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FakultätTechnikundInformatikDepartmentInformatik
FacultyofEngineeringandComputerScienceDepartmentofComputerScience
LeonieGehrckens
OptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.
Masterarbeit
LeonieGehrckens
OptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.
MasterarbeiteingereichtimRahmenderMasterpüfungimStudiengangMasterNextMediaamDepartmentInformatikderFakultätTechnikundInformatikderHochschulefürAngewandteWissenschaftenHamburgBetreuenderPrüfer:Prof.Dr.rer.nat.KaivonLuckZweitgutachter:Prof.Dr.SusanneDraheimFachlicherBetreuer:MartinKohlerAbgegebenam29.05.2019
LeonieGehrckensThemaderMasterarbeitOptimierungsansätzedesWissenstransferinUnternehmenamBeispieleinerKreativagentur.StichworteProzessoptimierung,Geschäftsprozesse,wissensintensiveProzesse,Wissenstransfer,Wis-sensarbeit,Kommunikationsnetzwerke,ExpertendatenbankKurzzusammenfassungDasOptimierenvonGeschäftsprozessenisteinThemavonhoherBedeutung.Ungenutz-tesPotentialaufgrundvonschlechtemManagementundverstaubtenProzessenkannsichkaumeinUnternehmenmehr leisten. Insbesondere in stark technologisiertenBranchenisteinehoheDynamikunerlässlich.VoralleminBezugaufdieRessourceWissenhatdieAuseinandersetzungundderdamiteinhergehendeDiskursstarkzugenommen.Wiekannmanetwasmanagen,dasnurindenKöpfenderMenschenexistiert?EineschwierigeFra-gemitvielenzuberücksichtigenFaktoren,fürdie indieserArbeiteinLösungsansatzan-handeinesFallbeispielserarbeitetwird.LeonieGehrckensTitleofthepaperOptimizationofknowledgetransferincompaniesusingtheexampleofacreativeagency.KeywordsProcess optimization, business processes, knowledge-intensive processes, knowledgetransfer,knowledgework,communicationnetworks,expertdatabaseAbstractTheoptimizationof businessprocesses is a topicof high importance.Unusedpotentialduetopoormanagementanddustyprocessescanhardlybeaffordedbyanycompany.Especially in highly technological industries a high dynamic is indispensable. Especiallywithregardtoknowledgeasaresource,thedebateandthediscourseassociatedwithithasincreasedconsiderably.Howcanyoumanagesomethingthatonlyexists inpeople'sminds?Adifficultquestionwithmanyfactorstoconsider,forwhichasolutionisworkedoutinthispaper.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung........................................................................1
2 Digitalisierung..................................................................4
2.1 Definition......................................................................................................4
2.2 AuswirkungenaufdieArbeitswelt................................................................5
2.3 AuswirkungenaufProzess-undWissensmanagement................................6
3 DieKreativwirtschaft.....................................................10
3.1 Kreativwirtschaft.........................................................................................10
3.2 DerWerbemarkt.........................................................................................12
3.3 DiestrategischePlanung(Planning)...........................................................14
4 Prozessmanagement......................................................17
4.1 DefinitionGeschäftsprozess.......................................................................17
4.2 KategorienvonProzessen...........................................................................18
4.3 DefinitionProzessmanagement..................................................................21
4.4 EntwicklungdesProzessmanagements......................................................22
4.5 Prozessmodellierung...................................................................................23
4.5.1 DefinitionModell....................................................................................24
4.5.2 ZielederProzessmodellierung................................................................24
4.5.3 Modellierungskonzepte..........................................................................25
4.6 MethodikundAnwendungderModellierung............................................27
4.6.1 EreignisgesteuertenProzesskette(EPK).................................................27
4.6.2 Swimlane-Diagramme............................................................................28
4.6.3 UnifiedModelingLanguage(UML).........................................................29
4.7 Geschäftsprozessoptimierung....................................................................29
5 Wissensmanagement.....................................................33
5.1 Wissen.........................................................................................................33
5.2 Wissensmanagement..................................................................................35
5.2.1 Wissensarbeit.........................................................................................37
5.2.2 ErfolgsfaktorinderheutigenZeit...........................................................39
5.2.3 HindernissedesWissensmanagements.................................................40
5.3 Wissenstransfer..........................................................................................42
6 Analyse/Fallbeispiel.....................................................44
6.1 ParticipatoryActionResearch(PAR)...........................................................44
6.2 AusgangssituationundProzessbeschreibung.............................................45
6.3 ModellierungdesProzesses.......................................................................46
6.4 ProblemstellungundZielsetzung................................................................48
6.4.1 Beispiele.................................................................................................50
6.5 BeschreibungundStatusQuodesIntranets...............................................51
6.6 StatusQuoProzessmanagement................................................................53
6.7 StatusQuoWissenstransfer........................................................................53
6.8 Bewertungdes“Status-Quo”......................................................................55
6.9 Lösungsvorschläge......................................................................................57
6.9.1 LessonLearned.......................................................................................57
6.9.2 Kommunikationsnetze(Expertensystem)...............................................59
6.9.3 Wiki-System............................................................................................60
6.9.4 SocialNetwork........................................................................................62
6.10 Zwischenfazit..............................................................................................64
7 Design...........................................................................66
7.1 AnforderungenaneinKommunikationsnetzwerk......................................66
7.2 Informations-undDatengewinnung...........................................................68
7.3 Generalisierbarkeit.....................................................................................74
7.4 FazitderFallanalyse....................................................................................76
8 Zusammenfassung/Ausblick.........................................78
Abbildungsverzeichnis
Abbildung1:DieAgenturstrukturimÜberblick.......................................................14
Abbildung2ArbeitsschrittezurErstellungeinerWerbekonzeption........................15
Abbildung3:ElementeeinesGeschäftsprozessesnachBecker...............................19
Abbildung4:ÜberblicküberModellierungsmethoden.............................................26
Abbildung5:RestrukturierungsansätzenachBleicher.............................................30
Abbildung6:WissensspiralevonNonaka..................................................................35
Abbildung7BausteinedesWissensmanagements..................................................37
Abbildung8:ProzessmodellierungeinesProjektesineinerKreativagentur/StatusQuo47
Abbildung9:AusschnittausderMaskeinderdieJobnummernangelegtwerden..70
Abbildung10:VorschlägezupotenziellemKategoriensystem..................................72
Abbildung11:BeispielhafteZuordnungderKategorienzuJobnummern................73
Tabellenverzeichnis
Tabelle1:Industriearbeitvs.Wissensarbeit............................................................39
Tabelle2:AuszugausderListederregistriertenJobnummern................................69
Einleitung
1
1 Einleitung
EineimmerkomplexerwerdendewirtschaftlicheSituationführtzueinemimmerstärker
werdendenWettbewerbsdruckaufUnternehmen.UmimglobalenKampfmitderKonkur-
renz nicht unterzugehen, sollten alle verfügbaren Ressourcen effizient genutztwerden.
EinebetriebswirtschaftlicheMaßnahme,umdemKonkurrenzkampfStandzuhaltenund
amPulsderneuestenEntwicklungenzuagieren,istes,Geschäftsprozessezuoptimieren
undanneueHeraus-undAnforderungenanzupassen.Durch verbesserteGeschäftspro-
zesse kannder entscheidendeVorteil gegenüber demWettbewerb geschaffenwerden,
derindersichschnellentwickelndenWirtschaftdasÜberlebensichernkann.
EineimmerwichtigereRollespieltdabeidieRessource‚Wissen’.EineVielzahlvonStudien
hatsichindenvergangenenJahrenmitdemThema„RessourceWissen“bzw.„Wissens-
zeitalter“ beschäftigt. Ein Grund dafür ist, dass in vielen Unternehmen die klassischen
ProduktionsfaktorenwieArbeit,BodenundKapitalnichtmehrausschlaggebendsind.Der
dominierende Produktionsfaktor heißt mittlerweile „Wissen“ und stellt damit für viele
FirmendiefürdenwirtschaftlichenErfolgentscheidendeRessourcedar.DasProblemist,
dassdasManagenvonWissennichteinfach ist.DernachhaltigeundeffizienteUmgang
gestaltetsichoftschwierigundistmeistenssehrkomplex.ZudemistvielenUnternehmen
dieWichtigkeitdieserRessourcenochnichtbewusst.Diesführtdazu,dassdasexistieren-
deWissenvernachlässigtundnurmangelhaftgepflegtwird.Durchunzähligeindividuelle
FaktorenundBedingungen istes fastunmöglich,eineUniversallösungzu finden.Esbe-
darf daher einer genauen Auseinandersetzung mit dem vorhandenenWissen und den
dazugehörigenProzessen,umeinengeeignetenAnsatzzuerarbeiten.
Einleitung
2
BetrachtetmandieRessource‚Wissen’ausSichtderMitarbeiter,soistdiegrößteHeraus-
forderungdasWissenunddiegesuchtenInformationenimUnternehmenzufinden.Der
einfachsteWeg,umandiegewünschtenInformationenzugelangen, istes,mitderPer-
sonzu sprechen,diediesesWissenbesitzt. JegrößerundkomplexerdasUnternehmen
ist,destoschwierigergestaltetsichallerdingsdieserProzess.DasFindenvonWissenwird
dadurch zeitaufwändig,mühsamund zu einer echtenHerausforderung. In denmeisten
Unternehmen gibt es zwar Mitarbeiterverzeichnisse, diese enthalten allerdings häufig
nicht die gesuchten Informationen und werden schlecht und nur lückenhaft gepflegt.
DurchdynamischeUnternehmensstrukturenistdiePflegederDokumentationaufwändig
undwirdausdiesemGrundhäufigvernachlässigt.
DievorliegendeArbeitbeschäftigtsichmitderbeschriebenenProblemstellungunddem
UmgangvonWissensmanagementinUnternehmen,dieineineragilenProjektumgebung
beschäftigt sind.DerSachverhaltwirddurcheinenkonkretenAnwendungsfallerläutert.
HierbeihandeltessichumdenWissenstransfer ineinerKreativagentur inderAbteilung
derstrategischenPlanung.
ZuBeginndieserArbeitwirdaufdieDigitalisierungbzw.AlgorithmisierungundihreAus-
wirkungen auf die Arbeitswelt und das Prozessmanagement Bezug genommen. Dieser
Einstiegwurdegewählt,dadurchdieDigitalisierungDingeermöglichtwurdenundwer-
den,diebisvoreinigenJahrennichtmöglichwaren.DieDigitalisierungerschließtunsein
neuesDenkenbezüglichderTechnologisierungderArbeitswelt.EinUmdenken,wasdazu
führt,dassneueAnwendungenundToolsgeschaffenwerdenkönnen,dieunsdenUm-
gang mit neuen Herausforderungen fortschrittlich und modern angehen lassen. Insbe-
sondereinBezugaufdasManagenvonWissen.
Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird ein kurzer Einblick in die Kreativwirtschaft, den
WerbemarktunddiestrategischePlanunggegeben.Dasich imweiterenVerlaufderAr-
beitdiewissenschaftlichenErkenntnisseaufdiestrategischePlanungeinerKreativagen-
turenbeziehen,sollvorhereineEinordnungerfolgen.HierbeigehtesauchumdieBedeu-
tungderKreativwirtschaft,umzuverdeutlichen,wievielPotentialindieserBrancheliegt
(insbesondere inHinsichtaufWissenundWissensarbeit)undwiewichtigeinemoderne
Einleitung
3
undzukunftsorientierteAusrichtungvonAgenturenist.
ImdrittenundviertenKapitelfolgengrundlegendeDefinitionenzudenThemenProzess-
und Wissensmanagement. Beides sind Themen, die zur Bearbeitung der Fragestellung
unerlässlich sindunddahernähererläutertwerdenmüssen.ZuBeginnwerdendiewe-
sentlichenBegriffedefiniert.ImweiterenVerlaufgehtesunteranderemumdieProzess-
modellierungunddessenunterschiedlicheMöglichkeiten.ImweiterenVerlaufderArbeit
wirdaufeinesdervorgestelltenModellezurückgegriffen,umdenrelevantenundzuop-
timierendenProzessnachbildenzukönnen.AußerdemgehtesumdasThemaWissenund
seineheutigeBedeutungfürdieArbeitswelt.DabeigehtessowohlumErfolgsfaktorenals
auchumHindernisse.DiesewerdenimweiterenVerlaufderArbeitberücksichtigt,wenn
esumdieErarbeitungeinesmöglichenLösungsvorschlagesgeht.
Der fünfteTeilwidmetsichderpraktischenUmsetzung.Dazuwird imerstenSchrittdie
zugrundeliegendeMethodikerklärt.HierbeihandeltessichumdenParticipatoryAction
Research. Anschließend wird die Ausgangssituation erläutert und der Prozess
beschrieben. Der zu analysierende Prozess wird mit einer der Prozessmodel-
lierungsmethoden aus Kapitel drei verdeutlicht und die Problemstellung anhand des
Modellsdeutlichgemacht.AnhanddesModellswirdaußerdemdieZielstellungerläutert
undwarumundwasoptimiertwerden soll.UmdemLesereineEinsicht indieAgentur
unddiestrategischePlanungzugeben,wirdderStatusQuozumaktuellenUmgangmit
Wissenerläutert.DurchdenEinblickindieaktuelleSituationwirdderGrundsteinfürdie
spätere Bewertung der verschiedenen Lösungsvorschläge gelegt. Mögliche Ansätze
werdenanschließenderklärtundauf ihreEignungbeurteilt.EinpotentiellerAnsatzwird
abschließendfürdaszubearbeitendeFallbeispielinderAgenturangewendet.VorBewer-
tungdes Lösungsvorschlageswirddas Fallbeispiel auf seineGeneralisierbarkeit geprüft.
Dies ermöglicht eine Einschätzung darüber, inwiefern sich der Ansatz auch auf andere
Unternehmen übertragen lässt. Zuletzt folgt ein Fazit und eine Zusammenfassung mit
Ausblick.
Digitalisierung
4
2 Digitalisierung
Digitalisierung isteinoftgebrauchtesSchlagwort,dasschonseiteinigerZeitvielBedeu-
tungfindet.EsistdieEntwicklungdes21.Jahrhunderts,dievieleBereicheunserespriva-
tenalsauchberuflichenLebensnachhaltigveränderthatundweiterverändernwird.Die
DigitalisierungermöglichtinvielenFelderneinneuesDenkenunddadurchunzähligeneue
Einsatzmöglichkeiten.AuchfürdieBearbeitungdesThemasdieserArbeit istdieDigitali-
sierungderentscheidendeBaustein.
2.1 Definition
Eine allgemein gültige Definition für den Begriff „Digitalisierung“ zu finden, ist nahezu
unmöglich.AufgrundderAktualitätdergesamtenThematiklassensichzahlreicheDefini-
tionenfürdenBegrifffinden,dievonsehrvereinfachtbisstarkadaptiertreichen.Hinzu
kommt,dassderBegriffderDigitalisierung jenachBereichundBrancheunterschiedlich
gehandhabt und von jedem Autor anders interpretiert wird. Die
WirtschaftswissenschaftlerinClaudiaLoebbecke,DirektorinfürAllgemeineBWL,Medien-
und Technologiemanagement an der Universität zu Köln, formulierte 2006 eine etwas
generelleDefinition: „Beingdigital is (...) actuallyawayof livingand isgoing to impact
everything.“(Loebbecke2006).FürdienachfolgendeArbeitistdieseDefinitionallerdings
zu allgemein und oberflächlich und mit einem zu geringen Fokus auf wirtschaftliche
Prozesse.
DieUnternehmensberatungDeloitteführteimJahr2013eineumfassendeBefragungzum
Verständnis von Digitalisierung durch. Die Studienergebnisse zeigten, wie vielseitig die
Auffassung von Digitalisierung sein kann. 44% der befragten Unternehmen verbinden
Digitalisierungmit Informationssystemen. 41%verstehendarunter das papierloseBüro,
Digitalisierung
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weitere41%dieNutzungvonMedienimAllgemeinen,34%dieProzessverbesserungund
27% die eher technische Sicht der Transformation analoger in digitale Daten
(Mehrfachnennungmöglich) (Deloitte2013).DasBundesministerium fürWirtschaftund
TechnologiefasstdiegenanntenAspektezusammenunddefiniert2015Digitalisierungals
„umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die
Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen
umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch
ganzneueHerausforderungen.“(BundesministeriumfürWirtschaftundEnergie2015).
GehtmaneinenSchrittweiter, lässtsichfeststellen,dasssichdieDigitalisierungaufalle
„Objekte“ anwenden lässt, die eine Leistung erbringen. Das heißt unter anderem auf
Geschäftsprozesse, Wertschöpfungsprozesse, Humankapital, Aufgaben, Produkte und
Unternehmen (vgl.Wolf& Strohschen, 2018). Für die nachfolgendeArbeit ist in erster
LiniedieDigitalisierungunddiedarausresultierendeAutomatisierungvonGeschäfts-und
Wertschöpfungsprozessen interessant. Denn „die digitale Revolution macht nicht nur
Informationen einfacher zugänglich, sondern hat auch Auswirkungen auf die Art und
Weise, wie wir arbeiten. (...) Die digitale Revolution hat (...) Auswirkungen auf die
Organisation der Arbeit und darauf, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Da digitale
Informationensehreinfachausgetauschtundstrukturiertwerdenkönnen,lassensichvor
allemwissens-intensiveArbeiten heute flexibler und einfacher organisieren.“ (Klug und
Lindner2017).DiesesVerständnisvonDigitalisierungwirddieserArbeitzugrundegelegt.
2.2 AuswirkungenaufdieArbeitswelt
Die digitale Transformation hat nicht nur Auswirkungen auf unser privates Leben. Die
nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die
Arbeitswelt bzw. auf dadurch neu geschaffeneMöglichkeiten. Denn die Digitalisierung
verändert rasantProdukteundProzesse inUnternehmenundOrganisationenund führt
insbesondere in der Wirtschafts- und Arbeitswelt zu einer enormen Veränderungsge-
schwindigkeit (vgl.Hofmann,2018).Dabei verfolgenalleUnternehmendasgleicheZiel:
Digitalisierung
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Intelligentereundschneller LösungenundLeistungen fürdenKundenzuerbringenund
gleichzeitigdiedigitaleTransformation imeigenenUnternehmenaktiv zugestalten,um
langfristig effizient und erfolgsorientiert arbeiten zu können (vgl. Schallmo, 2016). Die
DigitalisierungschafftMöglichkeitenfürenormvieleneueAnwendungen.DerKreativität
sinddabeikaumGrenzengesetzt,umdasriesigePotentialauszuschöpfen.
DierelevantestentechnologischenEntwicklungenkönneninvierThemenunterteiltwer-
den:Prozessor-undSpeichertechnik,Robotik,Softwareundkünstliche Intelligenzsowie
InformationsplattformenunddieihnenzugrundeliegendeDigitalisierungderInformation
(vgl.Hofmann,2018).FürdievorliegendeArbeitsindbesondersInformationsplattformen
unddieIntegrierungvonkünstlicherIntelligenzindasArbeitsumfeldinteressant.
MagdieDigitalisierungnochsovieleChancenbieten,sosolltedoch,wiebei jedembe-
triebswirtschaftlichenThema,dieFragenachderSinnhaftigkeitnichtvergessenwerden.
WelchenNutzenhatdieDigitalisierungfüreinUnternehmenundwelcheProblemesollen
damitgelöstwerden?EineAnnahme,warumsichvieleUnternehmenanderDigitalisie-
rungversuchen,istder„LeftBehind“-Gedanke:„[...]itisnotthatbusinessesneeddigitali-
zation,butratheriftheyignoreit,theywillbeleftbehind.(FrauenhoferFIT2015)“.Die-
ser Gedanke treibt viele Unternehmen dazu, voreilig und unüberlegt sich dem Thema
Digitalisierungzuwidmen.WiesichSchrittfürSchrittineinemBereichdesUnternehmens
Prozessesinnvoll,zielgerichtetundmitMehrwertdigitalisierenlassen,wirdindieserAr-
beitversuchtnäherzuerläutern.
2.3 AuswirkungenaufProzess-undWissensmanagement
BetrachtetmandieAuswirkungenderDigitalisierungaufdieindieserArbeitangewende-
tenBereicheProzess-undWissensmanagement, lässt sich feststellen,dassesauchhier
durch die digitale Transformation viele neue Möglichkeiten gibt. Insbesondere da, wo
WissenundInformationenverarbeitetunderzeugtwerden,stecktvielPotentialfürDigi-
talisierung. Die wohl größte Veränderung ist das Verschwinden analoger Informations-
aufbereitungund
Digitalisierung
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-bearbeitung.PapierdokumentesindinvielenUnternehmenkaumnochzufinden.Intelli-
gente Softwareerlaubtes, Prozessedigital abzubilden.Dadurchentstehen immerneue
prozesssteuernde Anwendungen, die auf technologischer Unterstützung beruhen (vgl.
Hofmann,2018).
DieAuswirkungenvonDigitalisierungaufProzess-undWissensmanagementwerdenun-
teranderemdurchdenBegriffEnterprise2.0geprägt.DerBegründerdiesesBegriffs ist
derMITWissenschaftlerAndrewPaulMcAfee,dersichinseinerForschungmitderFrage,
welcheAuswirkungenmoderneInformationstechnologienaufdieWirtschaftswelthaben,
beschäftigt.FürMcAfeebedeutetderBegriffEnterprise2.0:“Enterprise2.0istheuseof
emergentsocial softwareplatformswithincompanies,orbetweencompaniesandtheir
partnersorcustomers.Socialsoftwareenablespeopletorendezvous,connectorcollabo-
rate through computer-mediated communication and to form online communities“
(McAfee,AndresMcAfee2018).NichtalsEnterprise2.0bezeichneterSeitenwieWikipe-
dia,YouTube,FlickroderMySpaceauchwenndiesevonUnternehmengenutztwerden.
AuchdiemeistenIntranetsoderEmailsund‘klassische‘instantMessagingDienstegehö-
ren für ihn nicht dazu. In seinem2006 verfasstenArtikel „Enterprise 2.0: TheDawn of
EmergentCollaboration“erklärteranHanddesBegriffes„SLATES“sechsKomponenten
vonEnterprise2.0-Werkzeugen.DerBegriffSLATESisteineAbkürzungfürdieWorte:Se-
arch,Links,Authoring,Tags,ExtensionsundSignals.
