mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten entwickeln …• vorschläge und entscheidungen: •...
TRANSCRIPT
Petra Tönnesen Great Place to Work®
HRnetworx Webinar 26.03.2015
Mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten – entwickeln Sie eine „gesunde“ Arbeitsplatzkultur!
T +49 (0) 221 933 35-178 l E-Mail: [email protected]
Great Place to Work® Deutschland l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln
Petra Tönnesen Gesundheitsmanagement & Arbeitsplatzkultur
3
Agenda
Das Great Place to Work® Institut Gesundheitsmanagement und Arbeitsplatzkultur
Einflussfaktoren für Mitarbeitergesundheit
Faktoren im Gesundheitsmanagement
Das Great Place to Work Modell Standortbestimmung und Bedarfserhebung Lösungsorientierte Umsetzung
Das Great Place to Work® Institut
Das Great Place to Work® Institut Gründung im Jahr 1991, seit 2002
in Deutschland, ca. 80 Mitarbeiter
Unser Auftrag:
Unterstützung von Unternehmen bei der Entwicklung einer attraktiven und erfolgsfördernden Arbeitsplatzkultur
Unser Ziel: Unternehmen und Beschäftigte profitieren!
Mitarbeiter: Mehr Freude, Zufriedenheit und Gesundheit bei der Arbeit
Unternehmen: Hohes Engagement, höhere Produktivität und Attraktivität als Arbeitgeber
Das Great Place to Work® Institut
Tätigkeit: Analyse, Forschung, Beratung, Schulung Benchmarkuntersuchungen Beste-Arbeitgeber-Auszeichnungen
Konzept: Ganzheitlicher Ansatz Great Place to Work® Modell und Kultur
Audit: Mitarbeiterperspektive und Unternehmensgestaltung
Vertrauen macht den Unterschied Benchmarking und Best-Practice
Wissen: Jedes Unternehmen kann ein ausgezeichneter Arbeitgeber werden!
Leistungen im Überblick
Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten
• Erst- und Prozessberatung
• Initial-Workshop: Schaffung einer Great Place to Work® Kultur
• Commitment-Workshop: Führung, Business und Great Place to Work®
• Impulsveranstaltungen und Vorträge
• Mitarbeiterbefragungen: Trust Index® und Trust Monitor
• Interne Expertenbefragungen
• 360° Führungskräfte-Feedback
• Trust Audit Fokusgruppen
• Auditierung von Personalmaßnahmen
• Benchmarking
• Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung
• Planungs- und Umsetzungsworkshops
• Best-Practice-Workshops
• Projektmanagement-Support
• Great Place to Work®
Trainings
Forschungsprojekte
Publikationen
Öffentlichkeitsarbeit
Fortbildung
Kongresse
Netzwerkveranstaltungen
Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber»,
«Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Beste Arbeitgeber in der ITK»
Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur
Leistungen im Überblick
Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten
• Erst- und Prozessberatung
• Initial-Workshop: Schaffung einer Great Place to Work® Kultur
• Commitment-Workshop: Führung, Business und Great Place to Work®
• Impulsveranstaltungen und Vorträge
• Mitarbeiterbefragungen: Trust Index® und Trust Monitor
• Interne Expertenbefragungen
• 360° Führungskräfte-Feedback
• Trust Audit Fokusgruppen
• Auditierung von Personalmaßnahmen
• Benchmarking
• Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung
• Planungs- und Umsetzungsworkshops
• Best-Practice-Workshops
• Projektmanagement-Support
• Great Place to Work®
Trainings
Forschungsprojekte
Publikationen
Öffentlichkeitsarbeit
Fortbildung
Kongresse
Netzwerkveranstaltungen
Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber»,
«Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Beste Arbeitgeber in der ITK»
Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur
9
Great Place to Work® International
Kanada
Lateinamerika Argentinien Bolivien Brasilien Chile Ecuador Kolumbien Mexiko Paraguay Peru Uruguay Venezuela
USA Südkorea
Japan
Australien
Zentral- amerika / Karibik
Liechtenstein Luxemburg Niederlande Norwegen Portugal Polen Schweden Schweiz Spanien Türkei
Österreich Belgien Dänemark Finnland Frankreich Deutschland Griechenland Großbritannien Irland Italien
Europa
Vereinigte Arabische Emirate
China
Indien
Nigeria Sri Lanka
Mitarbeitergesundheit, Gesundheitsmanagement und
Arbeitsplatzkultur
11
Es gibt sie!
