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Modul: Produktmanagement Kennzahlen – Kompass gegen Chaos in der Komplexität Reader Stand: Januar 2015

Prof. Dr. Ulrich Kern FH Südwes*alen Campus Soest Sg Design-‐ und Projektmanagement

Modul: Produktmanagement Kennzahlen – Kompass gegen Chaos in der Komplexität Reader Stand: Januar 2015

Inhalt

1  Zu diesem Reader

2  Bedeutung von Kennzahlen im Produktmanagement

3  Exkurs: Was kostet ein Kind?

4  Unternehmenskennzahlen

5  Marktkennzahlen

6  Vertriebs-‐ und MarkePngkennzahlen

7  Produktkennzahlen

8  Zusammenfassung

9  Literatur und Impressum

Prof. Dr. Ulrich Kern: Kennzahlen _ Reader _ Jan 2015 1

1 Zu diesem Reader


1 Zu diesem Reader Im Produktmanagement sind komplexe Entscheidungen zu treffen bzw. vorzubereiten. Diese brauchen sowohl qualitaPve Analysen als auch quanPtaPve Fundierungen.

Kennzahlen sind quanPtaPve Instrumente der Bewertung. Sie geben Aufschluss ex post über Zusammenhänge der Vergangenheit oder ex ante über erkennbare Tendenzen und Entwicklungen der Zukunc.

In diesem Reader wird die Bedeutung von Kennzahlen generell themaPsiert, ebenso werden ausgewählte Kennzahlen vorgestellt. Beispiele aus der Wirtschacspresse illustrieren die Aussagen.

Das Skript gehört zur Reihe der bisherigen Vorlesungen im Produktmanagement. Die bisher behandelten Skripte sind fallweise heranzuziehen.


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1 Zu diesem Reader Lernziele

Die Studierenden kennen die Bedeutung von Kennzahlen als entscheidungsrelevante Basis im Produktmanagement.

Sie können die verschiedenen Kennzahlen auf Unternehmens-‐ und Detailebene differenzieren und wissen diese herzuleiten.

Sie beherrschen die selbstständige Verwendung von relevanten Kennzahlen in studenPschen Arbeiten zum Produktmanagement.


2 Bedeutung von Kennzahlen im Produktmanagement



§  Produktmanager/innen sind für die Steuerung eines Produkts bzw. einer Produktgruppe verantwortlich. Die wichPgste Aufgabe besteht darin, mit einer Vielzahl von Maßnahmen zum Erfolg des verantworteten Produktes beizutragen und diesen langfrisPg zu sichern.

§  Um dessen Entwicklung im Zeitablauf beurteilen zu können, sind Ist-‐Analysen und Soll-‐Werte als Ziele erforderlich. So ergibt sich im rollierenden Prozess ein stets aktueller Überblick.

§  Hierbei sind Kennzahlen (oder KPI Key Performance Indicators) ein wichPges Instrument. Es gilt, diese zu definieren und zu messen. So lässt sich der aktuelle Stand erfassen, Maßnahmen einleiten und steuern, um den Zielwert zu erreichen.

§  Allerdings setzt dies voraus, dass die wichPgen Daten im Unternehmen gesammelt und zu Kennzahlen aggregiert werden, so dass im Produktmanagement darauf zugegriffen werden kann.


Bedeutung von Kennzahlen: Defizite miHelständischer Unternehmen im Controlling?


HandelsblaH 15-‐09-‐2004 „Befragt nach den wichSgsten Defiziten miHelständischer Unternehmen … kommen Experten der Sparkassen in der Studie ‚Diagnose MiHelstand 2004‘ zu einem klaren Ergebnis: 40 Prozent sehen bei der Verbesserung der betriebswirtschaZlichen Planung und Steuerung den größten Handlungsbedarf. An zweiter und driHer Stelle folgen mit 25 bzw. 23 Prozent die Notwendigkeit größerer Transparenz gegenüber Banken und die Verbesserung der betriebs-‐ und finanzwirtschaZlichen Kennzahlen. … Das Instrument des strategischen Controllings wird nur von knapp der HälZe der Unternehmen regelmäßig, von einem DriHel gelegentlich genutzt. … Im Controlling sehen die Unternehmer selbst ihre größte Schwachstelle. … In vielen Unternehmen herrscht offenbar noch die Meinung vor, es werde nur für den Controller geplant.“


§  Die vorgestellten Untersuchungsergebnisse der Sparkassen-‐Studie sind zehn Jahre alt. Seitdem haben sich aber die Anforderungen an Unternehmen noch verschärc, was Transparenz und Planungssicherheit angeht. Mit der Finanzkrise seit 2008 ist es für Unternehmen noch schwieriger geworden, Kredite zu bekommen. Finanzielle Stabilität zählt mehr denn je.

§  Kennzahlen in Unternehmen sind daher kein Selbstzweck, sondern nützliches Instrument für die Beurteilung der aktuellen SituaPon und für die Einschätzung zukünciger Entwicklungschancen. Sie ersetzen keine unternehmerische Idee und Vision, aber sie können diese fundieren und sie „berechenbar“ machen. Gleiches gilt für den Verantwortungsbereich im Produktmanagement.



§  Kennzahlen geben Einblick in die SituaPon auf Detailebene (z.B. Anzahl qualifizierte Kundenkontakte im Vertrieb) und genauso Aufschluss über die Bedeutung auf Unternehmensebene (z.B. Anteil eines Produkts an dem Gesamtumsatz).

§  Kennzahlen dienen einerseits der Steuerung und Kontrolle, anderseits sind sie Ausdruck der Unternehmens-‐ und Produktstrategie. Kennzahlen sind wichPg, um die strategische Richtung eines Produkts zu hinterfragen, neu zu definieren oder zu bestäPgen. Sie sind Basis für produktrelevante Entscheidungen im Unternehmen.

§  „Betriebswirtschacliche Kennzahlen geben in kompakter Form Auskunc über Stärken und Schwächen eines Unternehmens, über seine momentane SituaPon und über Entwicklungen. Sie sind daher ein nützliches Instrument zur Planung und Steuerung und sollten überall dort eingesetzt werden, wo wichPge Entscheidungen getroffen werden.“ *


* Vollmuth, ZweHler 2011, S. 6.


§  Kennzahlen zeigen, welche Bedeutung einem Produkt bzw. einer Produktgruppe im Unternehmen beigemessen wird, ob der Produktbereich ausgebaut oder zurückgefahren wird, ob er ein solides Standbein darstellt oder sogar als Hoffnungsträger der Zukunc gilt.

§  Wenn Sie sich auf eine Stelle im Produktmanagement bewerben, sollten Sie auf jeden Fall vorher wesentliche Kennzahlen ermipeln oder erfragen. Nur so können Sie sich von den Rahmenbedingungen Ihrer neuen Arbeitsstelle ein Bild machen.