Search:Searchstehtdafür,dassjederNutzerfindensollte,wonachersucht.Insbesonde-
remeinteerhiermit InformationenüberGespräche,Mitarbeiter,Dokumente,Nachrich-
ten, Links,Bilder,Daten,etc.Dies funktioniert, soMcAfee,oftbesser im Internetals in
einemIntranet.LauteinerStudievonForrester findensichnurdieHälftederBefragten
im Intranet zurecht.Ganze87%sagendiesüberdas Internet.EinGrunddafür steckt in
demzweitenElementvonSLATES.
Link:EingroßerVorteildesInternetistes,dassWebseitenmiteinanderverlinktsind.Links
sindbesondersgutdarin,zuzeigen,waswichtig istundInhaltezustrukturieren.Search
TechnologienwieGooglefunktionierenambestenmiteinerdichtenLinkstruktur,diesich
überdieZeitdemVerhaltenderNutzeranpasst.DieseTatsachemachtdasInternetsehr
Digitalisierung
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nutzerfreundlichundleichtzudurchsuchen.InvielenIntranetsistdiesnichtderFall.Au-
ßerdemermöglichendieVerlinkungendemUserselbstständigzuentscheiden,wieweit
erineinThemaeinsteigenundsichvertiefenmöchte.
Authoring:Authoring beschreibt die Tatsache, dass jeder imWeb Autorwerden kann.
MankannhierbeizwischenzweiGruppenvonAutorenunterscheiden:KumulativenInhal-
te(z.B.Foren)unditerativeInhalte(z.B.Wikis).DerUnterschiedbestehthierbeiinderArt
derGenerierungderInhaltedurchmehrereAutoren.
Tags:Tagsdienendazu,Textebzw.InhaltemitHilfevonSchlagwortenzukategorisieren.
DieTagsentstehendurchdieKonsumentenderInhalteundmüssennichtvorherdefiniert
werden, sondern können im Laufe der Nutzung entstehen. Die dadurch entstehenden
Taxonomien(=Kategoriensysteme)tragenauchzuPunkt1„Search“bei,dennsieermögli-
chen,mehrere Inhalte zu einem Schlagwort ausgegeben zu bekommenund erleichtern
dieDurchsuchbarkeit.
Extensions:ExtensionsbeschreibtdieAbleitungvonSchlüssenüberdasNutzerverhalten
unddiedadurchpersonalisierteundangepassteDarstellungvonInformationen.Diewohl
bekannteste Form ist die Empfehlungen von Bekleidung in Online-Shops basierend auf
bereitsgetätigtenKäufenbzw.Suchbegriffen.
Signals:DieBenachrichtigungüberÄnderungenoderneueAktioneninnerhalbdesUnter-
nehmensnetzwerkes verstehtmanunter Signal.Dabei kannderNutzer selberentschei-
den,überwelcheNeuerungenerinformiertwerdenwill.
Die sechs Indikatoren von SLATES können als Werkzeuge von Enterprise 2.0-
Anwendungengesehenwerden(vgl.McAfee,2006).ImKerngehtesMcAfeedarum,mit
Hilfe vonwebbasierter Software, Abläufe und Prozesse inUnternehmen besser zuma-
chen, den Transfer vonWissen effizienter zumanagenunddie Kommunikation sowohl
nachaußen,alsauchnachinnenzuoptimieren.
SosinnvolldieIntegrierungvonDigitalisierungauchseinmag,somutigundradikalkann
der Kulturwandel inmanchenUnternehmen sein.Wer sich alsUnternehmendazu ent-
scheidet,alteProzessezuüberarbeitenundzudigitalisieren, löst zwangsläufig tradierte
Digitalisierung
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Arbeitsweisenunddamitoftverbundenehierarchische,zentraleStrukturenauf.„Voral-
lemfürgroßeUnternehmenistdasmitEnterprise2.0verbundenekulturelleUmdenken
einegroßeHerausforderung.SowohldieFührungsrollenalsauchdieMitarbeiterfunktio-
nenändernsichvonGrundauf.WerzumBeispielnichtbereitist,alsFührungskraftHerr-
schaftswissenzuteilenoderalsMitarbeitermehrVerantwortungzuübernehmen,wirdin
der neuenArbeitswelt scheitern“ (Haider 2010). In einigen Fällen führt der Einsatz von
Technologien schlussendlich zum Verlust von menschlicher Arbeitsleistung, dies kann
allerdingsnurfallspezifischbetrachtetwerden.DabeigehtesumdieFrage,welcheArten
menschlicherTätigkeitendigitalisiertwerdensollenundkönnen.IndieserArbeitwirdvon
derAnnahmeausgegangen,dassdieDigitalisierungkeineArbeitsplätzeodermenschliche
Leistungunbrauchbarmacht.Eswirdvielmehrdavonausgegangen,dassdigitaleAnwen-
dungendenMitarbeiternhelfen,ihreeigeneLeistungnochbesserzumachenundsieihre
ArbeitszeitdurchdietechnologischeUnterstützungzielgerichteterundeffizienternutzen
können.ProzesseundWissendigitalisierensichallerdingsnichtvonselbst.Umdiesezu
technologisieren,mussmansichersteinmalbewusstüberz.B.ihreAbläufe,ihrenNutzen
undihreAnwendungwerden.ErstdannkönnenanalogedigitaleAnwendungengeschaf-
fen werden. Wie das aussehen kann, wird im Verlauf dieser Arbeit an einem Beispiel
deutlichgemacht.
DieKreativwirtschaft
10
3 DieKreativwirtschaft
DigitalisierungfindetsichinfastjedemBereichunseresheutigenLebens.AuchjedeBran-
cheundjedesUnternehmenkommtüberkurzoderlangdamitinBerührung.Indervor-
liegendenArbeitgehteskonkretumeinFallbeispiel,dassichmitderDigitalisierunginder
Kreativwirtschaft-genauergesagt-inderWerbebranchebeschäftigt.DieseistinDeutsch-
landeinTeilmarktderKultur-undKreativwirtschaft.Damitverständlichwird,inwelchem
FeldsichdieseArbeitbewegt,musszunächstklarsein,wasmitdeneinzelnenBegrifflich-
keiten gemeint ist. Deswegenwird in den nächsten Kapiteln näher auf die Kreativwirt-
schaftalsübergeordneteBrancheeingegangenundweiterführendaufdieWerbebranche
unddiestrategischePlanung.
3.1 Kreativwirtschaft
IndenletztenJahrenhatdieBedeutunginnovations-undkreativitätsintensiverDienstleistungen
stark zugenommen. In diesem Zuge sind die Branchen der Kultur- und Kreativwirtschaft immer
mehr ins Zentrum der Aufmerksamkeit der Wirtschaftsentwicklung gerückt (vgl. Mundelius,
2009). “DerAnteil kultureller Produktionen und der damit verbundenenWertschöpfung an der
Gesamtwirtschaft steigt und unterstreicht die zunehmende Bedeutung der Kultur- und Kreativ-
wirtschaftalsProduzentwissensbasierter,kreativer,designorientierterWarenundDienstleistun-
gen”,soMarcoMundelius(2009)vomDeutschenInstitutfürWirtschaftsforschung.ImJahr2016
betrugderBeitragzurgesamtenBruttowertschöpfung154MilliardenEuro.Erwirtschaftetdurch
etwa253.000FreiberuflerundgewerblicheUnternehmensowierund1,6MillionenErwerbstäti-
ge,dieindieserBranchetätigsind.DamitträgtdieBrancheetwa3,1ProzentzumBruttoinlands-
produktbei.CharakteristischfürdieKreativwirtschaftistderhoheAnteilanselbstständigenund
kreativenUnternehmer/-innen(vgl.BundesministeriumfürWirtschaftundEnergie,2016).
DieKreativwirtschaft
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Zu dem Begriff Kultur- und Kreativwirtschaft gibt es unterschiedliche Definitionen und
Konzepte,wiezumBeispieldieBegriffeKulturwirtschaft,Kreativwirtschaft,Kulturindust-
rie, Cultural Industries oder auchCreative Industries.Mit dem Forschungsgutachten im
Jahr 2009 formulierten Söndermann, Backes, Arndt und Brünnink im Auftrag des Bun-
desministerium fürWirtschaft und Technologie für den Begriff der Kultur- und Kreativ-
wirtschafteineübergreifendeinheitlicheDefinition,dieaufnationalerundaufinternatio-
nalerEbeneAnwendungfindetundsowohlmitdereuropäischenKernabgrenzungderEU-
Kommission als auchmit demweltweiten Referenzmodell, dem britischen Creative In-
dustriesKonzeptkompatibelist:
„Unter Kultur- und Kreativwirtschaft (KKW) werden diejenigen Kultur- und Kreativ-
unternehmen erfasst, welche überwiegend erwerbswirtschaftlich orientiert sind
und sichmit der Schaffung, Produktion, Verteilung und/oder medialen Verbrei-
tungvonkulturellen/kreativenGüternundDienstleistungenbefassen.Derverbin-
dendeKernjederkultur-undkreativwirtschaftlichenAktivitätistderschöpferische
Akt von künstlerischen, literarischen, kulturellen, musischen, architektonischen
oderkreativenInhalten,Werken,Produkten,ProduktionenoderDienstleistungen.
AlleschöpferischenAkte,gleichgültigobalsanalogesUnikat,Liveaufführungoder
seriellebzw.digitaleProduktionoderDienstleistungvorliegend,zählendazu.Die
schöpferischenAktekönnenimumfassendenSinneurheberrechtlich(Patent-,Ur-
heber-, Marken-, und Designerrechte) geschützt sein.“ (Söndermann, Backes,
Arndt,&Brünnink,2009)
Zusammenfassendlässtsichdefinieren,dass„Kreativwirtschaft(…)einWirtschaftssektor
[ist],der sichmitderSchaffung,Produktion,Verteilungund/odermedialenVerbreitung
vonkulturellen/kreativenGüternundDienstleistungenbefasst.”(Rühl,2018).
DaswesentlicheKriterium,dasKultur-undKreativunternehmenvonöffentlichfinanzier-
teroderdurchgemeinnützigebzw.mitprivatenGelderngeförderterKulturabgrenzt, ist
dieerwerbswirtschaftlicheOrientierung.
DieKreativwirtschaft
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WeiterhindefiniertdasBundesministeriumfürWirtschaftundTechnologieinsgesamtelf
Kernmärkte als Teilbereiche der Kultur- und Kreativwirtschaft. Verbindendes Element
jederkultur-undkreativwirtschaftlichenAktivitätistderschöpferischeAkt.(vgl.Sönder-
mann,Backes,Arndt,&Brünnink,2009).FolgendeelfBranchenwurdengeclustert:
Kulturwirtschaft Kreativwirtschaft
1.Musikwirtschaft 1.Werbemarkt
2.Buchmarkt 2.Software/Games-Industrie
3.Kunstmarkt
4.Filmwirtschaft
5.Rundfunkwirtschaft
6.MarktfürdarstellendeKünste
7.Designwirtschaft
8.Architekturmarkt
9.Pressemarkt
Mittlerweileist„Kultur-undKreativwirtschaft“zueineminflationärverwendetenSchlag-
wortgeworden.DasliegtlautMarcoMundelius(2009)vorallemdaran,dass„dieProduk-
tion von Kulturgütern als Hoffnungsträger fürWohlstand und Erwerbstätigkeit und als
Licht am Ende des Tunnels der weltweiten Transformationsprozesse gesehenwird, die
dasEndedesIndustriezeitaltersprägen.“
3.2 DerWerbemarkt
GrundsätzlichwirddieWerbebrancheinzweiWirtschaftszweigeunterteilt:dieWerbege-
staltungunddieWerbevermittlung.UnterWerbegestaltungfallenvorallemdieBereiche
derGrafikdesigner,ArtDirektoren, Illustratoren, TexterundWerbeagenturen. ZurWer-
bevermittlunggehörenvorallemMediaagenturen.EsgibtlautBundesamtfürWirtschaft
DieKreativwirtschaft
13
undEnergieetwa29.139UnternehmenindiesemSektorund149.380Erwerbstätige,die
gemeinsameinenUmsatzvon26,2MilliardenEurogenerieren.DamitmachtderWerbe-
markteinenAnteilvonknapp15ProzentderKultur-undKreativwirtschaftaus(vgl.Bun-
desamtfürWirtschaftundEnergie,2018).HinterdenUSA,China,JapanundGroßbritan-
nien liegtDeutschlandaufPlatzfünfderwerbestärkstenLändermitWerbeinvestitionen
vonmehrals30MilliardenEurojährlich(vgl.BundesamtfürTechnologieundWirtschaft,
2008).InDeutschlandwerdenetwa64.000Markenbeworben(vgl.Kloss,2012).
DerFotografundMedienkünstlerCharlesPaulWilp sagteeinmal,Werbunggehört zum
ProduktwiederelektrischeStromzurGlühbirne.WerbungistmittlerweileeinfesterBe-
standteil des alltäglichen Lebens gewordenund fast überall präsent,wodurch sichVer-
braucherihrpraktischnichtmehrentziehenkönnen(vgl.Kloss,2012).Dochnichtnurfür
dasProduktistWerbungunersetzlich.WerbunginfreienMärktenistauchdasMittelzur
SchaffungundErhaltungvonWettbewerbundKonkurrenz.ImweitestenSinnealsoauch
zurSchaffungvonArbeitsplätzenundvolkswirtschaftlichemWohlstand.Werbungistau-
ßerdemeinBelegdafür,dassderKonsumentdenMarktdominiert.DenneinProdukto-
dereineMarkeversuchtumdieGunstdesKundenzuwerben-nichtandersherum(vgl.
Bundesamt für Technologie undWirtschaft, 2008). Dennoch hatWerbung in der Regel
einenZweck:„Ziel jederKommunikationsformist letztlichderVersuch,Meinungen,Ein-
stellungen,ErwartungenoderVerhaltensweisenzubeeinflussen“(Kloss,2012).Trotzdem
istWerbungeine zwangsfreieFormderBeeinflussung,diekeineKonsequenzen fürden
Verbraucherhat.SchautmansicheinmaldieStrukturunddiewichtigstenFunktionsbe-
reiche einerWerbeagentur an, so lassen sich grundsätzlich drei Bereiche klassifizieren:
Planung,Gestaltung/RealisationundVermittlung/Durchführung(vgl.Kloss,2012).
DieKreativwirtschaft
14
Abbildung1:DieAgenturstrukturimÜberblick(Kloss,2012)
DiezweigrößtenDisziplineneinerWerbeagenturbildenBeratungundKreation.DieBera-
tungbegleitet,führtundbetreutwirtschaftlichalleplanerischenSchritteimEntstehungs-
prozessundistAnsprechpartnerundMediatorzwischenAgenturundKunde.DieIdeen-
entwicklungundUmsetzungpassiereninderKreation,dieausGrafikernundTexternbe-
steht.DieServiceabteilungenFFF(Film,Funk,Fernsehen),ArtBuying,DTP/Reinzeichnung
undProduktionunterstützendieKreationbeiihrerArbeit.DiestrategischePlanungun-
terstütztnichtnurdieBeratung,sondernstehtauchimgesamtenKreationsprozesszur
Seite.DieAufgabenbereichederStrategiewerdenimnächstenKapitelnähererläutert.
3.3 DiestrategischePlanung(Planning)
DieAccountPlanningGroup(APG)istderVerbandderMarken-undKommunikationsstra-
tegeninAgenturenundUnternehmenundhatdasPlanninginDeutschlandetabliert.Die
APGdefiniertdiestrategischePlanungfolgendermaßen:„BeimPlanninggehtesalsobers-
tesZieldarum,guteIdeenzuermöglichen.DaserforderteinenPerspektivenwechsel:
Plannernehmendabeiu.a.diePerspektivederZielgruppeeinundaddierendadurchEnt-
DieKreativwirtschaft
15
scheidendesimKreationsprozessvonaußergewöhnlicherundrichtigerKommunikation“
(AccountPlanningGroup,2018).DiestrategischePlanungkommtinderRegeldirektzu
BeginneinesProjektstartszumEinsatz.„BeratungundstrategischePlanungbefassensich
mitderAufgabenstellung,oftauchanhandvonzusätzlichbeschaffenemMaterial,mit
demZiel,denMarktgenaukennenzulernensowieImage,CharakteristikaundDifferen-
zierungsmerkmaledeszubewerbendenProduktsundderWettbewerbsprodukte“(Kloss,
2012).UmsogenauerundtieferdieseFelderanalysiertundbeleuchtetwerden,desto
zielgerichteterunderfolgversprechenderwirddasBriefingandieKreation.DasPlanning
gibtdamitdiekommunikativeStoßrichtungundKernbotschaftvor,diealleinstellend,
glaubwürdigundfürdieZielgrupperelevantist(vgl.Kloss,2012).
Abbildung2ArbeitsschrittezurErstellungeinerWerbekonzeption(Kloss,2012).
DieAbbildung2zeigtgrafischdenAblaufeinesWerbeprozesses.DiestrategischePlanung
istdabeiganzbesondersindenerstenbeidenProzessschritteninvolviert.MitseinerVor-
arbeit trägt der Planner entscheidend dazu bei, dassWerbung kreativ und effektiv ist.
Somit liefert er eine optimaleGrundlage für den kreativen,markenorientiertenOutput
(vgl.Kloss,2012).DasicheinPlannerhäufigmitvielenverschiedenenThemenbeschäftigt
undsichschnell inneueDingeeinarbeitenmuss,sollteer idealerweiseeinumfassendes
Allgemeinwissen, hohe Integrationsfähigkeit, soziale Intelligenz, scharfes Denken und
gutes Markenverständnis mitbringen. Zudem sollte er eine hohe und schnelle Auffas-
sungsgabe haben, Sachen verstehen wollen, gerne auf Ursachenforschung gehen und
immerdenDurchblickbeikomplexenSachverhaltenbehalten(vgl.Kloss,2012).
DieKreativwirtschaft
16
Die umfangreiche Auseinandersetzung mit diversen Themen, Produkten, Branchen,
Trends,Menschen,etc.führtdazu,dasseinPlannerimLaufeseinerberuflichenLaufbahn
sehrvielWissensammelt.DasWissen,dasamEndezubesserenMarkenstrategienund
kreativerKommunikationführt.GenaudiesesgesammelteWissenindenKöpfenderStra-
tegen istzentralesElementdieserArbeitundgroßerBestandteilderweiterenAusarbei-
tung.
Prozessmanagement
17
4 Prozessmanagement
UmdieForschungsfragedieserArbeitbeantwortenzukönnen,bedarfeseinerExkursion
indasProzessmanagement,zudemaktuellenStandderEntwicklung,indieIdentifikation
von Geschäftsprozessen und wie diese erfolgreich optimiert werden können, der Ge-
schäftsprozessoptimierung.
4.1 DefinitionGeschäftsprozess
Für ein sauberes Prozessmanagement ist es unbedingt notwendig den Begriff des Ge-
schäftsprozessesmitseinenMerkmalenzudefinieren.DieseDefinitionistdieGrundlage
für die Implementierung undOptimierung neuer Prozesse. Prof. Dr. AndreasGadatsch,
Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik
und Professor für Innovations- und Informationsmanagement definierte 2017 verschie-
deneMerkmale,dieeinenProzessausmachen,folgendermaßen:
Ein Prozess unterstützt ein unternehmensbezogenes Ziel, das sich an der Strategie des
Unternehmens bzw. der Organisation ausrichtet, besteht aus mehreren Einzel-
schritten, findet regelmäßig statt,wirdhäufig arbeitsteiligdurchmehrerePerso-
nen,Abteilungen,BereicheoderUnternehmendurchgeführt,erfordertinderRe-
gelUnterstützungdurcheinodersogarmehrereSoftwaresysteme,verarbeitetIn-
formationen(Input)undführtzueinemdurchdasUnternehmengewünschtenEr-
gebnis(Output).(S.5)
Prozessmanagement
18
DieDefinitionvonGadatschistsehrdetailliert.NebendieserDefinitionfindensichinder
LiteraturnochzahlreicheweitereVersuche.DieseweiseninderRegelvieleGemeinsam-
keitenauf,die imFolgendendemBegriffdesGeschäftsprozesseszuGrundegelegtwer-
den.„EinGeschäftsprozesskannalseinedefinierteundzielgerichteteAbfolgevonAktivi-
täten ineinemUnternehmenverstandenwerden.Erbestehtausmehrerenzusammen-
hängenden und strukturierten Tätigkeiten, die in einer zeitlichen sowie sachlogischen
Reihenfolgeentwederparallel oder sequenziell ablaufen“ (Schwarz,Neumann,&Teich,
2018).ImweiterenVerlaufderArbeitwerdenwesentlicheMerkmalevonProzessener-
läutert.
4.2 KategorienvonProzessen
Geschäftsprozesse lassen sich in drei übergeordneteKategorien einteilen.Die Kategori-
sierungistdieUntergliederunginAbhängigkeitvonderNähezumKerngeschäftdesUn-
ternehmens:
Steuerungsprozesse:SteuerungsprozesseumfassenalleAbläufe,diederZielsetzungund
-verfolgung, der Planungundder strategischenAusrichtungdesUnternehmensdienen.
Sie dienen nur indirekt der unternehmerischen Wertschöpfungskette und stellen die
Rahmenbedingung fürdieGestaltungderKernprozesse.SiewerdendaherauchalsMa-
nagement-oderFührungsprozessebezeichnet.Beispiele:Strategieentwicklung,Erstellung
vonZielvorgaben,etc.(vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,2018).
Kerngeschäftsprozesse:BeidenKerngeschäftsprozessenhandeltessichumdieeigentli-
chenTätigkeitendesUnternehmens.SierichtensichnachdenVorgabenderSteuerungs-
prozesseundbefassensichmitdenProzessenrundumdieHerstellungderProdukteund
Dienstleistungen eines Unternehmens. Dadurch tragen sie einen großen Teil zurWert-
schöpfungskettebei.Beispiele:HerstellungderProduktebzw.Dienstleistung,Kundenbe-
treuung,dieAuftragsbearbeitung,dasMarketing,etc. (vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,
2018).
Prozessmanagement
19
Unterstützungsprozesse:UnterstützungsprozessedienenderUnterstützungderKernpro-
zesseund tragendadurchnicht oder nurminimal zurWertschöpfungbei. Beispiele: Fi-
nanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Personalwesen, Fuhrpark, etc. (vgl. Schwarz,
Neumann,&Teich,2018).