12
Entwicklung der Krankenstatistik in Deutschland
UBGM 2014
13
Psychische Gesundheit
Haufe Webinar R. Kast 8.10.2014
14
Deutschlands Beste Arbeitgeber
Nicht platzierte Unternehmen
3,2
4,6
Krankheitstage pro Mitarbeiter geteilt durch die Anzahl der Soll-Arbeitstage je Mitarbeiter Teilnehmer am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“
Krankenstand
15
• Förderung & Anerkennung der Mitarbeiter
• Zusammenarbeit mit Mitarbeitern
• Fürsorgliches Verhalten MITARBEITER
• Ausgewoge Vergütung • Neutralität – keine
Bevorzugung • Gerechtigkeit – keine
Diskriminierung
Voraussetzungen für eine ausgezeichnete Arbeitsplatzkultur in kommunalen Unternehmen
Umfrage – wieviel % stimmen dieser Aussage zu?
C: 75 %
„An diesem Arbeitsplatz bleibt man psychisch und emotional gesund“
A: 45 % B: 60 %
Alle Befragten 2014 57 %
Quellen: • Great Place to Work® Deutschland; Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“
(alle Teilnehmer Benchmarkstudie > 50 MA: n= 107.800 / Top 100 Unternehmen: n= 25.500)
Alle ausgezeichneten Unternehmen 2015 76 %
16
Was ist besonders wichtig für ein positives Arbeitserleben?
Korrelation des jeweiligen Einzelmerkmals mit der Gesamtbewertung des Arbeitgebers „Alles in Allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitspatz.“
Merkmale aus der Dimension Stolz und Teamgeist, die eine großen inhaltlichen Nähe zur Gesamtbewertung haben, werden nicht dargestellt.
Teilnehmer Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“
0,65
0,65
0,66
0,66
0,66
0,67
0,67
0,67
0,68
0,69
Aufmerksamkeit/Anerkennung für jeden
Fairer Umgang mit Beschwerden
Kompetente Führungskräfte
Psychische Gesundheit
Alle ziehen an einem Strang
Gefühl von „Familie" bzw. gutem Teamgeist
Vollwertiges Mitglied unabhängig von derPosition
Ehrliche/ ethische Geschäftspraktiken
Optimaler Einsatz meiner Fähigkeiten
Interesse an Person, nicht nur alsArbeitskraft
Was ist für ein „gesundes“ Arbeitserleben wichtig?
