine der Herausforderungen derDigitalisierung ist der Faktor Zeit.

Viele Unternehmen müssen in immerkürzeren Zyklen Produkte entwickelnund produzieren. Mit bürokratischenStrukturen, starre Ziele und engenHierarchien ist dies kaum möglich. Kundenwünsche als auch Marktver-halten folgen keinem vorhersehbaren Muster mehr, sie sind auch nicht plan-bar. Gesucht sind innovativeKonzepte, die diesen Anforderungenentsprechen. Die Wirtschaft setztverstärkt auf agile Ansätze bei denenKunden in strategische Ent-wicklungen eingebunden werden. Dies erfordert eine ganz andere Formder Zusammenarbeit und Teamzu-sammenstellung.

Wir bei T-Systems arbeiten deshalbauch vermehrt projektbezogen in be-reichsübergreifenden Teams, förderngezielt die Vielfalt in unseren Teamsund probieren Dinge ganz pragma-tisch gemeinsam mit unseren Kunden

aus. Denn Innovation und digitaleTransformation passieren nicht vonselbst und vor allem nicht nach altenMustern. Innovation muss gezielt geför-dert werden, braucht Freiraum, brauchtdas Aufbrechen von Silodenken undHierarchien und es braucht auch dieMotivation des Einzelnen.

INTERN


40 Jahre WdF: Leadership war, ist und wird immer ein entscheidendesThema sein - unabhängig von Inhalten, Entwicklungen und Innovationen

1979 war die Geburtsstunde des Wirtschaftsforum derFührurungskräfte. Seit 01.01.1981 darf ich für das WdF tätigsein und habe neben den vielen Beiträgen auch die Aktion‘Beamte in die Wirtschaft’ und ‘Lehrer in die Wirtschaft’ insLeben gerufen und lade seit Jahren regelmäßig Politiker,Opinionleader und Chefredakteure zum Meinungsaustausch,im kleinen Kreis ein, um ihnen die Anliegen der Führungs-kräfte näher zu bringen.

Viktor Wagner

Foto: Foto Wilke

Vorsitzender Landesgruppe WienNeue Arbeitsorganisationen in einer globalisierten und digitali-sierten Welt erfordern ein neuartiges Leadership. Die neuenNetzwerke lösen Hierarchien auf und stellen die Führungskräf-te zukünftig vor herausfordernde Aufgaben. Für Manager be-deutet dies eine permanente Weiterentwicklung und ein hohesMaß an Selbstreflexion. Das WdF bietet dabei eine wichtigePlattform für den Erfahrungs- und Best-Practice-Austauschquer durch alle Branchen und informiert über aktuelle Entwick-lungen im Bereich des Führungsmanagements."

Hubert Schenk

Foto: W

dF

Vorsitzender Landesgruppe Tirol

Seit Jahrzehnten beschäftige ich mich mit Leadership und nach-haltiger Führungskultur, weil durch gutes Leadership Unterneh-men besser laufen und Wettbewerbsvorteile geschaffenwerden. Beim WdF bin ich, weil es mir branchen-, partei- undgrenzübergreifenden Austausch mit Führungskräften undLeader-Persönlichkeiten bietet. Spannend ist mitanzusehen,wie sich Führung in den 40 Jahren seit Bestehen gewandelthat. Wie wir heute & morgen erfolgreich führen, ist das Thema!

Michael Walser

Foto: W

dF

Vorsitzender Landesgruppe Vorarlberg

INTERN


Stellt jeder technologische Fortschritt einen Vorteil für die Menschheit dar, oder sinddiese ebenso kritisch zu betrachten? Dieser Frage ging man bei den Toleranzgesprächen nach.

