methoden des projektmanagements im vergleich -...
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Methoden des Projektmanagements
im Vergleich
PRINCE2 und PMBOK
Hochschule Bremen Fakultät 4, Master KSS
Dirk Tamke
(314050)
Teil PRINCE2
Patrick Rehder
(199379)
Teil PMBOK
1 : Inhaltsverzeichnis 09.01.2012
Dirk Tamke, Patrick Rehder 1/34
1 Inhaltsverzeichnis
1 Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... 1
2 Einleitung ................................................................................................................................................. 2
3 PRINCE2 ................................................................................................................................................... 3
3.1 Was ist PRINCE2? ................................................................................................................................... 3
3.2 Struktur von PRINCE2 ............................................................................................................................ 5
3.3 Zertifikate (PRINCE2) ........................................................................................................................... 12
3.4 Fazit ..................................................................................................................................................... 14
4 PMBOK .................................................................................................................................................. 15
4.1 Einführung ........................................................................................................................................... 15
4.2 Rahmen ................................................................................................................................................ 16
4.3 Prozesse ............................................................................................................................................... 21
4.4 Wissensgebiete .................................................................................................................................... 25
4.5 Qualifizierungsmodell .......................................................................................................................... 28
4.6 Fazit ..................................................................................................................................................... 30
5 Vergleich ................................................................................................................................................ 31
6 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................... 32
7 Quellenverzeichnis ................................................................................................................................. 33
7.1 PRINCE2 ............................................................................................................................................... 33
7.2 PMBOK ................................................................................................................................................. 34
2 : Einleitung 09.01.2012
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2 Einleitung Das Projektmanagement kann folgendermaßen definiert werden: „Projektmanagement wird als Ma-
nagementaufgabe gegliedert in Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss. Ziel ist,
dass Projekte richtig geplant und gesteuert werden, dass die Risiken begrenzt, Chancen genutzt und
Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden.“1
Die Problemstruktur die im Projektmanagement auftritt kann mit dem sogenannten magischen Drei-
eck dargestellt werden. Dieses soll ausdrücken, dass die drei Zeile (Sach-, Kosten- und Zeitziel) nicht
getrennt voneinander betrachtet werden können. Die Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projekt-
managements verdeutlicht diese Zusammenhänge. Verändert sich eine Größe, so hat das Auswirkun-
gen auf die anderen Ziele.
Für den Projekterfolg müssen alle drei Ziele vorher festgelegt werden; bei Entscheidungen müssen
alle drei Ziele berücksichtigt werden.
Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projektmanagements2
Die verschiedenen Projektmanagement-Methoden können nicht den erfolgreichen Abschluss eines
Projektes garantieren, aber sie können durch systematisches Vorbereiten sowie Planen verhindern
das ein Projekt an Organisationsmängeln scheitert.
Im Folgenden werden zwei Standards des Projektmanagements vorgestellt: PRINCE2 und PMBOK.
1 Quelle: [1-1]
2 Quelle: [1-2]
3 : PRINCE2 09.01.2012
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3 PRINCE2
3.1 Was ist PRINCE2? PRINCE2 steht für PRojects IN Controlled Environments Version 2. Es handelt sich hierbei um eine
Prozess basierende Methode für das Projektmanagement.1 PRINCE2 ist Eigentum der britischen Re-
gierung und erschien 1996. Die Überarbeitung und Weiterentwicklung von PRINCE2 erfolgt durch die
OGC (Office of Government Commerce). Die letzte Überarbeitung durch das OGC erfolgte im Jahr
2009.
In Abbildung 2: Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 2009 werden die wesentlichen Änderungen im Jahr
2009 zu dem Jahr 2005 dargestellt. Diese belaufen sich z.B. auf die Einführung von sieben Grundsät-
zen, von sieben Themen sowie von sieben Prozessen.
Weiterhin existieren in PRINCE2 zwei Techniken, 27 Management-Produkte sowie vier Management-
Ebenen (mit Unternehmens- oder Programm-Management, dem Lenkungsausschuss, dem Projekt-
manager und dem Teammanger).
In dieser Ausarbeitung wird nur auf diese neueste Variante aus dem Jahre 2009 eingegangen. Der
Schwerpunkt liegt dabei auf den sieben Grundprinzipien, den sieben Themen sowie den sieben Pro-
zessen.
Abbildung 2 - Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 20092
PRINCE2 ist international anerkannt und wird im privaten wie in behördlichen Bereich eingesetzt. Das
Besondere an PRINCE2 ist, dass es eine Methode ist die während der gesamten Projektlaufzeit fest-
1 Quelle: [2-1]
2 Quelle: http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/PRINCE_2_-_Methodik_und_Bewertung#PRINCE2_Refresh_2009
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legt was zu tun ist, von wem und wann (lenken und managen des Projektes). Aus diesen Grund lässt
sich PRINCE2 sehr gut mit verschiedenen Methoden der Produktherstellung kombinieren.1 Hierfür
werden in der Praxis bewährte Verfahren eingesetzt.
PRINCE2 ist eine in sich geschlossene und vollständige Methode bei dem zu jedem Zeitpunkt bekannt
ist wer die Verantwortung hat.
1 Quelle: [2-2]
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3.2 Struktur von PRINCE2 Der Aufbau von PRINCE2 ist in vier Bausteinen (siehe Abbildung 3: PRINCE2 Struktur) aufgeteilt1:
1. Sieben Grundprinzipien (Prinziples)
2. Sieben Themen (Themes)
3. Sieben Prozesse (Prozesses)
4. Anpassen von PRINCE2 an die Projektumgebung
(Tailoring PRINCE2 to the Project Environment)
Abbildung 3 - PRINCE2 Struktur2
3.2.1 Sieben Grundprinzipien von PRINCE2
Diese Grundprinzipien sind die Grundlage von PRINCE2. Sie werden nicht angepasst an die verschie-
denen Projekte und die Anwendung dieser Grundsätze entscheiden letztlich darüber ob bei einem
Projekt tatsächlich PRINCE2 angewandt wird.
Bei diesen sieben Grundprinzipien von PRINCE2 handelt es sich um folgende:3
1. Fortlaufende Ausrichtung an den geschäftlichen Anforderungen
Es existiert ein „Business Case“ über die gesamte Projektlaufzeit. Das Projekt liefert einen be-
stimmten Nutzen. Entfällt dieser Nutzen, so wird das Projekt beendet.
2. Lernen aus der Erfahrung
Bei PRINCE2 wird ein Erfahrungskatalog geführt, dieser dient dazu zu verhindern dass dersel-
be Fehler mehrmals gemacht wird.
1 Quelle: [2-3]
2 Quelle: [2-3]
3 Quelle: [2-4]
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3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
In einem Projekt existieren drei primäre Interessen. Diese drei primären Interessen werden
durch folgende Rollen dargestellt:
Unternehmensinteresse
Der Unternehmer investiert in ein Projekt um einen bestimmten Nutzen zu erzielen.
Benutzerinteresse
Diese Sicht spiegelt den Anwender wieder. Er muss später mit den Projektergebnis
bzw. Produkt arbeiten.
Lieferanteninteresse
Mitglieder dieser Rolle erstellen das Projektergebnis und sind für die Qualität ver-
antwortlich.