Einzelmerkmale mit höchster Korrelation (Pearson) : .608 - .566 BAG Teilnehmer 2013
„Hier bleibt man psychisch und emotional gesund“
Wichtigkeit (Korrelation)
19
Nachhaltig gesund Arbeiten: Zahlreiche Einflussgrößen sind zu berücksichtigen
Betriebsklima, Unternehmenskultur z.B. Zusammenhalt unter
Kollegen
Führung z.B. Beziehung zur direkten
Führungskraft
Arbeitsinhalte z.B. Über- / Unterforderung,
Abläufe
Arbeitsplatzmerkmale z.B. Arbeitssicherheit,
Ergonomie, Arbeitszeit-regelungen
Perspektiven z.B. Sicherheit des
Arbeitsplatzes, Entwicklungs- möglichkeiten, Einkommen
Ernährung z.B. Kantinenessen,
persönlichen Ernährungsverhalten
Familie/Freizeit und Beruf
z.B. Belastungen außerhalb des Arbeitsplatzes aufgrund von
Kindererziehung, Pflege
Persönliche Dispositionen
z.B. Erkrankungen in der Vergangenheit, Sport, Sucht
20
Nachhaltig gesund Arbeiten: Maßnahmen in sehr unterschiedlichen Bereichen bieten sich an
Organisationsentwick-lung, Arbeitsplatzkultur
z.B. Verbesserung von Zusammenarbeit und Teamgeist
Führungskräfte befähigen
z.B. Kommunikation, Wertschätzung, Vertrauen
Prozessoptimierungen z.B. Verbesserungen in der
internen Organisation, Anpassung von Arbeitsinhalten
Sicherheit und Ergonomie
z.B. Arbeitsplatzausstattung, bauliche Maßnahmen,
Arbeitszeitmodelle
Weiterbildung und Entwicklung
z.B. Entwicklungsmöglichkeiten für ältere Beschäftigte
Kantinenverpflegung z.B. gesundes Kantinenessen, Informationen und Seminare
zum Thema Ernährung
Work-Life Balance z.B. Unterstützungsangebote für
MA mit Kindern und/oder pflegebedürftigen Angehörigen
Informationsangebote und Veranstaltungen
z.B. Sportgruppen, Anti-Stress-Trainings, individuelle Beratungsangebote
Wiedereingliederung nach einer längeren Erkrankung
21
Verhältnis- und Verhaltensprävention
INQA Handlungshilfe
Belastungen abbauen und Ressourcen fördern
Im Unternehmen und bei der Person
Alle Punkte wirken sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus alle Punkte sollen für ein
gesundes Unternehmen berücksichtigt werden
22
Verhältnis- und Verhaltensprävention
Maßnahmenfokus: Arbeitsplatzkultur, Führung etc.
(„Great Place to Work-Themen“)
Maßnahmenfokus: Prozessoptimierung, Arbeitssicherheit
Maßnahmenfokus: Personalentwicklung
Maßnahmenfokus: Gesundheitsmanagement
auch: körperl. Gesundheit
Belastungen abbauen und Ressourcen fördern
Im Unternehmen und bei der Person
23
Prozess statt Punktlandung
Entwicklungs dynamik
Was hat sich verändert?
Was haben wir erreicht?
Welche Maßnahmen realisieren wir?
An welchen Themen wollen wir arbeiten?
Warum werden wir so gesehen?
Wie kommt es zu den Ergebnissen?
Haben wir das verdient?
Was wollen wir erreichen und sein?
Wo haben wir Potenziale?
Was machen wir gut?
Wo stehen wir?
Das Great Place to Work® - Modell: eine Definition vertrauensbasierter
Arbeitsplatzkultur
25
Was ist ein „Great Place to Work“?
*Definition des Great Place to Work® Institutes
Ein Great Place to Work* ist ein Arbeitsplatz
…stolz sind auf das, was sie tun,
... und Freude an der Zusammenarbeit im Team haben*
… an dem die Mitarbeiter denen vertrauen, für die sie arbeiten,
TÄTIGKEIT
MANAGEMENT
KOLLEGEN
MITARBEITER
26
Kommunikation ●
Kompetenz ●
Integrität
Determinanten ausgezeichneter Arbeitsplatzkultur
GLAUBWÜRDIGKEIT
RESPEKT
FAIRNESS
STOLZ
TEAMGEIST
• Transparente Kommunikation
• Kompetente Führung
• Integres Führungsverhalten
• Förderung & Anerkennung
• Zusammenarbeit mit Mitarbeitern
• Fürsorge & Rücksicht
• Ausgewogene Vergütung
• Neutralität – keine Bevorzugung