Transparenz bei KI essentiell

DISKUSSION

Welche Chancen und Risiken mitder Digitalisierung und den Anwen-dungen Künstlicher Intelligenz (KI)auf Europa zukommen, diskutierteeine gut besetzte Expertenrunde imRahmen des letzten Panels desWirtschaftsforums bei den Euro-päischen Toleranzgesprächen imJuni im Kärntner BergdorfFresach. WdF-Kärnten Vorstands-mitglied Iris Straßer, Initiatorinund Leiterin des Unternehmens-netzwerks "Verantwortung zeigen",stellte dabei die Frage in den Raum,ob der einzelne Mensch bei deraktuell rasanten Digitalisierungnicht auf der Strecke bleibenkönnte. „Wir müssen uns selbstver-

ständlich fragen, wie wir mit neuenTechnologien umgehen und was siemit unserer Gesellschaft machen. Esist essenziell, den Menschen mehr

Foto: M

ike Kampitsch

Wissen nicht nur über die Techno-logie selbst zu vermitteln, sondernauch über ihre möglichen Aus-wirkungen", sagte Straßer.

LANDESGRUPPE KÄRNTEN

Management-Lehrgangmit Kirchenmann und MachtexpertinFür Frauen, die bereit sind für den nächsten Karriereschritt, ist dieser Lehrgang ein Highlight:Verhandeln, Querdenken,Leadership, Selbstmarketing, Machtstrategien, Spiritualität und Emotionale Intelligenz stehen ab November 2019 im historischen Schloss Mondsee auf dem Programm.„Acht ausgewählte Fachleute

Lehrgang der Frauen:Fachakademie Schloss Mondsee vereint Spiritualität und Management

vermitteln in sechs Modulen, wie sich openminded Leadership leben lässt und warum es sich lohnt, mehr als bisher mit Werten zu wirtschaf-ten“, bringt Akademieleiterin und WdF-Mitglied Brigitte Maria Gruber die Inhalte auf den Punkt. Aktives Netzwerken mit Führungskrä�en und Gedankenaustausch mit Opinion Leader runden den Lehrgang ab.

Aufnahmekriterien:Zur Teilnahme eingeladen sindFrauen (angestellt/selbständig),Mindestalter 25 Jahre, Auswahl-gespräch mit Lehrgangsleiterin.

Die Lehrgangskosten betragen 2.880,00 Euro zuzügl. Mwst. Details und Anmeldung:www.frauenfachakademie.at

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Die Lehrgangsabsolventinnen 2018-2019

SPANNENDE DISKUSSION: WdF-Kärnten-Vorstandsmitglied Iris Straßer am Panel der Fresacher Toleranz-gespräche 2019.

ADVERTORIAL

YOUNG LEADERS FORUM

Das neue YLF-Format rund um das Mentoring-Programm dient zumAustausch der persönlichen Erfahrungswerte der Mentees.

Neuer YLF-Jour-fixe

YOUNG LEADERS CLUB

Jeden Monat können sich Mentees imRahmen des Young Leaders Clubs beieinem gemütlichen Afterwork Drinkund Tapas informell austauschen, ins-besondere auch über das Mentoring-Programm.Dieses Mentoring-Programm läuftnun schon seit einigen Monaten undich habe selbst die Gelegenheit, beidem Programm teilzunehmen. Daherwar ich besonders gespannt, was an-dere Mentees beim zweiten YoungLeaders Club im Juni zu berichtenhatten. Bemerkenswert habe ich die unter-schiedlichen Herangehensweisen undErwartungen der Mentees in Bezugauf die Mentoring-Treffen gefunden.Bisher habe ich die Treffen mitmeinem Mentor immer sehr konkretim Vorhinein geplant und meineFragen formuliert.Die Mentees Thomas Hartl und Tho-mas Hudribusch haben mir beispiels-weise erzählt, dass sie zwar auch eineRichtung in den Gesprächen vorgeben(z.B. aktuelle oder vergangeneHerausforderungen im Berufsleben),aber grundsätzlich versuchen, dieAgenda offener zu lassen und „freivon der Seele heraus“ mit denMentoren zu reden.Dieser offene Zugang gefällt mir sehr,