§  Die wesentlichen Kennzahlen beziehen sich sowohl auf das Gesamtunternehmen (Unternehmens-‐ und Marktkennzahlen), als auch auf Einzelbereiche (Vertrieb und MarkePng sowie Produkt). Im Folgenden werden sie vorgestellt.


3 Exkurs: Was kostet ein Kind?


3 Exkurs: Was kostet ein Kind? §  Kennzahlen sind nicht nur im beruflichen und unternehmerischen Kontext von Bedeutung, sondern genauso im persönlichen Alltagsleben – auch wenn hier üblicherweise die emoPonale Seite stap des finanziellen Aspekts themaPsiert wird.

§  So ist die Frage nach der „Anschaffung“ eines Kindes durchaus auch ökonomisch zu sehen. Dies taten z.B. zwei JournalisPnnen (und zugleich Müper). Sie rechneten konkret nach, was ein Kind die Eltern kostet.


Exkurs: Der monetäre Aspekt der Entscheidung für ein Kind bedeutet nüchterne Planung und KalkulaSon


Stern 45-‐2014 „Noch vor den ersten Glückwunschkarten lag Post vom Finanzamt im Brieiasten – mit der Steuernummer für das Neugeborene. Vorher dachte man, es gehe um Familie, Glück und Lebenssinn. Und darum, wie dieses Kind fröhlich und stark wird, neugierig auch. Zu einem guten Menschen eben, der sich zu behaupten weiß. Danach, als das Kinde geboren war, saß auf einmal immer einer über Berechnungen. Für das Elterngeld, für Sparbücher und darüber, was ein Gehalt plus ein Halbes diesem Kind kaufen kann. Geld, Geld und Geld.“

3 Exkurs: Was kostet ein Kind? §  Dabei hat die Frage nach der individuellen Finanzierung eines Kindes gesamtgesellschacliche Relevanz.

§  Denn die ökonomischen Möglichkeiten einer Familie determinieren zu einem großen Teil den küncigen beruflichen und sozialen Status der heranwachsenden Kinder.

§  In einer Gesellschac mit zunehmender Einkommensspreizung sind die Folgen für den zuküncigen sozialen Zusammenhalt zu bedenken.


Exkurs: VolkswirtschaZliche Kennzahlen mit gesellschaZlicher Relevanz für die soziale ZukunZ


Stern 45-‐2014 „Noch nie haben die Deutschen so viel Geld für ihre Kinder ausgegeben wie heute. Von der Geburt bis zum 18. Lebensjahr invesSeren Eltern durchschniHlich 131 256 Euro in ein Kind... Hinter diesen DurchschniHs-‐zahlen verbirgt sich zudem eine vielschichSge Realität. Ausgerechnet bei den Kindern schlägt die wachsende materielle Ungleichheit in der deutschen GesellschaZ voll durch.“

Exkurs: Kinder zwischen Armutsfalle und Luxusprojekt


Stern 45-‐2014 „Das sind monatlich gut 600 Euro für Wohnen, Essen, Heizen, aber auch für Taschengeld, Klassenfahrt, Handy und Führerschein. Und natürlich für Babyschwimmen, musikalische Früherziehung und Nachhilfelehrer. ... Gut ein FünZel ihrer Gesamtausgaben verwendet die deutsche StaSsSk-‐Familie für ein Einzelkind. Ein FünZel, das bedeutet für die Ärmsten: 382 Euro für das Lebensnotwendige und Schluss. Die wohlhabendsten zehn Prozent der Familien verwirklichen mit 900 Euro, im SchniH, ihr Luxusprojekt Kind.“

3 Exkurs: Was kostet ein Kind? §  Kinder haben verschiedene ökonomische Dimensionen: Sie sind „Kostenfaktor“ für die Eltern, aber auch langfrisPge gesellschacliche InvesPPon. Denn die Kinder von heute sind die Arbeitskräce und Einzahler in die sozialen Kassen von morgen.

§  GleichzeiPg sind Kinder ein Wirtschacsfaktor, der den Konsum der Gegenwart unterstützt – ob mit Ausgaben der Eltern, Großeltern oder mit eigenem Taschengeld.

§  Daher sind sie für Werbung und MarkePng eine wichPge Zielgruppe. KriPsch ist dabei im Verhältnis der Werbeaufwendungen die kindliche mangelnde Reflexionsfähigkeit z.B. bei Ausgaben für Markenprodukte zu sehen.


Exkurs: Kinder als „Zielgruppe“ am Markt und als WirtschaZsfaktor


Stern 45-‐2014 „Das Haben-‐Wollen lernen schon die Kleinsten. Die Märkte haben sie längst als WirtschaZsfaktor entdeckt. 20 Prozent der Werbung zielt heute auf Kinder. ... So reden (und quengeln) sie immer öZer mit, wenn es ums Geldausgeben geht: beim Autokauf, bei der Schuhmarke und besonders im Supermarkt. ... Allein die Produzenten von Kinderwurst setzen pro Jahr 70 Millionen Euro mit ihrem grinsenden AufschniH um. Die Kinder selbst geben 20 Milliarden Euro Taschengeld im Jahr aus.“

3 Exkurs: Was kostet ein Kind? §  Die Bildungsausgaben für ihre Kinder sind für die Eltern eine InvesPPon mit erheblicher Tragweite: So entscheidet z.B. der Besuch einer höheren Schule und einer Hochschule nicht nur über die elterlichen Kosten (Unterhaltshöhe und -‐dauer), sondern auch über die späteren Berufs-‐ und Einkommenschancen der Kinder.

§  Bildung ist somit ein Faktor der „Rendite“. Der Zusammenhang zwischen den Aufwendungen für Bildung durch Eltern und Staat sowie den küncigen Einnahmen durch Jobs und Beiträge in den Sozialkassen ist ein wichPger Entscheidungsfaktor in der „Kostenbetrachtung“ eines Kindes.


Exkurs: Bildung als „InvesSSon“ von Eltern und Staat


Stern 45-‐2014 „Neben all den elterlichen InvesSSonen gibt der deutsche Staat für jedes Kind bis zum 18. Geburtstag gut 146 000 Euro aus. ... Die öffentlichen Ausgaben umfassen mindestens 2200 Euro Kindergeld ebenso wie rund 6000 Euro Schulkosten im Jahr. Auf Letztere legen die Eltern noch mal was drauf, wenn sie können: bis zu 1,5 Milliarden Euro für Nachhilfe im Jahr, mindestens 750 Euro für jeden Nachhilfeschüler. ... Und ein Studium? Kostet die Eltern 6000 Euro, ebenfalls pro Jahr.“

Exkurs: Höhere Bildungsstufen stehen für höhere „Rendite“ in Form von Einkommen


Stern 45-‐2014 „Die Jüngsten früh an Lernen und Leisten zu gewöhnen hilZ. Denn nach der 10. Klasse bringt jedes weitere Bildungsjahr, egal, ob an der Berufsschule oder an der Uni, bis zu zehn Prozent mehr Einkommen. Die PIACC-‐Studie, eine Art Pisa-‐Test für Erwachsene, unterscheidet bei MathemaSk und Leseverständnis fünf Kompetenzebenen – und mit jeder Stufe erhöht sich das Einkommen um durchschniHlich fast 25 Prozent.“

3 Exkurs: Was kostet ein Kind? §  Die Übertragung der ThemaPk Kennzahlen auf den vermeintlich privaten Bereich „Kind“ zeigt die Bedeutung von Kennziffern – sowohl im individuellen als auch gesellschaclichen Kontext, sowohl für die Gegenwart als auch für die Zukunc.