• Gerechtigkeit – keine Diskriminierung
• Stolz auf persönliche Tätigkeit
• Stolz auf Arbeit des Teams
• Stolz auf Leistungen des Unternehmens
• Zusammengehörigkeit & Vertrautheit
• Freundliche Arbeitsamosphäre
• An einem Strang ziehen
VERTR
AU
EN
MAN
AGEM
ENT
TÄTIG
KEIT
KO
LLEGEN
27
Kommunikation
Kompetenz
Integrität
• Informativ: Hält über wichtige Themen auf Laufendem • Erreichbar: Erhalte auf Frage angemessene Antwort
Glaubwürdigkeit
• Vision: Klare Vorstellungen von Zielen und Zielerreichung • Koordination: Gute Aufgabenzuweisung/Koordination • Verantwortung: Erhalten viel Verantwortung • Kontrolle: Vertrauen auf gute Arbeit ohne ständige Kontrolle
• Zuverlässig: Hält Versprechen ein • Ehrlich: Ehrliche/ethische Geschäftspraktiken
28
Respekt
Förderung
Zusammenarbeit
Fürsorge
• Entwicklung: Angebote beruflicher Weiterbildung und Entwicklung • Anerkennung: Anerkennung für gute Arbeitsleistungen
• Vorschläge und Entscheidungen: • Vorschläge/Ideen ernsthaft gesucht und beantwortet • Einbeziehung in Entscheidungen, die Mitarbeiter betreffen
• Arbeitsumfeld: Unternehmen ist gutes Umfeld für Wohlbefinden • Privatleben: Ermutigung zu Work-Life-Balance • Arbeitszeit: Freinehmen, wenn man es für notwendig hält
29
Fairness
Ausgewogenheit
Neutralität
Gerechtigkeit
• Vollwertiges Mitglied unabhängig von der Position • Möglichkeit zu Aufmerksamkeit und Anerkennung für jeden • Angemessene Bezahlung
• Beförderung für diejenigen, die es am meisten verdienen • Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter • Keine Machenschaften und Intrigen der Mitarbeiter
• Keine Diskriminierung: Faire Behandlung unabhängig von z.B. Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft
• Bei ungerechter Behandlung wird Einspruch ernst genommen
30
Stolz
Tätigkeit
Team
Unternehmen
Eigene Arbeit wichtiger Beitrag für Unternehmen Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst
Stolz auf gemeinsame Leistung Mitarbeiter sind bereit, zusätzlichen Einsatz zu leisten
Stolz anderen erzählen zu können, hier zu arbeiten Zufriedenheit mit Leistung des Unternehmens für Gesellschaft
31
Teamorientierung
Vertrautheit
Freundlichkeit
Zusammengehörigkeit
Kann "ich selbst sein" und brauche mich nicht zu verstellen Mitarbeiter kümmern sich umeinander Besondere Anlässe werden bei uns gefeiert
Ich arbeite in einem freundlichen Unternehmen Es macht Freude, hier zu arbeiten Neue Mitarbeiter fühlen sich willkommen
Wir sind wie eine "Familie" bzw. haben einen guten Teamgeist Wir gehen gemeinsam durch dick und dünn Man kann darauf zählen, dass Mitarbeiter kooperieren
Standortbestimmung und Bedarfserhebung zu Arbeitsplatzkultur und gesundheitsrelevanten
Aspekten
33
Gefährdungsbeurteilung
34
Besonderheiten bei einer Standortbestimmung zu Arbeitsplatzkultur und Mitarbeitergesundheit
Einflüsse auf die Gesundheit sind vielfältig. Eine Standortbestimmung und Bedarfserhebung sollte daher Themen der Arbeitsplatzkultur sowie Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz umfassen.
Im Sinne eines salutogenetischen Ansatzes sollten auch Ressourcen thematisiert werden, die es Beschäftigten ermöglichen, nachhaltig gesund zu arbeiten.
Einflüsse auf die Gesundheit reichen weit in den privaten Bereich herein. Hier gilt es eine gute Balance zu finden zwischen gewünschter datentiefe und Berücksichtigung der Privatsphäre der Mitarbeiter (mögliche Verunsicherung durch zu „intime“ Fragen).
In Folgeprozessen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen.