weil er zu einem lockereren und viel-leicht persönlicheren Umgang führenkann. Dass die erfahrenen Führungskräfteteilweise auch nicht in derselbenBranche wie die Mentees tätig sind,haben die Mentees sehr positiv be-wertet. Hartl meinte beispielsweise,dass die besprochenen Themen auf-grund der ganz neuen Perspektive aufeine abstraktere Ebene gehobenwerden und die Gespräche daher zumehr Verständnis des „Big Pictures“beitragen. Alle Mentees waren jedenfalls über-zeugt, dass das Mentoring-Programmihre Erwartungen voll erfüllt.Besonders die gegenseitige Wert-schätzung und das beidseitige Ver-trauen werden von den Mentees ge-schätzt. Ich bin jedenfalls schon ge-spannt, was die Mentees beim nächs-ten Young Leaders Club oder beianderen YLF-Veranstaltungen überdas Mentoring-Programm berichtenwerden.Wenn ihr jetzt Lust bekommen habt,Teil des Mentoring-Programmes zuwerden, so stehen euch dieYLF-Vorstände und die Bundes-geschäftsstelle bei Fragen gerne zurVerfügung!

Anna Staudigl,YLF-Vorstandsmitglied Wien

NACHWUCHSFÜHRUNGSKRÄFTE UNTER SICH: Die Young Leaders tauschen sich beim 2. Young Leaders Club aus.

Foto: YLF

YLF-Standpunkt

Foto: A. Raab

Liebe Young Leaders,

Wie gelingt es einer Führungs-kraft, für nachhaltige Innovationzu sorgen? Das ist gerade fürYoung Leaders eine heraus-fordernde Aufgabe. Wenn eineOrganisation unbekanntes, un-sicheres Ter-rain betretensoll, wenn alsgegebenempfundeneGrenzenüberwunden,wenn neueAbläufe undWege einge-schlagenwerden sol-len, dann er-zeugt dasnicht seltenWiderstände. Es gilt daher zu-nächst, die Voraussetzungen füreine innovationsfreudige Kulturzu schaffen.Dafür sind – neben etabliertenChange-Management-Prozes-sen – auch Fehlertoleranz, Expe-rimentierfreude, ein psycholo-gisch sicheres Umfeld, Koopera-tionsgeist und eine flache Hie-rarchie vonnöten. Wissenschaft-liche Untersuchungen belegen,dass sich Führungskräfte undMitarbeiter in einem Unterneh-men mit solchen Voraussetzun-gen wohler fühlen, für mehrSpaß an der Arbeit und dadurchfür mehr Innovation im Unter-nehmen sorgen.Die Crowd-Development-Me-thode ist eine neue Form der In-novationsentwicklung, bei derFachkräfte und Ressourcen vonmehreren, nicht miteinanderkonkurrierenden Unternehmen(z.B. einer Lieferkette) gebündeltwerden und jedes Unternehmendaraus seine Erkenntnisse undVorteile zieht. Es braucht dazuein großes Netzwerk und jedeMenge Mut, ein solches Bündniseinzugehen.Also: Habt Mut - und arbeitetzusammen!

Liebe Grüße, Stefan Kotynek

Stefan Kotynek, YLF-VorsitzenderWien


INTERN

Im Juni holten wir unsInspiration aus dem Versand-und Onlinehandel und be-suchten den VersandhändlerPERSONALSHOP, der aufeine 25-jährige Geschichte zu-rückblickt.

Versandhandel made in Austria

BETRIEBSBESICHTIGUNG

Das Tiroler Paradeunternehmen hatsich mit der Erschließung mehrerereuropäischer Märkte sowie dem On-line-Shop international etabliert undbeschäftigt 230 Mitarbeiter. Mit einemeinzigartigen Verkaufskonzept ver-sorgt der klassische Versandhändlerseinen exklusiven Kundenstammmehrmals pro Jahr mit einem um-fangreichen Katalog und einer Mit-gliederzeitung. Nachdem WdF-TirolVorsitzender Hubert Schenk gemein-sam mit dem OrganisationsvorstandBernhard Janku und dem

Controlling-Bereichsleiter ChristophKohladie Gäste begrüßte, besichtigtendie Mitglieder das moderne Logistik-zentrum für die automatisierteEinzelstück-Kommissionierung. Indiesem automatischen Shuttle-Lagerfür den Omni-Channel-Vertrieb mitmehreren zehntausenden Boxen-Lagerplätzen schleppen Shuttle, diesich wieselflink in den Gängen desmehrgeschossigen Hochregallagersbewegen, die Boxen mit den bestelltenWaren zu den ergonomisch-einge-richteten Packstationen. Das 1994 ge-gründete Unternehmen verzeichnete