4. Steuern über Phasen
PRINCE2 kennt einen Phasenplan. Bei einem Übergang von einer Phase in den nächsten ent-
scheidet der Lenkungsausschuss ob in dieses Projekt weiter investiert werden soll. Es gibt ein
Minimum von zwei Phasen: Die Projektinitiierung und mindestens eine weitere.
5. Managen nach dem Ausnahmeprinzip
Für die Ziele in den Projekt werden gewisse Toleranzen definiert (Management by Excepti-
on). Zeichnet sich ab das diese Toleranzen über- bzw. unterschritten werden, so muss an die
nächst höhere Managementebene berichtet werden.
PRINCE2 kennt sechs Toleranzarten:
Zeit
Kosten
Produktqualität
Umfang
Risiken
Nutzen
6. Fokus auf Produkte
Ein Projekt nach PRINCE2 fokussiert sich auf die Definition und Auslieferung von Produkten
(Ergebnisse), unter besonderer Beachtung der Qualität.
7. Anpassung an die jeweilige Projektsituation
PRINCE2 wird für jede Projektsituation angepasst. Diese Anpassung wird von den Projekt-
Manager in Verbindung mit dem Lenkungsausschuss vorgenommen. Das Ergebnis wird in ei-
ner Projektdokumentation festgehalten.
Das Projektteam konzentriert sich dabei auf folgende Bereiche:1
Anpassung der Themen (durch Strategien und Steuerelemente).
Übernahme bestimmter Termini/Sprachregelungen.
Überprüfung der Produktbeschreibungen für das Management von Produkten.
Überprüfung der Beschreibungen der PRINCE2-Projektrollen.
Anpassung der Prozesse an die oben aufgezählten Gesichtspunkte.
1 Quelle: [2-5]
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3.2.2 Sieben Themen von PRINCE
Hier werden Bereiche des Projektmanagements geschrieben, welche während des Projektes kontinu-
ierlich behandelt werden. Jeder Projektmanager muss diese Themen beachten, damit die Prozesse
effektiv sind.1
Zu den sieben Grundprinzipien von PRINCE2 gehören die folgenden sieben Themen:2, 3
1. Business Case
Das Projekt muss über eine betriebswirtschaftliche Rechtfertigung verfügen. Existiert keine
solche Berechtigung, dann wird das Projekt nicht gestartet, bzw. entfällt diese Berechtigung
während der Projektlaufzeit, dann wird das Projekt eingestellt.
Beantwortet die Frage: „Warum?“.
2. Organization
Definiert und etabliert die verschiedenen Rollen bzw. Verantwortlichkeiten. Dazugehören
beispielsweise der Lenkungsausschuss (Project Board – Das können sein genau ein Auftrag-
geber, Benutzervertreter sowie Lieferantenvertreter) und das Projektmanagement.
Das Projektmanagement plant, es delegiert, überwacht und steuert. Der Lenkungsauschuss
ist verantwortlich für die Ressourcen, für das Budget.
Beantwortet die Frage: „Wer?“.
3. Quality
Hier werden die Verfahren festgelegt mit denen das Projekt die Produkte überprüfen wird.
Beantwortet die Frage: „Was?“.
4. Plans
Pläne müssen vom Lenkungssauschuss genehmigt werden. Bei PRINCE2 werden drei ver-
schiedene Ebenen von Plänen unterschieden:
Projektpläne
Phasenpläne
Teampläne (nicht immer vorhanden)
Beantwortet die Frage: „Wo? Von Wem? Wann? Wie viel?“.
5. Risk
Bei dem Risikomanagement sollen die Unsicherheiten (die Chancen sowie evtl. Bedrohun-
gen) identifiziert, bewertet und kontrolliert werden. Dadurch soll die Erfolgswahrscheinlich-
keit des Projektes steigen.
1 Quelle: [2-3]
2 Quelle: [2-6]
3 Quelle: [2-5]
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Beantwortet die Frage: „Was wäre wenn?“.
6. Change
Dieses Thema behandelt offene Punkte bzw. potentielle Änderungen die entsprechende
Auswirkungen auf das Projekt haben können. Sie werden identifiziert, bewertet und kontrol-
liert.
Beantwortet die Frage: „Nur dann, wenn...?“.
7. Progress
Das Thema ist die Überwachung und die Kontrolle der Ergebnisse. Hier wird z. B.: festgestellt
ob ein Projekt weiter geführt werden soll.
Beantwortet die Frage: „Wo sind wir jetzt? Wohin gehen wir? Sollen wir fortfahren?“.
3.2.3 Sieben Prozesse von PRINCE2
Um ein Projekt durchzuführen gehören zu PRINCE2 sieben Prozesse aufgeteilt. Dieser Teilung liegen
die verschiedenen Phasen innerhalb eines Projektes zugrunde.1 Bei der PRINCE2 Version aus dem
Jahre 2005 betrug die Anzahl der Prozesse, einschließlich eines Planning-Prozesses (PL) noch Acht.2
Diese sieben Prozesse sind zusätzlich in kleinere Unterprozesse aufgeteilt.3 Die Abbildung 4 - PRINCE2
Prozesse (Seite 11) zeigt die sieben Prozesse in Bezug auf die verschiedenen Management Ebenen
(Lenken - Directing, Managen - Managing, Liefern - Delivering).
Bei den sieben Prozessen handelt es sich um folgende:
1. Starting up a Project (SU) – Vorbereiten eines Projektes
Es wird ein Business Case erstellt, die Vorgehensweise im Projekt skizziert. Dieser Prozess
dient dazu, von einer Projektidee zu einer Projektbeschreibung zu gelangen. Der Lenkungs-
ausschuss wird festgelegt.
Es existieren folgende Unterprozesse:
Auftraggeber und Projektmanager ernennen
Vorhandene Erfahrung erfassen
Projektmanagementteam entwerfen und ernennen
Business Case erstellen
Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
Initiierungsphase planen
2. Initiating a Project (IP) - Initiieren eines Projekts
Hier werden die Projektmanagementprozesse etabliert.
inklusive Projektleitdokument (Projektinitiierungsdokument)
Für diesen Prozess gibt es weitere acht Unterprozesse: 1 Quelle: [2-7]
2 Quelle: [2-8]
3 Quelle: [2-9]
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Risikomanagementstrategie erstellen
Konfigurationsmanagementstrategie erstellen
Qualitätsmanagementstrategie erstellen
Konfigurationsmanagementstrategie erstellen
Projektsteuerungsmittel einrichten
Projektplan erstellen
Business Case verfeinern
Projektleitdokumentation zusammenstellen
3. Directing a Project (DP) - Lenken eines Projekts
Der Lenkungsausschuss billigt bei den Phasengrenzen den Übertritt in eine neue Phase. Nach
dem Grundprinzip „Managen nach dem Ausnahmeprinzip“ (siehe Kapitel 3.2.1 Sieben
Grundprinzipien von PRINCE2, Seite 5) greift der Lenkungsauschuss innerhalb eine Phase nur
ein, wenn der Toleranzbereich voraussichtlich überschritten wird.
Dem Prozess sind folgende Unterprozesse zugeordnet:
Initiierung freigeben
Projekt freigeben
Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
Ad-hoc-Anweisungen geben
Projektabschluss freigeben
4. Controlling a Stage (CS) - Steuern einer Phase
Dieser Prozess handelt von der täglichen Arbeit des Projektmanagers. Die Fortschritte wer-
den den Lenkungsausschuss gemeldet.