Abbildung3:ElementeeinesGeschäftsprozessesnachBecker(T.Becker2008)
Die Abbildung 1 zeigt die wesentlichen Elemente eines Geschäftsprozesses. Dazu gehört, dass
jeder Geschäftsprozess einen definierten Prozessbeginn und einen definierten Prozessausgang
besitzt. Hinzu kommt, dass jeder Prozess durch einen bestimmten Input eingeleitet wird. Das
könnenz.B.Informationen,Dienstleistungen,ProdukteoderProjektesein.ImLaufdesProzesses
wirddieser InputzuOutput transformiert. IneinemUnternehmengibtes immereineFüllevon
ganzverschiedenenProzessen,diesichgegenseitigmeistensbeeinflussenunddahernichtlosge-
löst voneinander betrachtet werden sollten. Denn ein Prozess kann Bestandteil eines anderen
Prozesses seinoder selbstnochweitere kleinereGeschäftsprozesseenthalten. So kannes auch
dazukommen,dassderOutputeinesProzessesals Input füreinenanderendient (vgl.Schwarz,
Neumann,&Teich,2018).
EineweitereUntergliederungvonProzesseninUnternehmenistdieKonzentrationaufwissensin-
tensive Prozesse. Für denweiteren Verlauf dieser Arbeit sind diese besonders von Bedeutung.
DaherwirdaufdieProzessartgenauereingegangenundihrespezifischenMerkmaleanalysiert.Da
esunterschiedlicheVerwendungendesBegriffswissensintensiverProzessegibt,sollimfolgenden
AbsatzeineeigeneSichtweiseundCharakteristikavorgestelltwerden.DieseAnnahmengeltenfür
denweiterenVerlaufdieserArbeit.
Prozessmanagement
20
WissensintensiveProzesse:DerPhilosophundÖkonomPeter F.Drucker setzte sich Zeit seines
LebensmitdemThemaWissensmanagementauseinander.Wiekeinzweiterprägteerdiemoder-
neUnternehmensführung.BereitsEndeder60erJahreprägteerdenBegriffdesWissensarbeiter.
EsdauertenocheinpaarJahrebisdasThemainden1990erJahrenindenFokusderUnterneh-
mensweltrückte.Das lagvorallemdaran,dasseinevonDruckersThesenlangsamRealitätwur-
den: Die Industriearbeit wurde zunehmend durch Wissensarbeit ersetzt (vgl. Niewerth, 2014).
Druckerdefinierte1959denBegriffWissensarbeitundbeschriebdamitvorallemMenschen,die
ihreArbeitnichtaufBasiskörperlicherArbeitverrichten,sonderndurchAnwendung ihreszuvor
erworbenenWissens(vgl.Drucker,1959).WissensintensiveProzesselassensichmitsechsKernei-
genschaftenbeschreiben(vgl.DiCiccio,Marrella,&Russo,2014):
• Zielorientiert(AuchmehrereZielemöglich)
• Schwachstrukturiert(Damitnichtexaktvorhersehbar)
• Dynamischunddatengetrieben (Es wird zustands-, kontext- und ereignisabhängig ent-
schieden)
• EinmaliginderdetailliertenUmsetzung(EinbestimmterProzessläuftsehrselteninexakt
gleicherArtundWeisewiederholtab)
• Kollaborativ (ZurErreichendesZielsbrauchtes inderRegeldenAustauschunddieZu-
sammenarbeitallerBeteiligten)
• Komplex (Meist bedarf es zur Erarbeitung eine hoheAnzahl an Einzelschritten und das
EinbeziehenvondiversenInformationsquellen)
UmgenaudieseArtvonProzessgehtesimweiterenVerlaufderAusarbeitung.Wiewissensinten-
siveProzesseanhanddieserMerkmaleinderstrategischenPlanungaussehen,wirdineinemspä-
terenKapitelnäherbeleuchtet.IndennächstenKapitelnwirdbeschrieben,wiedasgrundsätzliche
ManagementvonProzessenaussiehtundwieProzesseanalysiertundmodelliertwerdenkönnen,
umsiefürdiePraxisanwendbarzumachen.DadiesfüralleProzessartenähnlichaussieht,wird
hiernichtweiterdifferenziert.
Prozessmanagement
21
4.3 DefinitionProzessmanagement
„DasProzessmanagementumfasstdiePlanung,SteuerungunddiecomputerunterstützteAusfüh-
rungvonArbeitsabläufeninOrganisationenunterschiedlicherBranchen.AufgrunddesBezugszu
geschäftlichenArbeitsabläufensprichtmanauchvomGeschäftsprozessmanagement.DieBegriffe
können synonym verwendetwerden“ (Gadatsch, 2015). Unter den Begriff des Prozessmanage-
mentsfallendieeinzelnenBereiche„Geschäftsprozessmanagement(GPM)“sowie„Workflowma-
nagement (WFM)“. GPMbezieht sich dabei hauptsächlich auf die Dokumentation, Analyse und
RestrukturierungvonArbeitsabläufen(Prozessen),wobeiWFMsichüberwiegendmitdercompu-
tergestützten Ausführung von Arbeitsabläufen beschäftigt. Es ist eine verfeinerte Beschreibung
von Geschäftsprozessen in Form einer exakten technischen Spezifikation (vgl. Gadatsch, 2015).
WorkflowmanagementisteinBegriff,derimZusammenhangmitProzessmanagementauftaucht,
insbesonderewenn es um dessen Digitalisierung geht. Grundsätzlich lassen sichWorkflows als
Prozesse definieren, die auf Basis vonModellen und Algorithmen gesteuert werden. „Sie sind
digitalausgeführteundvoneinemSoftwaresystemanhandvonRegelngesteuerteGeschäftspro-
zesse“(Gadatsch,2017).DurchdietechnologischeUnterstützunglassensichProzessezumindest
teilweise automatisieren.Allerdings führt die zunehmendeDigitalisierungdazu, dassderUnter-
schiedzwischenGeschäftsprozessenundWorkflowsimmernichtigerwird,dakaumnochProzes-
seohneUnterstützungdurchTechnologiedenkbarsind.IminternationalenSprachgebrauchwer-
denbeideBereichedahernichtweitervoneinanderdifferenziertundübergreifendmitdemBe-
griff„BusinessProcessManagement(BPM)“bezeichnet(vgl.Gadatsch,2017).Auchimweiteren
VerlaufdieserArbeitwirdesschwierigdiebeidenBegriffevoneinanderzutrennen,daessichzum
einenumdieRestrukturierungvonArbeitsabläufen(GPM),alsauchumdessencomputergestütz-
teAusführung(WFM)undOptimierunggehenwird.DaherwerdendiebeidenBegriffeebenfalls
nichtweiterdifferenziert.Dumas,LaRosa,Mendling,&Reijers(2018)zeigeninihremBuchFun-
damentalsofBusinessProcessManagement,dassgutesProzessmanagementnichtnurdiereine
Ausführung der Prozesse bedeutet, sondern schon alleine deren Erkennung und Definition ein
wichtiger Schritt ist. „BusinessProcessManagement (BPM) is theart and scienceofoverseeing
howworkisperfomedinanorganizationtoensureconsistentoutcomesandtotakeadvantageof
improvement opportunities“ (Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers, 2018). Geschäftsprozesse
können nur dann dokumentiert und analysiert werden, wenn sie sauber definiert und erkannt
werden. Sobald ein Bewusstsein über einzelne Arbeitsprozesse und ggf. deren Problemstellen
Prozessmanagement
22
herrscht, kanneineOptimierung stattfinden.DurchdieOptimierung vonProzessen kannes zur
Verbesserung in der Erreichung der gesetzten Unternehmensziele kommen. Eine Verbesserung
derUnternehmenszielekann-jenachOrganisation-unterschiedlicheAusmaßehaben.Mögliche
OptimierungenkönneneineReduzierungvonKosten,ZeitoderFehlern,sowieeinWettbewerbs-
vorteil durch Innovation sein (vgl.Dumas, LaRosa,Mendling,&Reijers, 2018).Wieanfangser-
wähnt, ist fürdieOptimierungvonProzessenunerlässlich,diesezuerkennen,zudefinieren,um
sieanschließendverbessernzukönnen.WiemanProzesseerkenntunddieseanschließendmo-
delliert, wird in den nächsten Kapiteln beschrieben. Zuvor werden die verschiedenen Entwick-
lungsphasen,diedasProzessmanagementindenletztenJahrendurchlaufenist,beschrieben.
4.4 EntwicklungdesProzessmanagements
UmdieWichtigkeitvonProzessmanagementzuverstehenundeinordnenzukönnen,wowirheu-
testehenunddurchwasfürPhasendasProzessmanagementbereitsgegangenist, lohntessich
einBlickaufdessenUrsprungundEntwicklungderletztenJahrezuwerfen.Durchdieindustrielle
RevolutionAnfangdes19.JahrhundertssinddieArbeitenundBeschäftigungendurcheinestarke
Arbeitszerlegung geprägt. Um die Folgen der Arbeitsteilung sowie mangelnde Koordination zu
managenundzubeseitigen,wurdezuBeginnder1990JahredasProzessmanagemententwickelt
(vgl.Gadatsch,2017).HeutebefindenwirunsinderPhasederDigitalisierungvonProzessen.Da-
zwischenlassensichnochzweiweitereAbschnittedefinieren:
1. Phase: Arbeitszerlegung in Funktionen. Die Anfänge des Prozessmanagements sind geprägt
durchdenvonFredericWinslowTaylorgeprägteTaylorismus.Dieserwidmetesicherstmaligder
ZerlegungvonArbeitsprozessenundtrenntekonsequentplanendeundausführendeTätigkeiten
voneinander(vgl.Gadatsch,2017).
2. Phase: Aktionsorientierte Datenverarbeitung. In den 1980er Jahren wurde die aktions-
orientierte Datenverarbeitung (AODV) entwickelt, um Abläufe auf Ebene elementarer Arbeits-
schritte besser steuern zu können. Das heißt, in sogenannten „Aktionsdatenbanken“waren In-
formationenenthalten,dieinFormvon„Aktionsnachrichten“andenjeweiligenMitarbeiterwei-
tergegeben wurden. Die „Aktionsdatenbank“ kann mit einem Postfach verglichen werden, bei
Prozessmanagement
23
demdiedortenthaltenden„Aktionsnachrichten“undderenPrioritäteingesehenundabgearbei-
tetwerdenkönnen(vgl.Gadatsch,2017).
3.Phase:Prozessorientierung. InderdrittenPhase,dieAnfangder1990er Jahrebegann,wurde
durchzahlreichePublikationenrenommierterForschereine„Prozessmanagement-Welle“ausge-
löst,waszueinernochintensiverenAuseinandersetzungmitdemThemaführte.IhrAnliegenwar
es, zusammenhangloses Handeln wieder zu einem übergeordneten Gesamtprozess zumachen.
DasgesamtebetrieblicheHandelnsolltewiederalsKombinationvonProzessenbetrachtetwer-
den,dienurineinemsinnvollenZusammenspieleffektivseinkönnen(vgl.Gadatsch,2017).
Phase4:Digitalisierung.Seit2010befindenwiruns inder„Digitalisierungs-Welle“.DasProzess-
managementwirdvonneuenKonzeptenwieCloud-Computing,BigDataoderIndustrie4.0beein-
flusst.Nichtmehr länger istdieFrage„Wermachtwas?“von Interesse,sondernauchdieFrage
nachdertechnischenKoordination(„WelcheProzessewerdenmitwelchenAnwendungenunter-
stützt?“).FürunterschiedlicheProzessschrittegibtesnunverschiedensteArtenderUnterstützung
(vgl.Gadatsch,2017).
ZumStanddieserArbeitstehenwirinPhasevierdesProzessmanagements„derDigitalisierung“.
EinespannendeEntwicklungsphase,dennwirbefindenunsaufeinergroßenSpielwiese,die im-
merweitererforschtwirdundnahezuunbegrenzteMöglichkeitenbietet.DieDigitalisierunger-
möglichtes,neuzudenkenundinnovativeAnwendungenzuentwickeln,dieProzessedigitalab-
bilden.
4.5 Prozessmodellierung
ImnächstenKapitelwirddieFragegeklärt,wiemanProzesserichtigmodelliert.Durchdie
ModellierungkönnenProzesseanalysiertunddefiniertwerden.EinzelneProzessschritte
werdendadurchdeutlichundeventuelleSchwachstellenaufgedeckt.OhnedieModellie-
rung ist es schwierig Prozesse zuoptimieren, dennhäufig ist nicht klarwie ein Prozess
wirklichabläuft,wennmanihnnichtvonvornebishintendurchdachthat.DieModellie-
Prozessmanagement
24
rung zwingtProjektmanager alsodazu, sichüberProzessebewusst zuwerdenund sich
mitihnenauseinanderzusetzen.
4.5.1 DefinitionModell
„ModelledienenderVereinfachungrealerSachverhalte.Sieabstrahierenvonunnötigen
Details und stellen denBeteiligten imProzessmanagement einWerkzeug für dieDoku-
mentation,AnalyseundVerbesserungvonProzessen zurVerfügung“ (Gadatsch,Grund-
kursGeschäftsprozess-Management,2017).GrundsätzlichbestehteinModellimmeraus
ElementenundRelationen.DieElementestellendabeidieObjektederRealitätdar(z.B.
einen Arbeitsschritt, ein Informationssystem, Person, etc.). Die Relation beschreibt die
DarstellungderAbhängigkeitdereinzelnenElemente(z.B.Materialfluss,Steuerungsfluss,
Informationsfluss, organisatorische Zuordnung, etc.) (vgl. Schwarz, Neumann, & Teich,
2018). InBezugaufUnternehmensprozessedefinierteGadatsch(2015)Prozessmodellie-
rung folgendermaßen: „In der Prozessmodellierung geht es darum,Realitätsausschnitte
aus einemGeschäftsfeld unter einer fachlich-konzeptionellen Perspektive in einemGe-
schäftsprozessabzubilden.DieProzessmodelledienenderVisualisierung,Dokumentation
undalsAnalysebasisfürProzessverbesserungen“.
4.5.2 ZielederProzessmodellierung
EinZielderProzessmodellierungistdieSchaffungvonTransparenzinAbläufeninnerhalb
einesUnternehmens.DadurchwerdenAufgabenundVerantwortlichkeiteneinesProzes-
ses klar definiert, was allen Beteiligten hilft, den Prozess und dessen Zusammenhänge
bessernachvollziehenzukönnen.EinzweitesZielderProzessmodellierungistdasErken-
nenvonFehlern.Modellekönnendabeihelfen,FehlerquellenundSchwachstellenzuent-
hüllen.DadurchkönnensowohlFehlerverhindertundihnenentgegengewirktwerden,als
auch die Qualität der eigenen Leistung verbessert werden. Insbesondere das intensive
Prozessmanagement
25
AuseinandersetzenmitUnternehmensprozessenführtdazu,dassaufdereinenSeitedie
derzeitigeIst-Situationanalysiertwird,aufderandereSeitedecktesauf,welcheRessour-
cen und Daten benötigt werden. Mit diesen Informationen ist es möglich, frühzeitig
Schwachstellenzuidentifizieren.EinegenaueÜbersichtüberalleProzessschritteermög-
lichtaußerdemeinegenauePlanungundKontrolledesgesamtenProjektes(z.B.Prozess-
kosten,Bearbeitungszeit,etc.).DurchdasDokumentierenmitHilfevonProzessmodellen,
stehtdiesesWissenallenBeteiligtenzurVerfügung.Das lässtzu,dass imUnternehmen
eine gemeinsame und einfach verständliche Wissensbasis geschaffen werden kann.
DadurchkönnennichtnurneueMitarbeiterschnellereingearbeitetwerden,sondernes
kannauchzumehrMotivationderbereitsProzessbeteiligten führen.Diesekönnen ihre
Tätigkeitenbesser imGesamtprozesseinordnenundbekommendadurcheinegenauere
Vorstellungdarüber,welcheAuswirkungenihreBeteiligungaufdasEndergebnishat.Zu-
sammenfassendkannmanalsübergeordnetesZielderProzessmodellierungdieallgemei-
neOptimierungvonGeschäftsprozessenformulieren.DieModellierungistGrundlagezur
Optimierung,dennohneeineÜbersichtüberdieBeschaffenheitvonProzessen,wäreeine
Verbesserungnichtmöglich(vgl.Schwarz,Neumann,&Teich,2018).
4.5.3 Modellierungskonzepte
EsgibtmittlerweilezahlreicheKonzepteundMethodenzurDarstellungundModellierung
vonProzessen,diesichindenletztenJahrenentwickelthaben.Dieselassensichinskribt-
basierteMethoden(Skriptsprachen)undgrafischeMethoden(Diagrammsprachen)unter-
teilen.ErstereMethodebeschreibtProzessmodellemiteinerformalenNotation,diean
Programmiersprachenangelehntist.DadurchisteinehohePräzisionmöglich.InderPra-
xiskommtdieseMethodeallerdingseherseltenzumEinsatz,dadieInterpretationdetail-
lierteMethodenkenntnissevoraussetzt(vgl.Gadatsch,2012).Insbesonderegraphische
Darstellungenhabensichdurchgesetzt,dasieleichtzuverstehensindundkomplexeZu-
sammenhängeübersichtlichdargestelltwerdekönnen(vgl.Gadatsch,2015).Graphische
Prozessmanagement
26
Methodenkönnenindatenorientierte,kontrollflussorientierteundobjektorientierteKon-
zepteunterteiltwerden(vgl.Gadatsch,2017).
Abbildung4:ÜberblicküberModellierungsmethoden(diegängigstenMethodensindrotumkreist)(Gadatsch,2017)
Datenflussorientierte Methode: Diese Methode beschreibt nicht den Prozess an sich,
sonderndenDatenfluss,alsodenVerlaufderDaten.Prozessschritterückendabeiinden
Hintergrund und sind kaum noch zu erkennen, weswegen diese Methode heutzutage
kaumnochAnwendungfindet(vgl.Gadatsch,2015).
Kontrollflussorientierte Methode: Bei der kontrollflussorientierten Methode steht der
Prozess imVordergrundalsodieAbfolgedereinzelnenTätigkeiten. InderPraxishaben
sich Prozesslandkarten, Swimlane-Diagramme, Wertschöpfungskettendiagramme, die
erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eEBK) oder die Business Process Modeling
andNotationMethodeetabliert(vgl.Gadatsch,2015).
Prozessmanagement
27
ObjektorientierteMethode:DieseMethodehatihrenUrsprunginderSoftwareentwick-
lung.ImVordergrundhierstehtdieIntegrationvonFunktionenundDatenzuObjekten.In
der Praxis hat sich vor allem Unified Modeling Language mit dem Aktivitätsdiagramm
etabliert(vgl.Gadatsch,2015).
Laut einer Umfrage zum Thema Prozessmanagement habenWissenschaftler herausge-
funden,dassdieeEPK-MethodeunddieSwimlane-Diagrammedieammeistengenutzten
Modelle sind.Die Studieermittelte folgendeNutzungshäufigkeitenderamverbreiteten
Methoden(vgl.Gadatsch,Knuppertz,&Schnägelberger,2008):
• eEPK→43,1%Nutzung
• Swimlane→38,8%Nutzung
• UML→21,6%Nutzung
• BPMN→16.4%Nutzung
• SOM→9,5%Nutzung
• Petri-Netzte→3,4%Nutzung
• SADT→4,4%Nutzung
• IDEF-Diagramme→2,6%Nutzung
4.6 MethodikundAnwendungderModellierung
Im Folgendenwerdendie ammeisten verwendetenMethoden zurModellierung näher
betrachtet,umeineGeeignetezu identifizieren,mitder imweiterenVerlaufdieserFor-
schunggearbeitetwerdenkann.
4.6.1 EreignisgesteuertenProzesskette(EPK)
DerModellierungsansatzderEreignisgesteuertenProzesskette (EPK)hat seinenUrsprung inder
Softwareentwicklung undwurde Anfang der 1990er Jahre von Keller, Nüttgens und Scheer auf
GrundlagevonPetri-Netzenentworfen(Keller,Nüttgens,&Scheer,1992).HeuteistdieMethode
Prozessmanagement
28
einederammeistengenutztengrafischenModellierungsartenvonGeschäftsprozessen.DasMo-
dellwurde entwickelt, um darzustellen,welcheDaten zwischen unterschiedlichen Einheiten im
Unternehmen fließen. Da zum damaligen Zeitpunkt allerdings noch keine Prozessabläufe inte-
griertwaren,wurdeaufbauenddas EPK-Modell entwickelt, umdenProzessunddieGestaltung
von Informationssystemen indenVordergrundzustellen.DieNotationdesEPKbeschränkt sich
aufwenigeGrundsymbole:dieFunktion(ändertdenZustandvonObjekten),dasEreignis(löstdie
Zustandsänderung vonObjekten aus), die Kante (verknüpft Funktionenund Ereignisse) undder
Konnektor (verbindet Funktionen und Ereignisse zu einem Prozess). Jeder Prozess hat als Aus-
gangspunkt ein Ereignis, das den Prozess auslöst. Nach jedem Ereignis folgt eine zu erfüllende
Funktion (vgl. Gadatsch, 2017). DieseMethode ist vergleichbar leicht erlernbar und eignet sich
insbesonderefürdieDiskussionzwischenIT-SpezialistenundMitarbeiterneinerFachabteilung,da
siebereitsetwastieferindieMaterieeindringtundnichtnuranderOberflächebleibt,trotzdem
aberleichtverständlichist(vgl.Gadatsch,2012).
4.6.2 Swimlane-Diagramme
EntwickeltwurdediesesAblaufdiagrammAnfangder1990erJahrevonHartmutF.Binner
unterdemNamen„Organisationsprozessdarstellung“.DerNameSwimlanewurdespäter
ergänzt,dadieeinzelnenVerantwortungsbereichefürAkteure,zwischendenendieVer-
antwortungen für einen Prozess hin und her gehen, an Schwimmbahnen erinnern. Das
ModellerinnertaneinSchwimmbeckenausderVogelperspektive,wobeidasBeckender
Gesamtkontextist(z.B.dasUnternehmen)unddieSchwimmbahneneinzelneVerantwor-
tungsbereiche(z.B.Abteilungen). In ihrerNotationundDarstellungsindsiesehrähnlich
zu Aktivitätsdiagrammen, UML-Notation oder Aufgabenkettendiagrammen (vgl. Ga-
datsch, 2012). Das Swimlane-Diagramm findet in der Praxis häufig Anwendung, da es
schnellzuerlernenundeinfachzu interpretieren ist.Außerdemkannesunterschiedlich
ausgeprägtwerden (von einem groben Prozessmodell hin zu einemdetailliertenWork-
flow-Modell)undkommtindereinfachstenFormmitsehrwenigenElementenaus(vgl.