MIT DABEI: Ingrid Partl (Beratung - Training - Coaching), Christian Filzmoser (OLYMP Heizung), Christina Nigg(Nigg Markenmanagement) und Karin Falschlunger (Kommunikationsberaterin)

Foto: WdF-Tirol

in allen Jahren seit seiner Gründungein stetiges Umsatzwachstum, dasauch immer wieder eine Herausfor-derung für die Organisationsstruktu-ren darstellte. „Das Unternehmens-wachstum erforderte nicht nur die Er-richtung des Logistikzentrums,sondern laufende Anpassungen derOrganisationsstrukturen“ führte Jankuaus und ergänzte: „Bei diesen Verän-derungsprozessen legen wir großenWert auf die Beteiligung der Mitar-beiter am Change-Prozess. Dazu zähltnatürlich auch ein betriebliches Vor-schlagswesen.“


Landesvorsitzender Martin Panosch lud die Salzburger WdF-Mitglieder in die Orangerievon Schloss Hellbrunn zu einem Vortrag und Gedankenaustausch mit Othmar Hill.

Überleben in unberechenbaren Zeiten

VORTRAG

Der Abend spannte den Bogen vonpersönlichen Veränderungen zuorganisatorischen Transformationen,von menschlichen Sicherheitsbedürf-nissen zu organisatorischer Stabilitätund zeigte einfache Schritte fürkomplexe Herausforderungen.Othmar Hill baute sein Beratungs-

netzwerk in 42 Ländern auf. Mit seinerhumanistischen Weltsicht bietet ereinen radikalen Perspektivenwechselin unserer verwirrenden Wendezeit. Inseinem Buch „Kompass für stürmischeZeiten“ hat er seine Erfahrungen ausmehr als 40 Jahren erfolgreicher Bera-tungstätigkeit zusammengefasst.Mit dabei: Wolfgang Reiger (IfM),Astrid Hutter (Landesverwaltungsge-

EIN INTERESSANTER ABEND FÜR:Peter Hörschinger (IKP), Landes-vorsitzender Martin Panosch, ElisabethNöstlinger (ORF Wissenschaftsredaktion)sowie Unternehmer und Wirtschafts-berater Othmar Hill (v.l.n.r.).

richt Salzburg), Claudia Kroske (diechance Agentur), Andreas Windisch-bauer, Fred Kendlbacher (ProgressWerbung), Irina Hönel (VotorantimFinCo), Gernot Reitmaier (JUFAHotels Österreich), Oliver Schneider(Schneider Consult), Ernst MarthundAndrea Schiestl (Wiener StädtischeVersicherung), Martin Floss (Magis-trat Salzburg) u.v.m.

LANDESGRUPPE TIROL

LANDESGRUPPE SALZBURGFoto: WdF-Burgenland


KARRIERE

In meiner Rolle als Marketing Director binich mit dem Aufbau und der Umsetzunglokal relevanter Marketingplattformenbetraut. Ziel dieser ist es, unseren Kun-den einen Mehrwert zu bieten, um ge-meinsam am Markt zu gewinnen. Im Mit-telpunkt steht dabei immer der Kunde.Parallel ist es meine Aufgabe, eine star-ke, engagierte, selbstständige und leis-tungsstarke Marketingeinheit zu formen.

Ich widme mich verstärkt Themen wieProzessmanagement und -optimierungsowie dem Ausbau der Bereiche HR,Finanz und Vertrieb. Generell bleibenviele meiner Aufgaben gleich, aber inmeiner neuen Position als COO ist eseinfacher Entscheidungen zu treffen,Verantwortung zu übernehmen undWikitude so weiter gesund wachsen zulassen.