Die Unterprozesse sind hier folgende:
Arbeitspaket freigeben
Status eines Arbeitspakets prüfen
Abgeschlossene Arbeitspakete entgegennehmen
Phasenstatus prüfen
Über Projektstatus berichten
Offene Punkte und Risiken erfassen und untersuchen
Offene Punkte und Risiken eskalieren
Korrekturmaßnahme einleiten
5. Managing Product Delivery (MP) - Managen der Produktlieferung
Hier erfolgt die Trennung zwischen den Projektmanagement und der fachlichen Projektar-
beit.
Die Unterprozesse sind:
Arbeitspaket annehmen
Arbeitspaket ausführen
Arbeitspaket abliefern
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6. Managing Stage Boundaries (SB) - Managen der Phasenübergänge
Hier werden die Aktivitäten für den Übergang von einer Phase in die nächste Phase beschrie-
ben.
Dem Prozess sind folgende Unterprozesse zugeordnet:
Nächste Phase planen
Projektplan aktualisieren
Business Case aktualisieren
Über Phasenabschluss berichten
Ausnahmeplan erstellen
7. Closing a Project (CP) - Abschließen eines Projekts
Hier wird sichergestellt, dass der Abschluss eines Projektes ebenso wie der Start und die
Durchführung eines Projektes in einer kontrollierten Art und Weise stattfindet. Hierfür ge-
hört z.B: die Abnahme des Kunden, die Übergabe der Projektdokumente sowie die Erstellung
des Projektabschlussberichtes.
Für die letzte Phase existieren diese Unterprozesse:
Planmäßigen Abschluss vorbereiten
Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
Produkte übergeben
Projekt bewerten
Projektabschluss empfehlen
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Abbildung 4 - PRINCE2 Prozesse1
3.2.4 Anpassen von PRINCE2 an die Projektumgebung
PRINCE2 kann an verschiedene Projektumgebungen angepasst werden. Dabei ist es unerheblich um
welche Größenordnung (klein, mittel, groß) bzw. um welche Art von Projekt (IT-Projekt, Elektroin-
dustrie,...) es sich handelt.
Es gilt allerdings zu beachten, dass die sieben Grundprinzipien von PRINCE2 nicht angepasst werden.
Sie dienen gewissermaßen als Richtlinie.
Angepasst auf spezielle Projektbedürfnisse können z.B.: die Themen, die Rollen (besonders bei klei-
nen Projekten ist es oft sinnvoll das eine Person verschiedene Rollen im Managementteam über-
nimmt. Zu beachten gilt allerdings das mindestens drei Rollen existieren müssen: Kunde, Lieferan-
tenvertreter, Projektmanager) oder auch die Prozesse. Bei den Prozessen könnten z.B.: die beiden
Prozesse Starting up a Project (SU) und Initiating a Project (IP) zusammengelegt werden.
1 Quelle: http://www.ajilon.com.au/en-AU/prince2-training/Pages/method.aspx
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3.3 Zertifikate (PRINCE2) Die Ausbildung im Bereich PRINCE2 erfolgt in zwei Stufen. Der Foundation-Prüfung und der Practitio-
ner-Prüfung.1 In Deutschland existieren verschiedene Organisationen die eine Schulung, offizielles
Prüfungsmaterial sowie eine anschließende Prüfung anbieten.
Sämtliche Anbieter müssen von der „Office of Government Commerce“ akkreditiert sein. In Deutsch-
land zählen hierzu z.B.:
HEITCON3
http://www.heitcon3.de/
MASTERS Consulting
http://www.masters-consulting.de/
Bundestechnologiezentrum für Elektro- und Informationstechnik e.V. in Oldenburg
http://www.bfe.de/
Weltweit gibt es mehr als 200.000 PRINCE2 Practitioner und die Prüfungen zu den PRINCE2 Zertifika-
ten können in mehr als 56 Länder abgelegt werden. Es werden mehr als 1.000 Prüfungen zum Practi-
tioner pro Woche abgenommen.2 Anhand dieser Zahlen kann man also von einem erfolgreichen
3.3.1 Foundation
Bei der Foundation-Prüfung handelt es sich um einen Grundlagentest. Das Ziel ist dem Mitarbeiter
das Wissen zu vermitteln um sich in einem Projektumfeld mit PRINCE2 als Projektmitarbeiter zu be-
wegen.3
Für das Belegen dieser Prüfung sind keine Voraussetzungen notwendig. Es werden Projektbegriffe
geklärt, das Magische Dreieck behandelt, Unterschiede von PRINCE2 zu weiteren Projekt-
Managementmethoden erläutert. Darüber hinaus werden die Prozesse von PRINCE2 gelehrt.4
Die Dauer eines solchen Seminares ist 2-3 Tage und die eigentliche Prüfung ist ein Multiple-Choice-
Test.
Die Kosten eines solchen Zertifikates belaufen sich auf ca. 1.200,- Euro.
3.3.2 Practitioner
Die Dauer eines solchen Seminares ist ebenfalls 2-3 Tage und die eigentliche Prüfung auch ein Mul-
tiple-Choice-Test.
Das Ziel dieser Prüfung ist den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen ein Projekt mittels PRINCE2 als
Projektleiter bzw. als Teilprojektleiter durchzuführen.5
1 Quelle: [2-1]
2 Quelle: [2-10]
3 Quelle: [2-11]
4 Quelle: [2-12]
5 Quelle: [2-13]
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Der Inhalt dieses Seminares sind im Wesentlichen Praxisübungen, Risikomanagement, Qualität in der
Projektumgebung sowie Konfigurationssteuerung.1
Die Kosten eines solchen Zertifikates belaufen sich wie bei der Foundation Prüfung auf ca. 1.200,-
Euro.
Im Gegensatz zu dem Foundation-Level muss der Practitioner nach spätestens fünf Jahren verlängert
werden (Re-Registration).2 In Kapitel: 2 Was ist PRINCE2? wird beschreiben das eine ständige Über-
arbeitung von PRINCE2 erfolgt. Mit der Re-Registration wird gewährleistet, dass sich das Wissen der
Besitzer eines solchen Zertifikats immer auf den aktuellsten Stand befindet. Die Kosten für eine Prü-
fung für die Re-Registration belaufen sich auf etwa 200,- Euro.
1 Quelle: [2-12]
2 Quelle: [2-14]
3 : PRINCE2 09.01.2012
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3.4 Fazit Die Vorteile von PRINCE2 liegen darin, dass diese Methode eine kontrollierte Nutzung von Menschen
und Mitteln liefert.
Darüber hinaus PRINCE2 gehört zu den „best Practise“ (in der Praxis bewährte Methoden bzw. Vor-
gehensweisen) in den Unternehmen.1 PRINCE2 ist durch seine Methode und Prozesse sicherlich als
Einstieg in das Projektmanagement sehr gut geeignet.
Weitere Vorteile sind:2, 3
Sie kann auf die Bedürfnisse einzelner Organisationen oder Projekte angepasst werden.
Eignet sich für jede Art von Projekt.
Bei PRINCE2 gibt es einen kontrollierten Start, eine kontrollierte Mitte sowie ein kontrollier-
tes Ende.
PRINCE2 kann sehr gut mit verschiedenen Methoden der Produktherstellung kombiniert
werden.