Sharp&McDermott, 2009). Für komplexeDarstellungeneignen sie sich allerdingseher
weniger, da sie dann schnell unübersichtlich werden und viel Platz verbrauchen. Für
übergeordneteProzesse,diemehralseineFachabteilungbetreffen,eigenensiesich je-
Prozessmanagement
29
dochsehrgut,daaufeinenBlickschnelldeutlichwird,weranwelcherStelledesProzes-
sesverantwortlichist(vgl.Gadatsch,2012).
4.6.3 UnifiedModelingLanguage(UML)
DieUnifiedModeling Language gehört zur KlassifizierungderobjektorientiertenMethodenund
stammtursprünglichausderSoftwareentwicklung.Das istauchdergrößteUnterschied,der sie
von der ereignisgesteuerten Prozesskette unterscheidet. 1998 wurde die UML entwickelt, die
erstmalig verschiedene Ansichten und Darstellungsweisen zu einem einzigen Standard vereinte
undeinegemeinsamevisuelleSprachefürdiekomplexeWeltderSoftwareentwicklungschaffte,
die auch für Business-Anwender verständlich ist. Dadurch ist sie zu einemwichtigenHilfsmittel
derSoftwareentwicklunggeworden(vgl.Kleuker,2018).DieUMListeinestandardisierteModel-
lierungssprache,dankdieserentsprechendeDiagrammesehrschnellerstelltwerdenkönnen.Sie
dientalsgraphischeNotation,umStrukturenundAbläufeeinesganzenSystemsoderProduktszu
beschreiben. Häufig genutzte Diagrammartenmit UML sind zum Beispiel Anwendungsfall- und
Aktivitätsdiagramme(vgl.Grande,2014).
DieWahlfürdas-fürdieseArbeitambestengeeignete-ModellwirdnachderStatusQuoAnaly-
sedesindieserArbeitthematisiertenFallbeispielgemacht.
4.7 Geschäftsprozessoptimierung
BislangwurdediegrundsätzlicheModellierungvonProzessenbeschrieben.DieModellie-
rung istderersteSchritt zurOptimierungvonProzessen.WasbeiderOptimierungvon
Prozessenzuberücksichtigenist,wirdimfolgendenKapitelbearbeitet.
DieOptimierungvonGeschäftsprozessenbezeichnetdieAktivitätenundEntscheidungen
zur Verbesserung von Geschäftsprozessen. Auslöser hierfür können zum Beispiel sein:
Veränderung der Prozessvorgaben, Harmonisierung von Prozesslandschaften, Lange
Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeiten,Entscheidungsfindung),HoheProzess-undVerwal-
tungskosten,VeränderungvonIT-Umgebungen,etc.(vgl.BundesministeriumdesInneren,
Prozessmanagement
30
2018). Es gibt zwei unterschiedlicheManagementansätze zurOptimierung vonProzes-
sen. Das Business Process Reengineering (BPR) und die Kontinuierliche Verbesserung
(KVP),dasseinenUrsprunginderjapanischenMethode„Kaizen“hat(vgl.Bundesministe-
riumdes Inneren, 2018). Das Business Reengineeringwidmet sich der radikalenUnter-
nehmensrestrukturierung. Anfang der 1990er Jahre definierten Hammer und Champ
(1993)dasBusinessReengineeringals„Radikalkur“fürUnternehmen.IhrZielwares,ein
grundlegendesUmdenkenimUnternehmenanzustoßenundeinÜberdenkenderUnter-
nehmensprozesse.DassolltezurVerbesserungderKosten,derQualität,desServicesund
der Zeit führen. Laut Hammer und Champ (1993) ist das Business Reengineering keine
OptimierungbestehenderProzesse,sonderneingrundlegendesundradikalesUmdenken
undÜberdenkenderStrukturenundeinNeubeginnfürdasUnternehmen.
Für die nachfolgende Arbeit ist der Ansatz der Geschäftsprozessoptimierung bzw. der
kontinuierlichen Verbesserung von größerer Relevanz, da es nicht um die vollständige
UmstrukturierungeinesUnternehmensgeht,sondernausschließlichumeineneinzelnen
Prozessschritt innerhalbeinesUnternehmens.WiesolcheRestrukturierungsansätzeaus-
sehenundinwelcherFormsieauftretenkönnenzeigtBleicher(1991):
Abbildung5:RestrukturierungsansätzenachBleicher(Bleicher1991)
Prozessmanagement
31
Bleicher zeigt grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten, die elementare Grundregeln in
derProzessoptimierungdarstellenundsichdadurchaufjeglicheProzesseanwendenlas-
sen.Nurwennsiekonsequentangewendetwerden,könnensiewirklichwirksamwerden
(Bleicher,1991).
Weglassen:DiewohlnaheliegendsteundeinfachsteMöglichkeitProzessezuoptimieren,
istdasWeglassenvonüberflüssigenTeilschritten.DasOptimierendurchWeglassenbe-
deutetnichtnurdasStreichenvonProzessschritten,sondernkannauchbedeuten,dass
manuelleTätigkeitenwegfallen,dasiedurchdenEinsatzvonTechnologieersetztwerden.
Auslagern: Insbesondere bei komplexeren Prozessschrittenmacht es Sinn, diese an ex-
terne Dienstleister auszulagern. Diese können Teilschritte bzw. ganze Prozesse häufig
effizienterundwirtschaftlicherrealisieren.
Zusammenfassen:SindmehrereMenschenaneinemProjektbeteiligt,machtesSinnzu
überlegen, wer welche Aufgabe übernimmt. In einigen Fällen ist es sinnvoll, dass eine
PersondirektmehrereProzessschritteübernimmt,umsichÜbergabe-undWiederanlauf-
zeitenzusparen.
Parallelisieren:Das Parallelisieren von Prozessen ist etwas komplexer undbedarf einer
erhöhtenArbeitsteilung.Sofernesmöglichist,kanndurchdasgleichzeitigeAblaufenvon
ProzessenvielZeitgespartwerden.
Verlagern:AuchdasVerlagernvonProzessenzueinemfrüherenoderspäterenZeitpunkt
kannzurVerbesserungvonProzesszeitenführen.
Beschleunigen:BeiderBeschleunigunggehtesdarum,ProzesseinkürzererZeitdurchzu-
führenunddadurchAufgabeneffizienterzuerledigen.DaskanndurchdasBereitstellen
vongeeignetenundzeitgemäßenArbeitsmittelnerreichtwerden.
Schleifenvermeiden:MüssenProzesseerneutdurchlaufenwerden,führtdaszuZeitver-
lust.Nichtimmeristdieszuvermeiden,trotzdemsollteversuchtwerden,Nacherhebun-
genundRückfragenzuvermeiden.
Prozessmanagement
32
Ergänzen:BeidieserArtderProzessoptimierunggehteswenigerumeinzelneProzesse,
sondernumdasgroßeGanze.ManchmalmachtesSinn,TeilschrittebeieinemProzesszu
streichenundsiedafüranandererStelleeinzufügen.Dasführtnicht immerzueinerEr-
sparnisvonZeit,sonderneherzueinerQualitätsverbesserung(vgl.Bleicher,1991).
DieEntscheidungübereinengeeignetenRestrukturierungsansätzefolgtebenfallsimspä-
terenVerlaufdieserArbeit.
Wissensmanagement
33
5 Wissensmanagement
EinenweiterenExkurswirdesimRahmendieserArbeitindenBereichdesWissensmanagements
geben.EssollenAntwortendaraufgefundenwerden,wasWisseninderheutigenZeitbedeutet,
wieeseffizientalsWettbewerbsvorteilgenutztwerdenkannundwarumvieleUnternehmenmit
demeffizientenUmgangimmernocheinProblemhaben.
5.1 Wissen
„WissenistimmerpersonenbezogenundentstehtdurchdieInterpretationundVerarbei-
tungvongewonnenenInformationenvordemHintergrundderindividuellenErfahrungen
und Kenntnisse“ (vgl. Mertens, Bodendorf, König, Schumann, Hess, & Buxmann, 2017,
S.60).ZueinerExpertisewirdWissen,wennessich imVergleichzuanderenWissenden
als nachhaltig und überlegen erweist. Grundsätzlich lässt sich zwischen implizi-
tem/explizitem sowie transferierbarem/nicht transferierbarem Wissen unterscheiden.
ImplizitesWissenistschwerformalisierbarundlässtsichdaherauchnurschwerformulie-
ren (vgl.Polanyis,1985).Es ist sehr starkpersonen-undkontextspezifischunddadurch
schwertransferierbar,daeshäufigintuitivist.„UnterimplizitemWissenwirddasanden
Menschen gebundene, in ihm eingeschlossene, unausgesprochene Wissen verstanden,
dasaufsubjektiverWahrnehmung,persönlichenErziehungs-undLernprozessenundEr-
fahrungenberuht“ (Kreitel,2008).ExplizitesWissenhingegen lässt sich inWorte fassen
undistdeshalbtransferier-sowieprinzipiellspeicherbar(vgl.Polanyis,1985).DerNutzen
vonexplizitemWissenbeweistsicherstimkonkretenAnwendungsfall.Notwendighierfür
istnichtnurdasenthalteneWissen,sondernauchdessenEffizienz.ExplizitesWissenwird
danneffizient,wennesaufverständlichergeschriebener,aktuellerProzessdokumentati-
onberuht.EffizientimberuflichenKontextbedeutet,dassexplizitesWissendannökono-
mischenWerthat,wennes in fürdenKundenwertschöpfendeProzesse,Produkteund
Wissensmanagement
34
Servicesumgesetztwerdenkann(vgl.Mertensetal.,2017).GrundsätzlichistfürdieNut-
zungundWeitergabevonUnternehmenswissen inProzessenexplizitesWissenhilfreich,
dadies denUmgangdeutlich vereinfacht (vgl. Kreitel, 2008).DieHerausforderung liegt
darinnichtnurexplizites,sondernauchimplizitesWissenimUnternehmenzuspeichern,
umwertvollesWissennichtzuverlieren.
ImplizitesWissenkannzuexplizitemWissengemachtwerden,wennesgelingtdieseszu
externalisieren,dasheißteseinerweiterenPersonzudemonstrieren.Daspassiertunter
anderemdann,wennMitarbeiter imArbeitsprozessüberdieSozialisationWissenunge-
fragtweitergebenundsichaustauschen(vgl.Kreitel,2008).DieÜbergängevonimplizitem
zuexplizitemWissenwirdmodellhaftdurchdenÖkonomNonaka(1995)abgebildet(sie-
he Abbildung 6). Sein Modell der Wissensspirale beschreibt die Schaffung von neuem
Wissen innerhalb eines Unternehmens. Der erste Schritt der Sozialisation beruht aus-
schließlichaufdemÜbertragenvonWissendurchNachahmung,Beobachtungundprakti-
schenÜbungen.EsbleibtallerdingsimmernochimplizitesWissen.DurchdieExternalisie-
rung wird das impliziteWissen durch den Dialog zu explizitemWissen. Obwohl es bei
komplexemWissenzuWissensverlustkommenkann,siehtNonakainderExternalisierung
den„SchlüsselzurWissensschaffung“.GefestigtwirddasWissendurchdieKombination.
Durch sortieren, hinzufügen und dokumentieren entsteht neues explizitesWissen. Der
letzteSchritt istdie Internalisierung,beiderexplizitesWissenverinnerlichtundmitvor-
handenem implizitemWissen verknüpftwird (vgl. Lehner, 2009). Anschließend beginnt
derKreislaufaufeinemanderenNiveauundmitneuemWissenvonvorne (vgl.Kreitel,
2008).
Wissensmanagement
35
Abbildung6:WissensspiralevonNonaka
UmwelcherArtvonWissenessich indervorliegendenArbeithandelt,wird impraktischenTeil
analysiertunderläutert.
5.2 Wissensmanagement
DieallgemeinenMeinungenüberWissensmanagementsindsehrverschieden.Nebender
Meinung, dass Wissen zwar eine wertvolle Ressource aber dessen Management nicht
realisierbarsei,gibtesaucheinigeWissenschaftler,dieversuchen,sichdiesemkomple-
xenThemaanzunehmen.Probstetal.habeneinekonkreteVision:„Wissensmanagement
isteineHerausforderungfüralleUnternehmen,welcheinderWissensgesellschaftüber-
lebenundihreWettbewerbspositionausbauenwollen.WährenddasManagementklassi-
scherProduktionsfaktorenausgereiztzuseinscheint,hatdasManagementdesWissens
seineZukunftnochvorsich“(Probst,Raub,&Romhardt,2012).
Der gezielte und produktive Umgangmit demWissen in einemUnternehmenwird als
Wissensmanagementbezeichnet(vgl.Pekruhl,Vogel,&Strohm,2018).Insbesonderefür
Unternehmen ist eswichtig (sobaldWissen einenÖkonomischenWert haben soll), das
WissenderMitarbeiterzuspeichernundallgemeinzugänglichzumachen(vgl.Mertenset
al.,2017).Denn„WissenisteineRessource,dienichtwenigerwichtigunderfolgswirksam
ist als Material, Maschinen, Personal, Kapital oder Information“ (Engelhardt, Hall, &
Wissensmanagement
36
Ortner,2004).ImWissensmanagementwirdWissenalseineexpliziteUnternehmensres-
sourcebetrachtet.NacheinemModellvonProbstetal. (2013)bestehtdasWissensma-
nagementausmehrerenBausteinen(sieheAbbildung6).DieseBausteinesinddieKern-
prozessedesWissensmanagement.SieweisenunterschiedlichengeVerbindungenzuei-
nanderauf.
Wissensidentifikation: Analyse und Beschreibung desWissens des Unternehmens und
SchaffungvoninternerundexternerTransparenz,umdieMitarbeitersogutwiemöglich
zuunterstützen.ÜberblicküberinterneundexterneDaten,InformationenundFähigkei-
ten
Wissenserwerb: Akquisition von externem Wissen zur Erschließung von Potential und
KnowHow,umdiesnichtauseigenerKraftentwickelnzumüssen.
Wissensentwicklung:ProduktionneuerFähigkeiten,Produkte,IdeenundProzesseinner-
halbdesUnternehmens.Bemühungbisher internnochnichtbestehendeFähigkeitenzu
implementierenoderdiegrundsätzlicheNeukreierungvoninternundexternnochnicht-
existierenderFähigkeiten.KomplementärerBausteinzumWissenserwerb.
Wissens(ver)teilung: Verteilung von Wissen und Erfahrungen innerhalb der gesamten
Organisation,umisoliertvorhandeneInformationennutzbarzumachen.
Wissensnutzung: Produktiver Einsatz vonWissen zum Nutzen des Unternehmens. Ziel
undZweckdesWissensmanagement.
Wissensbewahrung:SpeicherungvonWissen,umdiesesfürdieZukunftzurVerfügungzu
stellen.DieBewahrungvonErfahrungenoderInformationenistallerdingskeineSelbst-
verständlichkeitundAutomatismus.EsbedarfhoherManagementanstrengungundmuss
stetsaktuellgehaltenwerden(vgl.Probst,Raub,&Romhardt,2012).
Wissensmanagement
37
Abbildung7BausteinedesWissensmanagements(Pronst,Raub&Romhardt,2012)
Es gibt nochweitere Konzeptewie beispielsweise das „7-S-Modell“ vonMcKinsey oder
andereMethoden,diedieUnternehmensbausteineFührung,KulturoderauchTechnolo-
giealsBasisnehmen.DerGrundweswegensichindieserArbeitfürdasModellvonProbst
etal.entschiedenwurde,istderVorteil,dassesdieRessourceWissenindenMittelpunkt
stellt.DesWeiterenlässtsichfürdieseArbeitfesthalten,dassmitderAnnahmegearbei-
tetwird,WisseninnerhalbeinesUnternehmensinirgendeinerFormmanagenzukönnen
undzuwollen.Dabeibewegt sichdie zugrundegelegteDefinition zwischendenbeiden
Polen.DasWissensammeltsichindenKöpfenderMitarbeiter,dahersinddieseunerläss-
lich. Durch den Austausch miteinander und untereinander findet das Wissensmanage-
ment statt.Wissensmanagementkanndurchmoderne Informations-undKommunikati-
onstechnologieunterstütztwerden.
5.2.1 Wissensarbeit
IndustrieländersteckenmitteninderEntwicklungvoneinerIndustrie-zueinerWissens-
gesellschaft.WissensintensiveTätigkeitengewinnenimmermehranBedeutung,daRou-
tinetätigkeiten durchMaschinen automatisiertwerden können (vgl. Stiehler& Schabel,
2012).VieleAutoren,darunterunteranderemFritzMachlup,DanielBell,PeterF.Drucker
oderNicoStehr,beschäftigensichschonlängermitdemThemaundidentifiziertenWis-
sensarbeitalsdendominierendeTypusArbeitinderheutigenZeit.Dabeigehensienicht
Wissensmanagement
38
nurvoneinemUmdenkeninnerhalbderArbeitsweltaus,sondernvoneinemgenerellen,
strukturellenWandel derGesellschaft (vgl. Roski, 2011).Die erstenAnsätze finden sich
mit dem Ende des 19. Jahrhunderts. Auchwenn das Konzept „ScientificManagement“
vonF.W.TaylornichtvielmitdemheutigenVerständnisvonWissensarbeitgemeinhat,
solässtsichdieserAnsatzalsAnfangderHerausbildungvonWissensarbeitbeschreiben.
SeinAnsatzwares,durchwissenschaftlicheAnalysenderArbeitArbeitsprozessezuiden-
tifizierenundkodifizieren.Daraus folgte,dassdiePlanungdesArbeitsprozessesunddie
AusführungalszweigetrenntBausteinegesehenwerdensollten.Durchdiesystematische
TrennungentstanddieneueKategoriederWissensarbeit (vgl.Roski,2011).Schautman
sichdieunterschiedlichenDefinitionsansätzevonMachlup,Bell,DruckerundStehran,so
könnendreiMerkmaleherausgearbeitetwerden,diesichinallenAnsätzenwiederfinden.
1) Wissen ist die Ressource des täglichen Arbeitslebens eines Wissensarbeiters. Dabei
schaffenund transformieren sieWissenodereigen sichneuesWissenan. 2) Siehaben
einen ausgeprägten Drang nach Autonomie und Eigenverantwortung. Dies äußert sich
nichtnur inBezugzu ihremalltäglichenArbeitsleben,sondernauchinBezugaufeigene
FähigkeitenundEntwicklung.3)ImGegensatzzurIndustriearbeitarbeitenWissensarbei-
terindynamischen,Hierarchieflachen,komplexen,teamorientiertenOrganisationsstruk-
turen.DieseMerkmaledeckensichauchmitdensechsKerneigenschaftenwissensinten-
siverProzessevonDiCiccio,Marrella,&Russo(sieheKapitel4.2KategorienvonProzes-
sen).
Wissensmanagement
39
DieTabelle1zeigtanhandeinzelnerFaktoren,wiestarksichdiebeidenBereicheausheu-
tigerSichtvoneinanderdifferenzierthaben.DieTabelleverdeutlicht,wiewichtigeinUm-
denken ist,dagrundlegendneueBedürfnisseundAnforderungenanUnternehmenund
Arbeitsweisenentstandensind.
Industriearbeit Wissensarbeit
ProzesseundStandardisierungim
Fokus
WissenimFokus
Mitarbeitersind„austauschbar“ WissensarbeitersindIndividuen
Wissenliegt„exklusiv“beiden
Führungskräften
WissenistverteiltindenKöpfeninterner
undexternerWissensarbeiter
WissenstecktindenProzessen WissenfließtüberNetzwerke
FührungskräftegebendenWegvor FührungskräftestehenalsCoachzur
Verfügung
FührungskräftekontrollierenAbläufe Führungskräfte„vertrauen“
ArbeitistanOrt(Fabriken,
Maschinen)undZeitgebunden
WissensarbeitfindetlosgelöstvonOrtund
Zeitstatt
Industriearbeitersindeherabhängig
vomUnternehmen(Maschinen,
Prozesse)
Wissensarbeitersindemanzipierterund
loyalzuihrenInhalten
Tabelle1:Industriearbeitvs.Wissensarbeit(StiehlerundSchabel2012)
5.2.2 ErfolgsfaktorinderheutigenZeit
WissensmanagementhatindenletztenJahrenextremanBedeutunggewonnen.Wissen
alsWettbewerbsfaktorzusehen,istheuteeinelementarerBaustein.Unternehmenwer-
Wissensmanagement
40
dendazuaufgefordert,dasWissenindenKöpfenihrerMitarbeiterzunutzen.Sowundert
esnicht,dassFirmenwieGoogleoderMicrosoftinHinblickaufihreBörsenkapitalisierung
Firmen wie Thyssen-Krupp oder Boeing um ein Vielfaches übertreffen. Diemateriellen
Ressourcen wie Werkhallen und Verwaltungsgebäude sagen immer weniger über die
wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Bedeutung eines Unternehmens aus (vgl. Probst,
Raub,&Romhardt,2012).„WissenisteineRessource,dienichtwenigerwichtigunder-
folgswirksamistalsMaterial,Maschinen,Personal,KapitaloderInformation“(Engelhardt,
Hall,&Ortner,2004).DamitdiesderFallist,bedarfesallerdingseinigerlogistischerMaß-
nahmen.DasWissenmuss100%verfügbarseinsowiezurrichtigenZeitundinderrichti-
genQualität,Menge und an demOrt,wo es benötigtwird, abrufbar sein.Wissensma-
nagementistsomiteinObjektderLogistik.Engelhardtetal.(2004)behaupten,dassWis-
sensmanagement erst dann seinewettbewerbsrelevanteBedeutung gewinnt, „wennes
als Wissenslogistik in den Dienst von (Geschäfts-) Prozessen im Unternehmen gestellt
wird“(Engelhardt,Hall,&Ortner,2004).Damitbestätigternochmals,dassesunerlässlich
ist,Wissen imRahmen von Prozessen zu betrachten und zu analysieren und erst dann
einenwirtschaftlichenBeitragleisten.ErfolgreichesWissensmanagementführtnichtnur
dazu,dassdasWissengeteilt,sondernamEndemultipliziertwirdunddamitnichtnurdie
Mitarbeiter,sondernauchdasUnternehmenweiterbringt.Vonalleinepassiertdasaller-
dings nicht.Wissen und Prozesse müssen ineinandergreifen, damit dasWissen fließen
kann(vgl.Stiehler&Schabel,2012).Dafürbedarfesspezieller InstrumenteundAnwen-
dungen, die in den Arbeitsalltag integriert werdenmüssen. Verantwortlich sollten sich
alleAbteilungeneinesUnternehmensfühlen(vgl.Probst,2001).