Natasa Jošić Nicola Radacher

Foto: Christian Husar

Foto: M

ike Vogl

Marketing Director Coca-Cola HBC Österreich COO Wikitude

Ich bin bei Deloitte für den Geschäftsbe-reich Social Innovation verantwortlich. Indieser Rolle unterstütze ich gemeinsammit meinem Team Unternehmen dabei,mit gesellschafts- und arbeitsmarktpoliti-schen Veränderungen erfolgreich umzuge-hen. Dazu gehören die Bewältigung vonKapazitätsschwankungen, dem demo-grafischen Wandel sowie Fragen rund umGleichstellung, Diversität und Inklusion.

Elisa Aichinger

Foto: Deloitte/feelimage

Director Consulting Deloitte Österreich

NEU: Die beruflichen Aufsteiger im monatlichen Überblick

Welche Aufgabenbereiche haben Sie durch Ihre neue Führungsposition übernommen?

Ich habe meine Karriere 2005 gestartet,hatte seitdem verschiedene Positionenmit verstärkter Verantwortung im Ver-trieb und Marketing inne, und habeStrategien für unterschiedliche lokaleMärkte entwickelt.Durch alle Erfahrungen, die ich gemachthabe, bin ich gewachsen. Sie haben michdahin gebracht, wo ich heute bin.

Ich beschäftige mich bereits seit 12 Jahrenmit dem Themenkreis Social Innovation.Es gibt mehrere Gründe dafür, dass sichaus einem persönlichen Anliegen ein Ge-schäftsbereich entwickelt hat. Das ist eineKombination aus der wachsendenRelevanz dieser Themen für die Personal-arbeit, einem Führungsteam, das Innovati-onsarbeit unterstützt und Mitarbeiter, dieneue Ansätze in hoher Qualität umsetzen.

Da Wikitude stark wächst, war esunserem CEO Martin Herdina wichtig,dass dem Bereich Operations eine Führ-ungskraft zugeordnet wird, damit alleseffizient bleibt. Ich darf Wikitude nun seit2009 als ‚Allrounderin’ begleiten undhabe in unterschiedlichen Bereichen desUnternehmens gearbeitet und immer ver-sucht, Dinge effizient zu gestalten bzw.zu verbessern.

Wie würden Sie „Leadership” beschreiben?

Leadership hat für mich mehrere Kompo-nenten: Strategische Entscheidungsfin-dung, Ergebnisse und vor allem die Mit-arbeiter. Es geht darum, eine Vision zuschaffen, Geschäftssinn zu haben und inder Lage zu sein, die Punkte zu verbindenund fundierte Entscheidungen zu treffen.Unterstützt durch einen klaren Plan imHinterkopf, Einsatz und Taten. Am wich-tigsten ist es jedoch, als Führungskrafteinfühlsam zu sein, Menschen zu kennenund über effektive Möglichkeiten zu ver-fügen, das Wachstumspotenzial vonTeams zu fördern, zu unterstützen und zunutzen.

Leadership heißt für mich, die Zukunft zugestalten. Führungskräfte müssen dieFähigkeit besitzen, einige Jahre im Vorauszu denken, Trends zu erkennen undandere dafür zu begeistern. Das bedeutetinsbesondere, das Arbeitsumfeld so zugestalten, dass sich Mitarbeiter mit allihren Fähigkeiten gerne und langfristigeinbringen können.

Mit unserer Technologie ermöglichen wiranderen, AR-Anwendungen zu verwirkli-chen und ich möchte jedem Mitarbeiterermöglichen, das Beste aus sich heraus-zuholen. Es ist also wichtig, dafür dieRahmenbedingungen und Strukturen zuschaffen.Zusätzlich sind unter anderem offeneKommunikation und Team-Orientierung,wichtige Faktoren, um erfolgreich zusein.

Ihnen wurde eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen. Was waren dafür die ausschlaggebenden Kriterienaus Ihrer Sicht?

EXPERTENFORUM


Risikomanagement in Zeiten des WandelsBeim monatlichen WdF-Expertenfrühstück konnte diesmal Hermann Erlach, COO, Sprecher fürInnovationsthemen und Digital Transformation Lead von Microsoft Österreich, begrüßt werden.

In seiner Rolle als COOverknüpft er nun alleGeschäfts- und Ver-triebsbereiche so mitei-nander, dass eine

optimale Wertschöpfungfür Kunden und Partnersichergestellt wird. "In-novation braucht dieUnterstützung derFührungskräfte", so Erlach.