International anerkannt und wird seit Jahren im privaten wie in behördlichen Bereich erfolg-
reich eingesetzt.
Prozesse, Rollen und Dokumente können bei kleineren Projekten zusammengelegt werden.
Die Methode ist prozessorientiert und auf eine geschäftliche Rechtfertigung aus der stehen-
den Organisation ausgerichtet;
Es ist eine definierte Organisationsstruktur für das Projektmanagementteam vorhanden.
Es existiert ein „Business Case“ der das Projekt rechtfertig und den Nutzen beschreibt.
PRINCE2 wird gesteuert über Abnahmekriterien, welche die Qualität sicherstellen.
Zu den Nachteilen von PRINCE2 gehört z.B.:4
PINO (engl.: „Prince In Name Only“): Man bedient sich unbedacht der Methodologie, hält
sich dabei aber nicht an die Grundsätze.
Projektbürokratie durch die starke Ausrichtung auf Dokumente (Project Brief (erstellt im Pro-
zess: „Starting up a Project“), Projektleitdokumentation, Projektstatusbericht,...).
Ohne Anpassung für kleine Projekte zu schwergewichtig.
Unzureichende Berücksichtigung iterativer und agiler Ansätze.
Keine Anforderungsanalyse.
Nicht Kostenfrei. Die Zertifikate müssen erworben werden und die Literatur direkt vom OGC
ist teuer.
1 Quelle: [2-15]
2 Quelle: [2-15]
3 Quelle: [2-8]
4 Quelle: [2-8]
4 : PMBOK 09.01.2012
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4 PMBOK
4.1 Einführung Der Project Management Body of Knowledge ist im PMBOK Guide1 beschrieben. Die Inhalte wurden
von Projektmanagern in der Praxis als geeignete Vorgehensweise („good practice“) bei der Durchfüh-
rung von Projekten identifiziert. Es handelt sich bei PMBOK um einen vom American National Stan-
dards Institute (ANSI) anerkannten und Project Management Institute (PMI) gepflegten Standard.
Nach der ersten Veröffentlichung im Jahr 1987 befindet sich PMBOK mittlerweile in der vierten Ver-
sion (2008) und umfasst etwa 450 Seiten.
Da PMBOK aus Amerika stammt wurden für das Kapitel 4 überwiegend englischsprachige Quellen
verwendet. Um eine bessere Zuordnung zum Standard zu ermöglichen wurde auf unnötiges Überset-
zen verzichtet.
Der PMBOK Guide gliedert sich in 3 Sektionen:
Rahmen (The Project Management Framework)
Prozesse (Project Management Processes)
Wissensgebiete (The Project Management Knowledge Areas)
Die einzelnen Sektionen werden im Folgenden erläutert. Zuvor aber noch ein paar Worte zum Urhe-
ber von PMBOK, dem Project Management Institute.
4.1.1 Project Management Institute (PMI)
Das Project Management Institute ist eine der weltweit größten, nicht gewinnorientierten Mitglie-
dervereinigungen, im Hinblick auf Projektmanagement die Größte. Laut eigener Website2 gehören ihr
mehr als 500.000 Mitglieder und Zertifikatsinhabern in über 185 Ländern an. Das Buch „PMP for
Dummies“ spricht von mehr als 300.000 Mitgliedern (Stand: September 2011)3.
Das Project Management Institute zeichnet sich durch folgende Leistungen aus2:
Zertifizierungen
Definition von weltweiten Standards
Unterhalt von länderspezifische Chapters und Communities
Seminare
Forschung
Das deutsche Chapter „Project Management Institute Munich Chapter e.V.“ wurde 1998 gegründet.
Es ist vorwiegend in Süddeutschland aktiv und unterhält derzeit Standorte in München, Stutt-
gart/Karlsruhe, Regensburg/Passau und Nürnberg.4
1 Verweis: [3-1]
2 Quelle: [3-5]
3 Quelle: [3-2], Seite 9
4 Quelle: [3-6]
4 : PMBOK 09.01.2012
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4.2 Rahmen Der Rahmen beschreibt den grundsätzlichen Charakter von Projekten bzw. Projektmanagement und
teilt sich in zwei Abschnitte.
Im ersten Abschnitt werden Grundlagen geklärt:
Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist das temporäre Bestreben ein einzigartiges Produkt, einen einzigartigen Service
oder ein einzigartiges Ergebnis zu entwickeln. Die temporäre Eigenschaft wird durch einen
festen Start- und Endzeitpunkt definiert. Außerdem endet ein Projekt, wenn das Ziel nicht
mehr erreichbar oder das Resultat nicht mehr von Nutzen ist.1
Was ist Projektmanagement?
Unter Projekt Management ist die Anwendung von
Wissen,
Fähigkeiten,
Werkzeugen und
Techniken
zur Durchführung von Aktivitäten zur Erreichung der Projektanforderungen zu verstehen.2
Hierbei müssen die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen (Abbildung 5) der Stakehol-
der identifiziert und berücksichtigt werden.
Abbildung 5 – Erwartungen an ein Projekt laut PMBOK
Die bei PMBOK genannten Begriffe stellen ein detailliertes magisches Dreieck dar.3
1 Quelle: [3-1], Seite 5
2 Quelle: [3-1], Seite 6
3 Verweis: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement#Stakeholdererwartungen
Umfang
Qualität
Zeit
Kosten
Resourcen
Risiken
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Es wird auch aufgezeigt wie sich Projekte in einen größeren Kontext einordnen lassen:
In Abbildung 6 wird dargestellt wie Projekte zu Programmen zusammengefasst und wiederum in ein
oder mehreren Portfolios gebündelt werden können. Wenn ein Unternehmen beispielsweise als
Strom- und Wasserversorger tätig ist können alle Projekte der Stromsparte in einem Programm und
alle Projekte der Wassersparte in einem anderen Programm zusammengefasst werden. Allgemeine
Projekte würden direkt dem Portfolio zugeordnet werden.
Portfolio
Programm
Projekt
Projekt
Projekt
Programm
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Abbildung 6 – Organisation von Projekten in einem größeren Kontext
Wo analog beim Projekt vom Projektmanagement gesprochen wird, wird bei Programmen vom Pro-
grammmanagement und beim Portfolio vom Portfoliomanagement gesprochen. Die Unterteilung
dient zur klaren Trennung der unterschiedlichen Perspektiven.
Des Weiteren werden die Rolle des Projektmanagers und das Project Management Office (PMO)
erläutert. Dies soll an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertieft werden.
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Der zweite Teil des Rahmens beschäftigt sich mit dem Lebenszyklus eines Projekts, Stakeholdern,
möglichen Organisationsstrukturen im Unternehmen und Assets.
Beim Projektlebenszyklus ist es besonders interessant, dass alle Projekte unabhängig von ihrer Größe
und Komplexität in die folgenden Phasen eingeteilt werden können1:
Starten des Projekts
Organisation und Vorbereitung
Ausführung der Projektarbeit
Beenden des Projekts
Diese Unterteilung wird später, bei den Prozessen, wieder aufgegriffen. (Kapitel 4.3, Seite 21)
Eine wichtige Tatsache in diesem Zusammenhang ist, dass die Kosten für Änderungen mit dem Vo-
ranschreiten des Projekts steigen und die Flexibilität der Stakeholder bei Entscheidungen abnimmt.