35
Anforderungen an ein Befragungsinstrument: Möglichst einfach und motivierend
• viele Themen sind möglich und sinnvoll • wissenschaftliche Fragebögen haben i.d.R. 80 Elemente und mehr • dennoch: Bearbeitung in ca. 15 Minuten
Vielfalt kompakt darstellen
• verständlich und motivierend, z.B. auch für MA in der Produktion • klare Kommunikation im Vorfeld der Befragung
einfache Sprache und Struktur
• allzu intime Inhalte vermeiden, selbst wenn diese für die Gesundheit relevant sein können (Verunsicherung)
• z.B. Gesundheitszustand nur allgemein ansprechen Privatsphäre beachten
• möglichst konkret fragen, wo Unterstützungsbedarf besteht • Welche konkreten Belastungen und Beanspruchungen führen zu
Einschränkungen?
handlungsorientiert im Ansatz
• Ergebnisse richtig einordnen • von Erfahrungen aus anderen Unternehmen profitieren • fundierte Interpretationen ermöglichen
wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks
36
inhaltlicher Fokus
Unternehmenskultur: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz, Teamgeist
Untersucht werden alle zentralen Kriterien einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur auf Basis des Great
Place to Work® Modells
Ergänzung unternehmensspezifischer Fragen möglich (z.B. Gesundheitsfragen
zur psychischen Belastung)
Befragungsinstrument
63 Aussagen, die anhand von fünf Antwortmöglichkeiten eingestuft werden
3 offene Fragen sowie Differenzierung nach soziodemographischen und
organisationalen Gruppen
Bearbeitungszeit: ca. fünfzehn Minuten
wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks
Umfangreiche Benchmarks durch die Great Place to Work®
Benchmarkdatenbank
anonymisierte Benchmarks mit mehr als 800 Unternehmen möglich,
Differenzierung nach Branche und Größenklasse
Orientierung durch Best Practices
Fokus auf umfassender Standortbestimmung zur erlebten Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens
Erhebung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz bzw. gesundheits-spezifischer Aspekte durch Implementierung entsprechender Zusatzfragen
Great Place to Work® Trust Index©
37
Führungskräfte halten mich auf dem Laufenden
Gute Aufgabenzuweisung
Führungskräfte halten Versprechen
Zentrale Methodik des Fragebogens Eine Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung untersucht für die Bildung einer erfolgreichen vertrauensbasierten Leistungsgemeinschaft alle relevanten Faktoren:
Mittel und Ausstattung für gute Arbeit
Akzeptanz, dass Fehler passieren können
Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit
Angemessene Bezahlung
Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter
Faire Behandlung unabhängig vom Alter
Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst
Stolz auf gemeinsame Leistung
Ich möchte hier noch lange arbeiten
Ich kann hier „ich selbst“ sein
Freundliche Arbeitsatmosphäre
Alle ziehen hier an einem Strang
38
Belastungen und Beanspruchungen
inhaltlicher Fokus
Konkrete Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz
Fokus auf Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzmerkmale
Belastungen und Beanspruchungen außerhalb der Arbeit werden
ebenfalls thematisiert
Befragungsinstrument
15 bis 20 Fragen: Kommt ein bestimmter Aspekt (häufig) vor?
Führt dieser zu Beanspruchungen?
konkrete Inhalte sind in einem gemeinsamen Workshop festzulegen
ggf. unterschiedliche Fragebogenversionen für
Verwaltung, Produktion o.ä.
wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks
Entwicklung anhand der konkreten Situation vor Ort (Auswahl aus
vorhandenem Fragenpool)
externe Vergleichswerte können über eine Panelbefragung erhoben
werden
konkrete Anhaltspunkte für – ggf. auch kurzfristig wirksame – Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Identifikation, Quantifizierung und Priorisierung des Bedarfs
39
Belastungen und Beanspruchungen: Musterdarstellung
Bei meiner Arbeit muss ich unangenehme Haltungen einnehmen (z.B. langes Stehen, langes Sitzen).
Es kommt zu Spannungen zwischen den Mitarbeitern in meinem Arbeitsbereich.
Bei meiner Arbeit besteht großer Zeitdruck.
Wie häufig kommen in Ihrer Arbeit die genannten Punkte vor?