Nach einer Begrüßungdurch WdF-Geschäfts-führer, WolfgangHammerer, legte derManager den WdF-Mit-gliedern in Zeiten derDigitalisierung ans Herz:"Das Zusammensitzen mitMitarbeitern wird derelementare Wert derZukunft".

Microsoft gilt heute als dasführende Unternehmen fürPlattformen undProduktivität für die“mobile first, cloud first”-Welt. Um diese Position zuerreichen, war die Los-lösung von vielenStrukturen eines klassi-

schen Unternehmens not-wendig und die Hinwen-dung zu einer neuenMicrosoft-Unternehmens-kultur, die innovativesDenken und New Work-Organisation in flachenHierarchien fördert.

Hermann Erlach hat diesenWandel bei MicrosoftÖsterreich hautnah in ver-schiedenen Führungsauf-gaben mitgestaltet. Er istheute COO in derMicrosoft Niederlassung in

Wien, die seit 1991existiert, derzeit 300 Mit-arbeiter beschäftigt undmit mehr als 5.000 öster-reichischen Partnerunter-nehmen aus der IT-Branche zusammen-arbeitet.

Unter anderem mit dabeiwaren:Dietmar Appeltauer (DIA-Solutions), BeateAppinger-Ziegler(Leykam Let's Print), PeterBichler (Peter Bichler PR),

Helga Hartl (Atlas Copco),Hans Havel (CFO Soluti-ons), Christof Heiss (Infra-Soft), Peter Kirschner(Anima Mentis), StefanKotynek (Esarom),Christian Rudolf (Trenk-walder), Marcela Semper(Leadership Consulting),Stefan Tegischer (Österrei-chische Post), Tuo Wang(Erste Group Bank),Christina Wegscheider(Österreichische Post)sowie Michael Weilguny(Signon).

Welche Chancen, aber auch wel-che Herausforderungen der Wan-del bei Microsoft für die eigenenUnternehmensorganisationbrachte, welche Berechti-gung Erfolgs- und Irrwegeheute bei Microsoft genießen undmit welchem Mindset österrei-chische Traditionsunternehmenam besten von Innovation und Di-gitalisierung profitieren können,hören Sie im kompaktenWdF-Audioreport-Interview:https://bit.ly/2JZE3iH

ZUM NACHHÖREN

EIN VORMITTAG IM ZEICHEN DER INNOVATION: Gerhard Zeiner mit Hermann Erlach und Wolfgang Hammerer.

Fotos: A. Raab

EXPERTENFORUM


Die Chancen der digitalen KommunikationLeopold Decloedt, GF Connect-Sprachenservice über die neuen Möglichkeiten des digitalen Übersetzens.

Innovation stehtfür Veränderung,vor allem in derKommunikation.Welche Verände-

rungen sind für Sieam deutlichsten zuerkennen?

Die deutlichste Verände-rung ist merklich die er-höhte Geschwindigkeit.War es vor 20 Jahren nochüblich, drei oder vier Tageauf einen Antwortbrief zuwarten, regt man sichheute schon auf, wenneine Mail nicht innerhalbeiner Stunde beantwortetwird. Das erklärt u.a. denErfolg von Chatbots.Dennoch ist nicht allesGold, was glänzt.Digitalisierte Kommuni-kation ist zwar schneller,aber auch in hohem Maßeunpersönlich. Wer erfolg-reich mit seinen Kundenkommunizieren will, sollalles daran setzen, schnel-len Service mit persönli-cher Betreuung zu verbin-den. Immer mehr Unter-nehmen sind sich dessenbewusst und investierensehr viel in dementspre-chende Lösungen.

Welche Heraus-forderungen gibt esdurch diese Innova-tionen?