Die folgende Abbildung 7 illustriert dies:
Abbildung 7 – Zusammenhang zwischen Kosten, Flexibilität der Stakeholder und Zeit im Projekt2
Als Stakeholder (Intresseneigner) werden die folgenden Personengruppen genannt3:
customers/users (Kunden/Benutzer)
sponsors (Geldgeber)
portfolio managers/portfolio review board
program managers
project management office
project managers
project team
functional managers (z.B. Beschaffung, Personalabteilung, …) 1 Quelle: [3-1], Seite 16
2 Quelle: [3-1], Seite 17, Abbildung 2-2
3 Quelle: [3-1], Seite 25 ff.
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operations management (z.B. Forschung, Test, …)
sellers/business partners (z.B. Vertriebspartner, Zulieferer, …)
Die einzelnen Stakeholder werden im PMBOK noch näher erläutert, darauf soll an dieser Stelle ver-
zichtet werden.
Bei den Organisationsstrukturen für Projekte werden Möglichkeiten genannt wie Projektteams in
klassische Unternehmensstrukturen (Stablinienorganisation) integriert werden können. Hierbei wird
grundsätzlich zwischen einer funktionalen und einer projektorientierten Sicht unterschieden, wobei
es mit der Matrixorganisation Mischformen unterschiedlichen Grades gibt. Abbildung 8 und Abbil-
dung 9 dienen zur Illustration der beiden Extreme:
Abbildung 8 – funktionalorientierte Organisation1
Abbildung 9 – projektorientierte Organisation2
1 Quelle: [3-1], Seite 29, Abbildung 2-7
2 Quelle: [3-1], Seite 31, Abbildung 2-11
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Außerdem wird noch auf die unternehmerischen Assets (Vermögenswert) eingegangen, welche in
zwei Kategorien eingeteilt werden:
Die erste Kategorie enthält Arbeitsrichtlinien (processes and procedures for conducting work)
wie zum Beispiel Checklisten, Datenschutzrichtlinien, Vorlagen, Arbeitsanweisungen und Ak-
zepttanzkriterien.
Die zweite Kategorie meint die gemeinsame Wissensbasis (corporate knowledge base) des
Unternehmens, diese enthält beispielsweise Finanzdaten, historische Informationen, Issues
(Probleme) und Projektdaten.
Damit ist die Erläuterung zu Assets für Prozesse bei weitem nicht so granular wie bei ITILv3.
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4.3 Prozesse Die zweite Sektion im PMBOK besteht aus einem Kapitel welches sich ausschließlich um Prozesse
kümmert. Prozesse spielen eine zentrale Rolle bei PMBOK (wie auch bei ITIL), da die Durchführung
eines Projekts als Netz aus untereinander verknüpften Prozessen verstanden wird.
Eine wichtige Anmerkung im PMBOK ist, dass nicht alle Prozesse starr für alle Projekte angewendet
werden können. Der Projektmanager hat in Zusammenarbeit mit dem Projektteam die richtigen Pro-
zesse für jedes Projekt ausfindig zu machen und diese dann passend auszuführen.
Alle projektspezifischen Prozesse werden in zwei Hauptkategorien unterteilt:
Projektmanagementprozesse
produktorientierte Prozesse
Erstere erfahren bei PMBOK eine ausführliche Behandlung, da sie dazu dienen ein Projekt zu planen
und zu steuern. Letztere hingegen beschreiben Prozesse zur Erschaffung von Produkten, wie bei-
spielsweise das Programmieren einer Klasse. Im Folgenden wird ausschließlich über Projektmanage-
mentprozesse berichtet, da die produktorientierten Prozesse im PMBOK keine weitere Erläuterung
erfahren.
Die Projektmanagementprozesse werden weiterhin in fünf Gruppen (Project Management Process
Groups) eingeteilt:
Initiating
Planning
Executing
Monitoring and Controlling
Closing
Die Gruppen orientieren sich hierbei an den Phasen des Projektlebenszyklus.
In Abbildung 10 wird die Interaktion zwi-
schen den Prozessgruppen vereinfacht dar-
gestellt. Dies soll zeigen, dass sich die einzel-
nen Prozesse nicht auf ihre Gruppe be-
schränken, sondern ein reger Austausch von
Ergebnissen stattfindet.
Abbildung 10 – vereinfachte Darstellung der Interak-tion zwischen Prozesskategorien
1
1 Quelle: [3-1], Seite 42, Abbildung 3-3 (stark vereinfacht übernommen)
InitiatingProcessGroup
PlanningProcessGroup
ExecutingProcessGroup
ClosingProcessGroup
Monitoringand
ControllingProcess Group
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PMBOK beschreibt 42 Projektmanagementprozesse welche in Kapitel 3 vom PMBOK Guide durch
einen Namen, eine kurze Beschreibung und Ein- bzw. Ausgangsinformationen charakterisiert werden.
Im Folgenden eine Auflistung:
4.3.1 Initiating Process Group
Develop Project Charter
In diesem Prozess wird ein Dokument zur Legitimierung und Erfassung der initialen Anforde-
rungen des Projekts erstellt.
Identify Stakeholders
In diesem Prozess werden alle vom Projekt betroffen Personen und Organisationen identifi-
zieren.
4.3.2 Planning Process Group
Develop Project Management Plan
In diesem Prozess wird ein Plan erstellt, der vorgibt wie beim Planen, Ausführen, Überwa-
chen und Steuern im Projekt vorgegangen werden soll.
Collect Requirements
In diesem Prozess werden die projektspezifischen Wünsche der Stakeholder erarbeitet und
dokumentiert.
Define Scope
In diesem Prozess wird eine detaillierte Beschreibung des Projekts und des Pro-
dukts/Ergebnisses erarbeitet.
Create WBS (Work Breakdown Structure)
In diesem Prozess wird versucht das Projektergebnis in Komponenten zu zerteilen.
Define Activities
In diesem Prozess werden Arbeitspakete definiert.
Sequence Activities
In diesem Prozess werden die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen identifiziert und
dokumentiert.
Estimate Activity Resources
In diesem Prozess werden die benötigten Ressourcen für die Arbeitspakte identifiziert und
quantifiziert.
Estimate Activity Durations
In diesem Prozess wird geschätzt wie viel Zeit nötig ist um ein Arbeitspaket mit den zugeord-
neten Ressourcen abzuschließen.
Develop Schedule
In diesem Prozess wird ein Projektablaufplan auf Basis der Arbeitspakete unter Berücksichti-
gung ihrer Abhängigkeiten und Dauer erstellt.
Estimate Costs
In diesem Prozess werden die Kosten für die Arbeitspakete geschätzt.
Determine Budget
In diesem Prozess werden die vermuteten Kosten der Arbeitspakete aufsummiert und von
den Stakeholdern (insbesondere den Geldgebern) akzeptiert.
Plan Quality
In diesem Prozess werden die Qualitätsanforderungen an das Projekt und Produkt/Ergebnis
identifiziert, dokumentiert und festgelegt wie dies nachgewiesen werden soll.
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Develop Human Resource Plan
In diesem Prozess werden die Rollen, Verantwortlichkeiten, benötigten Fähigkeiten, Be-
richtsverhältnisse identifiziert und dokumentiert. Außerdem wird ein Fortbildungsplan er-
stellt.