5.2.3 HindernissedesWissensmanagements
Druckerbrachte1959dieProblematik,dieWissenmitsichbringt,aufdenPunkt:„Wissenkann
mannichtmanagen–essitztzwischendenOhren“(Drucker,1959).MitdieserAussageverdeut-
licht er, was die größte Herausforderung des Wissensmanagement ist: Sie besteht darin, dass
Wissen aus den Köpfen derMitarbeiter zu bekommenund es nachhaltig für dasUnternehmen
verfügbarzumachen.Wissenlässtsichnursehrschwermanagen,daeskomplexundschnelllebig
Wissensmanagement
41
undmitdemjeweiligenIndividuumunddessenLebensweltverbundenist.Eslässtsichdaherauch
nursehrschwerinDatenbankenabbilden,esverbleibthäufigimKopfdeseinzelnenMitarbeiters
(vgl.Stiehler&Schabel,2012).
Wissensmanagement ist nichtdamit getan,Unternehmensdatenaufzubereiten. Erfolgsentschei-
dendistvorallem,bereitsimVorfeldderEinführungvonWissensmanagement,Mitarbeiterdafür
zu begeistern und zumotivieren, ihrWissen zu teilen (vgl. Jaspers, 2010). Ein großes Problem
dabeiist,Mitarbeiternzuverdeutlichen,welchenMehrwertdasTeilenvonWissenmitsichbringt.
VielerortsistdieMeinungvertreten,dassWissenMachtistundsichMitarbeitermitihremindivi-
duellenWissenunersetzbarundwertvollmachen.Dasmagstimmen,istjedochkurzgedacht,da
langfristig jederMensch das spezifischeWissen erlangen kann. Es gilt daher zu zeigen, dass im
VordergrunddieSelbstentwicklungsteht.UnddiekommtmitgekonntemWissensmanagement,
denn dadurch kann sich der Mitarbeiter selber weiterbringen: durch das teilen, transferieren,
aber auch durch das aufnehmen von neuemWissen. Dazu muss zuallererst deutlich gemacht
werden,dassWisseneineRessourceist,diebessergenutztwerdensollte(vgl.Probst,2001).„Ge-
radebeiRestrukturierungenoderFusionenistdochdieSorge immens,dassdasWissenweg ist,
wenn iches abgebe.DannkanneseinKollegebenutzenundmichbrauchtmanvielleichtnicht
mehr.DieseÄngstemussmanernstnehmen“(Probst,2001).DerersteSchrittistdabeideroffene
UmgangmitdemThemaWissenunddessenManagementunddenpositivenAuswirkungen,die
esaufdasUnternehmenhabenkann.DafüristeinKlimavonOffenheitundVertrauenallerdings
unabdingbar, indemesselbstverständlichundanerkannt ist,dasWissenvonanderenanzuneh-
men.HäufigliegtdieUrsacheinderunklarenDefinitionvonWissensmanagement,derfehlenden
Transparenz,wasdarunterverstandenwirdundwelcherNutzenfürMitarbeiterdarausresultiert.
DasErgebnisistMisstrauenunddieAblehnungkostbaresWissenpreiszugeben(vgl.Nohr&Roos,
2003).EineweitereBarriereistzudemdievorherrschendeEinzelkämpfer-Mentalität(vgl.Mergel
& Reimann, 2000). Dem ist beispielsweise entgegenzuwirken, indem attraktive Anreizsysteme
geschaffenwerden,diedieMitarbeitermotiviert, ihrWissenzu teilenundsodieBasis zueiner
aktivenWissensverteilungschaffen.DerdeutscheArbeitswissenschaftlerundehemaligePräsident
derFraunhofer-GesellschaftHans-JörgBullinger(2001)forderteinradikalesUmdenkenvoneiner
„Wissen ist Macht“-Haltung hin zu einer „Wissen teilen ist Macht“-Mentalität. (vgl. Bullinger,
2001).Nurmit derBereitschaft derMitarbeiter ihrWissen zu teilen, kannein funktionierender
Wissenstransfergewährleistetwerden.
Wissensmanagement
42
EinezusätzlicheBarriere,dienichtzuunterschätzenist,istdie,dassegalumwelcheAnwendung
essichhandelt,MitarbeiterhäufigkeineZeitundkeineLusthaben,sichaktivzubeteiligen.Sobald
einSystemmitInhaltenvonMitarbeiterngepflegtwerdenmuss,führtdieshäufigzueinemDesin-
teresse.DerWissenschaftlerAndrewPaulMcAfeesiehtdiesinsbesonderefürEnterprise2.0An-
wendungen als eine große Herausforderung. „[...] busy knowledgeworkerswon’t use the new
technologies,despitetrainingandprodding.MostpeoplewhousetheInternettodayaren’tblog-
gers,wikipediansor taggers. Theydon’t helpproduce theplatform— they just use it.Will the
situationbeanydifferentoncompanyintranets?(McAfee,2006)“.Ersagtdamit,dasssiemeisten
MenschendasInternetnurkonsumierenundkeinenTeilselberdazubeitragen.DaslässtdieFra-
ge aufkommen,obes anderswäre,wennesumdas Intranet in einemUnternehmengeht, das
Mitarbeitfordert.
Zusammenfassendlässtsichfesthalten,dasserfolgreichesWissensmanagementnurdannfunkti-
onieren kann, wenn dieMitarbeiter eines Unternehmens aktiv mitwirken und gewillt sind, ihr
WissenmitihrenKollegenzuteilen.Dazumussverdeutlichtwerden,welcherMehrwertundNut-
zensichamEndefürsiedarausergibt,damitsiesichvonder“Wissen-ist-Macht”-Haltungtrennen
undbereitwilligundgerneihrWissenpreisgeben.GegebenenfallsmüssenAnreizsystemegeschaf-
fenwerden,umdieMitarbeiterdazuzumotivieren.IdealerweisewerdenAnwendungengeschaf-
fen, die keine große aktive Beteiligung derMitarbeiter fordern. Ein System sollte grundsätzlich
ohnedenEinsatzallerMitarbeiterauskommen
5.3 Wissenstransfer
Grundsätzlich wird unterWissenstransfer „die Übermittlung vonWissen von einem Sender an
einenEmpfängerinklarer,verständlicherForm,insinnvollemUmfangundauflesbarenundver-
arbeitungsfähigenWegenbezieht“ verstanden (Kreitel, 2008). ZumTransfer vonWissen gibt es
unterschiedlicheStrategien,dieaufderArtderzugrundeliegendenWissensartbasieren.DieLite-
raturunterscheidetzwischenderKodifizierungsstrategie(fürexplizitesWissen)undderPersonali-
sierungsstrategie(fürimplizitesWissen)(vgl.Mertensetal.,2017).
Die Kodifizierungsstrategie beschreibt die Dokumentation, Speicherung und Verteilung
vonWissenaufderBasisvonWissensmanagement-Systemen(vgl.Picot,2012).ImFokus
stehthierbeidiemöglichsthäufigeWiederverwendungdervorhergeneriertenundein-
Wissensmanagement
43
gepflegtenInformationenohneaufwändigeModifikation.DerVorteilhierbeiistdiehohe
Skalierbarkeit,denndasWissen lässt sichbeliebigoft transferieren (vgl.Mertensetal.,
2017). Typische Beispiele sind Prozessbeschreibungen, Organisations- oder Qualitäts-
handbücher oder Kundeninformationssysteme. An seine Grenzen stößt diese Strategie
sobaldesumimplizitesWissengeht.Erfahrungswissen,BeurteilungenoderWissenüber
VerhaltensweisenvonKundenlassensichnurganzschwerodergarnichtkodifizieren(vgl.
Picot,2012).
DiePersonalisierungsstrategieimGegensatzbeschäftigtsichmitdemTransfervonimpli-
zitemWissen, in dessen Fokus die Vernetzung vonWissensträgern steht, die implizites
Wissenaustauschenoderweiterentwickeln.Wissen lässt sichhiernur als eineArtAus-
gangspunktfürdieWeiterentwicklungundAnpassungsehen(vgl.Picot,2012).DerFokus
liegtaufdemAustauschvonWissenunddessenWeiterentwicklungdurchpersönlichen
Kontakt.InsbesonderedurchimmerkomplexereProblemstellungenunddieimmerkürze-
reHaltbarkeitvonWissennimmtdieBedeutungdesAustauschesweiterzu.Dazumüssen
sichWissensarbeiterabteilungs-undunternehmensübergreifendvernetzten,umihrWis-
senmit anderen teilen zu können (vgl. Stiehler& Schabel, 2012). Stiehler und Schabel
(2012) fordern daher, dass Unternehmen „den Aufbau von Netzwerken unterstützen,
indem sie erstens die notwendige räumliche und technische Infrastruktur bereitstellen
sowie zweitensdieaktivePartizipationderMitarbeiteranNetzwerken fördernund for-
dern.“FüreinePersonalisierungsstrategieistdieEinrichtungeinerPlattformaufderWis-
sensträger miteinander kommunizieren können unabdingbar. Wissensarbeiter selbst
müssten dafür in den Aufbau von Netzwerken investieren und beispielsweise Blog-
BeiträgeverfassenoderalsAnsprechpartnerdienen,soStiehlerundSchabel(2012)wei-
ter. DenRahmendafürmuss dasUnternehmen vorgeben indem sie z.B. Richtlinien für
denAustauschdefinierenundkommunizieren.AufdieserPlattformkönnensichzumBei-
spiel Expertenverzeichnisse,multimediale Berichte und Dokumente oder visuelle Infor-
mationen wiederfinden. Häufig lassen sich beide Strategien miteinander kombinieren
(vgl.Mertensetal.,2017).AuchimRahmendieserArbeitkönnenbeideStrategiennicht
voneinandergetrenntbetrachtetwerden.
Analyse/Fallbeispiel
44
6 Analyse/Fallbeispiel
Im6.KapiteldieserArbeitgehtesumdieProzessoptimierungvonWissensmanagement
anhandeinesgewähltenAnwendungsbeispiels.EswirdzuerstdieAusgangssituationbe-
schriebenundderzentraleProzessmodelliert.DazuwerdendieindenvorherigenKapi-
teln beschriebenenModelle und Strategien verwendet, sowie dieMethode des Partici-
patoryActionResearch(PAR).AnschließendfolgteineStatusQuoAnalyse.ZumAbschluss
werdenmöglicheLösungsvorschlägebeschriebenunddiskutiert.
6.1 ParticipatoryActionResearch(PAR)
AlsForschungsmethodewurdedieMethodedesParticipatoryActionResearchgewählt.
ImFokusstehthierimGegensatzzutypischenMethodenderSozialforschungdiePartizi-
pationunddieKooperationvonWissenschaftlerundPraktikern.DasheißtderForscher
istkeinaußenstehenderundobjektiverBeobachter.EristeinTeildeszuuntersuchenden
Feldes.DadurchistderForschersowohlanderIdentifizierungdesProblemsalsauchan
derUmsetzung der erarbeiteten Lösung beteiligt. Diese Forschungsmethodewurde au-
ßerdem gewählt, da sie typisch ist für dieOrganisationsentwicklung. Die Forschungser-
gebnissesinddadurchbesondersauthentischundpraxisnah.
Participatory Action Research (PAR) (deutsch: Aktionsforschung) ist eine qualitative Untersu-
chungsmethode.DerAnsatzzudieserForschungsmethodewurdevonKurtLewin inden1940er
Jahrenentwickelt.ErentwickelteeineneueFormderSozialforschung,dienichtdasVerfassenvon
BüchernoderwissenschaftlichenTextenverfolgte, sondernpraxisnaheUntersuchungenwiedas
Feldexperiment. Nach seinem Tod wurde die Aktionsforschung unter anderem von Catherine
CassellundPhilJohnsonweiterentwickelt.CassellundJohnsonunterschiedenfünfKategorien.Ein
Ansatz davon ist der Participatory Action Research. Der PAR stellt die Beteiligung von Teilneh-
Analyse/Fallbeispiel
45
mer/inneneinesFeldesamErkenntnisprozessindenVordergrund.SiesolleineauthentischeBe-
ziehungzwischendemForscherunddenTeilnehmernfördernunddenPersonenderzuuntersu-
chendenOrganisationimplizieren,aktivamgesamtenForschungsprozessteilzunehmen,vondem
ersten Entwurf, der Problemdiagnose bis zur Annahme von Handlungsstrategien. Die Rolle des
ForscherswirddadurchimmermehrzumEnabler(vgl.Cassell&Johnson,2006).
Um sich dem Feld zu nähern,welchesGegenstand dieser Arbeit ist und umdie nachfolgenden
Erkenntnissetreffenundbewertenzukönnen,wurdeimSinnedesParticipatoryActionResearch
geforscht.AlsMitarbeiterderFachabteilungstrategischePlanung(BeginnDezember2016)wurde
sichüberzweiJahreZugangzumFeldverschafft.ÜberdiesenZeitraumwardieForscherinTeildes
TeamsundhatdadurchtiefeinterneErkenntnisseerlangt,diesiedazubefähigen,dienachfolgen-
denErkenntnisseundBewertungenzutreffen.
6.2 AusgangssituationundProzessbeschreibung
GegenstanddesFallbeispielsisteineweltweitagierendeKreativagenturmitSitzinHamburg.Die
Agentur mit über 1000Mitarbeiter in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Schweden, Polen,
Tschechien und China bietet Auftraggebern kreative und effiziente Marketing-Kommunikation
überalleKanäleundDisziplinenhinweg.DergrößteStandortbefindetsichinHamburgundum-
fasst etwa 600 Mitarbeiter. Der Participatory Action Research (PAR) wurde ausschließlich hier
durchgeführt. Da dieArbeitsweisen jedoch über alle Standorte gleich funktionieren, lassen sich
dieErkenntnisseauchaufdieanderenNiederlassungenübertragen.
Die inderAgentur entstehendenKampagnen sindnichtnur auf hohemkreativemNiveau, son-
dernrichtensichnatürlichimmerauchandasformulierteUnternehmensziel,daserreichtwerden
soll.Dadurchsollgewährleistetwerden,dassdieKampagnendieversprochenenEffizienzsteige-
rungmitbringen,diederKundesichvorgenommenhat.Umdiesgewährleistenzukönnen,bedarf
es einer intensiven Auseinandersetzung vor Projektbeginn mit der jeweiligen Zielgruppe, dem
Markt,demProduktundallenweiterenrelevantenFeldern.DasWissen istnotwendig,umeine
sinnvollestrategischeRichtungvorzugebenundsomitdiekreativeLeistung inRichtungderdefi-
Analyse/Fallbeispiel
46
nierten Unternehmensziele auszurichten. Dieser Prozess, der am Anfang jeder Kampagne bzw.
Projektessteht,istsehrzeitintensiv.
Wird ein neues Projekt von einemKunden in Auftrag gegeben,wird zunächst ein hauptverant-
wortlicherMitarbeiterfestgelegt.DerProjektleiterschätztdaraufhindasProjekteinundstelltsich
jenachBedarfeingeeignetesProjeketteamzusammen.„Geeignet“bedeutetindiesemFall,wel-
cherMitarbeiter Kapazität und Zeit hat, um an diesem Projekt mitzuwirken. Ist ein passendes
Teamgefunden,beginntdasProjekt.InderRegelbeginntjedesProjektmitderRecherchezudem
jeweiligen Projektthema. Es werden verschiedene Analysen durchgeführt, Ableitungen aus den
gesammeltenInformationengetroffenundInsightsformuliert.BiszueinemfestgelegtenTermin
sindalleInformationen,diehilfreichundzielführendsind,zusammenzuführen.Diesgeschieht in
derRegelinFormeinesKreations-Briefings.DiesesKreations-Briefingenthältdannbeispielsweise
InformationenzumMarkt,zurZielgruppe,zumProdukt,zurKonkurrenz,etc.DasBriefinghilftder
Kreationzielgerichtetzuarbeiten.SolltenimVerlaufedesProjektesweitereFragenzudeneben
genanntenThemenfeldernauftauchen,sowerdeninderRegeldieamProjektbeteiligtenStrate-
genhinzugezogen.SiehabendenRundumblick.WährenddieKreationarbeitet,sindsieaußerdem
dafürzuständigdieKreativarbeitimAugezubehaltenundIdeenhinsichtlichderUnternehmens-
ziele und aller relevanter Parameter zu beurteilen und ggf. einzulenken. Am Ende eines jeden
Projektes steht die Abnahme durch den Kunden, an der in der Regel ebenfallsmindestens ein
Strategebeteiligtist.
6.3 ModellierungdesProzesses
NachdeminKapitel3.6“Prozessmodellierung”verschiedeneMethodenerörtertwurden,
wurdesichindiesemFallfürdieMethodederereignisgesteuertenProzessketteentschie-
den.DasModellistaufgrundseinersimplenNotationleichtzuverstehenundanzuferti-
genundeignetsichinHinblickaufeinemöglicheUmsetzunginsbesonderefürdieDiskus-
sionzwischenIT-SpezialistenundMitarbeiterneinerFachabteilung.Derobenbeschriebe-
neProzesswirdimFolgendendaherdurcheinEPKModellabgebildet.DieErkenntnisse
wurdenimSinnedesParticipatoryActionResearch(PAR)erworbenundanschließend
analysiert.
Analyse/Fallbeispiel
47
Abbildung8:ProzessmodellierungeinesProjektesineinerKreativagentur/StatusQuo
Analyse/Fallbeispiel
48
6.4 ProblemstellungundZielsetzung
Projekte und Aufgaben werden immer komplexer. Durch zunehmende Konkurrenz und stetig
neueAnforderungeninvielenBranchenkommtaußerdemeinerhöhterZeitdruckhinzu.Projekte
undAufgabenmüssen in kürzester Zeit erfolgreichundgewinnbringendabgeschlossenwerden.
DamitsteigendieAnforderungenanUnternehmenundMitarbeiter.DadieseSituationnichtge-
ändertwerdenkannunddarüberhinausdasGrundprinzipderfreienundsozialenMarktwirtschaft
darstellt,müssenUnternehmensichdieserHerausforderungenstellen.HäufigkönnendieseAuf-
gaben und Problemstellungen nicht mehr von einem Mitarbeiter alleine gelöst werden. Eine
übergreifende Zusammenarbeit von Mitarbeitern wird unvermeidbar und ist insbesondere für
eineeffizienteundökonomischeArbeitsweiseunabkömmlich.IndenFokusderZusammenarbeit
rücken damit Fragenwie:Wer verstehtwelches Thema bzw. Problematik?Wer kennt sichmit
TechnikenundToolsaus?WerhatschonmitbestimmtenThemenErfahrungengemachtundist
Experte?WelcheMitarbeiterkönnenHilfestellungleistenundunterstützen?WelcheMitarbeiter
eignensichdurchihrWissenfürwelchesProjekt?Zusammenfassendlässtsichfeststellen,dasses
beiallenFragendarumgeht,dieExpertiseeinzelnerMitarbeiterherauszufinden,umfestzustellen
werbeiwelcherProblematikambestenhelfenkann.Allerdingswirdgenaudiesinsbesonderebei
größerenUnternehmenimmerstärkerzueinemProblem,dennesistschwierigbisunmöglich,alle
Kollegen und deren Fähigkeiten zu kennen. Das eigentlich imUnternehmen verfügbareWissen
gehtverlorenundkanndadurchnichtgenutztwerden.OftwirdesinsbesonderedannzumProb-
lem,wenneinUnternehmenstarkwächst.ZuBeginneinerUnternehmensgründung istderAus-
tauschvonWissenmeistensnochkeinProblem,dadieTeamgrößesogeringist,dassdieVertei-
lungderExpertisenfüralleersichtlichsind.WächsteinUnternehmenbleibtdiesoftaufderStre-
ckeundwirdindenmeistenFällennichtsauberundordentlichvonAnfangandokumentiert.Das
führthäufigdazu,dasseinUnternehmendieseFormderDefiziteerstbemerkt,wennesmitgro-
ßemAufwand verbunden ist, einderartiges Systemnachträglich indasUnternehmen zu veran-
kernundindieUnternehmenskulturzu integrieren.DerhoheAufwandeinernachträglichenIm-
plementierungführtwiederumdazu,dassdasWissensmanagementignoriert,aufgeschobenoder
nurmangelhaftbearbeitetwird.DieseTatsacheistauchAusgangssituationfürdasindieserArbeit
behandelteFallbeispielunddenProzess,deneszuoptimierengilt.
Analyse/Fallbeispiel
49
Der Verlust vonWissen, der aufgrundmangelnder Koordination unterschiedlicher Akteure und
Mitarbeiterentsteht, lässt sich inBezugaufden inAbbildung7beschriebenenProzess,anzwei
Stellenfeststellen(sieheroteKreiseinAbbildung7).SiegehörenzudenKerngeschäftsprozessen
derstrategischenPlanung,dennsiebeinhaltenundbeschäftigensichmiteinerderKernkompe-
tenzendesUnternehmens:Wissen.DasWissensteuertindiesemFalleinengroßenTeilzurWert-
schöpfungskette bei, was den Prozess zum Kern dieser Fachabteilungmacht (siehe Kapitel 3.2
„KategorienvonProzessen).