Für die Übersetzungs-branche besteht die größteHerausforderung darin,trotz Zeitdruck ausge-zeichnete Qualität zuliefern. Dank intelligenterSoftware wie MemoQ undAcross können Be-arbeitungszeiten deutlichreduziert und die Qualität

stark erhöht werden.Übersetzungen werden inDatenbanken ab-gespeichert, die bei Folge-aufträgen konsultiertwerden können, integrier-te Qualitätschecks helfenbeim Überprüfen derterminologischen Konsis-tenz und beim Ver-hindern von Flüchtig-keitsfehlern (Zahlen,Rechtschreibung, Tags),und Übersetzungenkönnen direkt im be-stehenden Layout (InDe-sign, Word, Excel, Power-Point, Help&Manual) ge-macht werden. In den nächsten Jahrenwird das Thema„Machine Translation“immer wichtiger werden.Sogenannte „neuronaleÜbersetzungsprogramme“sind imstande, aus demihnen zur Verfügung ge-stellten Material wie einmenschliches Gehirn zulernen. Es werden Be-deutungscluster erstelltund häufig gemeinsamauftretende Wort-sequenzen erkannt. Ins-besondere dann, wenn einProgramm mit vielenTexten zu ähnlichen The-men gefüttert wird, er-zielen neuronale Über-setzungsprogramme beiTexten desselben Typuserstaunliche Ergebnisse.Dies bedeutet jedochnicht, dass die Tage der

klassischen Übersetzer ge-zählt sind. Die besteMaschine kann sich nichtmit der menschlichenFantasie messen. Undganz abgesehen davon er-gibt sich durch den zu-nehmenden Einsatz vonmaschineller Übersetzungein neues Tätigkeitsfeldfür Übersetzer bzw. fürein professionelles Über-setzungsbüro: das Post-Editing, bei dem ausge-bildete Übersetzer ma-schinell übersetzte Texteüberarbeiten. Darüberhinaus wird auch die Be-ratungsfunktion vonÜbersetzungsbürosimmer wichtiger werden.

Welche technischenMöglichkeitenstehen in Ihrem Un-ternehmen für dasDolmetschen zurVerfügung?

Unser Büro arbeitet mitrenommierten Technik-firmen im In- und Aus-land zusammen. Auf diese

Weise können wir nebender eigentlichenDolmetscherleistung auchjede erdenkbliche Art vonDolmetschertechnik(Dolmetschkabinen,Kopfhörer, Beschallungs-anlagen etc.) zur Ver-fügung stellen. Besondersbeliebt sind Flüsterkoffer,mobile Dolmetschanlagenfür kleinere und kürzereDolmetscheinsätze.Selbstverständlich sorgenwir auch für den Trans-port, den Auf- und Abbausowie den technischenSupport vor Ort.

Was steht für Sie innächster Zeit aufder Agenda?

Es wird ein „heißerHerbst“. Am 1. Septemberstartet unser Tochtunter-nehmen Connect Trans-lations France in Lyon(Frankreich). Danebenlaufen intensive Verhand-lungen mit einer Web-und Medienagentur übereine strategische Partner-schaft, mit der wir dieNachfrage nach Website-Übersetzungen, die denSEO-Anforderungen ent-sprechen, noch gezielterund besser bewältigenkönnen als es bis jetzt derFall ist.

Leopold R.G. Decloedt, 1964 in Bel-gien geboren. Studium der Germanistikund Niederlandistik, 1992 Promotionzum Dr. phil.14 Jahre lang Lehrbeauftragter an derUniversität Wien und der Masaryk Uni-versität in Brno. Geschäftsführer derÜbersetzungsbürosConnect-Sprachenservice GmbH undConnect-Sprachenservice RegensburgGmbH.

Foto: Connect-Sprachenservice GmbH

Digitalisierte Kommunikation istzwar schneller, aber auch in hohem

Maße unpersönlich.

Leopold Decloedt

MANAGER & RECHT

Aus rechtlicher Sicht gesehen verbinden sich mitdiesem Titel zwei Begriffe, nämlich Änderungbestehender Verträge (Dienstverträge) und In-novation im Sinne von Fortschritt und kreativemNeuem.