Plan Communications
In diesem Prozess wird herausgefunden welche Informationen die verschiedenen Stakehol-
der benötigten, danach wird das Vorgehen beschrieben.
Plan Risk Management
In diesem Prozess wird festgelegt wie beim Risikomanagement vorgegangen werden soll.
Identify Risks
In diesem Prozess werden die projektbetreffenden Risiken identifiziert und dokumentiert.
Perform Qualitative Risk Analysis
In diesem Prozess werden die Risiken auf Basis von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden
priorisiert.
Perform Quantitative Risk Analysis
In diesem Prozess werden systematische Analyseverfahren (z.B. Fehlerbaumanalyse) für Risi-
ken verwendet.
Plan Risk Responses
In diesem Prozess werden Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken erarbeitet.
Plan Procurements
In diesem Prozess werden die Entscheidungen, das Vorgehen und mögliche Lieferanten zur
Auftragsvergabe an Externe erfasst.
4.3.3 Executing Process Group
Direct and Manage Project Execution
In diesem Prozess wird die Ausführung der Arbeitspakete durch die Ressourcen koordiniert.
Hierbei wird entsprechend des Projektmanagementplans vorgegangen.
Perform Quality Assurance
In diesem Prozess wird die Einhaltung der Qualitätsanforderungen überprüft und dokumen-
tiert.
Acquire Projekt Team
In diesem Prozess wird sichergestellt, dass die benötigten Personen auch verfügbar sind.
Develop Project Team
In diesem Prozess wird versucht die Kompetenzen des Teams zu verbessern.
Manage Project Team
In diesem Prozess wird das Projektteam durch das Projekt begleitet und versucht Proble-
me/Störungen zu beheben.
Distribute Information
In diesem Prozess werden den Stakeholdern, wie geplant, Informationen zur Verfügung ge-
stellt.
Manage Stakeholder Expectations
In diesem Prozess wird für ein gemeinsames Verständnis der Projektanforderungen zwischen
Projektteam und Stakeholdern gesorgt, damit die Projektanforderungen den Bedürfnissen
der Stakeholdern entsprechen und auch so verstanden werden.
Conduct Procurements
In diesem Prozess werden die geplanten Fremdleistungen beauftragt.
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4.3.4 Monitoring and Controlling Process Group
Monitor and Control Project Work
In diesem Prozess wird das Vorgehen im Projekt überwacht und reguliert.
Perform Integrated Change Control
In diesem Prozess werden alle Änderungen überwacht.
Verify Scope
In diesem Prozess werden fertiggestellte (Teil-)Projektergebnisse abgenommen.
Control Scope
In diesem Prozess wird der aktuelle Projektstatus überwacht.
Control Schedule
In diesem Prozess wird der Projektablaufplan überwacht.
Control Costs
In diesem Prozess werden die Projektkosten überwacht.
Perform Quality Control
In diesem Prozess wird die Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen überwacht.
Report Performance
In diesem Prozess wird der derzeitige Stand erfasst und eine Vorhersage getroffen.
Monitor and Control Risks
In diesem Prozess wird die Durchführung vom Risikomanagement überwacht.
Administer Procurements
In diesem Prozess werden die Leistungen der Lieferanten überwacht.
4.3.5 Closing Process Group
Close Project or Phase
In diesem Prozess werden alle nötigen Abschlussarbeiten durchgeführt. (z.B. Ressourcen
freigeben, „lessons learned“ dokumentieren, …)
Close Procurements
In diesem Prozess werden die Verträge mit Lieferanten auf Erfüllung validiert und alle rele-
vanten Informationen archiviert.
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4.4 Wissensgebiete In der dritten Sektion werden die neun Wissensgebiete beschrieben1:
Project Integration Management
Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project Human Resource Management
Project Communications Management
Project Risk Management
Project Procurement Management
Mit 80% der Seiten macht die Sektion den größten Teil des PMBOK Guides aus und ist dementspre-
chend detailliert.
Die Wissensgebiete bieten eine andere Perspektive auf die Projektmanagementprozesse, welche im
Kapitel 4.3 bereits genannt wurden. Jedem Wissensgebiet sind die passenden Prozesse zugeordnet
und finden dort eine ausführliche Beschreibung.
Die folgenden Kapitel enthalten jeweils eine kurze Beschreibung des Wissensgebiets und eine Auflis-
tung der zugehörigen Prozesse.
4.4.1 Project Integration Management
Hinter dem Projekt Integration Management verbirgt sich das Herz des Projektmanagements. Die
unter diesem Begriff vereinten Prozesse dienen zur Koordination der Arbeit im Projekt und sorgen für
einen reibungslosen Ablauf.
Das Project Integration Management enthält die folgenden Prozesse:
Develop Project Charter
Develop Project Management Plan
Direct and Manage Project Execution
Monitor and Control Project Work
Perform Integrated Change Control
Close Project or Phase
4.4.2 Project Scope Management
Im Project Scope Management sind die Prozesse zu finden, die bestimmen welche Anforderungen
und Einschränkungen für das Projekt gelten und die Einhaltung dann überwachen. Die Ergebnisse im
Project Scope Management werden als Basis für die folgenden Wissensgebieten verwendet.
Das Project Scope Management enthält die folgenden Prozesse:
Collect Requirements
Define Scope
Create WBS
1 Quelle: [3-1], Seite 67
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Verify Scope
Control Scope
4.4.3 Project Time Management
Beim Project Time Management werden die Arbeitspakete definiert, gemäß Abhängigkeiten in Ver-
bindung gebracht, zeitlich geschätzt, Ressourcen zugeordnet, zeitlich geplant und letztlich über-
wacht. In diesem Wissensgebiet wird also versucht die zu erledigenden Arbeit in kleine, besser zu
überblickende Stücke zu zerlegen, um diese dann schätzen und planen zu können.
Das Project Time Management enthält die folgenden Prozesse:
Define Activities
Sequence Activities
Estimate Activity Resources
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Control Schedule
4.4.4 Project Cost Management
Dieses Wissensgebiet betrachtet die Kostenseite des Projekts.
Das Project Cost Management enthält die folgenden Prozesse:
Estimate Costs
Determine Budget
Control Costs
4.4.5 Project Quality Management
Die Prozesse des Project Quality Managements bestimmen die Qualitätsanforderungen an das Pro-
jektergebnis und überprüfen deren Einhaltung.
Das Project Quality Management enthält die folgenden Prozesse:
Plan Quality
Perform Quality Assurance
Perform Quality Control
4.4.6 Project Human Resource Management
Ein Projekt wird stets durch ein Projektteam bewältigt. Dieses Wissensgebiet beschäftigt sich mit den
Mitgliedern des Projektteams.
Das Project Human Resource Management enthält die folgenden Prozesse:
Develop Human Resource Plan
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
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4.4.7 Project Communications Management
Über die Prozesse des Project Communications Management soll sichergestellt werden, dass alle
Stakeholder berücksichtigt und informiert werden.
Das Project Communications Management enthält die folgenden Prozesse:
Identify Stakeholders
Plan Communications
Distribute Information
Manage Stakeholder Expectations
Report Performance
4.4.8 Project Risk Management
Jedes Projekt ist Risiken unterworfen. Die Prozesse des Project Risk Managements versuchen diese
Risiken zu identifizieren, zu bewerten und Maßnahmen zu finden.