Wenn ein Punkt häufig oder fast immer vorkommt: Wie
stark belastet Sie das?
…..
40
Arbeitstätigkeit/Arbeitsanforderungen • Ich kann bei meiner Arbeit ständig Neues dazulernen. • Bei meiner Arbeit habe ich insgesamt gesehen häufig wechselnde, unterschiedliche Arbeitsaufgaben. • Die Arbeit unterfordert mich. • Die Arbeitsaufgaben sind ausreichend planbar und vorhersehbar. • Meine Arbeit erfordert Phasen hoher Aufmerksamkeit.
Arbeitsorganisation/Stressoren
• Ich stehe häufig unter Zeitdruck. • Ich habe zu viel Arbeit. • Ich werde bei meiner eigenen Arbeit immer wieder (durch andere Personen, Telefonanrufe etc.) unterbrochen. • Es gibt hier eine gute Einarbeitung in neue Arbeitsaufgaben. • Die Zuständigkeiten und Rollen sind klar. • Die Stimmung im Unternehmen (z.B. zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten) ist gereizt. • Ich mache mir Sorgen um meinen Arbeitsplatz. • An meinem Arbeitsplatz gibt es ungünstige Umgebungsbedingungen (z. B. Lärm, Klima).
Ressourcen
• Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen. • Ich kann meine Pausen selbst einhalten. • Ich kann mich während der Arbeit mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen über dienstliche und private Dinge unterhalten. • Ich bekomme von Vorgesetzten und Kollegen immer Rückmeldung über die Qualität meiner Arbeit. • Ich sehe hier gute Aufstiegs- und Entwicklungschancen. • Ich kann in meiner Freizeit ausreichend entspannen (z. B. durch Sport, Musik).
Anmerkung: Beispiel = Auswahl von ca. 20 Fragen aus vorhandenem Fragenpool.
Beispiel: Fragenmodul zur psychischen Belastung
Lösungsorientierte Umsetzung
47
Umsetzungsprozess der Befragungsergebnisse
In Folgeprozessen kommt es möglicherweise nicht nur auf Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im engeren Sinne an. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen.
4 Punkte, auf die es im Folgeprozess ankommt (bzgl. Entwicklung von Arbeitsplatzkultur)
Ergebnisinformation für die Mitarbeiter
Stärken zeigen – und die Schwächen ebenso
Botschaften kommunizieren – nicht nur Daten
Je persönlicher desto besser
Aussprache im oberen Führungskreis (1. und 2. Führungsebene)
Akzeptanz für Ergebnisse und Handlungsbedarf schaffen.
Vorgehensplan für einen Verbesserungsprozess
KLARE SIGNALE AUS DEM OBEREN MANAGEMENT
1
Klare Aufträge und Verantwortlichkeiten vergeben.
Prozesstreiber aus dem Top-Management
Verbindlichkeit für Zeitziele und Qualität aufrecht erhalten.
ERGEBNISKOMMUNIKATION „UNGESCHMINKT“
Verbindung zum Alltag herstellen: Was führt zu den Ergebnissen?
Arbeitsgruppen aus den Bereichen / Teams
Fokus auf wenige Handlungsfelder und auf das, was man selbst beeinflussen kann.
ALLTAGSNAHE IDEEN FÜR VERBESSERUNGEN
2
UNTERSTÜTZENDES PROJEKTMANAGEMENT
4 3
49
Folgeprozess (bzgl. BGM)
Akzeptanz bei Abfrage von Wohlbefinden bzw. Beschwerden? Ist nötig s.o., Angst vor geringer Anonymität? Auswertung für GPTW sollte max. pro Abteilung/Etage passieren Evtl. externe Befragung nötig? Checken ob es akzeptiert wird, nachfragen, Pilot? Zusatznutzen für Akzeptanz könnte sein: persönliche Rückmeldung (s. auch unten)
Ste
uerk
reis
Great Place to Work® Deutschland -
Der Baum des Vertrauens braucht Zeit zum Wachsen. Vertrauen ist kein Sprintprojekt!
Gestaltung von Arbeitsplatzkultur
52
Beziehungen aktiv gestalten: 9 Schritte zur Gestaltung einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur
53
Inhalte des Kultur Audit ■ Teil 1: Demographische Personaldaten und Fakt-Fragen
■ Teil 2: Offene Fragen zu Stationen im Lebenszyklus
Informieren
Anerkennen
Entwickeln
Beteiligen
Zuhören
Inspirieren
Feiern
Fürsorgen
Einstellen „Wie gestalten Sie Ihren Rekrutierungsprozess, um sicherzustellen, dass ein Bewerber zu Ihrer Kultur passt?“
„Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, welche Werte und Prinzipien für ihre Arbeit in Ihrer Organisation von Bedeutung sind?“
„Wie teilen Führungskräfte … Ihren Mitarbeitern Informationen mit und fördern eine Kultur der Offenheit und Transparenz?“
„Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter nutzen, um den Führungskräften Feedback zu geben oder Fragen zu stellen?
„Auf welche Art und Weise bringt Ihre Organisation den Mitarbeitern Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegen …?“
„Welche Unterstützung bieten Sie für die berufl. Entwicklung und Laufbahn, die Weiterentwicklung und die Entfaltung von Stärken?“.
„Welche Programme bietet Sie, um Mitarbeiter hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu unterstützen?“
„Wie fördert Ihre Organisation die Zusammenarbeit und den Teamgeist unter den Mitarbeitern?
„Erläutern Sie Ihren Ansatz, ein Prinzip des fairen Gebens und Nehmens in Ihrer Organisation zu erreichen.“
54
Gestaltprinzipien erfolgreicher Unternehmenskultur INDIVIDUALITÄT
EINBEZIEHUNG
HUMAN TOUCH GESCHLOSSENHEIT
VIELFALT
Originalität und unternehmensindividuelle Ausgestaltung der Maßnahmen
Verfügbarkeit und Einbeziehung der Mitarbeiter im die Ausgestaltung der
Maßnahmen
Vielfältigkeit der Maßnahmen und ihrer
Vermittlung
Konzeptionelle Einbettung der Maßnahmen in System sowie Passung zur Unternehmenskultur, Vision,
Produkte/Leistungen
Persönlich-menschliche Note, Wärme und Großzügigkeit
55
Gestaltung von Personalmaßnahmen durch Führungskräfte - der „Zugabe“-Zyklus
G roßzügig Mehr geben als unbedingt notwendig.
Passend zur Organisation, Kultur, Situation und Zielen.
I ndividuell Bezug zur Person und ihren Interessen herstellen.
B
Z usammen Allen zugänglich. Alle profitieren. Alle können beitragen.
ereichsbezogen
nverwechselbar Originell, spezifisch, selbstgemacht. U
Die „GIBZU“ Attribute
Entwicklung eines Great Place to Work® -
Prinzipien • Der Anfang: Die Überzeugung oder Einsicht, dass die Mitarbeiter zentral
für den Erfolg des Unternehmens sind!
• Das Praktische: Schlüssig an Vision, Werten und Unternehmensstrategie ausgerichtete Maßnahmen und Instrumente.
• Ein Bündel von Maßnahmen abstimmen, nicht einzelne Maßnahmen betrachten.
• Komplexität ist kein Garant für Erfolg.
• Stärken der Organisation aufbauen, nicht nur Probleme lösen.
• Auf Konsistenz und Alltagswirksamkeit der Konzepte achten.
• Gezielte Überprüfung der Umsetzung.
• Das Wichtigste: Ein starkes Commitment – das Management muss
„dahinter stehen“.
• Das Schwierigste: Wer Vertrauen fördern will, muss Offenheit pflegen und sich verletzbar machen. Das ist mit Ängsten verbunden und braucht (auch) Mut.
58
Kontakt
Great Place to Work® Deutschland GmbH l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln www.greatplacetowork.de
Petra Tönnesen +49 (0) 221 933 35-178 [email protected]
Für Ihre Fragen und weitere Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.