Innovation steht für Veränderung- aus rechtlicher Sicht

Veränderungen von Dienst-verträgen „nach oben“, alsoVerbesserungen, stellen keinrechtliches Problem dar. Inder Regel sind Änderungs-

vereinbarungen Verschlechterungenaus ökonomischen Gründen oderwegen Minderleistungen ökono-misch veranlasst. Eine derartigeVereinbarung im Sinne einer Ver-änderung „nach unten“ ist zulässigund rechtswirksam, sofern der ge-änderte Vertragsinhalt die durch ge-setzlichen Zwang, Kollektivvertragoder Betriebsvereinbarungzwingend vorgeschriebenen Min-desterfordernisse erfüllt. Verzichteauf überkollektivvertragliche An-sprüche, Gehaltskürzungen, nichtwidersprüchliche Kürzungen oderRückstufungen, die kollektivver-traglich festgelegt sind, wärenzulässig.

Wenn jedoch mit einer solchenÄnderungsvereinbarung eine Ver-setzung auf einen anderen Arbeits-platz verbunden ist, so wäre dies mitdem Betriebsrat zu verhandeln, so-fern mit der Versetzung eine Ver-schlechterung der Entgelt- odersonstigen Bedingungen verbundenist. Eine entgeltmäßige zulässigeKürzung, also bis zur Mindest-lohngrenze des Kollektivvertrages,

wäre im Rahmen einer Änderungs-kündigung möglich. Dies ist die Kündigung durch denArbeitgeber unter der Bedingung,dass der Arbeitnehmer mit einervom Arbeitgeber gewünschtenÄnderung des Arbeitsvertragesnicht einverstanden ist, also einer-seits eine Kündigungserklärung, an-dererseits ein Anbot zu geändertenBedingungen, weiterhin tätig zusein. Dies unterliegt denAnfechtungsmöglichkeiten einerKündigung.

Zum zweiten Fall ist festzuhalten,dass Sie echte Innovationen im Un-ternehmen, also kreatives Neues,entsprechend abzusichern haben.Eine gewisse automatische Ab-sicherung gibt es nur über dasUrheberrechtsgesetz bei Werken derLiteratur oder kreativen neuenwortmäßigen, zum Teil auch pro-grammiermäßigen Ansätzen.Teilweise ist eine Sicherung oderbessere Abwehrmaßnahme gegenunlautere Maßnahmen über dasGesetz gegen den unlauterenWettbewerb (UWG) möglich.

Korrektere und einfachere Ansätzezum Schutz bieten Patente geschütztdurch das Patentgesetz, Marken ge-schützt durch das

Markenrechtsgesetz, Gebrauchs-muster, Geschmacksmuster, etc.

Aber auch bei allen obigen Regel-ungen sei dies automatisch oder inder Regel registermäßig, ist ein ver-traglicher Vorbehalt meistnotwendig bzw. zumindest empfeh-lenswert, welcher im Dienstvertragseinen Niederschlag findet. Als Un-ternehmen sollten Sie sich zumin-dest ein uneingeschränktes Werk-nutzungsrecht im Fall von urheber-rechtlichen Äußerungen vorbehal-ten, welche im Rahmen des Arbeits-bereiches des Dienstnehmers ge-macht wurden; im Bereich desPatentrechtes sollten Dienster-findungen einen Niederschlagfinden, zumindest bis zu welchemZeitpunkt oder binnen welcher FristSie zu erklären haben, ab wann Siedie Erfindung für das Unternehmenbeanspruchen wollen. Ähnlichesgilt für Marken- oder Musterrechte.

Bedenken Sie: Wesentliche In-novationen kommen in der Regelvon Ihren Mitarbeitern, ja sogar voneigens dafür angestellten Mit-arbeitern. Jedenfalls sollten Sie abernicht verabsäumen, solche Rechteund Innovationen für das Unter-nehmen zu sichern bzw. die Re-gistrierung zu ermöglichen.

Hannes FürederSiemer – Siegl – Füreder & Partner,Rechtsanwältewww.ssfp-law.at

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Einkommensstudie 201

Bei estellung des Gesamtbandes unter @wdf.at erhalten Sie diesen zum

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WIE VIEL ÖSTERREICHS MANAGER VERDIENEN.

Die WdF-Einkommensstudie 2017.Branchen, Regionen, Gehälter

WIE VIEL ÖSTERREICHS MANAGER VERDIENEN Die WdF-Einkommensstudie 2018

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