DieersteProblemstellefindetsichzuBeginnfastjedenProjektes.DiePlanungfüreingeeignetes
ProjektteamläuftzueinemgroßenTeilüberdiezurVerfügungstehendenKapazitäten.Eswirdin
derRegelnurgeprüft,welcherMitarbeiterZeithat.WelcherMitarbeiterdurchErfahrung,Wissen
undMotivationfüreinbestimmtesProjektbesondersgutgeeignetwäre,wirdnichtberücksichtigt
odernurzweitrangig.DieseSchwachstellewirdbedingtdurcheinezweiteProblematik.Dieselässt
sich in der Recherchephase bzw. Analysephase definieren. Das gesammelte Wissen wird nach
Beendigung der Recherchephase nicht für alle dokumentiert und zur Verfügung gestellt. Das
heißt,dassdasWissennichtweitergespeichertundverarbeitetwird.DadurchkannzuBeginnder
Recherche nicht auf schon vorhandenes Wissen und Erfahrung zurückgegriffen werden. Auch
kanndadurchkeineProjektplanunganhandvonWissenundErfahrungdurchgeführtwerden.Das
Wissen istschlichtwegnichtauffindbarundauchnichtbestimmtenMitarbeiternzuordenbar.Es
entstehteineDiskrepanzzwischenWissensträgerundWissenssuchendem.BeideProblemstellen
bedingensichgegenseitigundkönntenmiteinerOptimierungderProzesseoptimiertwerden.
DahersollFolgendesverbessertwerden:
Wissensaustausch–DieMitarbeitersollendieMöglichkeitbekommen,sichbessermitei-
nanderaustauschen zu können.DasWissen soll für jedengreifbar gemachtwerden. Es
solltemöglich sein, gezielt nachMitarbeitern zu suchen, umdie passende Expertise zu
einemThemaodereinemProjektzufinden.DadurchsollZeitgespartwerden,diedann
wiederumfüranderewichtigeProzessschrittegenutztwerdenkann.
VerfügbarkeitvonWissen–DasDigitalisierenvonWissenwirdaufgrundvontechnischen
SchwierigkeiteneineHerausforderungundbedarf einer größerenUmstellungder inter-
Analyse/Fallbeispiel
50
nenIT-Infrastruktur.DerFokusliegtdaheraufderOptimierungderVerknüpfungvonWis-
senmitdemWissensträger.DadurchwirddasWissenzwarnichtdigitalisiert,eswirdaber
durchdieVerknüpfungmitdemMitarbeiterauffindbargemacht.DurchdenKontaktmit
demWissensträgerkanndasWissenweitergegebenwerden.
6.4.1 Beispiele
Im Folgenden werden zur Veranschaulichung drei Beispiele erläutert, die exemplarisch
zeigen sollen,wie diese Schwachstellen in der Praxis aussehen.Die nachfolgendenBei-
spieleberuhenaufpersönlichenErfahrungenderForscherin.
Beispiel1:HierbeihandeltessichumeinProjektfüreinenKundenausderLebensmittel-
branche. InhaltdesKundenbriefingswareinviralesVideo.AuchwenneinviralesVideo
nichtzwangsläufigstrategischausgerichtet ist,wurdeauchbeidiesemProjekteineaus-
führlicheAnalysezuBeginndurchgeführt.HierfürwurdeeinedetaillierteZusammenfas-
sungüberdieZielgruppe,dieMarke,denWettbewerbundaktuelleTrendsausgearbeitet,
umeingeeignetesThema fürdasVideoherauszufinden.NacheinigenWochenwardas
Projekt vorerst abgeschlossen. Aufgrund der guten Zusammenarbeit buchte der Kunde
ein Folgeprojekt. Es wurde ein neues Projektteam zusammengestellt. Diesem zweiten
Projektteam wurde nicht gesagt, was zuvor schon passiert war bzw. wer sich mit der
Thematik schon beschäftigt hatte. Dadurch wurde ein Großteil der Arbeit doppelt ge-
macht, da kein Bewusstsein darüber herrschte, dass bereits Informationen gesammelt
undaufbereitetwurden,diealsGrundstein fürdasFolgeprojekthättengenutztwerden
können.
Beispiel 2: In diesem Beispiel geht es um Projekte rund um einen Automobilkunden.
Wichtigzubetonenist,dassdieAutomobilbranchesehrkomplexist.SieistfürAußenste-
hendeersteinmalschwerzuverstehenundteilweiseauchschwernachzuvollziehen.Ins-
besonderefürMenschen,diekeineAffinitätzuAutoshaben.DeswegendauertedieEin-
arbeitungsphaseentsprechend länger, als bei jemandem,derohnehin schonWissen zu
Analyse/Fallbeispiel
51
diesemThemabesitztundpersönlichesInteresse.Eswürdedaherinsbesonderebeidie-
semKundenSinnmachen,nichtnurzuschauen,welcherMitarbeitergeradefreieKapazi-
täthat,dasProjektzubearbeiten,sondernauch,welcherMitarbeitersichambesteneig-
net.DieseTatsachelässtsichaufallekomplexenBranchenanwenden.
Beispiel3:DasdritteBeispielgehtumeinProjekt füreineUnternehmensberatung.Der
KundebuchteeinProjekt,umseinImagealsArbeitgebermarkezuverbessern.Selbstver-
ständlich sind nicht alle Employer Branding Kampagnen gleich, trotzdem gibt es Über-
schneidungenbezüglichderMechaniken,BestPracticeBeispielen,aktuellenTrendsund
gesellschaftlichenBeobachtungen.Nur durch Zufall kamheraus, dass eine Kollegin sich
voreinigenMonatenfüreinenanderenKundenauseineranderenBrancheebenfallsmit
demThemaEmployerBrandingbeschäftigthatte.Dadurchkonnteihrbereitsgesammel-
tesWissengeteiltwerdenundvielRecherchearbeitgespartwerden.DieWiederverwer-
tungderInformationenpassierteallerdingsnurzufällig.HättedasGesprächmitderKol-
leginnichtstattgefunden,wärediegesamteArbeitdoppeltentstanden.
DieBeispieleverdeutlichenanhandunterschiedlicheVorfällewiedieSchwachstellenbe-
züglichdesUmgangsmitWisseninderPraxisaussehenkönnen.ImweiterenVerlaufder
Arbeitwirdbeschrieben,welcheTools zumWissenstransfer esbereits gibtundwiedie
bisherigenMethodenzurWissensweitergabeintegriertundgenutztwerden.
6.5 BeschreibungundStatusQuodesIntranets
ImFolgendensolldasschonbestehendeIntranetdesUnternehmensbetrachtetundana-
lysiert werden. Dadurch soll untersucht werden, welche Funktionen bereits vorhanden
sind,woSchwachstellenbestehenundanwelcherStellederWissensaustauschintegriert
werdenkann.DurchdieAufbereitungundAnalysesollderStatusQuodesaktuellenUm-
gangesmitWisseninnerhalbdesUnternehmensverdeutlichtwerden.
Analyse/Fallbeispiel
52
DasIntranetbestehtausverschiedenenBestandteilen.JenachFachbereichkannesvor-
kommen,dass einzelne Service-Leistungen zusätzlichhinzukommen. ImFolgendenwer-
dendieHauptbestandteilevorgestellt,zudenenjederMitarbeiterZugriffhat:
• Ein großer Bestandteil des Intranets ist dasMitarbeiterverzeichnis. In demVer-
zeichnissinddieInformationenNamedesMitarbeiters,seinStandortbzw.Abtei-
lung, die Telefon- und Faxnummer, seine E-Mail-Adresse sowie seine berufliche
Positionenthalten.Nachdiesen InhaltenkanndasMitarbeiterverzeichnisdurch-
suchtwerden.
• EinzweiterwichtigerBestandteilsindalleToolsinnerhalbdesIntranetsbezüglich
Organisation.SogibtesdieMöglichkeitGeschäftsreisenzubuchenundzuorgani-
sieren,einToolfürdieStundenerfassungsowieeinToolmitallenmitarbeiterbe-
zogenenDaten.
• DerdritteBereichistdasService-System.HierverbirgtsicheinTicket-Systemzum
VerwaltenallerIT-relevantenFragen.
• News werden in einem Blog-System veröffentlicht. Hier werden aktuelle Nach-
richten, offizielle Pressemitteilungenoder anderewichtigeBeiträge geteilt.Mit-
arbeiterhabennichtdieMöglichkeitdiesenBereichmitzugestalten.
• WichtigfürdieZusammenarbeitistderBereichderKollaborationPlattform„Own
Cloud“.HierüberkönnenDokumentegeteiltundfüralleverfügbargemachtwer-
den.ArbeitsständekönnenübereinensicherenWegmiteinandergeteiltwerden.
GemeinsamesarbeitenanDokumentenistnurzumTeilmöglich.
• Einweiterer großerBereich ist "dasWissen". Es gibt einen Zugang zuderWiki-
Software„Confluence“,einenBereich,dersich„Wissen“nenntundindemsämt-
liche agenturrelavante Fragen geklärtwerdenund eine Erklärung zur Corporate
Identity.DasWiki-System„Confluence“wirdkaumbisgarnichtgepflegtundent-
hältdaherkeinnutzbaresWissen.
• DerletztewichtigeBereichdesIntranetsistdieSpeicherung.EsgibteinenServer
für unterschiedliche Bereiche, Agenturen und Kunden. Hier kann (muss aber
nicht)jederMitarbeiterseineProjekteablegen.Problematischisthierbei,dasses
Analyse/Fallbeispiel
53
keine einheitliche Struktur gibt und man sich aufgrund der Menge an Dateien
kaumzurechtfindet.DasMaterial,dasaufdemServerliegt,istteilweiseveraltet
unddurchdie fehlendeStrukturschwierigaufzufinden.Esherrschtdarüberhin-
aus keine einheitliche Regelung, wiemit dem Server umgegangenwerden soll.
Dasbedeutet,dasskeinergenauweiß,wieundwoProjekteabgelegtwerdensol-
len.AuchneueMitarbeiterwerdenhierzunichtinstruiert.Darüberhinausistder
Severnichtdurchsuchbar.
6.6 StatusQuoProzessmanagement
Es gibt wenige festgelegte Prozesse in der Fachabteilung der strategischen Planung.
Dadurch istauchdieProzessoptimierungkeinThemadesTagesgeschäftes. Lediglich für
einigewenigeAbläufegibtesstandardisierteProzesse.DieAnalysederProblemstellung
zeigt jedoch,dasseseinigeBereichegibt,diedurchgezielteOptimierungeffizienterge-
machtwerdenkönnten-insbesondereinBezugaufdenUmgangmitWissen.Mangelnde
strukturierteProzesse, fehlendeSystemeund inersterLiniedieTatsache,dasssichnie-
mandfürdasThemaProzessoptimierungverantwortlichfühlt,führendazu,dasseinTeil
derArbeitineffizientausgeführtwirdundesvieleinterneSchwachstellengibt.
6.7 StatusQuoWissenstransfer
InderstrategischenPlanungeinerKreativagenturwirdvielWissenproduziert.Jenach
ProjektmüssendieStrategensichintensivmiteinerbestimmtenThematikauseinander-
setzen.EswirddahertäglichsowohlimplizitesalsauchexplizitesWissenangefertigt.Die
MitarbeiterwerdendadurchzugroßenWissensträgerndesUnternehmens.DasWissen-
sportfolioderAgentursetztsichhauptsächlichausMitarbeiterwissenundProjektwissen
zusammen.
Analyse/Fallbeispiel
54
DerWissenstransfererfolgtbislangdurch
• MündlichenInformationsaustauschderMitarbeiter
• Mentoren-Programm,wodurchneueMitarbeitererstenSupportbekommen
• Tools,wieChat-Programme
• WöchentlicheTeam-Meetings,umaktuelleThemenzubesprechen
• Server,aufdenenProjektegespeichertwerden
BetrachtetmandieArtdesWissens,dasinderstrategischenPlanunggesammeltwird,so
handeltessichüberwiegendumexplizitesWissenbzw.umimplizitesWissen,dassexter-
nalisiertwurde.DaamEndeeinesProjektesofteineVorstellungderErgebnissevorder
KreationunddemKundenstattfindet, liegtdasWissenmeistensinFormvonDokumen-
ten oder Präsentationen vor. Dieses komprimierte Wissen in aufbereiteter Form kann
sowohlKundenalsauchMitarbeiternleichtzugänglichunddigitalabrufbargemachtwer-
den.
ÄhnlichwiederUmgangmit Prozessmanagement lässt sich auchderUmgangmitWis-
sensmanagement bewerten. Zum jetzigen Zeitpunkt findet der Wissensaustausch zum
größtenTeilmündlichstattundzufällig.DieeinzigeMöglichkeitdigitalWissenverfügbar
zumachenistdieAblageundSpeicherungaufdemServerderStrategie.Hiergibtesal-
lerdingskeinerleiStrukturundOrdnung.EsherrschtkeineklareVorgabenachwelchem
SystemundinwelcherArtWissen(z.B.inFormvonPräsentationen)hierabgelegtwerden
soll.WederLangzeitmitarbeiternochneueKollegenwissen,wiesieihrWissenrichtigdo-
kumentierensollen.Dasführtdazu,dassDokumenteinderRegelgarnichtaufdemSer-
vergespeichertwerden.
ZusammenfassendkannmanausdenErkenntnissenderAnalysedes Intranets,desPro-
zess-undWissensmanagementfesthalten,dasseinedigitaleSpeicherungbzw.Weiterga-
bedesWissensteilweisesehrschwierigistunddaherhäufignichtstattfindet.Esgibtkei-
nendefiniertenProzessdesWissensmanagementundkeineVerantwortlichkeiten.Daraus
erschließtsich,dassesfürdieMitarbeiterkaumeineangenehme,komfortableundeinfa-
Analyse/Fallbeispiel
55
cheMöglichkeit gibt, ihrWissendigital zu teilenundanderen zurVerfügung zu stellen.
DarüberhinausgibtesauchkeinenAnreizseinWisseninnerhalbderAgenturzurVerfü-
gungzustellen.
6.8 Bewertungdes“Status-Quo”
ImvorangegangenenKapitelwurdeerklärt,wiesichdasIntranetzusammensetztundaus
welchenBereichenundBausteinenesbesteht.AußerdemwurdederbisherigeUmgang
mitWissens-undProzessmanagementerklärt.DieswirdalsBasisgenommen,umandie-
serStelleeineBewertungdes„Ist-Zustandes“zusammenzufassen.Dabeiwirdbesonders
derFokusaufdenUmgangmitWissengelegt.ImweiterenVerlaufdieserArbeitwirddie
Bewertung des „Ist-Zustandes“ als Grundlage für die Bewertung und Auswahl der Lö-
sungsvorschlägegesehen.
Das Intranet, sowieesexistiert,hilftdenMitarbeitern, sichüberdieAgenturundüber
Neuigkeitenzu informieren. InformationenbezüglichderCorporate Identityoderweite-
rem agenturbezogenenWissen (z.B. Agenturveranstaltungen, Awards, Jahresgespräche,
etc.) liegen ebenfalls vor. Die Informationen können nur von Administratoren gepflegt
werdenundnichtvondenMitarbeiternselbst.DiesekönnendieInformationennurein-
sehen. Die Informationen sind daher teilweise veraltet und nicht auf dem aktuellsten
Stand.DieInformationenliegenhieralsstatische,digitaleDokumentevor.Innerhalbdes
Bereichs„Wissen“gibtesnebeneinemKategorienbaumaucheineSuchfunktion,diees
ermöglicht, nach bestimmten Schlagworten zu suchen. Die Informationen, die in dem
Bereich„Wissen“gespeichertsind,bringeneinenMehrwertundsindhilfreich.Allerdings
handelt es sich ausschließlich um Wissen, das agenturinterne Informationen abbildet.
Fachwissenwirdhiernichtabgelegt.
AuchdasMitarbeiterverzeichnishateineSuchfunktion.Diesefunktioniertallerdingsnur
danngut,wennnachdenNamenvonMitarbeiterngesuchtwird.DieSuchenachJobtiteln
oder Standorten funktioniert nur unzuverlässig.Da zu denMitarbeitern keineweiteren
Analyse/Fallbeispiel
56
Informationenhinterlegtsind(z.B.Ausbildung,Karriere,Hobbies),kanndanachnichtge-
suchtwerden.DasWiki-System„Confluence“könntegrundsätzlicheineergänzendePlatt-
form liefern, allerdingswird es nicht in ausreichendemUmfang genutzt. Das liegt zum
einendaran,dasseskeineklarenRegelngibt,wofürdasWikigenutztwerdensoll, zum
anderenliegennochkeinerleiInformationenvor,diedenMitarbeiterndenMehrwertdes
Systemsnäherbringen.Dasheißt,esistnichtklar,wofürdasWikigenutztwerdensollund
wasesbringt. Es fehltnebenAkzeptanzaußerdemnochdie fehlendeVerbreitungüber
dieExistenzderPlattforminnerhalbdesUnternehmens,dienötigwäre,umeinenerfolg-
reichenWissensaustauschdarüberzuermöglichen.DiePlattform„OwnCloud“dientzur
Kollaborationundisthilfreich,umDateienuntereinanderauszutauschenoderDokumen-
tegemeinsamzubearbeiten. InsbesondereExcel-Listeneignensichgutzumkollaborati-
venArbeiten.Präsentationenkönnennichtgemeinschaftlichbearbeitetwerden,obwohl
diesdasmeistgenutzteFormatinnerhalbderAgenturistunddiegemeinschaftlicheBear-
beitung einen großen Mehrwert hätte. Dokumente, die über die „Own Cloud“ geteilt
werdensollen,müssenzuerstvomAutorfreigegebenwerden,bevorsiejemandanderes
einsehenkann.DieCloudistdahernichtdafürgeeignet,umWissenundDokumentein-
nerhalb der gesamten Agentur zu teilen. Auch gibt es nur begrenzte Speicherkapazität
undauchhierkeineSuchfunktion.
Zusammenfassendlässtsichfeststellen,dassdiebishergegebenenFunktionennichtaus-
reichen,umdasexistierendeWisseninnerhalbderAgentureffektivundeffizientzunut-
zenundesvorallemauffindbarzumachen.EsgibtgrundsätzlichgutetechnischeAnsätze,
diesewerdenallerdingsnichtkonsequentausgeführtoderkönnendieErwartungenvon
gutemWissensmanagementunddieBedürfnissenichterfüllen.FürdieBeantwortungder
Problemstellung reichen die gegebenenMöglichkeiten nicht aus, weswegen ein neues
Systementwickeltundetabliertwerdensollte.
Analyse/Fallbeispiel
57
6.9 Lösungsvorschläge
Die ineinemvorangegangenenKapitelerläutertenBeispieleeinigerexemplarischerPro-
jektebeschreibenanschaulichundpraxisnah,wosichProblemeimArbeitsalltagbefinden.
DieerläutertenBeispiele,dieStatusQuoAnalysensowiedieBewertungdesIst-Zustandes
dienenalsGrundlagezurBewertungdernachfolgendenLösungsvorschläge.Dazuwerden
zuBeginnunterschiedlicheWerkzeugebzw.Toolsvorgestelltundanschließendbewertet.
DieausgewähltenAnsätzesinddiegängigstenMethodeninderPraxisundsinddaherals
potentielleLösungsvorschlägeausgewähltworden.
6.9.1 LessonLearned
EineMethode,dieheutzutagehäufigangewendetwird,nenntsich„LessonLearned“(dt.
gesammelte Erfahrung) oder auch Projekt-Retrospektive. Lesson Learned repräsentiert
dieEssenzderErfahrung,welcheineinemProjektoderineinerPositiongemachtwurde
(vgl. Probst et al. 2012). Sie ist die systematische Bewertung, Verdichtung und
Aufarbeitung vonErfahrungen, Entwicklungenund Fehlern ausProjektenund ist in der
Regel Teil des Projektabschlusses. Die Dokumentation der Ergebnisse kann dann als
VorbereitungfürähnlicheweitereProjektegenutztwerden(BittnerundGregorc2010).
In einem vorangehenden initalen Workshop sollte gemeinsam ein standardisierter
Lesson-Learned-Bericht verfasst werden, der zur Formalisierung und Dokumentation
dient. Dieser Bericht wird nach einem jeden Projekt angelegt und anschließend jedem
MitarbeiterzurVerfügunggestellt.DurcheinegenaueAufarbeitungeinesjedenProjektes
könnenFolgefehlerundWiederholungsfehlerminimiertwerden.Langfristigwirddieszu
einer effizienteren und fehlerfreieren Bearbeitung von Prozessen führen, denn gerade
aus der Aufarbeitung von Projekten, ob misslungen oder gelungen, kann viel gelernt
werden(vgl.Dr.Estrella2010).
Analyse/Fallbeispiel
58
Empfehlungen:
• Ein Workshop zur Einführung sollte im Vorfeld durchgeführt werden, um die
ErwartungenundFormalitätenandasjeweiligeUnternehmenanzupassen.
• Ein gemeinsamer Standard sollte erarbeitet werden, der für alle gleichermaßen
Gültigkeithat.
• Für die Berichte sollte eine Plattform gewählt werden, die für alle Mitarbeiter
zugänglichundeffektivnutzbarist.
Bewertung:
• Die Lesson-Learned-Berichte sind sinnvoll, um aus Prozessen zu lernen und
Wiederholungsfehlerzuvermeiden
• MitdieserArtdesWissenstransferskönnenLernprozesseinitiiert,organisiertund
dokumentiertwerden.DerFokusliegtalsodeutlichauf„lernen“.
• Insbesondere implizites Prozesswissen kann durch diese Methode transferiert
werden.
• FürdasindieserArbeiterörterteProblemeignetsichdieLessonLearnedMethode
nicht,dasieaneineranderenStelleimProzessansetzt.GesuchtwirdeineLösung
zur Prozessoptimierung innerhalb des Projektes. Die Lesson Learned Methode
setzt direkt zu Beginn und nach einem Projekt an und kann dabei helfen, die
Durchführung vonProjekte zukünftig zu verbessernundWiederholungsfehler zu
vermeiden. Die Lesson Learned Berichte konzentrieren sich auf das
Zusammenfassen von übergeordnetem Projektwissen und weniger auf das
konkrete Fachwissen. Sie hilft daher nicht bei der Verbesserung des
WissenstransfersimlaufendenProjekt.
Analyse/Fallbeispiel
59
6.9.2 Kommunikationsnetze(Expertensystem)
KommunikationsnetzesollendengezieltenAustauschvonInformationenundWissenzwi-
schenMitarbeiternfördernundunterstützen.Kommunikationsnetzwerkesindinsbeson-
deredannsinnvoll,wenn,wieDrucker(1959),vonderAnnahmeausgegangenwird,dass
das Wissensmanagement in den Köpfen der Mitarbeiter stattfindet und durch dessen
Kommunikationuntereinander(sieheKapitel4.2).DasWissenistdadurchmitdemjewei-
ligen Individuumverbundenund lässt sichnur schwermanagen.DieserAnsatz verfolgt
daherdiePrämisse,dasWissenmitdenPersonenzuverknüpfen.DasreineWissenlässt
sichmitdieserMethodenichtineinerDatenbankabbilden.
