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Nikolas Lange Felix Horch 1
Strategisches Fakultätsmanagement
9. Juni 2005
Nikolas Lange / Felix Horch
Geschäftsstelle des Präsidiums
.
Nikolas Lange Felix Horch 2
Gliederung
1. Einleitung
2. Was bedeutet Strategisches Management ?
3. Prozessphasen des Strategischen Managements
4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig
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Einleitung
Hochschulen sind Forschungs- und Bildungsunternehmen und sie stehen unterein-ander im Wettbewerb z.B. um Studierende, Drittmittel usw. Eine Verweigerung des Wettbewerbs ist nicht möglich, er muss angenommen werden. Aber Wettbewerb bedeutet auch, dass es zwangsläufig Gewinner und Verlierer geben wird!
B
A
1.Gewinner
2.
… n.Verlierer
Nikolas Lange Felix Horch 4
Einleitung
Warum ist es wichtig, zu den Gewinner-Hochschulen bzw. -Fakultäten zu zählen?
Vor allem, weil …
• öffentliche Mittel (Landeszuschuss) für die Universitäten auch zukünftig weiter gekürzt werden. Eine spezifische Ressourcenallokation für die Sieger ist zu erwarten!
• BA / MA-Strukturen „verwässern“ die bisherige Hochschullandschaft (klare Differenzierungen werden schwieriger, Fachhochschulen und Universitäten werden sich ähnlicher). Daher ist ein „Sieger-Profil“ erforderlich, um attraktiv zu sein!
• Studiengebühren sich auch auf die Wahl der Hochschule auswirken! Wer zahlt, will möglichst viel Leistung und erwartet hohe Qualität!
• Hochschulen haben keine Lobby; was vorhanden ist, reicht nur für die Besten.
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Gliederung
1. Einleitung
2. Was bedeutet Strategisches Management ?
3. Prozessphasen des Strategischen Managements
4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig
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Was ist Strategie ?
Wendelin Wiedeking
„Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern.“
Hans-Olaf Henkel
„Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme.“
Henry Mintzberg „Plan, Positionierung, Perspektive, Struktur und List. Sie haben die Wahl.“
Franz-Rudolf Esch
1. „Wissen, was man will2. Wissen, was man nicht will3. Neues schaffen, vom Üblichen abweichen4. Durchhalten5. Auf Veränderungen reagieren“
Quelle: McK Wissen 07, S. 25. brand eins Verlag, 12/2003
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Entwicklungsphasen des Strategischen Denkens
Umfeld
Phase
Kennzeichen
statischplanbar /
dynamischdynamisch
dynamisch / z.T. instabil
bis ca. 1950 ab ca. 1955
Finanz-planung
Langfrist-planung
Strategische Planung
Strategisches Management
• Jahres-Budget• ausschließlich
finanzwirtschaftlich orientierte Planung
• keine Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels
• Planung auf Umwelt ausgerichtet, Mehrjahresbudget, Trendextrapolation
• Festlegung des Mittelbedarfs
• stark ausschla-gende Konjunktur-zyklen flexibles Agieren nötig
• erhebliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit (neue Märkte)
• Diversifizierung• Umweltanalyse &
Wettbewerbsana-lyse wichtig
• Planung von Strategien
• Steuerung & Kon-trolle der Strategie-umsetzung
• Berücksichtigung auch politischer und soziologischer Faktoren
• Gestaltung interner Konfiguration
Unternehmens-komplexität niedrig mittel hoch sehr hoch
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Strategisches Management
Planung
Variablen
Management-problem
ExterneBeziehungen
InterneKonfiguration
technisch-ökonomisch
sozio-psychologisch
politisch
Strategische Planung
Implement. & Kontro
lle
Prozess
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Praktische Probleme der Strategischen Planung
1. Implementierung vernachlässigt!
2. Planung in Stäben geringe Akzeptanz bei Linien / Basis
3. Integration der strategischen Planungssysteme und der operativen Budgetierungs- und Controllingsysteme zu komplex gescheitert !
4. Markt- und Wettbewerbsbezug ausgeprägt (extern!), aber interne Sicht auf Systeme, Strukturen und Prozesse vernachlässigt!
5. Vernachlässigung der zur Strategieimplementierung nötigen Ressourcen !
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Klassisches Strategieverständnis
Mission: Top management‘s view of what the organisation seeks to do and become over the long term
Obejctives: Specific performance targets in each of areas covered by a firm‘s mission
Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectives
Tactics: Actions that firms undertake to implement their strategies
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Gliederung
1. Einleitung
2. Was bedeutet Strategisches Management ?
3. Prozessphasen des Strategischen Managements
4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig
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Phasen im Prozess des Strategischen Managements
A) Strategische Zielplanung
B) Strategische Analyse und Prognose
C) Strategieformulierung und Bewertung
D) Strategieimplementierung
E) Kontrolle des Erfolges und Rückkopplung
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A) Strategische Zielplanung
OrganisationsformAufwand der Zielfindung
Einzelunternehmer Einfach
interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung
Schwierig
Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung
Hoch
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Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen
gemeinsamen Unternehmenszielen
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A) Strategische Zielplanung (2)
Zielbildung ist Prozess !