§  Gleiches gilt für Unternehmen und deren Entwicklung in betriebs-‐ und volkswirtschaclicher Betrachtung von heute und morgen.


4 Unternehmenskennzahlen


4 Unternehmenskennzahlen Die wesentlichen Unternehmenskennzahlen stehen im Zusammenhang mit den übergeordneten Erfolgszielen:

§  Gewinn

§  Rentabilität

§  ProdukPvität

§  Wirtschaclichkeit u.a.

Die Erfolgsziele beziehen sich auf das gesamte Unternehmen. Ausgehend von dem ökonomischen Prinzip sind sie für die Unternehmensführung eine Leitlinie, um den Einsatz der ProdukPonsfaktoren opPmal zu steuern.

Für das Produktmanagement stellen sie wichPge RelaPonen dar, um zu erkennen, wie das einzelne Produkt mit seinen Kennzahlen in Gewinn, Kosten und Rentabilität dasteht.


Unternehmenskennzahlen: Gewinn als eine der wesentlichen Zahlen in der Unternehmenssteuerung


FAZ 12-‐4-‐2012 „In fast allen Kategorien stehen Volkswagen, Daimler und BMW inzwischen auf den vordersten Plätzen der Ranglisten. Sie machen mehr Umsatz, erzielen mehr Gewinn, arbeiten profitabler und geben mehr Geld für Forschung und Entwicklung aus, ... Das zeigt eine Auswertung der Bilanzen der 17 größten Autokonzerne der Welt durch die Unternehmensberatung Ernst & Young. ... Auch beim Gewinn steht der Volkswagen-‐Konzern miHlerweile mit 11,3 Milliarden Euro vor Daimler, BMW und Ford auf dem ersten Platz.“

Unternehmenskennzahlen: Gewinn ist eine von internen und externen Faktoren abhängige Größe


FAZ 12-‐4-‐2012: „Für die japanischen Hersteller war 2011 ein verheerendes Jahr. Das Erdbeben und die Flutwelle in Japan sowie die Überschwemmungen in Thailand unterbrachen mehrfach wochenlang die ProdukSon, was sich in einem starken Rückgang von Umsatz und Gewinn widerspiegelt.“

FAZ 12-‐4-‐2012 „Insgesamt kommen die deutschen Unternehmen auf eine durchschniHliche operaSve Gewinnmarge von 9 Prozent, ihre amerikanischen und japanischen Konkurrenten erreichen gerade einmal 1,8 Prozent.“


Erläuterung des SSchworts: Gewinn

Der Unternehmensgewinn errechnet sich als Differenz zwischen den Erträgen und Aufwendungen eines Geschäcsjahres. Das Gegenteil ist der Unternehmensverlust.

Andere Bezeichnungen:

§  PosiPves Unternehmensergebnis – negaPves Unternehmensergebnis

§  Jahresüberschuss -‐ Jahresfehlbetrag

Der Gewinn ist für Unternehmen ein übergeordnetes Erfolgsziel. Sie können ihre Zukunc nur sichern, indem langfrisPg Gewinn für die weitere geschäcliche Entwicklung zur Verfügung steht.

Im Beispiel der Automobilkonzerne werden neben Gewinn auch Umsatz und Absatzmengen (als absolute Zahlen) sowie die Profitabilität* (Gewinn in Prozent des Umsatzes als relaPve Zahl) herangezogen. Der Vergleich der Zahlen macht die unterschiedlich gute Zielerreichung innerhalb der Branche deutlich.


* Profitabilität ist eine andere Bezeichnung für Umsatzrentabilität bzw. Rendite (vgl. SSchwort Rendite)

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4 Unternehmenskennzahlen Erläuterung des SSchworts: OperaSver Verlust bzw. operaSver Gewinn

Die Ergänzung des Merkmals „operaPv“ bei Verlust bzw. Gewinn verweist auf die Tatsache, dass ein Unternehmen diesen Verlust bzw. Gewinn direkt mit seinen Geschäcsfeldern eingefahren hat, z.B. aus dem Verkauf selbst hergestellter Produkte.

So hat der Medienkonzern Disney seinen operaPven Verlust aus seinem Kerngeschäc der FilmprodukPon erwirtschacet. Dennoch könnte sich im Jahresabschluss ein posiPves Unternehmensergebnis einstellen, wenn z.B. der operaPve Verlust durch Verkaufserlöse von Tochtergesellschacen oder von Firmenanteilen ausgeglichen würde. D.h. das eigentliche Kerngeschäc schließt mit einem operaPven Verlust ab, aber aus anderen AkPvitäten des Unternehmens ergäbe sich dennoch ein posiPver Wert. „OperaPv“ verweist auf die eigentliche betriebliche TäPgkeit.

Eine andere Bezeichnung lautet „Betriebsergebnis“.


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4 Unternehmenskennzahlen Erläuterung des SSchworts: Rendite

Rendite (umgangssprachlich) steht eigentlich für Rentabilität: Maßstab für die Ertragskrac eines Unternehmens; Verhältnis einer Erfolgsgröße zu dem dafür eingesetzten Kapital.

Verzinsung einer InvesPPon oder Kapitalanlage; letztlich der erzielte Überschuss, bezogen auf das eingesetzte Kapital.

Die genauere Bezeichnung (im Fall des Porsche-‐Beispiels) lautet Umsatzrentabilität. Sie sagt aus, wie viel Gewinn bezogen auf den Umsatz erzielt wird. Sie ist wichPge Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskrac eines Unternehmens im Branchen-‐ und ebenso im Zeitvergleich.

Umsatzrentabilität Jahresüberschuss x 100 Umsatzerlöse

Anderer Begriff: Profitabilität


Quelle: Schultz 2011:138f

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4 Unternehmenskennzahlen Erläuterung des SSchworts: ProdukSvität

Sie stellt das mengenmäßige Verhältnis zwischen Ausgangsgrößen (Output) und den eingesetzten ProdukPonsfaktoren (Input) dar:

ProdukSvität Output x 100 Input

Es wird meist mit TeilprodukPvitäten gerechnet, die sich auf besPmmte ProdukPonsfaktoren beziehen. Z.B.

ArbeitsprodukSvität * Anzahl bearbeitete Aucräge x 100

Arbeitszeit

MaschinenprodukSvität Produzierte Stückzahl x 100 Maschinenlaufzeit

UmsatzprodukSvität Umsatz x 100 Anzahl Mitarbeiter


* In dem Beispiel der Werbeagenturen geht es um verbesserte ArbeitsprodukSvität, die den Output erhöht. Quelle: Schultz 2011:45

Unternehmenskennzahlen: WirtschaZlichkeit ist die Summe aller kostenrelevanten Maßnahmen


WirtschaZswoche 5-‐11-‐2012 „Was Piëch und Winterkorn (Anm.: VW-‐Chefs) vorhaben, kann den WeHbewerb in der Autoindustrie in bisher ungeahntem Maße anheizen. Denn durch das neue System sollen die Kosten pro Fahrzeug um mehr als 1500 Euro sinken. Gelingt den Wolfsburgern das Kunststück, können sie Erzrivalen wie Toyota, General Motors und Hyundai mit aggressiven RabaHen Marktanteile abjagen. ... Volkswagen greiZ damit den bisherigen Effizienzweltmeister Toyota frontal an. So steht der Autoindustrie ein spektakulärer Zweikampf bevor, dessen Gewinner womöglich die Standards in der PS-‐Branche und darüber hinaus dikSert. Piëch und Winterkorn wagen nicht weniger als die driHe RevoluSon der Autoindustrie.“

4 Unternehmenskennzahlen Erläuterung des SSchworts: WirtschaZlichkeit

Sie stellt das Verhältnis zwischen dem Handlungsergebnis (z.B. Erträge) und Mipeleinsatz (z.B. Aufwendungen) dar:

WirtschaZlichkeit Ertrag Aufwand

Ist die RelaPon > 1, dann handelt es sich um ein wirtschacliches Unternehmen, das effizient – d.h. mit Gewinn bzw. Jahresüberschuss – arbeitet.

In vielen Fällen der Praxis korrelieren Wirtschaclichkeit und Gewinn (z.B. VW). Es gibt aber auch den Fall stark wachsender Umsatzergebnisse bei gleichzeiPg negaPver Wirtschaclichkeit (z.B. Billiganbieter im Strommarkt) – allerdings eine riskante RelaPon, die nur zeitlich begrenzt funkPoniert!


* In dem VW-‐Beispiel geht es um eine kostengünsSgere Herstellung, die die WirtschaZlichkeit bzw. Effizienz der ProdukSon verbessert. Quelle: hHp://wirtschaZslexikon.gabler.de/Archiv/3570/wirtschaZlichkeit-‐v5.html

Unternehmenskennzahlen: WirtschaZlichkeit zeigt auf Dauer die WeHbewerbsfähigkeit auf


HandelsblaH 7-‐10-‐2011 „Die Berater von A.T. Kearney haben bei ihrer Analyse festgestellt, dass die Tarife (Anm.: der Billiganbieter auf dem Strommarkt) in der Regel bei weitem nicht kostendeckend sind und die Unternehmen eine deutlich negaSve Rohmarge erwirtschaZen. ... Mit ihren Lockangeboten sprechen die Discounter viele Kunden an. Die drei größten Anbieter sind seit ihrer Gründung jedes Jahr um mehr als 30 000 Kunden gewachsen. ... Die Energieexperten erwarten jedoch nicht, dass dieser Trend langfrisSg anhält. ´Im Discountbereich sind weitere Marktbereinigungen zu erwarten, sollten die Anbieter nicht zeitnah einen Strategiewechsel einleiten und auf nachhalSg profitable Tarifmodelle umstellen‘, lautet ein Fazit der Studie ‚Nach wie vor liefern sich die Anbieter einen ruinösen PreisweHbewerb‘, sagt Arms (Anm.: ein A.T. Kearney-‐Partner).“

4 Unternehmenskennzahlen Für Produktmanager/innen ist es mit Fokus auf Design wichPg, nicht nur die üblichen unternehmerischen Daten und Kennzahlen zu kennen, sondern auch entsprechende Werte für die Designleistung zu generieren und diese mit dem betrieblichen Erfolg zu korrelieren.

Allerdings setzt dies voraus, dass Design z.B. als Faktor im internen Rechnungswesen aufgenommen und staPsPsch ausgewertet wird.

So ließe sich Transparenz herstellen und ermipeln, was Design „kostet“ und was Design bei der Preisfestsetzung und damit im späteren Umsatz „bringt“. Ziel wäre die Ermiplung einer designrelevanten Kennzahl, nämlich des Return on Design-‐Investment.

Methoden der Messbarkeit im Design stehen aber noch in den Anfängen.


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4 Unternehmenskennzahlen Erläuterung des SSchworts: Return on Investment

Der Return on Investment (ROI) ist eine Kenngröße, die auch als Unternehmens-‐ oder Gesamtkapitalrentabilität bezeichnet wird. Sie verdeutlicht, wie rentabel das gesamte im Unternehmen arbeitende Kapital eingesetzt wird (vgl. SPchwort Rentabilität).

Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss x 100 Gesamtkapital

Bezogen auf Design, gibt der Return on Investment an, wie rentabel das in Design angelegte Kapital eingesetzt worden ist.

Für eine solche Messbarkeit der Rentabilität im Design gibt es aber noch keine klar definierte Grundlage, sondern einige erste Ansätze im angelsächsischen Raum. *


* Zum Beispiel: hHp://besmartdesign.co.uk/return-‐on-‐design-‐investment-‐and-‐why-‐everyone-‐should-‐measure-‐it-‐4/

4 Unternehmenskennzahlen Die vorgestellten Erfolgsziele (wie Gewinn, Rentabilität, ProdukPvität und Wirtschaclichkeit) werden operaPonalisiert, indem konkrete Zielwerte für die einzelnen Erfolgsgrößen festgelegt werden, z.B. angestrebter Gewinn (als absolute Zahl) oder Steigerung der Rentabilität um x Prozent (als relaPve Zahl).

Die Ziele eines Unternehmens sind aufeinander zu einem sPmmigen Zielsystem abzusPmmen. Unternehmensziele beziehen sich auf das gesamte Unternehmen, ebenso gibt es daraus abgeleitete spezifische Ziele, z.B. für einzelne Produkte oder Produktgruppen.

Wenn die Ziele besPmmt sind, braucht es Mipel der laufenden Überprüfung, um den Erfolg der Maßnahmen zu beurteilen und ggf. Korrekturen zu beschließen.

Hier kommt das Controlling als Grundlage der Entscheidungsfindung ins Spiel.