BeidieserMethode fokussiert sichdieUnterstützungdarauf, zu zeigen,wodasWissen
liegtundwereshat.EssolldurcheinePlattformmöglichsein,Ansprechpartnerzufinden,
bei denen nutzbares und bereits aufgenommenesWissen liegt. Durch eine einheitliche
Plattformwird nicht nur dasWissen zwischenMitarbeitern eines Standortes gefördert,
sondernauchderWissenstransferaufDistanz.
Empfehlung:
• EsgibtdreigrundsätzlicheVoraussetzungenfürdasFunktionierenvonKommuni-
kationsnetzwerken:1.DieMitarbeitermüssendenNutzenklarerkennenundtei-
lenaufgrunddessenihrWissenfreiwillig,2.EsmusseineVertrauensbasisherr-
schen,3.EsbedarfeinergutenOrdnungundOrganisation
• Inhaltemüssenaktuellundqualitativhochwertigsein,damiteinePlattformge-
nutztwird.AußerdemmussdieSuchfunktionnachQualifikationen,Wissen,Erfah-
rungen,etc.strukturiertundnachvollziehbarsein.
• DerMitarbeiterbleibtunersetzlich,dadasSystemnichtdasWissen,sondernden
Wissensträgerspeichertundauffindbarmacht.DasWissenbleibtsomitbeidem
jeweiligenMitarbeiter.Dasführtdazu,dasssichMitarbeiternichtaustauschbar
fühlen.EsentstehteingrößererAnreizseinWissenzuteilen,damansich„wich-
tig“fühlt.
• UmdieMitarbeiterzumotivierenunddasimSystemgespeicherteWissenzube-
Analyse/Fallbeispiel
60
werten,kannzusätzlicheinBewertungs-bzw.Belohnungssystemergänztwerden.
DasWissenkannz.B.ineinBewertungssystemeingestuftwerdenodermit„hilf-
reich“markiertwerden.AndieserStellemussmanallerdingsaufpassen.Im
schlimmstenFallkanneinBewertungssystemdemotivierendsein,dasichMitar-
beiternichtmehrtrauen,ihrWissenzuteilen.
Bewertung:
• Kommunikationsnetzwerkesindsehrsinnvoll,umdenAustauschvonInformatio-
nenundWissenzwischendenMitarbeiternzufördern.
• DieKommunikationmiteinanderfördertaußerdem,dassdasWissenabgefragt
wird,dassnichtdokumentiertbzw.nichtdokumentierbarist.DasheißtderWis-
senstransfer,vonsowohlimplizitemalsauchexplizitemWissen,wirddurchdiese
Methodegestärkt.
• EinKommunikationsnetzsetztaußerdemgenauandenobenbeschriebenen
Schwachstellenan.SiekönnendieKommunikationinnerhalbeinesProjektesver-
bessernundArbeitsabläufedadurchbeschleunigen.
• DaskomplexeWissenmussmitdieserMethodenichtdigitalisiertwerden.Dasbe-
deutet,dassdieEinführungdiesesNetzwerkeswenigeraufwändigist.
• Kommunikationsnetzwerkesinddaher,fürdasindieserArbeitbeschriebeneProb-
lem,eingeeigneterLösungsvorschlag.
6.9.3 Wiki-System
DasWiki-SystemsetzteinederGrundideendes„WorldWideWeb“konsequentum-das
RechtderMitgestaltungunddiedadurchÄnderbarkeiteinzelnerSeiten.DasersteSystem
wurde 1972 an der Carnegie-Mellon University entwickelt und später durch Donald
McCracken und Robert Akscyn weiterentwickelt. Im Rahmen desWissensmanagement
wurdeesdurchdenSoftwareautorWardCunninghambekannt,dergleichzeitigalseiner
derErfinderdesWiki-Systemsgilt.Mit seiner freienWiki-System„WikiWikiWeb“hater
einenGrundsteinfüralleWiki-Systemegeschaffen.EinWiki-Systembestehtmeistensaus
einer Website im Internet oder innerhalb des Intranets. Laut Cunningham, steht die
Analyse/Fallbeispiel
61
schnelle und einfache Editierbarkeit der Inhalte im Vordergrund. (Cunningham& Leuf,
2001). Das impliziert, dass alle Mitarbeiter über sowohl Lese- als auch Schreiberechte
verfügen. Ein Wiki-System lebt von der kollaborativen Zusammenarbeit und eröffnet
dadurchneuePerspektivenfürdenWissenstransfer.
Zu den am häufigsten genutzten Einsatzmöglichkeiten von Wiki-Systemen zählen zum
BeispieldieDokumentation,PlanungsowieAbwicklungvonProjekten,diegemeinschaft-
licheEntwicklungvonKonzeptenoderdieFunktiondesNachschlagwerk.DieKernfunktion
einesWiki-System (egalwelcheArtderNutzung) liegt indergleichzeitigenBearbeitung
vonInhaltendurchmehrerePersonen(Cunningham,Wikiaspatternlanguage2013).Das
heißt,dassjederseinenBeitragleistenkann.DieSeitensinduntereinanderstärkeralsim
„normalen“Internetmiteinanderverlinkt.DurchdasverlinkenvonInhaltenaufeineSei-
te,dienochnichtgeschriebenist,wachsendieStruktureneinesWikiorganisch.Idealer-
weiseerstelltderLeser,derdiefehlendenInhaltebemerkt,direktdenpassendenArtikel
(vgl.Mühleisen,Schneider,Witschel,&Gutknecht,2013).
Empfehlung:
• DasWiki-SystemlebtvonderPflegederMitarbeiter.Damitdies funktioniertbe-
darfesvordefinierterStrukturenundVerantwortlichkeiten.
• FürdieerfolgreicheImplementierungbedarfeseinersystematischenPlanungmit
konkretenundpraktischenAnwendungsfällen.HerausforderungundProblemstel-
lung werden in der Anforderungsanalyse analysiert. Das Wiki-System orientiert
sichentsprechendandendarausabgeleitetenAnwendungsfeldern.
• EinWiki-Systemkannnichteinfachstumpfintegriertwerden.EssollteandieUn-
ternehmenskulturangepasstundMitarbeitervorBeginnabgeholtwerden.
Bewertung:
• EinWiki-System kann viel doppelte Arbeit ersparen, da wichtige Informationen
übersichtlich und verlinkt dokumentiert werden können. Dies kann z.B. bei der
EinarbeitungneuerMitarbeiterhilfreichsein.
Analyse/Fallbeispiel
62
• EinWiki-SystembrauchtvielPflege.Damitesfunktioniertmusses immeraktuell
sein.AuchwennesZuständigkeitengibt,lebteinsolchesSystemdavon,vonallen
Mitarbeiterngenutztundweiterentwickeltzuwerden.EinWiki-SystemindieUn-
ternehmenskulturzuetablieren,kannsichdaherschwierigundaufwändiggestal-
ten(vgl.Mühleisen,Schneider,Witschel,&Gutknecht,2013).
• EinWiki-Systemkannbeiwiederkehrenden,planbarenInhaltensehrhilfreichsein.
BeiwissensintensivenProzessenisteinsolchesSystemallerdingseherungeeignet,
dasichdieInformationennichteinfachineinvorgegebenesFormateinordnenlas-
sen.
• Fürdie indieserArbeitbehandelteProblemstellung,eignetsicheinWiki-Format
eherweniger,daesinderRegelnichtumplanbaresundeinfachzudokumentie-
rendesProjektwissengeht.DieInhaltesindzukomplex,alsdasssieineinstandar-
disiertesFormatpassen.
6.9.4 SocialNetwork
Soziale Netzwerke sind innerhalb von kurzer Zeit zu unverzichtbaren Kommunikations-
undInformationskanälengeworden.SieähnelninihrenGrundprinzipendenExpertensys-
temen,habenaberdarüberhinauseinenFokusaufdergemeinsamenInteraktion(inner-
halbdesSystemsbzw.desSocialNetworks)undderVernetzunguntereinander.DerKon-
taktzwischensowohlprivatenPersonen,alsauchUnternehmenkannaufgenommenund
gepflegt werden. Schon 1954 waren genau diese Beziehungsfelder untereinander dem
Begründer des Begriffes „Social Networks“ J.S. Barnes in seiner Publikation „Class and
CommitteesinaNorwegianIslandParish“einwichtigerFaktor.DiesesindlautBarnesin
derRegellockere,indirekte,meistunübersichtlicheGeflechtevonBeziehungen,andenen
sichMitgliederwechselseitigodermehrheitlichbeteiligen (Barnes1954).Dabei sinddie
GrundfunktionenvonSozialenNetzengrößtenteilsähnlich.Die Interaktionerfolgtmeist
übereinenpersönlichenStatus, FotosundVideos, Kommentare, Interessengruppen so-
wieprivatenNachrichten.NebenöffentlichenNetzwerkenfürprivatePersonenhatsichin
den letzten Jahren auch der Einsatz von Social Networks innerhalb vonOrganisationen
undUnternehmenetabliert.DabeigehtesvorallemumdieVernetzungvonMitarbeitern
Analyse/Fallbeispiel
63
unddasAbbildenvonBeziehungsgeflechtenzwischeneinander.DadurchkönnenMitar-
beiternachKollegensuchenundaufeinfachemWegKontaktaufnehmen.Darüberhinaus
könnenInteressensgruppengebildetundErfahrungenausgetauschtwerden.DieIdentifi-
kationsowiedasKennenlernenvonMitarbeiternwerdendadurchgefördert.Kompetenz,
Aufgaben- und Interessensgebietenwerden transparent,wodurch dieGenerierung und
VerteilungvonWissenunterstütztwird.
Empfehlungen:
• ÄhnlichwiedasWiki-SystemsindbeisozialenNetzwerkendieInteraktionunddas
Mitwirken von Mitarbeitern unerlässlich. Es müssen daher Anreize geschaffen
werden,umdieMitarbeiterzurTeilnahmezumotivieren.
• Insbesondere fürwissensintensive Unternehmen ist der Einsatz sozialerMedien
langfristig empfehlenswert, da hierdurch die Kommunikation in einem dynami-
schenUmfeldgestärktwerdenkann.
Bewertung:
• SozialeNetzwerkeinUnternehmeneignensichhervorragendzurKommunikation,
Wissenserfassung, -speicherungund -verteilungundhelfen,diesebesserzuma-
nagen.
• InteressantalsLösungsvorschlagfürdasindieserArbeiterörterteProblemistein
soziales Netzwerk allemal. Durch die Möglichkeit ein eigenes Profil anlegen zu
können, inklusive zahlreicher persönlicher und fachlicher Information, können
Wissensquellen und passende Ansprechpartner schnell identifiziert und unkom-
pliziertkontaktiertwerden.
• Nicht nur das Vernetzen einzelnerMitarbeiter kann gut über ein SozialesNetz-
werk funktionieren.AuchdasdiskutierenüberThemen in spezifischenGruppen
mit anderen Interessierten hilft, neue Ideen und Herangehensweisen zu entwi-
ckeln. Die Beiträge werden für einen unbegrenzten Zeitraum gespeichert und
könnenso zueinemspäterenZeitpunktvonanderenMitarbeiterngelesenwer-
den.
Analyse/Fallbeispiel
64
• SobaldeinSystemdieaktiveMitarbeitvonNutzern fordert,bestehtdieGefahr,
dasssichkeinerbeteiligt.OhnedieBeteiligungunddieWeiterentwicklungdurch
neue Inhalte bleibt ein soziales Netzwerk für Mitarbeiter uninteressant und
dadurchungenutzt.DiebenötigtekritischeMasse,diefürdenErhalteinesNetz-
werkesgebrauchtwird,kanndadurchnichterreichtwerden.DieMitarbeiterbe-
nötigennichtnurMotivation,sondernauchZeit.Aufgrundderohnehinschonho-
henArbeitsbelastunginderWerbebranche,bestehteinerhöhtesRisiko,dassfür
diePflegeeinessozialenNetzwerkeskeineZeitbleibt.
• Die ImplementierungsowiedasSetUpeines sozialenNetzwerkes innerhalbder
Unternehmenskultursindaufwändigundzeitintensiv.
• DergrundsätzlicheAnsatzunddie IdeeeinessozialenUnternehmensnetzwerkes
sind zwardurchaus interessantunddenkbar fürdie indieserArbeitbehandelte
Problemstellung, allerdings ist dieUmsetzung und Implementierung so aufwän-
dig,dasses sichwenigereignet. InsbesonderedurchdieTatsache,dassein sol-
ches Systemohne die aktiveMitarbeit der Angestellten nicht funktioniert,wird
einsozialesNetzwerkalsWissensdatenbankfürdurchgeführteUntersuchungun-
brauchbar.
6.10 Zwischenfazit
Im folgendenZwischenfazitwird sich füreinedervorgestelltenMethodenentschieden,
die imweiterenVerlaufdieserThesisauf ihreTauglichkeitundUmsetzbarkeit innerhalb
derAgenturüberprüftwird.Grundsätzlichlässtsichsagen,dassessichbeiallenMetho-
dennichtumdieInstitutionalisierungvonWissensmanagementhandelt,sondernumdie
grundlegendeVeränderungderUnternehmenskulturhinzueineroffenenKommunikati-
onundderBereitschaftWisseninnerhalbvonProzessenundProjektenzuverbessern.Für
alleMethodengilt,dasssieeinemhohenvisuellenAnspruchgenügenmüssen.Insbeson-
dere fürMenschen,die inkreativenUmfeldernarbeiten, isteineansprechendevisuelle
Darstellung sehr wichtig und neben der intuitiven Bedienbarkeit, zum State of the Art
Analyse/Fallbeispiel
65
geworden.DieAkzeptanzderEndnutzerbzw.MitarbeitergegenüberToolsundAnwen-
dungenhängtmaßgeblichvondiesenPunktenab.Dies istnochwichtigerbeidenTools,
die eine aktiveMitarbeit fordern (z.B.Wiki-Systemeoder sozialeNetzwerke).Dieunat-
traktiveOberflächesowiediegeforderteaktiveMitarbeitvonWiki-Systemenkönntenein
Grundsein,warumdas inderAgenturschon integrierteSystem„Confluence“keineBe-
achtungfindetundnichtgenutztwird.DaherkommteinWiki-SystemalsLösungsansatz
fürdieweitereBearbeitungnichtinFrage,dadieImplementierungeinessolchenSystems
bereitsgescheitert ist.AußerdemerfülltesnichtdieAnforderungen,die zur Lösung für
dasauftretendeProblemgebrauchtwerden.EbensoungeeignetfürdieBearbeitungder
Problemstellung ist dieMethode „Lesson Learned“. Für dieseArbeitmögliche Lösungs-
vorschlägesindzumeinendieKommunikationsnetzwerkesowiediesozialenNetzwerke.
DereinzigeNachteilvonsozialenNetzwerkenistdererhöhteAufwandeinsolchesSystem
zuimplementierenunddasauchhiergeforderteMitwirkenderMitarbeiter.Insbesondere
inderohnehinschonarbeitsintensivenWerbebranchebestehtdasRisiko,dassdieMitar-
beiter die nötige Zeit undMotivation nicht aufbringen können, die es braucht, um ein
solchesSystemamLaufenzuhalten.FürdieweitereBearbeitungwirddaherderAnsatz
derKommunikationsnetzwerkeverfolgt.WieeinsolchesindiebereitsbestehendeUnter-
nehmenskultur integriertundwiees indievorhandenenStrukturen implementiertwer-
denkann,beschreibtdasfolgendeKapitel.
Design
66
7 Design
DasnächsteKapiteldieserArbeiterläutertdieUmsetzungderimvorangegangenenKapi-
teldurchgeführtenAnalyseeinesgeeignetenToolszumManagendesUnternehmenswis-
sens.
7.1 AnforderungenaneinKommunikationsnetzwerk
DasersteKapitelbeschäftigtsichmitdenAnforderungen,dieeinExpertennetzwerkbzw.
einKommunikationsnetzwerkinnerhalbderstrategischenPlanungerfüllenmuss.DieAn-
forderungenkönnenausverschiedenenPerspektivenbetrachtetwerden.Diesewerdenin
diedreiBereicheorganisatorisch,personenbezogenundfachlichuntergliedern.
OrganisatorischePerspektive:DieerstePerspektiveistausderSichtdesUnternehmens.
HiergehtesvorallemumAspekte,diedieorganisatorischeundwirtschaftlichePerspekti-
vevertreten.
• ZeitundAufwandsersparnis:MitarbeiterbekommendurcheinKommunikations-
netzwerkdieMöglichkeit,effektivermiteinanderzuarbeitenunddiePlanungvon
Projektteamszuoptimieren.DurchdieIntegrierungindasschonbestehendeund
genutzte Intranet soll verhindertwerden,dasseinMehraufwand fürdenNutzer
entstehtundesdazukommt,dasseinneuesSystemkeineBeachtungfindet,weil
essichnichtindergewohntenIntranet-Umgebungwiederfindet.
• ErkennungderPosition:Auchwenn inderAgenturHierarchieneineuntergeord-
neteRollespielen,soistesfürdenUmgangmitWissendochnichtirrelevant.Da-
Design
67
hersollendiePositionenderMitarbeitersichtbarsein.Dabeigehtesnichtnurda-
rum, dass ein Mitarbeiter mit einer höheren Position mehr Wissen hat und
dadurchFrageneventuellbesserbeantwortenkann, sondernauchdarum,unter
den Mitarbeitern einen angenehmen Wissensaustausch auf Augenhöhe zu ge-
währleisten.
• SchutzdesMitarbeiters:EinweitererPunktistderDatenschutz.DahersolldieEr-
fassungderDatenzujederZeittransparentsein.MitarbeitersollenselberihreDa-
teneinsehenkönnenundggf.einenAntragaufÄnderungstellenkönnen.DiePri-
vatsphäremuss gewährleistet sein, obwohl FähigkeitenundWissenerfasstwer-
den. Alle weiteren Informationen, die über das unternehmensbezogeneWissen
(z.B.Hobbies,persönlicheInteressen,etc.)hinausgehen,könnenaufeinerfreiwil-
ligenBasishinzugefügtwerden.
PersonenbezogeneSicht:DiezweitePerspektivebeschäftigtsichmitdenAnforderungen
andasNetzwerkausderSichtderMitarbeiter.
• Globalität gewährleisten: Das Systemmuss an jedem Standort der Firma einge-
führtwerden.Aufgrundder Internationalität innerhalbdesUnternehmens ist es
wichtig,dassdieInformationenmehrsprachighinterlegtsind.Dadurchkannjeder
MitarbeiterdesUnternehmensdasSystemgleichwertigverwenden.
• IntuitiveUserExperience:DieSuchfunktionmusseinwandfreiundlogischfunktio-
nieren.NurdannbringtesdengewünschtenMehrwertundkeinenerhöhtenAuf-
wand.AuchderRestderAnwendungmussintuitivbedienbarundoptischanspre-
chendsein.
• MitbestimmungundpersönlichesEinbringen:DieMitarbeitersollendieMöglich-
keitbekommen,Fähigkeitenhinzuzufügen.SollteeinMitarbeiterüberWissenver-
fügen,dasserimprivatenKontexterworbenhat,kannerentscheiden,oberdies
mitderAgenturteilenmöchte.Diesführtdazu,dassMitarbeiterauchaufgrundih-
respersönlichenInteressesundWissensProjektebereichernkönnen.Diesbringt
Design
68
nichtnureinenMehrwertfürjedesProjekt,sondernführtauchzueinerstärkeren
MotivationfürdenMitarbeiter.
Fachliche Perspektive: Die dritte Perspektive beschreibt, welche technischen Anforde-
rungenandasSystemgestelltwerdenundwelcheHerausforderungenauftretenkönnen.
• Datengrundlagedefinieren:FüreinKommunikationsnetzwerkbrauchtmanInfor-
mationen,umdieProfilederMitarbeiteranlegenzukönnen.DieseDatenmüssen
generiertundgesammeltwerden.
• Automatisierung: InBezugaufdenvorangegangenenPunkt schließt sichdieAu-
tomatisierung an. Die generierten Daten sollen automatisch gesammelt und er-
stelltwerden.Außerdemsollensieautomatischaktualisiertwerden.DieserPunkt
ist insofernsehrwichtig,dadasSystembzw.dieDatengewinnungdadurchnicht
mehraufdieMitarbeitderAngestelltenangewiesen ist.Wie schon zuvor inder
Arbeitbeschrieben, istdieseinwichtigerFaktor fürdenErfolgeinerAnwendung
bzw.einGrundwarumToolsmitzuhohemArbeitsaufwandscheitern.
• BewertungderDaten:DesWeiterenreichtesnicht,wenndieDateneinfachnur
vorliegen.Siemüssen fürdiesesProjektaussagekräftigseinundsichzurWeiter-
verarbeitungeignen,damitsievoneinemAlgorithmusgelesenundbewertetwer-
denkönnen.AußerdemmüssensierelevantzurLösungdesProblemsundzumAb-
rufenverfügbarsein.Esmussbewertetwerden,welcheDatenInformationenent-
halten,diehilfreichfürdieErstellungdesMitarbeiterprofilssind.
7.2 Informations-undDatengewinnung
ImfolgendenKapitelwirdeinKonzepterarbeitet,wiefürdiesesFallbeispieldieInforma-
tions-undDatengewinnungerfolgenkann. ImFokusstehtdieErstellungeinesMitarbei-
terprofils innerhalbeinesKommunikationsnetzwerkes,dasdieFähigkeitenunddasWis-
sen des jeweiligenMitarbeiters darstellt und für das Unternehmen transparentmacht.
Design
69
FürdieseAnwendungwirdeineDatengrundlagebenötigt,diedierelevantenInformatio-
nenzurVerfügungstellt.