ZielsucheOperationalisierung der
ZieleZielanalyse
und -ordnung
Prüfung auf Realisierbarkeit Zielselektion
Durchsetzung der Ziele
Zielüberprüfung und ggf. Revision
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A) Operationalisierung der Ziele
Merkmale Beispiel
Zielinhalt (was?)Erhöhung
Erstsemesteranzahl
Zielausmaß (wieviel?) + 5 %
Zeitlicher Bezug (wann?)WS 05 / 06
Persönlicher Bezug (wer?) Fakultätsgeschäftsführer
Räumlicher Bezug (wo?) Herkunft > 100km
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A) Zielkataloge
Kategorien: Bsp. Wirtschaft* Bsp. Hochschule**
1. MarktleistungszieleKundenzufriedenheit, Produktqualität
Forschungsqualität, Lehrqualität
2. Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil Internationalisierung
3. Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität Effizienter Ressourceneinsatz
4. Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, LiquiditätErschließung weiterer Finanzierungsquellen
5. Macht- und PrestigezieleImage und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss
Image
6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter
Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung
Personalentwicklung, Frauenförderung
7. Gesellschaftsbezogene Ziele
Umweltschutz, SponsoringWissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit
* Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003)
** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003)
Katalog möglicher Unternehmensziele:
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B) Strategische Analyse und Prognose
Unternehmensanalyse
Umweltanalyse
Stärken Schwächen
Chancen Risiken
Ressourcen und Potentiale möglichst objektiv ermitteln!
Unternehmen
Umweltglobal undwettbewerbs-bezogen
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B) Strategische Analyse und Prognose
StrategischeAnalyse
bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart
StrategischePrognose
stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ):
gesellschaftlich für Hochschulen
quantitativ
Demographische Entwicklung z.B. Studienanfänger, Weiterbildungsteilnehmer
Finanzielle Entwicklung z.B. Landeszuschuss, Drittmittelentwicklung
qualitativ
Technologische Entwicklung z.B. Nanotechnik, Biotechnologie
Politische Entwicklung z.B. Einführung von Studiengebühren
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C) Strategieformulierung
Auf Basis der Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung.
Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien:
- Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen
- Konzentration der Kräfte
- Optimierung der Ressourcenbasis
- Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen
Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses!
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C) Strategieoption „Kernkompetenzaufbau“
Strategietyp Beschreibung MerkmalEignung für
Hochschulen / Fakultäten
Anwendung / Ausprägung
EigenentwicklungKompetenzen selbst aufbauen
zeit-, arbeits- und kostenintensiv
entspricht dem Wesen der Hochschule, Begrenzung nur durch verfügbare Ressourcen
sehr häufig
unternehmens-interner Wissenstransfer
Kompetenzen zwischen Geschäftsbereichen transferieren
technologische, organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig
sehr gut, nahe liegende Maßnahme
vorhanden, könnte viel intensiver sein
Zukaufan materielle Ressourcen gebundene Kompetenzen zukaufen
kostenintensivmöglich und sinnvoll (Limitierung durch Preis)
im Rahmen der Möglichkeiten genutzt; strategische Berufungen noch nicht die Regel
Akquisition
eigenes Kompetenzportfolio durch gezielte Akquisition ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmen vervoll-ständigen
zeit-, arbeits- und kostenintensiv
kaum realisierbarin Einzelfällen (Erfolg ungewiss)
strategische Allianzen
eigene Kompetenzbasis über Allianzen und Kooperationen ergänzen
organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig
gut, insb. bei knappen Ressourcen
vorhanden, könnte intensiver sein
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D) Strategieimplementierung
Strategieimplementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche:
1. Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen)
2. Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation
3. Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien
4. Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses
5. Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme
6. Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme
7. Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur
8. Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung
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Gliederung
1. Einleitung
2. Was bedeutet Strategisches Management ?
3. Prozessphasen des Strategischen Managements
4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig
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A) Ziele von Hochschulen
Hochschulübergreifende Entwicklungsziele, aus denen sich Fakultätsstrategien ableiten lassen.
TOP
down
up
BOTTOM
Wunsch
Realität In der Regel haben zuerst die Fakultäten Ziele definiert und Strategien zu deren Erreichung entwickelt, bevor die Hochschule damit beginnt.
Dies führt zu Divergenzen zwischen Fakultäts- und Hochschulzielen!
Problem Permanente Kommunikation zwischen Hochschule und ihren Fakultäten erforderlich. Wer gibt die Ziele vor ?
?