§  Das Controlling ist ein übergeordnetes Führungsunterstützungssystem im Unternehmen. Es ist ein Instrument, das Planung, Kontrolle und InformaPonsversorgung mit Blick auf die unternehmerische Zielsetzung aufeinander absPmmt.

§  Der Begriff stammt aus dem Angelsächsischen und hat sich in Deutschland seit den 1950er Jahren verbreitet.

§  Das Controlling versorgt die Unternehmensführung mit den relevanten InformaPonen und Daten. Es dient der Entscheidungsvorbereitung. Die unternehmerischen Entscheidungen werden durch die Unternehmensleitung selbst getroffen.

§  Das Controlling hat seine TäPgkeit an den Zielen des Gesamtunternehmens zu orienPeren und diese zu fördern. Aus dem Controlling sind eine Reihe wichPger Kennzahlen für das Produktmanagement zu erhalten.


Quelle: Schultz 2011:68ff

Unternehmenskennzahlen: Controlling-‐Aufgaben finden intensiv schon in der Planung staH


HandelsblaH 16-‐2-‐2001 „Bevor sich die Firma (Anm.: das Pharma-‐Unternehmen Dr. Felgenträger & Co.) ... zur Entwicklung eines neuen Produktes entschließt, liegen heute eine Markteinschätzung, eine KalkulaSon der Kosten für Entwicklung und Herstellung sowie für den notwendigen Deckungsbeitrag und den Gewinn vor. Eine Selbstverständlichkeit. Eine Selbstverständlichkeit? Ganz und gar nicht, sagt Andreas Weigand. Der GeschäZsführende GesellschaZer der Weigand GmbH in StuHgart macht als Berater miHelständischer Unternehmen immer wieder die Erfahrung, dass planerische Voraussetzungen, die der Laie für banal hält, in kleinen und miHleren Betrieben nicht gegeben sind. … Dieser Blick nach vorne, also eine fundierte Aussage über den künZigen GeschäZsverlauf mit seinen Chancen und Risiken, ist für Banken und Nachfolger häufig wichSger als das BläHern in alten Bilanzen. Und eben diese PerspekSve ist es, die Controlling von Kontrolle unterscheidet: Der englische Begriff umfasst auch Führung und Steuerung.“


Erläuterung des SSchworts: Controlling-‐Aufgaben

„Das Controlling wird in einen strategischen und einen operaPven Bereich unterteilt.

§  Im strategischen Controlling erfolgt die Vorbereitung von langfrisPgen, grundlegenden Entscheidungen. Durch das strategische Controlling soll die Existenz des Unternehmens dauerhac gesichert werden.

§  Das operaSve Controlling beschäcigt sich mit dem Alltagsgeschäc und besitzt eine kurzfrisPge Ausrichtung. … Es soll die Wirtschaclichkeit der ablaufenden Prozesse und die Rentabilität des Unternehmens sicherstellen.“


Quelle: Schultz 2011, S. 69f

4 Unternehmenskennzahlen Zusammenfassung

§  Transparenz der innerbetrieblichen Leistungsfähigkeit wird durch quanPtaPve Analysen hergestellt. Sie führen zu Kennzahlen, die besondere Stärken oder Schwächen im Unternehmen verdeutlichen, aber auch Chancen oder Risiken am Markt aufzeigen.

§  QuanPtaPve Analysen sind die Basis für qualitaPve Konzepte und Strategien. Zahlen führen nicht automaPsch zu Lösungsansätzen, sondern sind nur Erkenntnisinstrument. Aber ohne Zahlen ist die Gefahr von FehlinterpretaPonen oder subjekPver Fehlurteile groß.


5 Marktkennzahlen


4 Marktkennzahlen §  Während Unternehmenskennzahlen intern generiert werden, beziehen sich Marktkennzahlen auf externe Größen. Beispiele sind Marktvolumen, Marktwachstum, Wachstum Mitbewerber u.a.

§  Werden die externen Größen (z.B. Marktvolumen) in Beziehung gesetzt zu internen Zahlen (z.B. Umsatzanteil), dann ergeben sich wichPge Hinweise auf die PosiPon des Unternehmens in der jeweiligen Branche (z.B. eigener Marktanteil).


Marktkennzahlen: Dyson als Nummer 2 mit AmbiSonen, Mark�ührer zu werden


HandelsblaH 2-‐6-‐2014 „Das briSsche Technologieunternehmen Dyson will auf dem deutschen Staubsaugermarkt Mark�ührer Miele frontal angreifen: ‚Wir wollen Nummer eins werden‘, sagte Dyson-‐Chef Max Conze dem HandelsblaH. Aktuell hat Miele in Deutschland nach Dyson-‐Angaben einen Marktanteil von rund einem Viertel – Dyson liege mit 16 Prozent auf Platz zwei.“

4 Marktkennzahlen §  Ebenso lassen sich auch produktbezogene Kennzahlen mit denen von Wepbewerbern vergleichen. Es zeigt sich so, wie leistungsstark und profitabel die einzelnen Produkte angeboten werden.

§  Beispiel: Was kosten Einzelleistungen von Airlines im Vergleich?


Marktkennzahlen: Einzelleistungsbezogene Kennzahlen im Vergleich verdeutlichen Stärken und Schwächen


HandelsblaH 27-‐4-‐2012 „Und nun gerät auch die lukraSve Langstrecke (Anm.: gemeint ist LuRhansa) unter Druck. Airlines aus der Golf-‐Region machen der LuZhansa die KundschaZ streiSg. …. Für Start-‐ und Landegebühren und Bodendienste gibt Emirates 7,6 Prozent des Umsatzes aus, LuZhansa im PassagiergeschäZ aber 21,2 Prozent. … Franz (Anm. LuRhansa-‐Vorstandschef) weiß, dass seine Möglichkeiten begrenzt sind. Die Kosten müssen sinken. Die LuZhansa, schätzen Branchenkreise, zahlt derzeit zehn Cent pro geflogenen Kilometer und Sitzplatz. Easyjet und Ryanair liegen bei fünf bis sechs Cent. Nun soll sich die LuZhansa um die sieben Cent einpendeln, das ist das Niveau der Billigtochter Germanwings.“

4 Marktkennzahlen §  Das Beispiel zeigt aber auch, dass es des Zugangs zu Branchenwissen bedarf, um die Kennzahlen des Marktes und vor allem der Wepbewerber zu ermipeln.

§  Hierfür brauchen Unternehmen konPnuierliche Markt-‐ und Wepbewerbsbeobachtung, enge Kontakte zu Verbänden und eigene Recherchen bei Experten, die ihnen Einblicke erlauben.