WichtigsteDatenquelle:DieDatenwerdenmittelseinerSchnittstellezurSAP-Datenbank
generiert.DieSAP-DatenwerdendurchdieStundenerfassungerfasst. JederMitarbeiter
musswöchentlich seine geleisteten Stunden dokumentieren, und diese einemKunden-
projekt zuordnen. Nur so können die entsprechenden Stundensätze an den jeweiligen
Kundenweiterverrechnetwerden.Dasistwichtig,dennindieserBranchegehtesumein
Projektgeschäft und nicht um ein Produktgeschäft. Das bedeutet, dass keine Produkte
hergestelltwerden,sondernKundeneinzelneProjektebuchenunddiesevonderAgentur
bearbeitetwerden.DieseProjektekönnenjedesMalandersaussehen,wassieelementar
vonProduktenunterscheidet.FürjedesKundenprojektgibteseineProjektnummer(siehe
Tabelle 2) auf die derMitarbeiter seine geleisteten Stunden schreibt. Durch das Doku-
mentierender Stundenverknüpftdas SystemautomatischdenMitarbeitermitdem je-
weiligenProjekt,demKundenundderdazugehörigenBranche.DieProjektnummersetzt
sichauseinerNummer fürdenKunden zusammenundeinemnumerischenHierarchie-
baum,der jenachProjektunterschiedlich tief seinkann (umsokleinteiligerdasProjekt,
destolängerdieJobnummer).
Tabelle2:AuszugausderListederregistriertenJobnummern
Design
70
DieProjektnummerwirdvondemverantwortlichenProjektmanagerzuBeginneines je-
denProjektesangelegt(sieheAbbildung9).IneinerMaskewählterdenKundenausund
trägteinenJobTitel (PSP-Bezeichnung)ein.ZusätzlichgibtesnochdieMöglichkeiteine
Kurzinfohinzuzufügen.FürbeideFeldergibteskeineinheitlichesSystem.DerKundenbe-
raterkannsichalsofreiausdenken,wieereinProjektnennenmöchte.DieBezeichnung
istdaherfüreinSystemnurmitAufwandzuverarbeiten.EsgibtnochweitererFelderin
derMaske,diefürdieErstellungauszufüllensind.DiesindallerdingsfürdieseArbeitnicht
relevantundwerdendahernichtweiterbetrachtet.
Abbildung9:AusschnittausderMaskeinderdieJobnummernangelegtwerden.
ZusätzlichzuderJobnummer,wirdjederKundeeinmaligimSystemerfasstundebenfalls
mit einer eindeutigen Nummer versehen. Zusätzlich wird jedem Kunden bei diesem
SchritteineBranchezugeteilt.ÜberdieJobnummerkannsichdasSystemalsoeineBran-
chenzugehörigkeitunddenNamendesKundenziehenunddiesealserstesinnvolleund
aussagekräftigeInformationenspeichern.DieseInformationenüberdieBrancheundden
KundensindbereitssehrhilfreichundbieteneinenMehrwert,derzurVerbesserungdes
Wissenstransfersführenwürde.DaspositiveandiesenDatenist,dasssieohnehinbereits
gesammeltwerdenundesnureinengeringenAufwandbedarf,dieseBasisanDatenzu
generieren.DiebereitsexistierendenDatenmüssenlediglichausgewertetundaufbereitet
werdenundübereineAPIaneinePlattform,wiebeispielsweiseeineExpertendatenbank,
angeschlossenwerden. Für dieMitarbeitermüssen diese in einer Plattform dargestellt
werden,dieesihnenerlaubt,aufdiegesuchtenInformationenzuzugreifen.
DaesfürdieebenbeschriebenenJobbeschreibungenkeineinheitlichesSystemgibt,istes
schwer, die Informationen aus dem Titel zum jetzigen Zeitpunkt ohne viel Aufwand zu
verwenden. DasWissen, das aus dem Titel gewonnen werden könnte, fällt daher erst
Design
71
einmal weg. Allerdings könnte das System zur Stundenerfassung relativ unkompliziert
umstrukturiertwerden,wasdasGenerierenvonnochweiterenhilfreichenDatenmöglich
machenkönnte.DieserAnsatzwirdimfolgendenAbsatzbeschrieben.
Weitere Datenquellen: Neben den Informationen zur Branche und zum Kundennamen
sollenweitereDatenpunktegesammeltwerden,umdasgesammelteWissenMitarbeitern
nochbesserzuordnenzukönnen.AllerdingsmüsstedafürdasbisherigeSAP-Systeman-
gepasstunddieVorgehensweise,wieKundenberaterdieJobsanlegen,geändertwerden,
danachjetzigemStanddieseDetailtiefenichterhobenwerdenkann.Umweitererelevan-
teDaten sammeln zu können, soll ein Kategoriensystem integriertwerden, in das jede
Jobnummereingeordnetwerdenmuss.DasEinordnen indie jeweilspassendenKatego-
rien soll gemeinsammit dem Anlegen der Jobnummer durchgeführt werden. Dadurch
können zusätzliche Informationen zu dem jeweiligen Projekt abgefragt und gesammelt
werden.DasKategoriensystemvereinfachtdenProzessundsorgt füreineStandardisie-
rung.Dadurchwirdvermieden,dassdieVerantwortlichenunterschiedlicheBezeichnun-
gen, Namen oder Begriffe verwenden. Das System kann die Daten dadurch einfacher
auswertenundesmussnichtskodiertwerden.
DieSchwierigkeitbestehtdarin,einpassendesKategoriensystemzuerstellen,indasalle
Jobnummern eingeordnet werden können. Anhand einer Analyse des Datensatzes, der
einenGroßteilderaktuellverwendetenJobnummernumfasst,wurdefolgendesKatego-
riensystemerarbeitet,welchesalsGrundlagegenutztwerdenkann:
Design
72
Abbildung10:VorschlägezupotenziellemKategoriensystem
MöglicheKategorienkönntensein:
• Land:EinigeProjektewerdenspeziellfürbestimmteLänderentwickelt.Hierkönn-
tekulturellesodergesellschaftlichesWissenweitergegebenwerden.
• Branche:DasFachwissenübereinebestimmteBranchekannkundenübergreifend
genutztundgeteiltwerde.
• Zielgruppe:GenausowieProjektefürverschiedeneLänderentwickeltwerden,
richtensicheinigeKampagnendirektaneinespezielleZielgruppe.ObMillennials,
GenerationXoderBabyBoomer–jedeZielgruppehatbesondereMerkmale,die
alsWissengenutztwerdenkönnen.
• Technologien/HypeZyklus:AuchdasWissenüberdenaktuellenStandvonTech-
nologienoderTechnologietrendssindInformationen,diemitHilfehilfreichsein
können.
• Strategie/Fachliches:FachlichesWissenausz.B.derStrategiewiederholtsich
ebenfallsvonProjektzuProjekt.AuchhierkönnenSynergieeffektegenutztundEr-
fahrungenweitergegebenwerden.
• Veranstaltungen/Events/Saisonales:SeieseineWeihnachtskampagneoderei-
neKampagnezueinersportlichenVeranstaltung.AuchhierentstehtWissen,dass
weitergegebenwerdenkann.
• Freitext:UmamAnfangdieMöglichkeitzugeben,fehlendeKategorienvorzu-
schlagen,gibteseinFreitext-Feld.HierkönnenBeraterBegriffeeintragen,die
Design
73
ihnenbislangfehlen.NachträglichwerdendieseVorschlägeüberprüftundgege-
benenfallsalsneueKategoriehinzugefügt.DadurchkanndasKategoriensystem
weiterergänztundverbessertwerden.
WiediesezusätzlicheZuordnungaussehenkönnte,zeigtdieAbbildung11.Fünfbeispiel-
haften Jobnummern wurden jeweils passende Attribute zugeordnet. Durch die Einord-
nungentstehenvieleweitereDatenpunkte.Diesoneuentstehenden Informationen lie-
ferneinenhilfreichenMehrwertübereinProjektundsinddeutlichaussagekräftigerüber
dasentstehendeWissen,alslediglichderKundennameunddieBranche.
Abbildung11:BeispielhafteZuordnungderKategorienzuJobnummern(AufgrunddesFormateswurdedieGraphikin
zweiTeilegeteilt;zulesenallerdingshintereinander).
UmmöglichstaussagekräftigeDatensammelnzukönnen,wirdempfohlen,dassKatego-
riensystemzuintegrieren.DadurchkanndasexistierendeWissennochbesserabgebildet
und auffindbar gemacht werden. Die Datenbankwürde sich dann aus Daten bezüglich
Mitarbeiter, Jobposition,Kunde,Branchenzugehörigkeitundggf.den Informationenaus
einemgeeignetenKategoriensystem zusammensetzen.MitdiesenDatenwürdedas Ex-
pertensystemgespeistwerden.DieMitarbeiterkönnendannnachdenebengenannten
Datensuchen.
Design
74
7.3 Generalisierbarkeit
DasandiesemBeispielDurchgespielte, lässt sichwahrscheinlichauchauf vergleichbare
Unternehmen übertragen. Vermutlich haben die Prinzipien, die hinterlegt und die her-
ausgearbeitetwurden,einengewissenGradvonAllgemeingültigkeit.
ZweiPunktelassensichbesondershervorheben:
1. WissenstransferbeiUnternehmenswachstum:
ZumeinengehtesdabeiumdiegrundsätzlicheProblematik,diefastjedesUnter-
nehmenkennt,wennesorganischgewachsenist.Prozesse,dieanfangsnochrei-
bungslos verliefenundauf Zuruf klappten, funktionierenauf einmalnichtmehr.
Durch das organische Unternehmenswachstum fällt dies allerdings meist erst
dannauf,wenneszuspätbzw.mitenormemAufwandverbundenist,Lösungen
imUnternehmenzuetablieren.DieseProblematiklässtsichdaheraufwahrschein-
lichfastalleUnternehmenübertragen,diesichineinerähnlichenGrößenordnung
befindenunddieeineMitarbeiterzahloberhalbderkleinenUnternehmenbzw.im
ÜbergangvonkleinzumittlerenUnternehmenhaben.Insbesonderedieindieser
ArbeitbehandelteProblematikdesnichtdokumentiertenWissensisteinProblem
fürUnternehmendieserGröße,dadadurchviele Informationenverlorengehen.
BeinurwenigenMitarbeitern ineinemUnternehmenodereinerAbteilung istes
meist unproblematisch miteinander zu sprechen und darüber zu erfahren, wer
welche Kompetenzen undWissen besitzt. Ab einer gewissenGrößewird es un-
möglich jedenMitarbeitermit seinemFachwissenzukennen.FürUnternehmen,
diemitdieserProblematikzukämpfenhaben,könnendieAnsätzedervorliegen-
denArbeithilfreichundinteressantsein.
Design
75
2. KostenerfassunginDienstleistungsunternehmen:
DerzweitePunkt,deraufandereUnternehmenübertragbarist,istdasbearbeite-
teGeschäftsmodell.GeradeimAgenturumfeldgehteshäufigumProjektgeschäft.
Dasheißt,dassdieArbeitsleistungnichtdasproduzierenvonProduktenumfasst,
sonderndasabwickelnvonProjekten.DabeiwirdkeinProduktwiederholtherge-
stelltundverkauft,sonderneinProjektvomKundengebucht,welchesmitdenun-
terschiedlichen Fachkompetenzen innerhalb der Agentur bearbeitet wird. Abge-
rechnetwirddadurchauchnichtdaseinzelneProdukt,dasinderRegelalleKosten
abdeckt,sonderndasProjekt.ProjektehabeninderRegeleinBudgetmitdemdie
einzelnen Fachbereiche bezahlt werdenmüssen. Kommen ggf.mehr Kosten zu-
sammen, werden diese an den Kunden weiterverrechnet. Um einen Überblick
über die entstehenden Projektkosten zu behalten, muss jeder Projektbeteiligte
seineStundenineinemSystem(wieimvorherigenKapitelbeschrieben),aufeiner
Projektnummererfassenundnotieren.DieseArtderAbrechnung,derErfassung
vonLeistungundSpeicherungentstehtinfastallenUnternehmen,dieimProjekt-
geschäft bzw. in der Dienstleistungsbranche tätig sind. Die für dasWissensma-
nagementerarbeiteteLösungdieserArbeitstütztsichaufdieseArtderStundener-
fassung.DiedadurchentstehendenDatendienenalsGrundlagefüreinExperten-
system,dasdabeihelfensoll,WisseninnerhalbdesUnternehmensauffindbarzu
machen.Unternehmen,dieaufähnlicheWeiseihreLeistungabrechnen,können
sichanderVorgehensweisedieserArbeitbezüglichderNutzungderausderStun-
denerfassunggeneriertenDaten,orientieren.
Unternehmen, die sich mit den beiden beschriebenen Punkten identifizieren können,
können diese Arbeit auf ihre Individuellen Bereiche übertragen. Die vorliegende Thesis
hatdahernichtnurGültigkeitfürdasbehandelteFallbeispielderKreativbranche,sondern
lässtsichindenobenbeschriebenPunktenauchaufandereUmgebungenübertragen.
Design
76
7.4 FazitderFallanalyse
WieistdasSystemzubewerten?WoliegenSchwachstellenundHerausforderungenund
wassinddieVorteileeinesExpertensystems?
EsgibtvielePunkte,die füreinSystemdieserArt, indemgegebenUmfeldundderbe-
schriebenen Problematik, sprechen. Das stärkste und ausschlagebene Argument ist die
Tatsache,dassdieDatenohnehinerhobenundgesammeltwerden.Esbedarfdaherkei-
nenweiterenAufwandfüreinsolchesSystemDatenzugenerieren.Vielmehr istesver-
schenktesPotential,dassdieDatenbislangnichtweiterverwendetwerden.
DieTatsache,dassdieDatenohnehingesammeltwerden,bedingtaucheinenweiteren
großenPunkt:BisaufdenProjektleiter,derbeimAnlegenderProjektnummerdiebenö-
tigten Informationen im Kategoriensystem auswählen muss, müssen Mitarbeiter nicht
zumErhaltdesSystemsbeitragen.DasSystemkanndahernichtaufgrundvongeringem
EngagementoderfehlenderBeteiligungscheitern.
AuchdieineinemfrüherenKapitelbeschriebeneHürde,dassMitarbeiterihrWissenun-
gerneteilen,umsichnichtersetzbarzumachen,würdemiteinemExpertensystemdieser
Artumgangenwerden.DasWissenbleibtbeidemeinzelnenMitarbeiter.Dasbedeutet,
dassMitarbeiterweiterhinWissensträgerbleibenunddadurchnicht ersetzbar sind. Ex-
perten bleiben Experten.Das System soll dabei helfen, herauszufinden,wodasWissen
liegt,umdieWissensträgergezieltansprechenzukönnen,umandasbenötigteWissen
heranzukommen.DieMotivationdereinzelnenMitarbeiterkanndadurchgesteigertwer-
den,dadiesersichwichtigundwertgeschätztfühlt.AuchdieFormdesWissensrückt in
denHintergrund.Es istegal,obessichumexplizitesoder implizitesWissenhandelt,da
dasWissennichtdokumentiertwerdenmuss.DerMitarbeiterentscheidetselber,welche
FormdesWissenserweitergebenmöchte.Esistaußerdemwenigeraufwändig,dasWis-
sendenMitarbeiternzuzuordnen,alsesinseinerGänzezudigitalisierenundzustruktu-
rieren.
Design
77
Ein Kritikpunkt des Expertensystems ist, dass dasWissenweiterhin an denMitarbeiter
gebundenist.EsstehtsomitnichtjedemMitarbeiterfreizurVerfügung.SobaldeinMit-
arbeiterdasUnternehmenverlässt,verliertdasUnternehmeneinenwertvollenWissens-
träger.Langfristigwäreesdahersinnvoll,dasWissenzudigitalisierenundfürallezugäng-
lichzumachen.EsistaberzumindesteinAnfang,denWissensträgerinnerhalbdesUnter-
nehmens ausfindig zumachen und seinWissen nutzbar zumachen, solange er sich im
Unternehmenbefindetundfürdiesesarbeitet.
Darüber hinaus ist wichtig, dass neue Systeme innerhalb der Unternehmenskultur gut
verankertundintegriertwerden,damitsievondenMitarbeiternauchangenommenund
genutztwerden.DafürentscheidendistdieVerdeutlichungderBedeutungundWirksam-
keit.AucheineeinfacheBedienbarkeitundeineansprechendeOptiksindunerlässlichund
vongroßerBedeutung.BeieinermöglichenImplementierungdesbeschriebenenSystems
innerhalbdesbeispielhaftenUnternehmenssolltediesberücksichtigtwerden.Durcheine
Testphase innerhalb eines kleinen Teilnehmerfeldes sollte daher zunächst ein Prototyp
getestetundFeedbackeingesammeltwerden.DadurchkönnenHürdenundaufkommen-
deFragenfrühzeitiggeklärtwerden.ErstdannsolltedasExpertensystemfüralleMitar-
beiter zur Verfügung gestellt werden. Dadurch wird eine frühzeitige Frustration durch
Fehlermeldungen,schlechterUserExperience,Unsinnigkeit,etc.undeinedadurcheven-
tuellaufkommendeZurückweisungoderAblehnungverhindert.
Abschließendlässtsichfeststellen,dasssicheinExpertensystemsehrgutalsLösungsan-
satzfürdasindieserArbeitbehandelteProblemeignet.Zwargibtesauchhiernochun-
genutztesPotential,dennochdeckteineExpertendatenbankvieleAspekteabundistein
AnfangdenWissenstransferinnerhalbderAgenturzuoptimieren.EsisteinersterSchritt
WissenzudigitalisierenundfürdasUnternehmengreifbarzumachen.Auchaufgrundder
bereitsexistierendenundgesammeltenDatenisteinExpertensystemzuempfehlen.
Zusammenfassung/Ausblick
78
8 Zusammenfassung/Ausblick
In dieser Arbeit wurde untersucht, wie derWissenstransfer in Unternehmen optimiert
werden kann. Die Forschungwurde konkret am Beispiel einer Kreativagentur durchge-
führt.EinwesentlicherBestandteil,umdieFragebeantwortenzukönnen,wardieAusei-
nandersetzungmitdemThemaProzessmanagement.DiesesKapitelwarfürdieseThesis
entscheidend,dazuBeginnderArbeitnochnichtgenauklarwar,welcherProzessschritt
innerhalbderstrategischenPlanungoptimiertwerdensoll.ImAnschlussandieAuseinan-
dersetzung mit dem Thema Prozessmanagement, wurde sich dem ThemaWissensma-
nagementgewidmet.DiesebeidenKapitelbedingensichaufgrundderFragestellungge-
genseitig und bilden gemeinsam den Grundstein für den darauffolgenden praktischen
Teil.ImzweitenTeilderArbeitwurdemitHilfedesWissenszurProzessmodellierungein
ProzessanhanddesbeispielhaftenUnternehmensunddesFallbeispiels identifiziertund
beschrieben.DieserwurdeanschließendanalysiertundindenKontextdesUnternehmens
unddesStatusQuoeingeordnet.UnterBerücksichtigungdiverserFaktoren,Gegebenhei-
teninnerhalbdesUnternehmens(z.B.bereitsbestehendesIntranet,bereitsgesammelte
Daten,etc.)undbereitsexistierendentechnischenMöglichkeiten,wurdeeinLösungsvor-
schlagentwickelt,umdiesenindividuellenProzesszuoptimieren.AlsgeeignetsteLösung
fürdenmangelhaftenWissenstransferinnerhalbderAgenturwurdeeineExpertendaten-
bankgewählt.DiesebasiertaufdenohnehinbereitsgesammeltenDatenderStundener-
fassung.UmdieQualitätunddieDetailtiefederDatenzuoptimieren,wurdeeinKatego-
riensystementwickelt. Durch dieseswerdendie Stundendatenmitweiterenhilfreichen
Informationenangereichert,dieesermöglichen,dasWissennochgenauereinzelnenMit-
arbeiternzuzuordnen.
Zusammenfassung/Ausblick
79
DasgewählteFallbeispielmitdemerarbeitetenOptimierungsmodelleignetsichfürdiese
Arbeitbesondersgut,daessichinvielenPunktengeneralisierenunddadurchaufandere
Unternehmenübertragenlässt.DaslässteinegewisseVerallgemeinerungzuundhatda-
mitauch Gültigkeit fürandereUnternehmen,diedadurchvondieserArbeitprofitieren
können.
DieseArbeit trägt einenTeil zurDigitalisierung imArbeitslebenbei und versuchtdamit
nochungenutztesPotentialdurchmoderneMöglichkeitenauszuschöpfen.Siebildetda-
miteinenBausteinimZeitaltervonIndustrie4.0undnutztdieVorteilederDigitalisierung
für dieOptimierung von altenund verstaubtenGeschäftsprozessen. ZurVerfügung ste-
hendes Potential durch die Technologisierung sollte nicht ungenutzt gelassen werden.
InsbesondereinBezugaufdieRessourceWissen,dienachderIndustrialisierungeineder
wichtigsten Ressourcen geworden ist und für viele Unternehmen den entscheidenden
Wettbewerbsvorteil liefert, eröffnen sich durchdigitaleAnwendungenungeahnteMög-
lichkeiten.
Vielen Unternehmen fehlt es an Zeit,Willen und Kapazität Projekte der Digitalisierung
voranzutreiben,obwohldiesesowichtigsind.EsfehltdieAuseinandersetzungmitpoten-
tiellenFeldernmitOptimierungsbedarf.OftgibtesLösungen,diesehrnaheliegendsind
undnurgeringenAufwandbedeuten.Dochdiesewerdenhäufigübersehen.DassdieOp-
timierungundDigitalisierungvonProzessschrittennicht immerkompliziertundkomplex
seinmuss,solldieseArbeitzumAusdruckbringen.SiesolleinenAnreizundMotivation
schaffen, sich mit Prozessen auseinander zu setzen und sich in kleinen Schritten dem
ThemaDigitalisierungzunähern.AußerdemsollsieBewusstseindafürschaffen,dassoft
schon viel Potential vorhanden ist, das nur richtig und effektiv ausgeschöpft werden
muss. Eine Auseinandersetzungmit dem Thema Digitalisierung, insbesondere in Bezug
aufdieOptimierungvonGeschäftsprozessen, istunumgänglichund fürdenzukünftigen
ErfolgeinesUnternehmensunerlässlich.
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VersicherungüberSelbstständigkeit
Hiermitversichereich,dassichdievorliegendeArbeitohnefremdeHilfeselbstständigver-
fasstundnurdieangegebenenHilfsmittelbenutzthabe.
Hamburg,den_________________________________________