Das Project Risk Management enthält die folgenden Prozesse:
Plan Risk Management
Identify Risks
Perform Qualitative Risk Management
Perform Quantitive Risk Management
Plan Risk Responses
Monitor and Control Project Risks
4.4.9 Project Procurement Management
Insofern das Projekt externe Produkte oder Dienstleistungen benötigt, werden diese in den Prozes-
sen des Project Procurement Managents geplant, veranlasst und überwacht.
Das Project Procurement Management enthält die folgenden Prozesse:
Plan Procurements
Conduct Procurements
Administer Procurements
Close Procurements
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4.5 Qualifizierungsmodell Das Project Management Institute bietet die folgenden Zertifizierungen an1:
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Grundlagen für Projekte (für Projektteilnehmer)
Project Management Professional (PMP)
„most important industry-recognized certification for project managers“2
Program Management Professional (PgMP)
Program Manager = jmd. der Projekte definiert, Projekt Manager zuweist, der eine Projekt-
Gruppe (program) betreut
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
agile Ansätze zum Projekt Management
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Risikomanagement (siehe entsprechende Ausarbeitung)
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
Ablauf- und Terminplanung bzw. -überwachung von Projekten
Zu jeder Zertifizierung gibt es ein offizielles Handbuch das den Rahmen der Zertifizierung beschreibt.
Im Folgenden soll die Zertifizierung zum Project Management Professional weiter erläutert werden,
da sie die Inhalte von PMBOK in Gänze abdeckt.
4.5.1 Project Management Professional (PMP)
Laut Project Management Institute handelt es sich bei der Zertifizierung zum Project Management
Professional um die wichtigste durch die Industrie anerkannte Zertifizierung für Projektmanager.2
Dies wird beispielsweise durch Kayenta3: „Damit ist das PMP-Zertifikat das weltweit erfolgreichste
Prüfsiegel für erfahrene Projektmanager/-leiter.“ und durch frontline consulting4: „Die PMP-
Zertifizierung nach PMI ist die international am meisten verbreitete und akzeptierte Zertifizierung für
Projektmanager.“ bekräftigt. Derzeit gibt es weltweit über 400.000 zertifizierte Project Management
Professionals.5
Zur Teilnahme an die Zertifizierung müssen die folgenden Bedingungen erfüllt werden6:
Teilnahme an einer mindestens 35 Stunden umfassenden Schulung
Bachelor (four-year degree), dann
o mindestens 3 Jahre Erfahrung im Projektmanagement
o mindestens 4.500 Stunden Erfahrung im Projektmanagement
Abitur (secondary diploma), dann
o mindestens 5 Jahre Erfahrung im Projektmanagement
o mindestens 7.500 Stunden Erfahrung im Projektmanagement
Die Erfüllung der Bedingungen wird stichprobenartige überprüft.
1 Quelle: [3-7]
2 Quelle: [3-8]
3 Quelle: [3-9]
4 Quelle: [3-10]
5 Quelle: [3-2], Seite 9
6 Quelle: [3-2], Seite 15
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Des Weiteren muss der “Code of Ethics und Professional Conduct”1 als Voraussetzung der Zertifizie-
rung gelesen und mittels Unterschrift akzeptiert werden. In dem sechsseitigen Dokument werden
vier zu verfolgende Eigenschaften definiert:
responsibility (Verantwortlichkeit)
respect (Respekt)
honesty (Ehrlichkeit)
fairness (Gerechtigkeit)
Für Mitglieder beim Project Management Institute beträgt die Prüfungsgebühr 340 Euro. Nicht-
Mitglieder müssen 465 Euro bezahlen, wobei eine Jahresmitgliedschaft für etwa 100 Euro geschlos-
sen werden kann.2
Die Zertifizierung hat eine Gültigkeit von 3 Jahren. Dies begründet sich darauf, dass Zertifizierte an
einer stetigen Weiterentwicklung interessiert sein sollen und somit die Qualität der Zertifizierung
gewährleistet werden kann. Während der 3 Jahre müssen zur Verlängerung im Rahmen des Continu-
ing Certification Requirements Programs mindestens 60 PDUs (professional development units) an-
gesammelt werden. Die Abbildung 11 zeigt den dreijährigen Zyklus und eine „Suspension Period“.
Sollte man die 60 PDUs nicht im Laufe der „Suspension Period“ erreichen muss die Zertifizierung
komplett neu abgelegt werden. PDUs können beispielsweise durch Kurse, aber auch die nachweisli-
che Arbeit als Projektmanager erlangt werden.3
Abbildung 11 – Projekt Management Professional: CCR Cycle and Suspension Period4
1 Quelle: [3-11]
2 Quelle: [3-2], Seite 15
3 Quelle: [3-12]
4 Quelle: [3-12], Seite 35
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4.6 Fazit Der Projekt Management Body of Knowledge versucht in der Praxis erfolgreich eingesetzt Verfahren
zu bündeln und standardisieren. Hierbei stehen die Prozesse zur Durchführung eines Projekts im
Mittelpunkt, welche aus Sicht des Projektlebenszyklus und der Wissensgebiete betrachtet werden.
Da dieses Referat im Rahmen einer Vorlesung zu ITIL geschrieben wurde, blieb es nicht aus nach Pa-
rallelen zu suchen. Interessanterweise finden sich genau diese, wie bei ITIL handelt es sich bei
PMBOK um ein Extrakt der „best practises“ aus der Praxis. Als Abbildung für Arbeitsabläufe werden
von beiden Modellen Prozesse verwendet. Außerdem findet die strategische Verwaltung von Ser-
vices (ITIL) bzw. Projekten (PMBOK) in einem Portfolio statt. Letztlich gilt es bei beiden die Stakehol-
der zu berücksichtigen und deren Bedürfnisse zu erfüllen.
Ich denke ein Unternehmen das gemäß ITIL agiert wird mit PMBOK einen klar harmonisierenden
Ansatz fürs Projektmanagement finden.
Zu guter Letzt muss ich noch festhalten, dass ich erstaunt darüber war noch nie etwas von PMBOK
gehört zu haben und dass obwohl mir sehr viele Gedanken des Standards aus Abitur, Berufsausbil-
dung und Studium bekannt sind.
5 : Vergleich 09.01.2012
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5 Vergleich In diesem abschließenden Kapitel sollen die beiden Standards des Projektmanagements PRINCE2 und
PMBOK verglichen werden.