§  Die wichPgsten Größen, um die Entwicklung eines Marktes beurteilen zu können, sind:

§  Marktvolumen

§  Marktpotenzial

§  Marktwachstum

§  Marktanteil


4 Marktkennzahlen

Erläuterung der SSchworte: Marktvolumen und Marktpotenzial

Marktvolumen: „realisierte Mengen (Absatz) bzw. Werte (Umsatz) einer Produktgruppe oder Branche auf einem definierten Markt in der betrachteten Planperiode. I.d.R. nur ein Teil des Marktpotenzials. Marktvolumen ist notwendig zur Berechnung des Marktanteils.“

Quelle: h(p://wirtscha2slexikon.gabler.de/Archiv/379/marktvolumen-‐v6.html

Marktpotenzial: „Aufnahmefähigkeit eines Marktes. Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Marktes für ein besPmmtes Produkt oder eine Produktkategorie. Das Marktpotenzial bildet die obere Grenze für das Marktvolumen.“

Quelle: h(p://wirtscha2slexikon.gabler.de/Archiv/380/marktpotenzial-‐v6.html


Marktkennzahlen: Marktpotenziale zukünZiger Wachstumsbereiche

Prof. Dr. Ulrich Kern: Kennzahlen _ Reader _ Jan 2015

Manager Magazin 3-‐2012 „...zeigt eine Studie der internaSonalen Unternehmensberatung Bain & Company... Danach eröffnen sich rund um den Globus neue große Wachstumspotenziale: Auf überwälSgende 27 Billionen Dollar beziffern die Bain-‐Experten bis zum Jahr 2020 das Volumen der neuen Märkte. ... Die Bain-‐Experten haben ein umfangreiches Kompendium zusammengestellt. Für die ´großen acht´ der Wachstumsthemen – so der Titel der Studie – errechneten sie jeweils das Umsatzpotenzial für die Jahre bis 2020.“

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Marktkennzahlen: PrognosSziertes Marktvolumen von Wachstumsfeldern


Manager Magazin 3-‐2012 „Wer im zweitgrößten Wachstumsfeld punkten will – die Bain-‐Studie veranschlagt das Marktvolumen auf fünf Billionen Dollar –, muss der verwöhnten KundschaZ verfeinerten Lebensgenuss bieten. Es geht darum, exisSerende Produkte und Dienste aHrakSver zu gestalten, um höhere Preise und Margen zu realisieren. So wie Apple Millionen Menschen überzeugte, ihre tadellos funkSonierenden billigen Handys durch unverhältnismäßig teurere iPhones zu ersetzen. Oder Nestlé die Konsumenten bewegte, ihre Kaffeedurchlauferhitzer gegen eine Nespresso-‐Maschine samt kostspieligen Kapseln einzutauschen. Technische Neuerung und innovaSven Service zu einer verführerischen Offerte zu kombinieren, gelingt auch vielen deutschen Unternehmen. Solche inkrementellen InnovaSonen gelten tradiSonell als eine Stärke der deutschen Industrie.“

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4 Marktkennzahlen Erläuterung des SSchworts: Marktwachstum

Die Veränderung des aktuellen Marktvolumens im Vergleich zum Vorjahr wird in Beziehung gesetzt zum Marktvolumen des Vorjahres:

Marktwachstum (in %) Marktvolumen aktuell – Marktvolumen Vorjahr

Marktvolumen Vorjahr

Aus der Kennzahl lässt sich die Dynamik der Marktentwicklung erkennen und daraus Schlüsse ziehen, wie aprakPv ein Investment in diesen Markt ist.


Quelle: Vollmuth, ZweHler 2011, S. 202.

4 Marktkennzahlen

Erläuterung des SSchworts: Marktanteil

Ergibt sich aus dem Verhältnis des Umsatzes des Unternehmens zum Marktvolumen:

Absoluter Marktanteil (in %) Umsatz des Unternehmens x 100

Marktvolumen

Im Unterschied zum absoluten Marktanteil bezieht sich der relaPve Marktanteil nicht auf das Marktvolumen, sondern auf den Anteil des Mark*ührers:

RelaSver Marktanteil (in %) Eigener Marktanteil x 100 Anteil Mark*ührers



Marktkennzahlen: Elektroautos sind gesellschaZlich sinnvoll, erzielen aber derzeit nur wenig Marktanteil


HandelsblaH 30-‐12-‐2014 „Rund 15000 Elektrofahrzeuge ließen sich in diesem Jahr in Deutschland absetzen. ... Auf der Gegenseite stehen 540 000 sportliche Geländewagen (SUV), groß, protzig und trotz der reduzierten Verbräuche in den vergangenen Jahren noch immer in dem Ruf, Spritsäufer zu sein. Knapp 18 Prozent beträgt ihr Marktanteil hierzulande miHlerweile, vor einem Jahr waren es noch 16,5 Prozent. Schon jetzt gibt es Schätzungen, die den Fahrzeugen im Gelände-‐Trimm einen Anteil von gut einem DriHel bis zum Jahr 2020 zutrauen.“

57

4 Marktkennzahlen Zusammenfassung

Marktkennzahlen als externe Daten in KorrelaPon mit unternehmensinternen Zahlen zeigen auf, wo ein Unternehmen bzw. eine Produktgruppe im Vergleich steht.

Sie sind wichPge Bezugsgrößen, um die eigene MarktposiPon zu besPmmen und um Zielgrößen zu korrigieren bzw. neu zu definieren.



5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen


5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen §  Mit diesen Kennzahlen lässt sich der Beitrag zum wirtschaclichen Erfolg besPmmter Vertriebs-‐ und MarkePnginstrumente besPmmen.

§  Es lässt sich so ein Ranking erstellen, das z.B. angibt, mit welchem Vertriebskanal, in welcher Vertriebsregion oder in welcher Vertriebsphase der größte Umsatz erzielt wurde.

§  Genauso lässt sich der Erfolg im MarkePng ermipeln, z.B. die Anzahl erfolgreicher Kontaktanbahnungen zu Interessenten (so genannte Leads) über diverse Instrumente wie Printanzeigen, Online-‐Werbung oder DirektmarkePng. Oder der Traffic (absolute Zahl), deren Intensität (relaPve Zahlen) und Verweildauern auf der eigenen Website.

§  Diese Zahlen werden meist durch Vertrieb und MarkePng bzw. Mark*orschung selbst generiert.

§  Sie sind im Produktmanagement äußerst wichPge Indikatoren, um den Markterfolg beurteilen und steuern zu können.


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Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen: Komplexe Verflechtung der Vertriebszahlen mit anderen Branchen


VDI Nachrichten 2-‐11-‐2007 „Dass 2006 kein gutes Jahr für die GeschäZe mit der Automobilindustrie war, bestäSgte für die europäischen Roboterhersteller Stefan Müller, Chairman des IFR und Berater beim Hersteller Kuka Roboter in Augsburg. ´Nach dem starken Jahr 2005 ist die Nachfrage aus der AutomobilprodukSon 2006 in Europa wieder zurückgegangen, wenn auch nicht so stark wie in den USA. ... Um weltweit weiter wachsen zu können, braucht die Roboterindustrie Anwendungen außerhalb der Automobilindustrie.“

5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen Erläuterung des SSchworts: Erfolg von MarkeSngmaßnahmen

Hierfür wird die Angebotsstruktur in % ermipelt:

Erfolg von MarkeSngmaßnahmen (in %) Angebotsabgabe aufgrund von Maßnahme A x 100 Gesamtzahl der abgegebenen Angebote

Wenn z.B. von insgesamt 1000 Angeboten 250 aufgrund einer Printanzeige, 350 aufgrund einer TelefonakPon, 300 aufgrund eines Mailings und 100 aufgrund eines Messebesuchs zustande kamen, dann sieht die Angebotsstruktur wie folgt aus:

Printanzeige 25 %, TelefonakPon 35 %, Mailing 30 % und Messebesuch 10 %.

Häufig versuchen Anbieter beim Kontakt mit Neukunden zu erfragen, wodurch das Interesse ausgelöst wurde, um so Rückschlüsse auf den Erfolg einzelner MarkePngmaßnahmen ziehen zu können.



5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen Erläuterung des SSchworts: Vertriebserfolg

Stellt das Verhältnis dar zwischen der Anzahl der erhaltenen Aucräge und den abgegebenen Angeboten:

Vertriebserfolg (in %) Erhaltene Aucräge x 100 Abgegebene Angebote

Hierbei lässt sich noch weiter differenzieren und ermipeln, welche Vertriebs-‐ bzw. MarkePngmaßnahme zu welcher Erfolgsquote bei den Aucrägen geführt hat.



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5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen Erläuterung des SSchworts: Werbeerfolg

Stellt das Verhältnis dar zwischen dem Umsatzzuwachs und den Kosten der WerbeakPon:

Werbeerfolg (in %) Umsatzzuwachs x 100 Kosten der WerbeakPon

In dem Beispiel der Autowerbung werden die Kosten der MarkePngakPon mit der Anzahl der verkaucen Wagen korreliert. So lässt sich eine weitere Kennzahl ableiten, nämlich die Werbekosten pro zusätzlich verkaucem Auto.



Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen: WerbeakSonen brauchen RelaSon zu InnovaSonen


HandelsblaH 10-‐3-‐2014 „Überraschenderweise gibt Audi aber trotz der Modellflaute im Heimatmarkt mehr Geld für MarkeSng in Printmedien, im Radio und im Fernsehen sowie für Außenwerbung aus. ... ´Hat ein Unternehmen nicht viel Neues anzubieten, muss es zumindest die Marke im Gespräch halten‘, sagt Branchenkenner Stefan Bratzel, Chef des Center of AutomoSve Management (CAM). Allerdings ist der Werbedruck aus seiner Sicht nicht ohne Risiko: ´Audi muss aufpassen, dass mit einem solchen medialen Schlaglicht die EnHäuschung der Kunden nicht umso größer ist.‘ Sinnvoll könnte es dagegen sein, schon jetzt Technologien in den Vordergrund zu stellen, die erst später, etwa mit dem neuen A4, zu kaufen sein werden.“

5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen §  Prinzipiell lassen sich weitere detaillierte Kennzahlen für Vertrieb und MarkePng erzeugen. Dies ist in Abhängigkeit von Branche (z.B. kurzlebige Konsum-‐ oder InvesPPonsgüter) und von Produktkategorie (z.B. erklärungsbedürcige Dienstleistung oder Standardprodukt) zu sehen.

§  Weitere Kennzahlen sind z.B.: Umsatz, den ein Kunde im Laufe der gesamten Kundenbeziehung für das Unternehmen generiert (Customer LifePme Value) Aus diesem Wert lassen sich auch die maximalen Vertriebskosten pro Kunde ableiten. Kosten pro Aucrag inklusive Rückabwicklungen und Support (Kosten pro Order) Anzahl der Neukunden und der Bestandskunden bzw. deren Kundentreue im Zeitablauf (z.B. 1 Jahr)


5 Vertriebs-‐ und MarkeSngkennzahlen Zusammenfassung

Da Produktmanager/innen für die gesamte Lebensspanne „ihres“ Produktes verantwortlich sind, sind Vertriebs-‐ und MarkePngkennzahlen enorm wichPg, um die Instrumente am Markt entsprechend zu steuern.

WichPg sind hierbei Vergleichskennzahlen und Zeiträume, die zu Grunde gelegt werden. Nur so lässt sich erkennen, wo Werte im Vergleich zum Vormonat, Vorjahr oder zu einem Vergleichsprodukt stehen.

Dabei ist das Produktmanagement zwar nur zum Teil für die Datenerhebung, aber komplep für die Zusammenführung und InterpretaPon der relevanten Kennzahlen in seinem Bereich verantwortlich.


6 Produktkennzahlen


6 Produktkennzahlen §  Mit diesen Kennzahlen schaffen Produktmanager/innen Transparenz in der Analyse des von ihnen verantworteten Produkts bzw. der Produktgruppe.

§  Hierbei decken die notwendigen Kennzahlen die gesamte Spanne im Produktlebenszyklus ab: von den Entwicklungskosten, den Herstellkosten, den Umsatzzahlen und Deckungsbeiträgen bis zu dem Produktprofil, der Zusammensetzung der Kundengruppen und den EntwicklungsperspekPven des spezifischen Marktes.


Produktkennzahlen: Analyse der Entwicklungskosten macht Einsparpotenziale transparent


VDI Nachrichten 2-‐10-‐2003 „Rund 70 % der Herstellkosten eines Produktes werden in der KonstrukSon festgelegt. KostenorienSerte KonstrukSon wird damit zum Trumpf-‐As im härter werdenden WeHbewerb. ... Wolfgang Walter, Leiter Zentrale Dienst und Arbeitsvorbereitung beim Druckmaschinenbauer MAN Roland in Offenbach ...: ´Neben dem Qualitätsanspruch muss auch das Kostenbewusstsein in den Köpfen der Konstrukteure fest verankert sein. Viel zu oZ wird der Blick auf die Kosten aber nur als läsSge Pflicht empfunden.‘ Jan. O. Fischer, GeschäZsführer der GesellschaZ für kostenorienSerte Produktentwicklung (GKP) in Köln beziffert die möglichen Einsparungspotenziale: ´Durch den ganzheitlichen Einsatz der Methoden zum kostenbewussten Konstruieren können die Herstellkosten um 25 % und mehr gesenkt werden.“

Produktkennzahlen: Analyse der Entwicklungskosten macht Einsparpotenziale transparent


6 Produktkennzahlen §  Für Produktmanager/innen zeigt die Kostenstruktur ihres Produkts Ansatzpunkte auf, um den Austausch zwischen Technik, Kaufleuten und MarkePng zu intensivieren.

§  Ziel muss es sein, den Beitrag des verantworteten Produkts zum Unternehmenserfolg zu steuern und zu opPmieren. Hierfür ist der Deckungsbeitrag und das Betriebsergebnis pro Stück bzw. pro Produktgruppe eine wichPge Größe.


6 Produktkennzahlen Erläuterung des SSchworts: Deckungsbeitrag

Gibt an, wie viel ein Produkt zur Deckung der Fixkosten beiträgt. Grundsätzlich muss der Verkaufspreis zunächst die variablen Kosten decken:

Deckungsbeitrag Umsatzerlöse -‐ Variable Kosten = Deckungsbeitrag -‐ Fixe Kosten = Betriebsergebnis

„Ist der Deckungsbeitrag pro Stück bekannt, kann daraus der für die Deckung der fixen Kosten notwendige Mindestumsatz abgeleitet werden, und zwar sowohl bezogen auf die abzusetzende Stückzahl als auch bezogen auf den wertmäßigen Umsatz. Ab diesem Punkt – der so genannten Gewinnschwelle – trip das Unternehmen in die Gewinnzone ein.“

Ist das Betriebsergebnis von Produkt A größer als von Produkt B, wird die Gewinnzone (oder der Break-‐Even-‐Point) schneller erreicht.


Quelle: Vollmuth, ZweHler 2011, S. 196f.

Produktkennzahlen: Vergleich der Produktzahlen im WeHbewerb zeigt Differenzen im Betriebsergebnis auf


WirtschaZswoche 2-‐7-‐2012 „Apples iPhone ist nicht nur das beliebteste Smartphone aller Zeiten – es lässt sich auch profitabler herstellen als die Konkurrenzmodelle. ... So muss Apple nach iSuppli-‐KalkulaSon weniger als ein Viertel des Verkaufspreises für Material und Montage aufwenden. Bei Nokia geht mehr als ein DriHel des Erlöses für Hardware und Herstellung drauf. Die Folge: Apple kann pro iPhone fast 475 Euro für LogisSk oder MarkeSng ausgeben – oder als Profit verbuchen. Nokia bleiben pro Lumia nicht mal 330 Euro.“

Produktkennzahlen: Preisanalyse lässt Rückschlüsse auf die Kostenstruktur und das Ergebnis zu


GQ 1-‐2004 „Wie sich der Preis für ein Auto zusammensetzt, wird kein Autohersteller jemals offen darlegen. Es lässt sich aber ausrechnen. Wir haben es mit den BMW-‐Bilanzzahlen getan und am Beispiel des Z4 illustriert. Denn der kostet in etwa so viel wie alle BMW-‐Modelle im SchniH: 39 990,62 Euro.“

6 Produktkennzahlen §  Ebenso wichPg ist es für Produktmanager/innen, die Kundenstruktur ihres Produkts zu kennen und nach sozio-‐demographischen Kriterien aufschlüsseln zu können.

§  Daraus ergeben sich z.B. Indikatoren, wie Produktmerkmale im Sinne eines zielgruppenentsprechenden Produktprofils weiterzuentwickeln sind.


Produktkennzahlen: Analyse der Käuferstruktur zeigt Entwicklungsrichtung für das Produktprofil


HandelsblaH 27-‐11-‐2014 „Bisher grenzt sich Mini von der Marke BMW unter anderem durch einen Frauenanteil von 52 Prozent unter den Käufern ab (BMW: 26 Prozent). Mit durchschniHlich 45 Jahren ist der Mini-‐Neuwagenkäufer auch relaSv jung. Bei der Eingrenzung der Zielgruppe tun sich die Mini-‐Strategen allerdings schwer: Singles seien genauso darunter wie Familien, die sich ihren mini als DriHauto in die Garage stellen – oder Kunden, die ihn als Familienvan nutzen. Klar sei lediglich, dass der Mini vor allem in den Städten nachgefragt werde...“

6 Produktkennzahlen §  Zu beachten haben Produktmanager/innen auch die Entwicklungspotenziale auf den Märkten ihrer Produkte. Hierbei spielen die Wepbewerber, aber auch die Trends in Technik, Konsum und Lifestyle eine Rolle.

§  Zugleich sind auch Risiken für den zuküncigen Absatz des verantworteten Produkt zu registrieren, die von übergreifenden Trends ausgehen können.


Produktkennzahlen: Analyse von MarkHrends zeigt Entwicklungspotenzial, aber auch Risiken von Produkten


HandelsblaH 1-‐12-‐2014 „Sportuhren gibt es seit Jahren. Doch jetzt hebt das GeschäZ so richSg ab. Händler rechnen mit einem glänzenden WeihnachtsgeschäZ. Die Mark�orscher von Gartner gehen davon aus, dass dieses Jahr weltweit 18 Millionen Stück über die Ladentheken gehen, knapp ein DriHel mehr als 2013. In zwei Jahren sollen es bereits 24 Millionen sein. ... Konkurrenz droht aber von ganz anderer Seite: Die Gartner-‐Experten rechnen damit, dass nächstes Jahr elektronische Kleidung erstmals in großem SSl Käufer findet und 2016 dann so richSg populär wird. Dann braucht es keine Uhren mehr, die Sensoren sind in Shirts und Shorts versteckt.“

6 Produktkennzahlen Zusammenfassung

Produktkennzahlen sind das „Herzstück“ im Verantwortungsbereich von Produktmanager/innen. Hier zeigt sich konkret, ob sie Transparenz in den komplexen Zusammenhängen zwischen Produkt-‐ und Unternehmenserfolg herstellen und ihre Instrumente steuern können.


7 Zusammenfassung


7 Zusammenfassung Kennzahlen geben Produktmanager/innen die Möglichkeit, jederzeit den Stand „ihres“ Produkts bzw. Produktgruppe resümieren zu können.

Hierfür ist es erforderlich, dass ein Überblick besteht, welche Kennzahlen relevant sind. Weiterhin ist zu sichern, dass die Daten im Unternehmen konPnuierlich erhoben und zusammengeführt werden.

Der/die Produktmanager/in sollte regelmäßig mit den beteiligten Teams den Stand und die Entwicklung der Kennzahlen besprechen, um so das Involvement der verschiedenen Bereiche im Unternehmen zu sichern.

Weiterhin sollte der/die Produktmanager/in nicht nur das aktuelle Ergebnis, sondern auch den Forecast und das Umsatzziel immer parat haben, um jederzeit über den Erfolg seiner Arbeit berichten zu können.


8 Literatur und Impressum


8 Literatur und Impressum

FH Südwes�alen Studiengang Design-‐ und Projektmanagement Lübecker Ring 2 59494 Soest

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Prof. Dr. Ulrich Kern kern.ulrich@�-‐swf.de

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modul:produktmanagement - petra & ulrich kern · 1 (zudiesemreader...

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