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A) Probleme der Strategiebildung an Hochschulen
Strategiebildung & Umsetzung an
Hochschulen
politische Rahmenbedingungen
betrifft: Zieldefinition
Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung
betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition
mehrdimensionales, heterogenes Zielsystem (Widersprüche möglich)
betrifft: Zieldefinition
restriktive Regelungen (LHO) bei zugleich knappen finanziellen Ressourcen
betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition
„unklare“ / undefinierte Maßstäbe zur Bewertung wissen-schaftlicher Leistungen
betrifft: Messgrößen
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A) Vernetzte Zielsysteme
Land
Hochschule
Professor /Arbeitsgruppe
Fakultät
Mittel
Zielvereinbarungen
Mittel
Zielvereinbarungen
Mittel
Zielvereinbarungen
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A) Zielplanung / -suche
EntwicklungsrichtungEntwicklungsrichtung
Entwicklungsrichtung
Hochschul-spezifische Ziele
Hochschul-spezifische
Ziele
Hochschul-spezifische Ziele
Hochschule 1z.B. TU
Hochschule 2z.B. Uni
Hoch-schule 3z.B. FH
Oberzielez.B. Forschungs-
qualität, Internatio-nalisierung, usw.„graue Maus“
Profilbildung faktisch nur über hochschulspezifische Zielsetzungen möglich!
Oberziele sind praktisch allen Hochschulen gemein. Sie sind allgemeine Ziele, die jede Hochschule aus ihrer Natur heraus verfolgt
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B) Strategische Analyse: MBD-Übersicht
Verhältnis Drittmitteleinnahmen zu Grundausstattung (fiktive Werte)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
A B C D E F G H I JFachbereich, Jahr
Ver
häl
tnis
Sonstige staatliche Drittmittel
Industrie
DFG / SFB
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B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation
Qualität der Forschung im Fach X
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hochschule AA Hochschule BB Hochschule CC Hochschule DD Hochschule EE Hochschule FF
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B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation
19
15
7
5
18
19
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
55,00
60,00
2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00
Arithmetischer Mittelwert der Bewertung in der Forschungsevaluation
Bew
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B) Strategische Analyse: Effizienzportfolio
0,47
0,78
1,49
1,53
0,47
0,33
0,97
1,53
0,17
0,74
1,02
2,04
0,08
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 1,200 1,400
Drittmittel p.a. Mittelwert 2002 - 2004 zu Grundausstattung 2004
Bew
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in
der
Fo
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gse
valu
atio
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B) Was kann auf Fakultätsebene getan werden? (Business-Strategy)
Interessen-pluralismus
Lösung: Institute und Arbeitsgruppen beteiligen
Bestandsaufnahme pro Institut
• Forschungsthemen und Arbeitsgebiete
• „echte“ Forschungskooperationen
• Ausstattung (Personal- und Sachmittel)
• Ergebnisse (Dissertationen, Habilitationen, Drittmittel)
• zukünftige Entwicklung
Darstellung jeder Fachrichtung
• Forschungsverbünde, (aktuelle) Schwerpunkte (incl. Ressourcen und Herkunft)
• zukünftige Themen und Verbünde (Darlegung der erforderlichen Ressourcen)
• Verbindung von Forschung und Lehre(Studienprogramme, evtl. Lehrprogramme aus der Forschung)
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B) Erste Ergebnisse
Auflösung einer Fachrichtung
Eine von fünf Fachrichtungen kann aufgelöst werden, da keine Klammer für Forschungsaktivitäten (mehr) existiert (Fachrichtung bleibt in der Lehre erhalten). Die Institute werden den verbleibenden vier Fachrichtungen zugeordnet.
SchwerpunktbildungDie bearbeiteten Forschungsfelder lassen sich in sechs Schwerpunkte A - F fassen, die wiederum hälftig den beiden Bereichen
„Technologie und Methoden“ sowie
„Anwendungen und Produkte“
zugeordnet werden können.
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B) Zuordnung der Institute zu den Bereichen A bis F
Bereich
InstitutA B C D E F
Institut 1 ●
Institut 2 ●
Institut 3 ● ○
Institut 4 ● ○ Institut 5
Institut 6 ●
Institut 7 ○ … ○ Institut 24 ●
Schwerpunkte 4 7 5 4 4 5
Nebenthemen 2 1 2 0 3 1
● Schwerpunktthema○ NebenthemaNeuausrichtung erforderlich
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B) Kooperationen (1)
Anwendungen und Produkte
D E F
Techno-logie und Methoden
A O - +
B + + O
C O O -
- keine/gering
O mittel
+ stark
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B) Kooperationen (2)
A B C D E F
Einrichtungen in der Region + + O + + +
Nachbar-universitäten + - O + O -
Fazit: Interne und externe Kooperationen verbessern bzw. ausbauen!
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B) Konkurrenzsituation
A B C D E F
Nachbar-Hochschule 1 + O + + O -
Nachbar-Hochschule 2 O O + - O -
Nachbar-Hochschule 3 - + O - + O
Nachbar-Hochschule 4 - - O O + +
Nationale „Nr. 1“ in diesem Fachgebiet a b/c c d b/a e
- keine/wenig KonkurrenzO mittelstarke Konkurrenz+ starke Konkurrenz
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C) Zukünftige Schwerpunktthemen
Themen Externe Kooperationen A B C D E F
- + O + + O
+ + O - - -
+ + - + + +
- kein EngagementO mittleres Engagement+ starkes Engagement
Schärfung des Forschungsprofils durch externe und vor allem interne Kooperationen
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