PRINCE2 bietet ein konkretes Vorgehensmodell zur Durchführung von Projekten. Dieses eignet sich
auf Basis der direkten Vorgaben vor allem für Einsteiger. Bei PMBOK handelt es sich hingegen um
eine Wissenssammlung, die „best practices“ aus der Praxis enthält. Für die Anwendung von PMBOK
ist mehr Erfahrung notwendig, da die Prozesse gezielt vom Projektmanager ausgewählt und passend
umgesetzt werden müssen. PRINCE2 bietet zwar auch Anpassungsmöglichkeiten, jedoch dürfen die
sieben Prinzipien nicht verletzt werden (siehe Kapitel 3.4, Seite 14, Nachteile, PINO). Die Anwendung
beider Methoden bietet keine Einschränkung hinsichtlich Projektgröße oder Projektziel. Auch die
Prozessorientierung haben PRINCE2 und PMBOK gemein:
PRINCE2 definiert 7 Prozesse mit 40 Unterprozessen
PMBOK definiert 42 Prozesse
Hinsichtlich der Aktualität liegen PRINCE2 und PMBOK ebenfalls gleichauf:
PRINCE2: letzte Aktualisierung im Jahr 2009
PMBOK: letzte Aktualisierung im Jahr 2008
Von den Wurzeln her ist PMBOK jedoch etwa 10 Jahre älter:
PRINCE2: erste Veröffentlichung im Jahr 1996
PMBOK: erste Veröffentlichung im Jahr 1987
Außerdem unterscheiden sich beide in ihrer Herkunft:
PRINCE2 stammt aus Groß Britannien
PMBOK stammt aus Amerika
PRINCE2 und PMBOK stellen beide Standards des Projektmanagements dar, wobei PMBOK durch die
ANSI anerkannt wird und PRINCE2 „nur“ als de-facto Standard gilt.
Es besteht sowohl für PRINCE2 als auch für PMBOK die Möglichkeit eine Zertifizierung zu erlangen,
zur Wahrung der Qualität, bei beiden mit einer begrenzten Gültigkeit.
Als Fazit bleibt festzuhalten, dass PRINCE2 und PMBOK beide ihre Berechtigung haben. PRINCE2 ist
besser für den Einstieg geeignet und PMBOK kann zur weiteren Professionalisierung genutzt werden.
6 : Abbildungsverzeichnis 09.01.2012
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6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Magisches Dreieck des Projektmanagements .................................................................. 2
Abbildung 2 - Änderungen bei PRINCE2 im Jahr 2009 ............................................................................ 3
Abbildung 3 - PRINCE2 Struktur .............................................................................................................. 5
Abbildung 4 - PRINCE2 Prozesse ........................................................................................................... 11
Abbildung 5 – Erwartungen an ein Projekt laut PMBOK ....................................................................... 16
Abbildung 6 – Organisation von Projekten in einem größeren Kontext ............................................... 17
Abbildung 7 – Zusammenhang zwischen Kosten, Flexibilität der Stakeholder und Zeit im Projekt ..... 18
Abbildung 8 – funktionalorientierte Organisation ................................................................................ 19
Abbildung 9 – projektorientierte Organisation ..................................................................................... 19
Abbildung 10 – vereinfachte Darstellung der Interaktion zwischen Prozesskategorien ...................... 21
Abbildung 11 – Projekt Management Professional: CCR Cycle and Suspension Period ....................... 29
7 : Quellenverzeichnis 09.01.2012
Dirk Tamke, Patrick Rehder 33/34
7 Quellenverzeichnis Die hinter Internetquellen angegebene Nummer bezieht sich auf den im Anhang hinterlegten PDF-
Ausdruck der Quelle.
[1-1] Gabler Wirtschaftslexikon : Projektmanagement (PM) (EINLEITUNG01) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektmanagement-pm.html
[1-2] Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik : PM als Führungskonzeption (EINLEITUNG02) http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/is-management/Software-
Projektmanagement/Projektfuhrung
7.1 PRINCE2 [2-1] www.prince2.com: What is PRINCE2? PRINCE2 definition. (PRINCE01)
http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
[2-2] www.computerwoche: Was ist eigentlich Prince2 (PRINCE02)
http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1899764/
[2-3] www.apmg-international.com: What is PRINCE2? (PRINCE03)
http://www.apmg-international.com/APMG-
UK/PRINCE2/AboutPRINCE2/WhatIsPRINCE2.aspx
[2-4] www.computerwoche.de: Projekt-Management (PRINCE04)
http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1899764/index4.html
[2-5] www.prince2akademie.de: Über Prince2 (PRINCE05)
http://www.prince2akademie.de/deutsch/uber-prince2.html
[2-6] project-management.learningtree.com: Successfully Juggling the 7 PRINCE2 Themes
(PRINCE06)
http://project-management.learningtree.com/2010/04/11/successfully-juggling-the-7-
prince2-themes/
[2-7] www.scoll.co.uk: PRINCE2 Processes (PRINCE07)
http://www.scoll.co.uk/PRINCE2_Intro/Processes/
[2-8] winfwiki.wi-fom.de: PRINCE2 - Methodik und Bewertung (PRINCE08)
http://winfwiki.wi-fom.de/index.php/PRINCE_2_-_Methodik_und_Bewertung
[2-9] www.slideshare.net: PRINCE2 Grundlagen (Foundation Exam) (PRINCE09)
http://www.slideshare.net/TorstenLaser/prince2-grundlagen
[2-10] www.prince2-deutschland.de: PRINCE2 in Zahlen (PRINCE10)
http://www.prince2-deutschland.de/content/zahlen
[2-11] www.profeo.com: PRINCE2 Foundation Zertifizierung (PRINCE11)
http://www.profeo.com/de/trainings/uebersicht_zertifizierungen/prince2_foundation_ze
rtifizierung/
[2-12] www.bfe.de: IT Seminare und Lehrgänge (PRINCE12)
http://www.bfe.de/seminare/lehrgaenge/1000117/Strategische-Informationstechnik%2C-
IT-Sicherheit.html
[2-13] www.profeo.com: PRINCE2 Practitioner Zertifizierung (PRINCE13)
http://www.profeo.com/de/trainings/uebersicht_zertifizierungen/prince2_practitioner_z
ertifizierung/
[2-14] www.prince2.com: Practitioner Re-Registration (PRINCE14)
http://www.prince2.com/prince2-practitioner-reregistration-exam-wkshop.asp
[2-15] www.prince2-deutschland.de: Was ist PRINCE2? (PRINCE15)
http://www.prince2-deutschland.de/content/prince2
7 : Quellenverzeichnis 09.01.2012
Dirk Tamke, Patrick Rehder 34/34
7.2 PMBOK [3-1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition
ISBN 978-1-933890-51-7
[3-2] PMP Certifikation All-In-One For Dummies
Cynthia Stackpole
ISBN 978-0-470-08715-2
Auflage: September 2011
[3-3] Wikipedia : PMBOK (PMBOK 01) http://de.wikipedia.org/wiki/PMBOK
[3-4] Wikipedia : Project Management Institute (PMBOK02) http://de.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
[3-5] Project Management Institute : About Us (PMBOK 03) http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx
[3-6] Project Management Institute : Munich Chapter e.V. (PMBOK 04) http://www.pmi-muc.de/
[3-7] Project Management Institute : Certification Program (PMBOK 05) http://www.pmi.org/Certification.aspx
[3-8] Project Management Institute : PMP Credential (PMBOK 06) http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
[3-9] Kayenta : PMP-Zertifizierung nach PMI (PMBOK 07) http://www.kayenta.de/seminar-training/projektmanagement/pmp-zertifizierung-nach-pmi/
[3-10] frontline consulting : PMP Zertifizierung nach PMI (PMBOK 08) http://www.frontline-consulting.de/projektmanagement-training/pmp-pmi-zertifizierung.html
[3-11] Project Management Institute : Code of Ethics (PMBOK 09) http://www.pmi.org/About-Us/Ethics/Code-of-Ethics.aspx
[3-12] PMI : Project Management Professional Handbook (PMBOK 10) http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx