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Hochschule Harz - Öffentliches Personalmanagement und -recht
Kommunalberatung Dr. Volkmar KunzeOberbürgermeister a.D.www.volkmar-kunze.de
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Öffentliches Personalmanagement und -recht
Masterstudiengang an der Hochschule Harz
Dr. Volkmar KunzeFachdozent für Verwaltungs- und Kommunalrecht
Oberbürgermeister a.D.
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Hochschule Harz - Öffentliches Personalmanagement und -recht
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Literaturhinweise und Quellen
Christiana Nicolai, Personalmanagement UVK Verlagsgesellschaft mbh Konstanz und München, 4. Auflage 2017, ISBN: 978-3-8252-8688-0
Helmut Hopp / Astrid GöbelManagement in der öffentlichen Verwaltung: Organisations- und Personalarbeit in modernen KommunalverwaltungenVerlag Schäffer-Poeschel 2013, ISBN: 978-3-7910-3317-4
Florian BeckerPsychologie der Mitarbeiterführung (essentials)Verlag: Springer-Fachmedien Wiesbaden 2014, ISBN: 978-3-658-07275-9
Laurence J. Peter / Raymond HullDas Peter-Prinzip oder die Hierarchie der UnfähigenVerlag: Rowohlt-Taschenbuch, 16. Auflage 2016, ISBN: 978-3-499-61351-7
Rainer Paulic (Herausgeber)Verwaltungsmanagement und OrganisationVerlag für Verwaltungswissenschaft 2014, ISBN: 978-3-942731-34-8
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Aufgabe und Zwecke des Personalmanagements sind:
Umsetzung der Ziele des Neuen Steuerungsmodells [NSM] durch die Verwaltung und deren Mitarbeiter
Steuerung von Verwaltungsprozessen und -abläufen
Gestaltung von Verwaltungsprozessen und -abläufen
Umsetzung der Outputsteuerung durch die Mitarbeiter
Einbindung der Fähigkeiten, Qualifikationen, Motivationen und Charaktere der Mitarbeiter in die Verwaltungsprozesse
Der richtige „Chef“ ist Moderator
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Das neue Steuerungsmodell (NSM) und Verwaltungsmodernisierung - Die Wirkungsziele im Personalmanagement
Die Landkreise, Städte und Gemeinden sind in der Situation, die kontinuierlich gestiegenen und noch weiter zunehmenden gesellschaftlichen Leistungsansprüche mit weniger Geld und auch weniger Personal zu befriedigen.
� Die Verhaltensweisen und das Handeln in den kommunalen Verwaltungen müssen dem zukünftigen Dienstleistungsauftrag entsprechen
� Der Einsatz der kommunalen Ressourcen muss transparent, effektiv, sparsam und planmäßig erfolgen
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Der Bund und die Länder haben sich bislang entschlossen, weder den Überlegungen des NSM, noch der Einführung der Doppik selbst zu folgen.
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Zur Modernisierung und Neuausrichtung der Verwaltungen unter dem Oberbegriff „Neues Steuerungsmodell“ (NSM) gehören Elemente, wie:
� Orientierung auf professionelles und auf verantwortungsbewusstes Management
� Instrumente und Standards der administrativen Leistungsmessung und Output- Kontrolle
� Kunden- und Qualitätsorientierung� Verselbstständigung und Dezentralisierung von Verwaltungseinheiten� Stärkung des Wettbewerbs� Einsatz privatwirtschaftlicher Managementinstrumente und - praktiken� Größere Disziplin und Sparsamkeit in der Ressourcen-Nutzung
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Bewusste Nutzung von IT heißt auch: Abwehr von Gefahrenpositiv: IT-Forensikernegativ: Hacker
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Die angestrebte moderne Kommunalverwaltung wird gekennzeichnet durch:� qualifizierte, motivierende und leistungsfördernde Führung,� wirkungsorientierte Zielsetzungen,� klare Definition der kommunalen Produkte und Leistungen,� Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz zwischen Politik
und Verwaltung,� wirtschaftlicher und wirksamer Ressourceneinsatz,� aussagefähiges Rechnungswesen,� wirksames Controlling,� Leistungsvergleiche und Wettbewerb,� konsequente Kundenorientierung und Bürgerbeteiligung,� Nutzung der Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik
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10 Elemente des NSM
1. Output-orientierte Steuerung oder Steuerung durch Produkte
2. Kosten-Leistungs-Rechnung
10.Verwaltung stellt sich organisatorisch wie ein Konzern dar
9. Qualitätsmanagement
8. Benchmarking - Aktivierung der Verwaltung durch Wettbewerb und Vergleich
7. Controlling - Einführung eines Kontroll- und Berichtswesens
6. Neubestimmung der Verhältnisse von Politik und Verwaltung
5. Kontraktmanagement
4. Budgetierung
3. Dezentrale Ressourcenverantwortung, Produktverantwortlichkeit
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Leitfragen zur Zielbildung [nach KGSt]
Steuern mit Zielen (Outputsteuerung)
Ziele sind die Grundlage von Steuerung. Dies gilt auf der Ebene des Menschen, wo sie Orientierung, Motivation und die Möglichkeit einer Erfolgskontrolle schaffen.
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Ziele werden an Menschen, an Teams, an „Organisationen“ und auch an Verwaltungen gestellt, sie können nur durch das „Medium Mensch“ umgesetzt werden
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Grundbegriffe im Personalmanagement
Führung
Leitung
Management
Personal
Führung wird vorwiegend funktional verstanden und bezieht sich auf die personenbezogene Personalorientierung und damit auf die Steuerung des menschlichen Verhaltens
Leitung wird vorwiegend instrumental verstanden und enthält die prozessbezogene Sachorientierung und damit die Steuerung der Organisationseinheiten und des Mitteleinsatzes
Management wird als Personen-, Sach- sowie Organisations- und Umweltorientierung verstanden. Im Management geht es im Wesentlichen darum, zu entscheiden, was zu geschehen hat.
Personal ist das Humankapital einer Organisation bzw. Verwaltung. Geschultes und motiviertes Personal ist die entscheidende Grundlage, auf die ein Management zurückgreift und die Organisation dem Ziel zuführt.
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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„Das deutsche Schicksal: Vor einem Schalter zu stehen. Das deutsche Ideal: Hinter einem Schalter zu sitzen!“
Kurt Tucholsky
Die öffentliche Verwaltung ist nach der Arbeitsrechtspraxis der sicherste Arbeitgeber
Der Personalauswahl und –besetzung kommt eine außerordentliche Bedeutung zu – nach der Probezeit haben wir das Personal „an der Hacke“!
Die öffentliche Verwaltung ist Dienstleister für die Bürger
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Verwaltung ist eine alte „Kunst“, das Verhältnis der Inhaber der Macht zu ihren Untertanen zu gestalten, historisch betrachtet oft mit bürokratischer Allmacht, Unterwerfung und Willkür verbunden.
Management steht für die Fähigkeit – das Handwerk –eine Organisation, ein Unternehmen, eine Verwaltung erfolgreich zu führen. Der „Chef der Organisation“ ist der Chefmanager.
Verwaltung [lexikalisch]1. sind alle Vorgänge, die zur Planung, Steuerung, Dokumentation und Kostenrechnung einer öffentlichen Institution oder einer Firma gehören.2. sind alle Ämter und Behörden in einer Stadt, in einem Bundesland oder in einem Staat, die verwalten.
Vom Verwalten:
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Die Verwaltung ist eine weisungsgebundene Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens (Administration). Den institutionellen Rahmen einer Verwaltung bildet in der Regel eine Behörde.
Der Auftrag des organisierten Verwaltens besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe, aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften verwirklicht.
In diesem Sinne betreiben alle bürokratisch strukturierten Organisationen in Politik, Religion, Wirtschaft und Kultur Verwaltungen.
Die Wissenschaft, welche sich interdisziplinär mit der Verwaltung auseinandersetzt, ist die Verwaltungswissenschaft / Verwaltungslehre.
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Die öffentliche Verwaltung ist eine Organisation
Die öffentliche Verwaltung besitzt eine Organisation
Die Verwaltung als Organisation
Der „Verwaltungsdienstleistungsadressat“, d.h. der Interessent einer Verwaltungsentscheidung, ist im System hoheitlich untergeordnet.
„Das deutsche Schicksal: Vor einem Schalter zu stehen. Das deutsche Ideal: Hinter einem Schalter zu sitzen!“
Kurt Tucholsky
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Die Instrumente der Organisation:
1. Planung
2. Improvisation als Gegenteil zur Organisation
3. Rationalisierung
4. Disposition
5. Arbeitsteilung
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Systemelemente einer VerwaltungGrundlage für ein erfolgreiches Personalmanagement
Aufgabenstehen im Mittelpunkt
Bürger
Sachmittel Informationen
Aufgabenbestand- Mehrung- Wegfall- Aufgabenkritik
Leistungs-- vermögen- bereitschaft- Arbeits-
zufriedenheit- Rahmen-
bedingungen
ArbeitsplatzErgonomieArbeitsmittelTechnikKommunikations-mittel
Informations--beschaffung-übermittlung-verarbeitung-speicherung
Organisation bedeutet das zielgerichtete und ganzheitliche Gestalten der Erfüllung von Aufgaben in einem sozialen System als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit.
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Merkmale einer
Aufgabe
VerrichtungWas ist zu tun?(Art der geistigen / körperlichen Tätigkeit)
ObjektWoran ist etwas zu tun?(Gegenstand der Tätigkeit)
AufgabenträgerWer muss etwas tun?(ausführende Personen bzw. Funktionsträger)
SachmittelWomit ist etwas zu tun?(Arbeitsmittel, Arbeitshilfsmittel)
Zeit und RangWann ist etwas zu tun?(Termine, Fristen, Abläufe)
RaumWo ist etwas zu tun?
Personalorganisation geht einher mit Aufgaben- und Funktionalstrukturen
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Organisationsführungssysteme
Einliniensystem
Informationsfluss geht über mehrere Instanzen
-direkte Unterstellungen
Stabliniensystem
Stabstellen haben beratende Funktion ohne Weisung innerhalb einesLiniensystems
FunktionalsystemMehrliniensystem
erfordert Dienstan-weisungen, Gruppen und Abteilungslei-tungen können sich besser spezialisieren: Sachbearbeiter haben verschiedene „Chefs“ mit Spezial-funktion
Direktorialsystem
eine Person allein bestimmt, diese Form treffen wir in kleineren Betrieben, wie in Ingenieurbüros, im Handwerk und im Handel an
nicht in öffentlichen Verwaltungen
in kleinen öffentlichen Verwaltungen
in größeren kommu-nalen Verwaltungen
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Stabliniensystem
Stabsstellen nehmen nicht selten die Arbeitsfunktion eines Spiegelreferates an
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Funktionalsystem
Es spielt eine Rolle innerhalb großer Wirtschaftsorgani-sationen, die eigene Produkte entwickeln. Hier wirkt das Funktionalsystem für Teile der Organisation.
Kollegialsystem
Es entscheiden mehrere Personen gemeinsam, z.B. in größeren Wirtschafts-einheiten, bei denen mehrere Geschäftsführer bestellt sind - hohe Entscheidungs-sicherheit, aber hoher Zeitaufwand!
„Rathaus-Grundsätze“
1. Es wird nicht alles so heiß gegessen, wie es gekocht wird.
2. Alles ist klar, keiner weiß Bescheid.
3. Es bleibt alles ganz anders.4. Jeder macht was er will, keiner
macht was er soll, aber alle machen mit.
5. Wir wissen zwar nicht, was wir wollen, das aber mit ganzer Kraft.
6. Wer nicht weiß, was er will, muss wenigstens wissen, was die anderen sollen.
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Zielsetzung = Einordnung in das entsprechende Gesellschaftssystem)
Planung = auf der Grundlage der 6-W-Regel, Vorbereitung
Was ist grundsätzlich alles zu tun? (Regelwerk, Schritte zum Ergebnis –einzubeziehende Partner)
Warum muss diese Aufgabe gelöst werden? (Zeithorizont)
Womit soll der Mitarbeiter ausgestattet werden? (Arbeitsmittel)
Wer soll bei der Ausführung mitwirken? (Teambildung)
Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden? (Arbeitsmethoden)
Wann soll die Aufgabe begonnen und wann soll sie beendet werden? (Zeitrahmen)
Entscheidung = über den rationalsten Weg zum Ziel
Durchführung = Abläufe, Grundsätze, Strukturen, Techniken, Methoden, usw.
Kontrolle = Feststellungen, ob und wie Geplantes realisiert wurde, durch Erheben und anschließendes Bewerten)
Der Regelkreis
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Jedes Personalmanagement in einer Verwaltung muss von zwei Hauptmerkmalen getragen werden:� Zielorientierung – Ziele müssen erreichbar bestimmt sein� Zweckbindung – „Das Ziel bestimmt den Weg!“ und den Zweck
der Organisation (Kernaufgabe)
Funktionen der Zielbeschreibung
� Die Legitimation, das Ziel muss von den Mitgliedern der Verwaltung getragen sein
� Das Ziel ist erforderlich, damit die Mitglieder der Verwaltung wissen, was zu leisten ist
� Mit der Zielerreichung war die Verwaltung erfolgreich, der Regelkreis war richtig als Weg untersetzt
Das Ende der Planung ist eine Entscheidung!
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BürokratieBürokratie ist von Menschen gemacht!
Vorteile der Bürokratie Nachteile der Bürokratie
Berechenbarkeit Wucherung des Regelwerkes
Gerechtigkeit
Sicherheit für Bedienstete
Ordentlichkeit, Verlässlichkeit
Unbestechlichkeit
blindes Festhalten an Normen
Desinteresse am Bürger, Kunden, Klienten [?]
Unkenntnis der Kosten
Dominanz von Machtinteressen
Wie stark soll eine Verwaltung formalisiert und standardisiert sein, in welchem Umfang darf sie bürokratische Merkmale aufweisen, damit die Vorteile überwiegen?
Unterorganisation führt zu einem chaotischen, unberechenbaren System, starke Überorganisation lässt es erstarren und verkrusten. Durch Substitution ist das Optimum zu finden, das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität
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Ein Leitbild für die örtliche Verwaltung und dessen Bedeutung für die Personalwirtschaft und -organisation
Leitbilder beschäftigen sich mit den längerfristig kodifizierten Globalzielen einer Kommune sowie ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln. Es verbindet die Interessen der Politik, Öffentlichkeit und Verwaltung, ohne selbst schon einen Konsens, vielmehr ein langfristiges Ziel darzustellen. Sie werden von Menschen „gelebt“ und von Personal umgesetzt.
Die Mission Wer sind wir und was ist uns wichtig?
Die Vision Wo sehen wir Handlungsbedarf?
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Wer vom Ziel nicht weiß,kann den Weg nicht haben, wird im selben Kreis all sein Leben traben;
kommt am Ende hin, wo er hergerückt, hat der Menge Sinn nur noch mehr zerstückt.
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� Ein Leitbild ist ein System von Grundsätzen.� Das Leitbild ist an [politisch] konsensfähigen Themen auszurichten
(Umfragen im Leitbildprozess starten; Medien einbeziehen; Workshops der Hauptakteure).
� Die Ziele müssen durch die Gebietskörperschaft selbst beeinflussbar sein (Realziele aus dem Bereich der eigenen Aufgaben auswählen).
� Die Aufgaben sind entsprechend ihrer Priorität festzulegen und umzusetzen (Priorität heißt auch Machbarkeit; Ziele in die erste Priorität aufzunehmen, für die allein die Finanzierung unsicher ist, schafft Unglauben und Misserfolg; Fertigstellung muss gesichert sein).
� Eine nachhaltige Finanzierbarkeit der Zielerreichung muss gegeben sein (bei einer Investition sind zwingend auch die Folgekosten zu beachten, sie müssen fester Bestandteil der Planung sein).
Das Leitbild:
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� Es muss eine Effizienzsteigerung bei der Aufgabenwahrnehmung angestrebt werden (mehr Aufgaben mit möglichst weniger Personal erfüllen; demografische Entwicklung berücksichtigen).
� Die örtliche Lage der Gebietskörperschaft ist in das Umfeld einzubinden und für überörtliche Angebote zu nutzen (insbesondere wichtig für die Bereiche Kultur, Tourismus, Sport).
� Das bürgerschaftliches Engagement soll zunehmend einbezogen und unterstützt werden (Einbeziehung von Vereinen und Verbänden).
� Es soll eine Partizipation und Mitbestimmung der Bevölkerung bei politischen Entscheidungsprozessen ermöglichen (Einwohnerbefragungen, Bürgerentscheide, „Bürgerhaushalt“).
Das Leitbild:
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� Verwaltungsleitbilder sind ausgestaltete Zukunftsentwürfe, die einen von allen Akteuren (Bürger und Institutionen, Gemeinderat, Verwaltungsführung, Mitarbeiter) getragenen Sollzustand einer bestimmten Verwaltung darstellen. Es werden dabei wesentliche Ziele aufgezeigt und Maßnahmen abgesteckt, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Leitbilder wirken sowohl nach innen als auch nach außen.
Das Leitbild:
� Leitbilder stehen in enger Verbindung zur Organisationskultur. Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Organisationskultur ein nicht zu unterschätzender Faktor.
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� Die Organisationskultur einer Verwaltung wirkt nach innen, indem sie das Denken, die Entscheidungen und das konkrete Verhalten der Akteure beeinflusst. Sie wirkt nach außen, indem sie das Zusammenwirken mit den wichtigen externen Akteuren und mit der Umwelt bestimmt. Die besondere Kultur einer Behörde unterscheidet diese mehr oder weniger sichtbar von anderen Organisationen.
Das Leitbild:
� Leitbilder können eine Orientierungsfunktion im organisatorischen Wandel hin zu einer modernen Verwaltung leisten, wenn sie in einem offenen Prozess unter Beteiligung möglichst vieler Mitarbeiter erarbeitet worden sind und demzufolge auch auf breiter Basis akzeptiert werden. Viele Leitbilder leiden jedoch darunter, dass sie als Show-Business bezeichnet werden und deshalb auch nicht ernst genommen werden.
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Das Leitbild der Firma Rohner:
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Organisation einer Verwaltung – Das Fazit ist nicht ganz ernst gemeint!
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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„Rathaus-Grundsätze“
7. Jeder kann werden, was er will – ob er will oder nicht.
8. Wir sind zwar zu allem bereit, aber zu nichts zu gebrauchen.
9. Man sagt, es gibt keine Probleme, aber wo wir sind, gibt es immer welche.
10. Wo wir auftreten klappt nichts mehr, aber wir können nicht überall sein.
11. Wer schon die Übersicht verloren hat, muss wenigstens Mut zur Entscheidung haben.
12. Wir kennen zwar nicht die Aufgaben, aber bringen das Doppelte.
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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in – 24. Studiengang / 5. Semester - Chemnitz
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Die Aufbauorganisation – Grundlage der Personalwirtschaft
In einer typischen Verwaltungsorganisation gibt es klassisch angelegte Strukturbereiche:
� Stelle = Basiselement einer Verwaltung
� Sachgebiet = sachverwandte Stellen als Grundeinheit einer Behörde
� Referat = verbindet fachlich zueinander stehende Sachgebiete
� Fachbereiche oder Ämter = fassen verschiedene Referate zusammen und haben oft hohe Entscheidungsbefugnisse (Fachbehörden)
� Dezernate = je nach Größe der Verwaltung mit hohen Entscheidungsbefugnissen oberhalb „Fachbereiche und Ämter“[sind in kleineren Organisationseinheiten nicht eingerichtet]
� Behördenleiter = vertritt die Behörde nach außen
Die Stelle als Basiselement einer Verwaltung ist die kleinste organisatorische Einheit. Jede Funktion in einer Verwaltung ist eine „Stelle“! Hier erfolgt die Koordinierung der Organisationselemente Aufgabe, Mensch und Sachmittel.
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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in – 24. Studiengang / 5. Semester - Chemnitz
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� Stelle = Basiselement einer Verwaltung
Die Stelle wird durch die Stellenbeschreibung charakterisiert und dargestellt. Darin sind typische Merkmale enthalten:
� Stellenbezeichnung
� Qualifikationsanforderungen
� allgemeine Aufgaben des Stelleninhabers
� spezielle Aufgaben der Stelle
� Entscheidungsbefugnisse in der Haushaltwirtschaft
� Unterschriftsbefugnisse
� In der öffentlichen Verwaltung wird regelmäßig ein Stellenbewer-tungsgutachten für die Eingruppierung der Vergütung beigefügt.
� Stellen werden durch Strukturen zur Organisationsform miteinander verknüpft.
Die Aufbauorganisation – Grundlage der Personalwirtschaft
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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in – 24. Studiengang / 5. Semester - Chemnitz
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Ein Aufgabengliederungsplan einer Kommunalverwaltung kann also folgende Aufgabenhauptgruppen umfassen, die in der Aufbauorganisation abgebildet werden:
� Allgemeine Verwaltungsaufgaben� Finanzen� Recht, Sicherheit und Ordnung� Schule und Kultur� Sozial- und Gesundheitswesen� Bauwesen� Öffentliche Einrichtungen� Wirtschaft und Verkehr
Die Aufbauorganisation regelt die Zuständigkeiten!Die Ablauforganisation ihrerseits regelt die durchzuführenden
Aufgaben und Arbeiten.
Die Aufbauorganisation – Grundlage der Personalwirtschaft
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Verwaltungsgliederungsplan – Muster nach KGSt
Die Aufbauorganisation – Grundlage der Personalwirtschaft
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Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft
Die Ablauforganisation regelt die durchzuführenden Aufgaben und Arbeiten. Die Ablauforganisation stellt sicher, dass alle Vorgänge reibungslos ablaufen.
Der Mitarbeiter kann für sich erkennen
� wie arbeite ich
� in welcher Reihenfolge arbeite ich
� wann führe ich entsprechende Arbeiten aus
Die Ablauforganisation, d.h. der allgemeine Geschäftsablauf, ist in allgemeinen Geschäftsanweisungen, Dienstanweisungen, Dienstvereinbarungen und Plänen geregelt. Diese sind durch interne Vorschriften über Zeichnungsberechtigungen in der Haushaltwirtschaft und eine Unterschriftsordnung ergänzt. Sie haben den Verwaltungsgrundsätzen Rechnung zu tragen.
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W-Frage d.h. Ziel der Frage das bedeutet, welche
Anforderungen
Wer? Arbeitszuordnung Einzel, Gruppen, Personeller Einsatz
Wann? Zeitlicher Arbeitsablauf Zeitfolge, Zeitdauer, Zeitpunkt
Wo? Räumlicher Arbeitsablauf Kurze Wege, schneller Durchlauf
Was? Arbeitsinhalte ordnen Arbeitsobjekte und Verrichtung
Wie? Gestaltung des
Arbeitsprozesses
Dynamisch, Arbeitsschritte
Womit? Einsatz von Arbeitsmitteln Nutzung der Ressourcen
Die sechs „W-Fragen“ der Ablauforganisation:
Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft
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Die erfolgsbezogenen, zeitlichen und qualitativen Ziele einer Ablauforganisation sind:
� eine Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten
� eine Reduzierung der Kosten der Vorgangsbearbeitung
� eine Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung
� eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Optimierung der Arbeitsplatzanordnung
� eine Berücksichtigung interner und externer Einflussgrößen
Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft
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Bestandteile der Ablauforganisation Rechtsvorschriften
(Grundlagenmaterial)
Fachbibliothek
Verwaltungsarchiv Ablage früherer Vorgänge (in Bauverwaltungen und
Baugenehmigungsbehörden als „historische“ Bauakten)
Kommunikationswege Innere Kommunikation (Innerer Dienstweg)
Äußere Kommunikation (Äußerer Dienstweg)
Behördliche Schriftstücke und
Unterlagen
Grundsätze, Zugang, Aufbewahrung, Aktenumgang,
Aktenvermerke, Ausfertigung usw.
Geschäftsgang, Geschäftsordnung Eingang, Bearbeitung, Ausstellung, Ausgang usw.
Dienstliche Besprechungen,
Gespräche
Abstimmung, Informationen, Belehrungen, Entscheidung,
Durchführung, usw.
Arbeitsmitteleinsatz Berechtigungen, Techn. Geräte, Kommunikationsträger,
Dienstsiegel, Fahrzeuge, usw.
Arbeitszeitregelungen Urlaub, Pausen, Dienstreisen, Außendienst,
Wochenenddienst, Rauchen usw.
Kontrollen Selbstkontrolle, Kontrollmöglichkeiten, Aufsichten usw.
Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft
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Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft
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� Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement
Planungsfaktoren der Verwaltung für die Personalentwicklung
� Personalwirtschaft im Changemanagement
� Personalwirtschaft im Projektmanagement
� Bedeutung des Controllings
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Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement
Gute Qualität ist erreicht, wenn die tatsächlichen und wahrgenommenen Eigenschaften mit den Erwartungen übereinstimmen – Qualität ist damit ein relativer Begriff.
Um vergleichen zu können, ob ein Produkt die geforderten Eigenschaften besitzt, müssen diese vorher hinreichend beschrieben sein.
Qualität zu definieren erfordert eine bestimmte Datenmenge, die einzusammeln und auszuwerten ist.
Das Qualitätsmanagement dient der gezielten Steuerung des Verwaltungshandelns, orientiert an der Kundenzufriedenheit der Bürger sowie der Wirtschaftlichkeit der Arbeitsweise der Organisation / Verwaltung, anhand vorgegebener, prüfbarer Kriterien.
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Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement
Um eine Differenzierung der Qualitätskriterien in Qualitätsschwächen und in Qualitätsstärken möglich zu machen eigenen sich für die Einschätzung von Qualität:
� Zensurenskalen (Note 1 bis 6 )
� Einschätzungen (ausgezeichnet, eher gut, unzureichend, völlig unzureichend)
� Punktsysteme (Wertung von 10 bis 0)
� Wörtliche Beurteilungen (Schriftliche Ausarbeitungen)
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Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement
Instrumente zur Bestimmung von Qualität in Verwaltungen
Bestandteile des Qualitätsmanagements
� Audit und Zertifizierungen
� Bürger- und Kundenbefragung
� Benchmarking
� Mitarbeiterbefragung
� Mitarbeiter – Vorgesetzten –Gespräch
� Vorschlagwesen
� Beschwerdemanagement
� Kundenorientierung
� Prozessorientierung
� Mitarbeiterorientierung
� Führungsorientierung
� Produktorientierung
� Gemeinwohlorientierung
� Entwicklungsorientierung
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Personalwirtschaft im Changemanagement
Changemanagement ist ein bewusster Steuerungsprozess, der alle Maßnahmen umfasst, die eine grundlegende und tiefgreifende, breit angelegte und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen bewirkt.
Mit der gesellschaftlichen Entwicklung ändern sich auch die Rahmenbedingungen für die Verwaltung. Sie hat als politisch-administratives System die Aufgabe, den politischen Willen des Parlaments oder auf Kommunalebene des örtlichen Rates zuverlässig, kontrollierbar und wirksam auszufüllen.
Das schließt ein effizientes Personalmanagement ein
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Personalwirtschaft im Changemanagement
Umsetzung der Veränderungsprozesse durch
� zielorientiertes Management
� keine Maßnahme ohne Diagnose
� ganzheitliches Denken und Handeln
� intensive Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
� Besetzung der Führungs- und Schlüsselfunktionen
� Hilfe zur Selbsthilfe
� Beteiligung der Betroffenen
� konsequente Prozesssteuerung
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Personalwirtschaft im Projektmanagement
Das Management von Projekten dient der Realisierung eines Zieles nach Termin und Qualität; Projektmanagement beinhaltet die Verantwortung für
� Sächlicher und personeller Aufwand (Input)
� Zeit (Terminstellungen)
� Ergebnis (Output)
Dem inputorientierten Steuerungsansatz mangelt es an einer konkreten quantitativen Zielplanung von Verwaltungsleistungen. Im Haushaltsplan wird im Wesentlichen nur der finanzielle Input abgebildet, was mit diesen Ressourcen konkret erreicht werden soll, bleibt weitgehend offen. Es herrscht ein ungenügender Zusammenhang von Leistungs- und Finanzzielen. Der Ressourcenverbrauch wird konkreten Leistungen nicht oder nur ungenügend zugerechnet .
Im outputorientierten Steuerungsansatz ist das Ziel definiert, weshalb der Weg beschrieben werden kann. Es ist eine präzise Ressourcenplanung möglich, mit der der Personalbedarf, die Sachmittel, der Zeitplan und der Informationsbedarf ermittelt werden.
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Erklären Sie an diesem Bild personelle Führungsmerkmale der Controlling-Philosophie!
Controllingphilosophie in Verwaltungen
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Controllingphilosophie in Verwaltungen
Das Schiff ist das Bild für eine Behörde. Der Kapitän ist also der Leiter der Behörde, der das „Schiff Behörde“ zu steuern hat. Ihm zugeordnet ist der Navigator (als Controller), der dem Kapitän Bericht über den Ist-Stand und Empfehlungen zur Steuerung des Schiffes gibt. Weitere „Offiziere“ erwarten klare Anweisungen des Kapitäns. Für die Bewertung des Ist-Zustandes und die Ableitung von Empfehlungen bedient sich der Navigator der Navigationsinstrumente (sachliche und politische Analyseergebnisse). Dies entspricht im Controlling den Controlling-Instrumenten wie Ziele, Produkte, Kosten- und Leistungsrechnung sowie weitere Qualitätskennzahlen, aus den Berichte mit Empfehlungen zur Steuerung einer Behörde generiert werden.
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Neuorganisation der Verwaltung (neue Führungsmodelle)
Der Kunde nimmt das Personal wahr, nicht das Unternehmen:
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Neuorganisation der Verwaltung (neue Führungsmodelle)
Wir müssen Hierarchien durch die Gruppenfunktionen der Kollegialität ablösen oder umgestalten.
Hierarchien leben vom Status - Funktionen lösen dabei „Status“ ab.
Wenn ich mich immer in die gleiche Ecke stelle, muss ich mich nicht wundern, wenn mich die Anderen dort suchen!
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„Rathaus-Grundsätze“
13. Operative Hektik ersetzt geistige Windstille.
14. Es genügt nicht, keine Gedanken zu haben, man muss auch unfähig sein, sie auszudrücken.
15. Lösen können wir die Probleme nicht, aber wir werden sie auflockern: Was heute nicht richtig ist, kann morgen schon falsch sein.
16. Dein Verstand ist Dein Vermögen, aber Armut schändet nicht.
17. Wissen ist Macht, nichts wissen macht auch nichts.
18. Bei uns ist jeder zu gebrauchen, und sei es als abschreckendes Beispiel.
19. Jeder wird solange befördert, bis er mit Sicherheit unwirksam ist.
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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Grundbegriffe im Personalmanagement
Führung
Leitung
Management
Personal
Führung wird vorwiegend funktional verstanden und bezieht sich auf die personenbezogene Personalorientierung und damit auf die Steuerung des menschlichen Verhaltens
Leitung wird vorwiegend instrumental verstanden und enthält die prozessbezogene Sachorientierung und damit die Steuerung der Organisationseinheiten und des Mitteleinsatzes
Management wird als Personen-, Sach- sowie Organisations- und Umweltorientierung verstanden. Im Management geht es im Wesentlichen darum, zu entscheiden, was zu geschehen hat.
Personal ist das Humankapital einer Organisation bzw. Verwaltung. Geschultes und motiviertes Personal ist die entscheidende Grundlage, auf die ein Management zurückgreift und die Organisation dem Ziel zuführt.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Begriffsbestimmungen
Personalführung ist ein kommunikativer Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Belegschaft zielorientiert zu beeinflussen. Die Personalführung ist Teil der Unternehmensführung und beteiligt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte.
Personalwirtschaft ist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit dem bestmöglichen Einsatz des Faktors Personal beschäftigt.
Personalwesen ist eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit, die überwiegend kurzfristig angelegt ist. Standardisierte Vorgehensweisen stehen im Mittelpunkt.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die Mitarbeiter sind ein entscheidendes Potenzial zur Zielerreichung sowie Innovationen in Unternehmen, Erfolg und Wachstum hängen von der Qualität des Personals ab (Human-Ressourcen).
Personalmanagement (PM) umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs-aufgaben, einschließlich Verwaltung - Das wird unter personalwirtschaftlichen Maßnahmen verstanden. Es ist integrierter Teil des Gesamtmanagements.
Träger des PM sind Personalabteilung, Unternehmensführung, Führungskräfte und Mitarbeiter
Management ist der prozessorientierte Aspekt der Gestaltung personalwirtschaftlicher Faktoren und der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum, das eigenständige Ziele und Vorstellungen einbringt
Die Ressource Personal
Aufgaben- und Entscheidungsträger mit Kompetenz und Verantwortung, Entscheidungen werden getroffen
Mitarbeiter schließen sich zu Koalitionen zusammen
Personal kostet, ist aber auch der Gewinnbringer
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Ziele des PM
Formale Zielbestimmungen sind:
� wirtschaftliche Ziele
� soziale Ziele
• Bereitstellung und optimaler Einsatz der Ressource Personal, • Notwendige Anzahl von Mitarbeitern mit passender Qualifikation,• Quantitative Unterdeckung der Arbeitsleistung am Arbeitsmarkt decken,• gegen qualitative Defizite Personalentwicklungsmaßnahmen ergreifen,• Steigerung der Arbeitsleistung
• Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter und Teams,• Verbesserung materieller und immaterieller Verhältnisse
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Ziele des PM
Weitere Ziele
� volkswirtschaftliche Ziele
� rechtliche Ziele
� organisatorische Ziele
� ethische Ziele
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Aufgabenfelder des PM
� Personalbeschaffung
� Personalauswahl
� Einführung und Einarbeitung (Onboarding)
� Personaleinsatz und -erhaltung
� Personalbedarfsplanung
� Personalbeurteilung
�Personalentwicklung
�Personalfreisetzung
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Personalentwicklung und –bedarf
Grundlage jeder Personalentwicklung ist eine langfristige Personalbedarfsplanung !
Der Personalbedarf ist die Anzahl arbeitsplatzorientierter Mitarbeiter, um die anstehenden Aufgaben der Organisation erfüllen zu können.
Personalbedarf istdie Zahl der Mitarbeiter innerhalb der Organisation (je nach Leitungsmodell und Struktur) unter Beachtung fachlicher Anforderungen wietechnische, wirtschaftliche und Verwaltungsqualifikationen, erworben an Universitäten, Hochschulen, Fachschulen oder aus der Technikerausbildung bzw. Meister und Facharbeiter
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
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Personalentwicklung und –bedarfsplanung
Grundlage jeder Personalentwicklung ist eine langfristige Personalbedarfsplanung !
Personalbedarf istdie Zahl der Mitarbeiter innerhalb der Organisation für Führungsaufgaben unter Beachtung fachlicher Anforderungen und Führungseigenschaften
Personalbedarf sindEntwicklungspotentiale des vorhandenen Personals für zukünftige Auf-gaben, die selbst aus der Organisation heraus entwickelt werden können
Personalbedarf sind dieAnforderungen an Personal, das für zukünftige Aufgaben qualitativ benötigt wird und nicht aus der Organisation heraus selbst entwickelt werden kann
Personalbedarf ist dieAbleitung der Personalbedarfsplanung aus der Demografie „in der Organisation“
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Organisatorische Aspekte des PM
Trends der organisatorischen Gestaltung des PM
Hierarchische Stellung der Personalabteilung im Unternehmen in Abhängigkeit der Unternehmensgröße und -struktur
Sinnvolle inhaltliche Gliederung der personalwirtschaftlichen Funktionen in der Personalabteilung
Abgrenzung der Aufgaben – was muss zentral erfolgen und was kann Gliederungen im Unternehmen übertragen werden
Aufgabenteilung zwischen internen und externen Aufgabenträgern auch als Outsourcing von Personalaufgaben
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Personalmanagement und Recht
Arbeitsrecht
Individuelles Arbeitsrecht
Kollektives Arbeitsrecht
Arbeitsschutz-recht
Arbeitsgerichts-barkeit
Arbeitgeber:EntgeltzahlungEntgeltfortzahlungBeschäftigungspflichtUrlaubsgewährungGesundheitsfürsorgeArbeitnehmer:ArbeitspflichtHaftungspflichtTreuepflicht
Rechts-verhältnisse
der Sozialpartner
Vorschriften für alle
Arbeitnehmer oder
Arbeitnehmer-gruppen
Arbeitsprozess-gestaltung
Wirksamkeit von Vereinbarungen
Kündigungsschutz
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Personalführung ist:
� ein kommunikativer Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Belegschaft zielorientiert zu beeinflussen. Die Personalführung ist Teil der Unternehmensführung und beteiligt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Führungsformen
� Führung nach unten, praktisch als Führung im engeren Sinn zu verstehen, wobei der Wille der „Heeresleitung“ in die nächsten Ebenen nach unten durchgesetzt wird
� Führung nach oben, hier wird die Führungskraft von ihrem Team beeinflusst, mit der Reflexion der Führungskraft auf das Team, kann diese häufig besser überzeugen und leiten
� Führung ohne direkte Hierarchiebeziehung (lateral = seitlich) ist dadurch gekennzeichnet, dass sich gleichberechtigte Organisationsmitglieder im Prozess gegenseitig befruchten und gegenseitig steuern (nicht „Chef herausstellen“)
� Selbstführung ist die Fähigkeit, sich selbst zu steuern, um zum „Vorbild“ zu werden und andere mitzunehmen. Maßstab ist hier nicht die Quantität der Aufgabenerfüllung der Führungskraft selbst, sondern die Qualität und Effizienz [Nietzsche: „Dem wird befohlen, der sich nicht selbst gehorchen kann!“]
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Führen ist die zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens und des Erle-bens von Gruppen oder von Einzelpersonen innerhalb einer Organisation!
� Führung ist zielgerichtet
� Führung bezieht sich auf „das Erleben“, was Emotionen, Motivationen und Bewertungen der Aufgabenerfüllung beinhaltet und das Gesamtverhalten gestaltet
� Führung bezieht sich auf Menschen und Menschengruppen mit ihrem jeweils individuellen Lebensumfeld
� Führung ist Beeinflussung
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Führung und Management sind nicht zu verwechseln, schon gar nicht gleichzusetzen
• Führung betont die Einflussnahme auf die Mitarbeiter, ist also vorrangig psychologische Komponente
• Management bezieht weitere Einflussgrößen, wie Finanzen, Infrastruktur, Technologie sowie die Möglichkeiten, Ressourcen in Anspruch zu nehmen, mit ein
• Führungsziele sind zu definieren; „Das Ziel bestimmt den Weg“
• Führungsziele liegen stets im Bereich des erwarteten Verhaltens und Erlebens
Die Bedeutung einer Führungspersönlichkeit bemisst sich schließlich daran, wie gut sie beeinflussen kann
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Eigenschaftsorientierte Führung
Verhaltensorientierte Führung
SituativeFührung
Diese liegen in der Persönlichkeit der Führungsperson begründet und beinhalten ihr Wirken aus sich selbst
Diese sind ebenfalls in der Persönlichkeit der Führungsperson begründet und beinhalten ihr Wirken auf Andere
Diese berücksichtigen die Situation, in der Führungsentschei-dungen anfallen als Grundlage für den Erfolg der Entscheidung
Partizipation der Mitarbeiter
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Partizipation der Mitarbeiter
� demokratischer Führungsstil (Probleme und Chancen frei identifizieren und Lösungen entwickeln)
� delegativer Führungsstil (Probleme oder Chancen erkannt; im Entscheidungsspielraum entwickeln Mitarbeiter selbständig eine Lösung)
� partizipativer Führungsstil (Aufzeigen der Herausforderung; Führungskraft wählt unter den Vorschlägen der Mitarbeiter aus)
� konsultativer Führungsstil (Führungskraft diskutiert seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern)
� beratender Führungsstil (Führungskraft stellt den Mitarbeitern seine Entscheidung vor und erwartet Rückfragen) und erwartet Rückfragen)� patriarchischer Führungsstil (Führungskraft verkauft den Mitarbeitern seine Entscheidung)
� autoritärer Führungsstil (Führungskraft verkündet seine Entscheidung)
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Wie stellen Sie sich Ihren Chef idealerweise vor?
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Eigenschaftsorientierte Führung beinhaltet
• Fachkompetenz
• Intelligenz (klassische Form, die ein hohes analytisches Denkvermögen verlangt; emotionale Form erkennt, versteht und beeinflusst die Emotionen anderer)
• Fähigkeit, Visionen zu vermitteln
• Motivation nach „Macht“
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Verhaltensorientierte Führung beinhaltet die Wirkung auf Andere
• Gewissenhaftigkeit
• Offenheit und Ehrlichkeit
• Selbstbewusstsein
• Teamfähigkeit (wie viele Entscheidungen dürfen Mitarbeiter treffen –Partizipation)
Diese Führungsperson sucht Erklärungen für Erfolge oder Misserfolge von Führungskräften aus deren Verhalten selbst (nicht Aussitzen von Entscheidungen – das hat Fremdbestimmung als Folge, gute Entscheidungen zügig treffen)
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Situative Führung
• verfügbare Zeit
• Komplexität der Aufgabe
• Dependenz, d.h. die Abhängigkeit der Geführten von der Mitgliedschaft im Team
• Motivationsgrad
Diese berücksichtigt die Situation, in der Führungsentscheidungen anfallen als Grundlage für den Erfolg der Entscheidung; bei vergleichbarem Führungsverhalten kann es bei unterschiedlichen Situationen bis hin zu diametral entgegengesetzten Ergebnissen kommen
• Arbeitskultur
• Qualität der Beziehung zu den Geführten
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Verhalten Erleben
positivAnnäherungsziele
VerhaltenAnnäherungsziele
Erleben
negativVermeidungsziele
VerhaltenVermeidungsziele
Erleben
Führungsziele
Zielbereich Zielbe-wertung
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Direkte Führungsinstrumente
• Lob und Anerkennung
• Kritik und Rückmeldung
• Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung
• Aufbau von Vertrauen
• Erwartungsmanagement und gemeinsame Karriereplanung
• Arbeitsgestaltung; Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung)
• Partizipation bei Entscheidungen
• Delegation von Verantwortung mit Entscheidungsspielraum [!?!]
• Verhandlung, ggfls. Manipulationstechniken
• Überzeugungs- und Durchsetzungsverhalten / -vermögen
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Indirekte Führungsinstrumente
• Personalauswahl
• Teamgestaltung
• Teamentwicklung
• Wettbewerb zwischen Mitarbeitern
• Kontroll- und Anreizsysteme
• Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe)
• Gestaltung der Arbeitsumgebung
• Konfliktniveau im Umfeld
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft
Beziehungspflege
Informationen
� Repräsentant
� Führer
� Koordinator
� Informationssammler
� Informationsverteiler
� Informant von externen Gruppen
Entscheider � Unternehmer
� Krisenmanager
� Ressourcenmanager
� Verhandlungsführer
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Anforderungen an eine Führungskraft *
Kenntnisse, Wissen und Erfahrung im angestammten Fachbereich
* Hopp/Göbel: Management in der öffentlichen Verwaltung, Seite 259
überblickhafte Kenntnisse in angrenzenden Sachgebieten
Fachliche Kompetenz
Organisationsfähigkeit
Marketing- und Vertriebsorientierung
Sprachkenntnisse
[Auslandserfahrung]
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Anforderungen an eine Führungskraft *
Stabilität und Selbstvertrauen
* Hopp/Göbel: Management in der öffentlichen Verwaltung, Seite 259
Teamfähigkeit
Integrationskraft
Geistige Beweglichkeit
persönliche Kompetenz Kommunikations- und Kooperations-bereitschaft
Delegationsverhalten
Belastbarkeit
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Anforderungen an eine Führungskraft *
Zielfindung, Planung, Erfolgsanalyse
* Hopp/Göbel: Management in der öffentlichen Verwaltung, Seite 259
Informationsmanagement
Individuelle und Gruppenarbeitstechniken
Organisationsentwicklung
Methodenkompetenz Entscheidungsfindung
analytisches Denken und Handeln
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Anforderungen an eine Führungskraft *
ganzheitliches Denken
Innovation / Vision
* Hopp/Göbel: Management in der öffentlichen Verwaltung, Seite 259
Mitarbeiterförderung
strategisches Denken und Planen
externes Engagement
Unternehmerische Kompetenz
Sicherstellung des Unternehmens-erfolges
Sicherstellung der Produktivität
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Welche Aufgaben muss eine junge Führungskraft angehen?
• Verbündete / Vertrauenspersonen finden
• Netzwerkbildung„Wer über ein enges Netzwerk verfügt, hat eher einen Freund, der einem Gerüchte steckt.“
Jüngere hochqualifizierte Arbeitskräfte kommen „plötzlich“ in Verantwortung gegenüber älteren Mitarbeitern „im Bestand“
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Die wichtigsten Evaluationsgrundsätze sind:
� Selbsteinschätzung durch die Teamleitung� Selbsteinschätzung durch das Team, gemeinsame Auswertung� Analyse der Mängel im Prozess und in der Prozesssteuerung mit
dem Ziel der Verbesserung� Kontrollen sind auf das Wesentliche zu konzentrieren� wurden die Standards angewendet, Kontrollstandards sind
allerdings keine „Bibel“, sie sind Hilfsmittel, deren jeweilige Einzelbedeutung variieren kann
� Einrichtung einer Kontrollhierarchie
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die Führungskraft sollte „sich evaluieren“!
• Welche Instrumente nutze ich in der Führung?
• Welche Instrumente könnte ich zusätzlich nutzen?
• Wie gut beherrsche ich einzelne Instrumente, wo sind hier meine ganz persönlichen Eignungen?
• Wo setze ich Prioritäten bei der Entwicklung meiner Instrumente?
• Wie kann ich meine zentralen Führungsinstrumente entwickeln und „verschärfen“?
Jede Führungskraft lebt ein „Menschenbild“! Welches habe ich vom Anderen?
Evaluierung?
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Darum sind Frauen die besseren Chefs!*
Professor Øyvind L. Martinsen und Lars Glasø von der BI Norwegian Business School haben eine Studie dazu vorgelegt:
Demnach seien Frauen klarer in ihrer Kommunikation, offener für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter zu unterstützen. Damit schneiden sie in vier von fünf Kategorien besser ab als Männer.
Die Wissenschaftler haben jedoch auch eine gute Nachricht für Männer: Bei der Stressbewältigung haben sie die Nase vorn. Die befragten Frauen machten sich im Schnitt dagegen häufiger Sorgen, was ihre emotionale Stabilität schwäche, so die Forscher.
Reference:Martinsen, Øyvind and Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (ed.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (p.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Darum sind Frauen die besseren Chefs!
Øyvind L. Martinsen und Lars Glasø haben Daten aus einer umfangreichen Leader-Umfrage analysiert, die im Jahr 2011 vom Verwaltungsforschungsinstitut (AFF) an der Norwegischen Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät durchgeführt wurde. Die Umfrage maß Persönlichkeitsmerkmale bei norwegischen Führungskräften, Arbeitsmotivation und organisatorischem Engagement.Mehr als 2900 Führer lieferten vollständige Antworten auf die Persönlichkeitsmessungen. Davon waren mehr als 900 Frauen, mehr als 900 waren Senior Management und fast 900 kamen aus dem öffentlichen Sektor.Die Umfrage basiert auf der anerkannten Theorie der menschlichen Persönlichkeit, die die Persönlichkeit als stabile Antwortmuster in Denken, Emotionen und Verhalten beschreibt.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Darum sind Frauen die besseren Chefs!
Höchstpunkte in den fünf Persönlichkeitsmerkmalen geben uns die folgenden fünf Eigenschaften von sehr wirkungsvollen Führern:
1. Fähigkeit, arbeitsbedingten Druck und Stress zu widerstehen (Führer haben ein hohes Maß an emotionaler Stabilität).
2. Fähigkeit, Initiative zu ergreifen, klar und kommunikativ zu sein (Führer sind ausgehende, mit einem hohen Grad an Extraversion).
3. Innovationsfähigkeit, neugierig sein und eine ehrgeizige Vision haben (effektive Führungskräfte haben ein hohes Maß an Offenheit für neue Erfahrungen)
4. Fähigkeit, Mitarbeiter zu unterstützen, unterzubringen und zu integrieren (effektive Führungskräfte weisen ein hohes Maß an Geselligkeit auf)
5. Fähigkeit, Ziele zu setzen, gründlich zu sein und zu folgen (effektive Führer sind in der Regel sehr methodisch)
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Darum sind Frauen die besseren Chefs!
Die Ergebnisse zeigen, dass die Ergebnisse in den fünf Merkmalen im Fünf-Faktor-Modell mit interner und / oder externer Motivation verbunden sind.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die Kunst des Tratschens*
* Quelle: Kristin Kruthaup in Sächsische Zeitung 25./26.03.2017, Seite M13, Arbeitsleben
Schlechter Stil oder Weg zum Erfolg? Wer klatscht, macht auf sich aufmerksam -schadet aber auch.
Dem einen ist der Klatsch das Salz in der faden Kantinen-Suppe, dem anderen vergeht dabei der Appetit: Tratsch ist aus der Arbeitswelt kaum wegzudenken: „Kollegin S ist schwanger. Die streicht sich im Meeting ständig über den Bauch." und „Sag' es keinem weiter, aber: Kollege Y hat einen ganz schwierigen Sohn. Der steht jetzt vor Gericht wegen Vandalismus."
Keine Frage, Klatsch macht aus den langweiligsten Mitarbeitern schillernde Figuren. Doch wie wehrt man sich gegen Klatsch? Klatsch zu definieren, ist nicht so leicht: Wo endet er, wo fängt das Gerücht oder sogar Mobbing an? „Klatsch ist unspezifischer als ein Gerücht", versucht sich Coach Regina Michalik mit einer Definition. Sie hat ein Buch zum Thema Intrigen geschrieben. Klatsch sei quasi eine Art Small Talk.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die Kunst des Tratschens*
* Quelle: Kristin Kruthaup in Sächsische Zeitung 25./26.03.2017, Seite M13, Arbeitsleben
Schlechter Stil oder Weg zum Erfolg? Wer klatscht, macht auf sich aufmerksam -schadet aber auch.
„Er ist etwas Böses, das Gutes tut." Wer gemeinsam über Dritte redet, fühle sich miteinander eng verbunden.
Die Grenze zwischen Klatsch und Mobbing ist schmal. „Klatsch zeugt mitunter auch von einem geringen Selbstbewusstsein von demjenigen, der klatscht". Er diene dazu, sich über andere zu erheben. Sich beim Thema Klatsch ganz herauszuhalten, ist jedoch häufig keine gute Idee. Man isoliere sich im Team und würde selbst leichter zum Gegenstand von Klatsch.
Wer als Berufseinsteiger neu in eine Firma kommt, sollte aus seinem Privatleben erzählen. Das verhindert, dass Gerüchte entstehen, weil es so wenig Informationen gibt. Wer gut integriert ist, über den wird wenig geredet.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Die Kunst des Tratschens*
* Quelle: Kristin Kruthaup in Sächsische Zeitung 25./26.03.2017, Seite M13, Arbeitsleben
Schlechter Stil oder Weg zum Erfolg? Wer klatscht, macht auf sich aufmerksam -schadet aber auch.
Erfährt man von Gerüchten, gibt es unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten. Manchmal sei es sinnvoll, das Gerücht zu ignorieren. Es gibt immer Situationen, in denen man reagieren muss, weil das Gerücht schadet.
Das kann sein, wenn über einen Kollegen gesagt wird, dass er zu viel trinkt. Hier helfe es zu überlegen, wer davon profitiert. So sei der Urheber des Gerüchts auszumachen, den man zur Rede stellen kann - oder man wendet sich an den Vorgesetzten.
Mit dem Klatsch ist es wie mit dem Salz in der Suppe. Wer zu stark würzt, versalzt die Suppe.
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3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
Führungsfehler
• Man lobt wenig (eher typisch) und verzichtet damit auf dieses sehr wichtige Mittel der Führungspsychologie (Motivation)
• Man lobt zu viel und entwertet damit das Lob
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Die erfolgreiche Arbeit hängt immer entscheidend vom Umgang mit den Mitarbeitern ab. Die Ziele der Mitarbeiterführung in der Verwaltung sind der Aufbau von persönlichen Beziehungen zur „Organisation“ und die persönliche Identifizierung mit deren Zielen, Inhalten und Grundsätzen.
� Motivation der Mitarbeiter
� Einbindung in die Zielbeschreibung
� Führung der Mitarbeiter
� Betriebsklima
das bedeutet:
� aufgabenorientierte Mitarbeiterführung
� mitarbeiterorientierte Führung
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Hauptformen der Mitarbeitereinbindung
Einbindungsart Persönlichkeit Ausdrucksform
InstrumentalistischeEinbindung
Bürokratische Einbindung
ProfessionalistischeEinbindung
Organisationspoli-tische Einbindung
Idealist
Karrierist
Bürokrat
EgoistWertungen, Belohnung,
Persönliches, Anerkennung
Es muss alles seine Ordnung haben, Gewohntes
Anerkennung der Arbeit, Nutzen, Aufstieg
Ergebnis und Organisa-tionsleben muss stimmen
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter
Die Arbeitsgestaltung muss ihre körperlichen und psychischen Bedingungen des Menschen berücksichtigen.
Die Arbeit muss ausführbar sein und darf nicht schädigen.
Die Arbeit soll auf die Entwicklung der Persönlichkeit und Zufriedenheit ausgerichtet sein.
Die Arbeit soll auf Dauer ein ausgewogenes Maß an Beanspruchung und Herausforderung enthalten.
Die Arbeitsgestaltung soll Kontrollmöglichkeiten bieten und Möglichkeiten zur Kooperation und Entwicklung beinhalten.
Erörtern Sie Inhalt, Form und Sinn einer „Überlastungsanzeige“ an zwei Beispielen! Welche Lösungswege sehen Sie?
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4. Mitarbeiterführung
Wie gestalte ich den Umgang mit älteren „erfahrenen“ Arbeitnehmern, diese werden vorerst mehr (Alterspyramide) und scheiden dann sehr schnell aus?
Praktische Fragen – wir diskutieren!
Wann werde ich als junger Chef ernst genommen?
Wie kann ein junger Chef seine Kompetenz beweisen?
Hinweis: Personalstudien
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die Mitarbeiterauswahl(Quelle: Bochumer Inventar zur Eignungsmessung)
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die Mitarbeiterauswahl
Die Mitarbeiter einer Organisation sind deren größtes Kapital, nämlich das Humankapital. Elemente bei der Besetzung von Funktionen sind:
Fachwissen für die zu erfüllende Aufgabe (Qualifikation)
Auftreten gegenüber Dritten privat bzw. für die Organisation
soziale Kompetenz (Führungseigenschaften, Teamfähigkeit, Charakter, Kommunikationsfähigkeit)
Allgemeinwissen zur Einordnung der Aufgabe in einen Gesamtprozess und zur allgemeinen Kommunikation mit „unbekannten“ Dritten
Die richtige Mitarbeiterauswahl erfolgt nach der höchsten positiven Schnittmenge dieser Elemente.
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4. Mitarbeiterführung
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die MitarbeiterführungEmpfehlungen an die Führungskraft – verbale und nonverbale Kommunikation
Vertrauen haben
Voraussetzungen für den Erfolg der Mitarbeiter schaffenBedeutung klar machen und Sinn vermittelnDemotivation vermeiden und Eigenmotivation fördern
Vorbild seindelegieren und umfassend informierenherausfordernde Ziele vereinbaren
Quelle: Kolb, M. Personalmanagement, Grundlagen und Praxis des Human Resources Management, 2010 S. 426
Gespräche intensiv führenFeedback geben und Leistung anerkennenMitarbeiter fördern und unterstützen
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4. Mitarbeiterführung
Psychologische Grundelemente – unsere Sinne
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4. Mitarbeiterführung
Psychologische Grundelemente – unsere Sinne
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
Unter Motivation wird eine emotionale Aktivität verstanden, die darauf ausgerichtet ist, ein bestimmtes Ziel oder ein wünschenswertes Zielobjekt zu erreichen. Sie ist die Gesamtheit der Motive, die zur Handlungsbereitschaft führen.
Motive sind die Beweggründe des menschlichen Verhaltens. Motivation bestimmt die Richtung, die Stärke und die Dauer unseres Leistungsverhaltens. Mitarbeiter werden motiviert, wenn sie spüren, dass sich die Organisation um sie bemüht. Das führt zu einer größeren Übereinstimmung von Potential und Leistung.
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
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4. Mitarbeiterführung
MotivationDas Potential eines Mitarbeiters erschließt sich aus:• seinen intellektuellen Fähigkeiten,• seinem Engagement,• seiner Flexibilität,• seiner Lernbereitschaft.
Hauptelemente
Die PersonDer Mensch ist motiviert (Charakter, Antrieb, Drang, Wille, Wunsch, Streben, Ehrgeiz, Eigeninteressen usw.)
Die SituationDer Mensch wird motiviert (Anreiz, Anregung, Anerkennung, Ermächtigung, Prämie, Möglichkeiten, Ziele, Bedürfnisse usw.). Die Motivation der Mitarbeiter erfolgt grundsätzlich über die Bedürfnisse!
Skript Seite 67
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4. Mitarbeiterführung
Motivation [Grundmotive nach McClelland]
Zugehörigkeit Macht Leistung
Wünsche: Sicherheit, Zuwendung, Geborgenheit, Freundschaft
Befürchtungen:unbeliebt, zurückgewiesen, isoliert, ausgeschlossen
Wünsche:Kontrolle, Kampf, Dominanz, Status, Einfluss, Bedeu-tung, Wettbewerb
Befürchtungen:Kontrollverlust, unwichtig, abhän-gig, unbedeutend, missachtet
Wünsche:Erfolg, Fortschritt, Kreativität, Abwechslung, Neugier, Fantasie
Befürchtungen:unfähig, schwach, nutzlos, dumm, Verlierer, Versager
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4. Mitarbeiterführung
Motivation [Grundmotive nach McClelland]
Zugehörigkeit Macht Leistung
Wünsche: Beitrag beachten und integrieren
Befürchtungen:Gefühl: Wertlosigkeit
Wünsche:in Entscheidungen einbinden
Befürchtungen:Gefühl: Ohnmacht
Wünsche:Leistungen anerkennen
Befürchtungen:Gefühl:Versagen
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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in
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Motivation
Der Neid ist die aufrichtigste Form der Anerkennung
(Wilhelm Busch)
Machen ist so etwas, wie wollen – nur krasser!
4. Mitarbeiterführung
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
Ich erfülle eine Aufgabe
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
Beispiel:Bergwandern
Ich erfülle eine Aufgabe
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
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Darum sind Frauen die besseren Chefs!
Die Ergebnisse zeigen, dass hohe Zahlen in den fünf Merkmalen im Fünf-Faktor-Modell mit interner Motivation verbunden sind. Dies bedeutet, dass diejenigen mit einer grundlegenden persönlichen Kompetenz für die Führungsrolle, sind auch diejenigen mit einer günstigen internen Motivation für die Arbeit zu tun.
Die Forscher finden, dass externe Motivation mit geringer emotionaler Stabilität, geringer Geselligkeit und geringer Regelmäßigkeit korreliert ist.
"Führungskräfte mit Schwierigkeiten bei der Abwicklung von Druck, die eine geringere Tendenz zur Unterstützung haben und die weniger gründlich und gezielt sind, geben an, dass sie ein höheres Maß an externer Motivation in ihrem Beruf haben", so das Forscher-Duo.Reference:Martinsen, Øyvind and Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (ed.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (p.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.
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4. Mitarbeiterführung
Motivation
Kein Mensch, der ein Hirn hat, sollte eine Familie Gründen. Doch kein Mensch, der ein Herz hat, sollte darauf verzichten.
Sky du Mont
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4. Mitarbeiterführung
Energie spendende und verbrauchende Verhaltensweisen
Beispiele für Quellen mentaler Energie Beispiele für Verbraucher mentaler Energie
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4. Mitarbeiterführung
Leitungs- und FührungsstileDer Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt. Der Führungsstil hat einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation.
grundsätzliche Führungsstile
autoritär demokratisch sozial
auch patriarchischauch kommunikativkooperativ
auch Laissez-faire
trifft Entscheidungen und vollzieht diese
beratender Führungs-typ, er schlägt Ent-scheidungen vor; erwartet „Rückmel-dungen“ zur Dis-kussion
„lässt es laufen“ – es wird schon zum Ergebnis kommen, er möchte alle „im Boot“ haben und möglichst keinem weh tun
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4. Mitarbeiterführung
Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz / Dienstberatung
Die Dienstberatung ist ein Führungsinstrument, mit dem die Führungskraft alle Mitarbeiter des Verantwortungsbereichs über wesentliche Entwicklungen, Geschehnisse und Probleme in Kenntnis setzt.
Regelmäßige Dienstberatungen verhindern, dass Mitarbeiter das in der Praxis oft auftretende ungenügende Informationsverhalten ihrer Vorgesetzten kritisieren.
Wichtig ist, dass Fragen und Wortbeiträge der Mitarbeiter ermöglicht werden.
Durch Dienstberatungen können die Mitarbeiter aktiv einbezogen werden, wenn es um Lösungen für Probleme geht. Und wer seine Mitarbeiter beteiligt, kann sowohl die Akzeptanz von Entscheidungen wie auch die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen.
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4. Mitarbeiterführung
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4. Mitarbeiterführung
Das Team
Der Chef braucht seine Mitarbeiter!Das zeigen berühmte Filmbeispiele:
Kommissar Beck und seine rechte Hand Gunvald Larson – ein „widersprüchliches“ Ermittlungsteam
Inspektor Derick und sein Assistent Harry
Professor Karl Friedrich Boerne und „sein Alberich“
Chefinspektor Barneby und sein Assistent Johns
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4. Mitarbeiterführung
Das Team
Wenn der Chef „schlechte Laune“ hat, muss nicht die Arbeit oder das Team schuld sein:
Privatsphäre?
Ärger mit Behörden?
Gesundheitliche Probleme
Wie sollte das Team regieren?
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4. Mitarbeiterführung
Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz
Aufgaben der Teamkonferenzen zur Aufgaben- und Funktionalkritik in der Verwaltung der Stadt Zeitz
1. Ziele für die gesamte Verwaltung1.1. Grundlegende Festlegungen zum Arbeitsablauf1.2. Festlegungen zur Personalentwicklung
2. Arbeitsplan ] für den einzelnen Fachbereich (Tabelle bitte fachlich formulieren, ergänzen und terminieren!)
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4. Mitarbeiterführung
Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz
Aufgaben der Teamkonferenzen zur Aufgaben- und Funktionalkritik in der Verwaltung der Stadt Zeitz
1.1. Grundlegende Festlegungen zum Arbeitsablauf
• Zielvorgaben erfolgen durch den Oberbürgermeister bzw. die Leitungskräfte, den Weg zur Zielerreichung bestimmen die Mitarbeiter,Leitungskräfte schaffen Kontrollmechanismen über die Umsetzung von Aufgaben ausgehend von den Beschlüssen der politischen Gremien und den Festlegungen der Dienststellenleitung
• Optimierung der Arbeitsabläufe (Quantität und Qualität)• Festlegung von Prioritäten bei allen Aufgaben• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei bevorstehenden Entscheidungen• Konsequente Einnahmesicherung in allen Fachbereichen durch unverzügliche
Erstellung von Zahlungsanordnungen gemäß § 7 Abs. 2 GemKVO LSA• Vereinfachung der Verwaltungssprache aus Empfängersicht („Lieschen Müller“)• Verständlichkeit interner und externer Formulare/ Vordrucke
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4. Mitarbeiterführung
Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz
Aufgaben der Teamkonferenzen zur Aufgaben- und Funktionalkritik in der Verwaltung der Stadt Zeitz
1.2. Festlegungen zur Personalentwicklung
• Im Falle externer Einstellungen auf Grund fehlender Fachkräfte, wird zunächst ein befristetes Arbeitsverhältnis von zwei Jahren mit der Option der Daueranstellung nach Bewährung abgeschlossen
• Nach langfristigen Erkrankungen bedarf es einer verantwortungsvollen Betrachtung der Leistungsfähigkeit (z.B.: Wiedereingliederung, Integration, Gesundheitsanalyse) inkl. Nutzung der Fördermöglichkeiten (Integrationsamt)
• Honorierung von überdurchschnittlichen Leistungen im Rahmen des Leistungsentgelts
• Soll-Stellenbeschreibungen für die gesamte Verwaltung inkl. Anforderungsprofil • Kritische Beurteilung der tatsächlichen Arbeitsleistung durch die direkten
Vorgesetzten
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Die Sachgebietsleiterin eines Sachbearbeiterteams von 15 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen macht sich Sorgen um eine Mitarbeiterin - nennen wir sie Frau Becker.
Frau Becker ist vor 7 Jahren eingestellt worden, war zum Zeitpunkt der Einstellung 21 Jahre alt und hatte sehr gut Zeugnisse in Ihrem Beruf als Verwaltungsfachangestellte. Sie wirkte sehr freundlich und offen und konnte aber auch ihre Meinung gegenüber dem Team sehr gut vertreten. Fachlich brachte Frau Becker sehr viele neue Impulse in die Arbeit des Teams ein. Sie war sehr ehrgeizig und professionell. Damit brachte sie viel frischen Wind in das Sachgebiet, in dem die Mehrzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schon viele Jahre zusammenarbeiten.
Nach etwa 2 Jahren änderte Frau Becker aber ihr Verhalten. Sie wirkte immer lustloser und in sich gekehrt. Sie ließ in ihren Leistungen nach und blieb deutlich unter ihren Möglichkeiten. Man hat den Eindruck, dass sie, nachdem sie einen unbefristeten Vertrag bekam, lasch arbeitet. Sie ist im Team eher Außenseiterin und in ihren Arbeitsleistungen nur noch durchschnittlich.
4. Mitarbeiterführung
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1. Worin könnte der Motivations- und Leistungsabfall von Frau Becker begründet sein?
2. Welche Maßnahmen schlagen Sie der Sachgebietsleiterin vor, um das Problem anzugehen?
3. Wenn die Sachgebietsleiterin mit Frau Becker ein Gespräch führt, wie soll sie sich in dem Gespräch verhalten? Welche Tipps haben Sie?
4. Mitarbeiterführung
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Lösungshinweis Frage 1:
� Unterforderung� zu wenig Verantwortung� zu geringer Handlungsspielraum� mangelnde Perspektive� Außenseiterin im Team - von den Anderen als junges Küken, das der
Chefin nach dem Mund redet gesehen (Klima-Hygienefaktor)� Distanz-Mitarbeiterin im Nähe-Team - schlechtes Klima, Belastungen in der
Zusammenarbeit� andauernde private Schwierigkeiten
4. Mitarbeiterführung
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Lösungshinweis Frage 2:
� spezielle Verantwortung� mehr Feedback� Perspektive besprechen� Mitarbeit in Arbeitsgruppen � Zusammenarbeit mit Team anregen (Beratungen, Tandem, Arbeitsgruppen)
Lösungshinweis Frage 3:
� genügend� Entwicklung schildern - d.h. mit guten Leistungen und Hoffnungen beginnen� Sorgen evtl. als Ich-Botschaft� offene Fragen zu den Ursachen� aktives Zuhören� Wertschätzung� offen über Perspektiven reden� evtl. vermutete Schwierigkeiten im Team selbst ansprechen
4. Mitarbeiterführung
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4. Mitarbeiterführung
Coaching
„Coaching ist ein Gesprächs-, Betreuungs-, Beratungs- und Entwicklungsangebot in beruflichen und auch persönlichen Fragen für Beschäftigte auf allen Ebenen in Form einer Prozessberatung. Mittels Coaching will man Beschäftigten helfen, sich selbst besser zu organisieren, ihre individuellen Potenziale zu entwickeln und neue Kraft zu schöpfen“.
Bröckermann, R. – Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch, Stuttgart 2012, Seite 334
Coaching ist eine spezielle Form unterstützender Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, es geht dabei um Hilfestellung bei längerfristig angelegten Aufgaben wie auch um Unterstützung in kritischen Situationen. Coaching wird auch außerhalb der regelmäßigen Arbeitswelt angewandt, wie beispielsweise im Bewerbungstraining, aber auch für Redner.
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4. Mitarbeiterführung
Coaching
Als eine zentrale Funktion der Führung wird Beratung und Betreuung verstanden.Die Führungskraft wird damit „Coach“ seiner Mitarbeiter. Ein „Chef“, der sich als Coach begreift, fordert zwar die konsequente Leistungsorientierung, hat aber die besondere Motivation, andere stark zu machen, ohne sich selbst in den Vordergrund zu stellen.
Coaching ist „Hilfe zur Selbsthilfe“.
Coaching ist „Führungsunterstützung“.
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4. Mitarbeiterführung
Coaching
Ein guter Coach ist, der
� über Fragen führt
� mit den Zielen des Geführten arbeitet
� nicht zuvorderst eigene Handlungsempfehlungen gibt
� auch mit Menschen arbeiten kann, zu denen er privat keine Bindung aufbauen könnte
� seine eigene Arbeit und sein Wirken reflektiert
� zielorientiert Zukunft gestaltet
� systematisch (pragmatisch) denkt und handelt
� „provozieren“ kann
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Einflussfaktoren auf Prozesse und deren Steuerung
objektive Einflussfaktoren
subjektive Einflussfaktoren
Qualifikationen
Kommunikationstechnik
Arbeitsmittel
Arbeitsbedingungen
Betriebsklima
Stress am Arbeitsplatz
Gesundheit
Überlastung
Empathie
persönliche Befindlichkeiten
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Psychologische Aspekte der Führungstätigkeit
Die psychologischen Aspekte der Führungstätigkeit beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten in der Wechselbeziehung Führungskraft und Mitarbeiter.
Die Interaktionstheorie der Führungspsychologie nennt vier Faktoren:
Struktur der Persönlichkeit einer Führungskraft einschließlich ihrer angeborenen Begabungen, und Fähigkeiten als auch ihrer individuellen Erfahrungen
Persönlichkeit der Geführten selbst mit deren individuellen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen mit Bezug auf den Führenden und auf die Situation
Organisation, Gruppe, Team sind als Ganzes ein differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen und von gemeinsamen Gruppennormen
Die Situation, in der sich eine Führungskraft und das Team befinden, ist mitbestimmend für die Wege zur Zielerreichung. Dazu gehören die Art und Weise der zu bewältigenden Aufgabe, das Gruppenziel und sonstige äußere Bedingungen.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Konfliktmanagement – der Ansatz
Ein konfliktfreies Leben und Arbeiten gibt es nicht. Meinungsverschiedenheiten und in der Steigerung -Konflikte-gehören zu unserem Alltag.
Konflikte beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, sie schwächen die Motivation. Damit wird die Erreichung der anvisierten Ziele schwieriger.
Ein Konfliktmanagement stellt an die Führungskraft hohe Anforderungen.
Deshalb kommt der Früherkennung von Konfliktpotentialen und Konflikten eine hohe Bedeutung zu.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Konfliktmanagement – der Ansatz
WIKIPEDIA: „Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählen insbesondere die Konfliktberatung und die Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten.“
Konfliktmanagement in einer Verwaltung [wie auch in Unternehmen] ist der systematische, bewusste und zielgerichtete Umgang mit wiederkehrenden oder punktuell auftretenden Konflikten, die aus dem Umgang miteinander oder der Einzelbeziehung zu einer Sachfrage durch unterschiedliche Personen entstehen.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Konfliktmanagement – Alternativen?
Eine Konfliktregelung beinhaltet ergebnisorientierte und umsetzbare Strategien zur Lösung bzw. Konfliktbeendigung. Die Ursachen werden dabei nur Ansatzweise oder gar nicht angesprochen.
Konfliktlösung sind begrifflich zielgerichtete und steuernde Aktivitäten, bei denen das Problem des Konfliktes gemeinsam analysiert und definiert wird. Häufig spielen hier psychosoziale Ursachen eine gewichtige Rolle.
Konflikttransformation [Veränderung des Konfliktkontextes] baut auf die Konfliktlösung auf und zielt auf die Herstellung „sozialer Gerechtigkeit“ und „Versöhnung“. Es ist der gezielte Einfluss auf die „Streithähne“, deren schlummernden „Friedenswillen“ wieder herzustellen.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Konfliktmanagement – Das Konfliktgespräch
Führungskräfte müssen Konflikte frühzeitig erkennen und gegensteuern.
In Konfliktgesprächen werden mit den Beteiligten die Konfliktursachen aufgearbeitet, Lösungsalternativen � werden entwickelt � werden bewertet. Es werden Entscheidungen über die zu realisierende Konfliktlösung getroffen.
Ein Konfliktgespräch stellt an die Führungskraft hohe Anforderungen.
Konfliktmanagement soll ständiger Bestandteil der Unternehmens-bzw. Behördenkultur sein.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Konflikte lösen – eine Fallbearbeitung
Was führt zur Eskalation in einem Team?
Kerstin H.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Mediation: „Die Mediation ist ein Verfahren und keine Institution!“
Mediation löst Konflikte anders
Mediation bedeutet Vermittlung und basiert auf einem konstruktiven, gemeinschaftlichen Umgang miteinander.
Mediation ist ein Weg Meinungsverschiedenheiten, Streitigkeiten oder Konflikte auf bessere Art zu beseitigen oder lösen.
Das Ziel der Mediation ist es sogenannte win-win Lösungen anzustreben, also Lösungen, bei denen für beide Konfliktparteien mehr herauskommt als bei einem einfachen Kompromiss.
Anstelle einer Entscheidung eines Dritten erarbeiten Sie selbst gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei unter der Führung eines neutralen Dritten die Lösung.
Dieser neutrale Dritte ist eine Mediatorin oder ein Mediator.
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Mediation: „Die Mediation ist ein Verfahren und keine Institution!“
Mediation ist ein strukturiertes, freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konfliktes, bei dem unabhängige Dritte die Konfliktparteien in ihrem Lösungsprozess begleiten. Ob und in welcher Form ein Mediator selbst überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge macht, ist je nach Ausrichtung der Mediation unterschiedlich.
Mediation erfolgt i.d.R. in fünf Phasen:
1. „Auftragsklärung“
2. Themensammlung
3. Positionen-, Interessen-, Sichtweisen- und Hintergrundanalyse
4. Sammeln und Bewerten von Lösungsmöglichkeiten
5. Abschlussvereinbarung
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5. Konfliktmanagement und Kommunikation
Mediation: „Die Mediation ist ein Verfahren und keine Institution!“
Wichtigste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mediation sind:
� Freiwilligkeit
� Verschwiegenheit
� Eigenverantwortlichkeit der „Streithähne“
� Ergebnisoffenheit
� Vertraulichkeit
� Allparteilichkeit des Mediators / der Mediatorin
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Visionen (Perspektiven) der Personalführung einer Organisation
1. Verweildauer im Beruf
2. Belastung / Entlastung
Energie 1. Grades = manuelle (kinetische) Energie
Energie 2. Grades = emotionale Energie, d.h. „Auftanken“ durch Freizeit - mentale Erholung erforderlich
Emotionale Energie wird in der Freizeit aufgebaut, welche Unternehmen unterbreiten Freizeitangebote?
?
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Visionen (Perspektiven) der Personalführung einer Organisation
3. öffentliche Berufsdarstellung
4. Definition der Aufgabe (Pflege) / Berufsethos„Was machst Du?“ --- „Ich schaffe bei Bosch!“
5. Bedürfnisse – die DeklarationHarmonie in der Gruppe heißt – gemeinsameGestaltung der Arbeitsabläufe
6. Ausbildung
7. Arbeitszeiten [Kontingentverträge, z.B. 200 h/a]
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Das Peter-Prinzip
Das Peter-Prinzip besagt, dass „in einer Hierarchie []] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“
jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie wird so lange befördert, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat
das markiert in der Regel das persönliche Maximum der Karriereleiter
Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“
In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich Mitarbeiter für die nächste Stufe fast immer nur, wenn sie ihre aktuelle Position optimal ausfüllen. Dabei müssen sie jedoch irgendwann an ihre natürlichen Grenzen stoßen.
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Das Peter-Prinzip
Ein Ingenieur wird Manager, weil er bisher gut organisieren konnte – und scheitert, weil er keine Menschen führen kann.
Ein neuer Teamleiter wird aus einem lateral arbeitenden Team ausgewählt, weil er häufig die effektivsten und wirkungsvollsten Vorschläge zur Umsetzung bringen konnte, bei der Teamleitung fehlt ihm die anleitende Kompetenz.
Ein Mitarbeiter der Kulturverwaltung wird zum Festorganisator eines Stadtjubiläums berufen, weil er präzise alle Aufgabenstellungen mit Kulturveranstaltungen realisierte, als Festorganisator entwickelt er nicht den Blick für das Ganze (strategische Ziele) und bleibt in Details stehen.
Ein Lehrer wird Schulleiter, weil er bisher ein guter Pädagoge war – und scheitert, weil er ein schlechter Verwalter ist.
Ein Architekt kann keine Verwaltung bauen.
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Das Peter-Prinzip
Es gehören immer zwei Seiten dazu!
� sichere Wege in die Überforderung und Unzufriedenheit
� Jemand, der befördern will. Auch er trägt hierfür immerMitverantwortung.
� Jemand, der befördert werden will. Also der Mitarbeiter, der sich nichtselbstkritisch genug prüft, ob er für den neuen Job geeignet ist und ihn selbstzufrieden annimmt.
� übertriebener Ehrgeiz
� „Vetternwirtschaft“
man landet dort, wo man vielleicht hin will, aber nicht dafür geeignet ist!
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Das Peter-Prinzip
Jeder wird solange befördert, bis er mit Sicherheit unwirksam ist.
Gefährlich ist, wenn die Dummen fleißig werden.
Die Vorgesetzten kann man am besten kaputt machen, indem man ihre Befehle ausführt.
Grüße jeden Dummen, denn er könnte morgen Dein Chef sein.
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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?
1. Organisationsmanagement und Verwaltung
2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages
3. Personalmanagement in Theorie und Praxis
4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung
5. Konfliktmanagement und Kommunikation
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in – 24. Studiengang / 5. Semester - Chemnitz
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� Stelle = Basiselement einer Verwaltung
Die Stelle wird durch die Stellenbeschreibung charakterisiert und dargestellt. Darin sind typische Merkmale enthalten:
� Stellenbezeichnung
� Qualifikationsanforderungen
� allgemeine Aufgaben des Stelleninhabers
� spezielle Aufgaben der Stelle
� Entscheidungsbefugnisse in der Haushaltwirtschaft
� Unterschriftsbefugnisse
� In der öffentlichen Verwaltung wird regelmäßig ein Stellenbewer-tungsgutachten für die Eingruppierung der Vergütung beigefügt.
� Stellen werden durch Strukturen zur Organisationsform miteinander verknüpft.
6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Die Stellenbeschreibung
Angaben zur Position des Stelleninhabers
zu den Zuordnungsbeziehungen: Behörde, Amts, Abteilung, Sachgebiet, Stellennummer, Name des Stelleninhabers, Funktionsbezeichnung, Wertigkeit der Stelle, aktive und passive Stellvertretungzu den Arbeitsbeziehungen: (fachliche Weisungs- und Aufsichtsbefugnisse, fachliche und aufsichtsrechtliche Unterstellung)
Angaben zu den Aufgaben des Stelleninhabers
zum Aufgabenbild: Art und Charakter der Aufgaben und Tätigkeiten, Kompetenzen des Stelleninhabers, Zeichnungsbefugnisse und Bearbeitungsgrad, Verantwortung und sonstige Befugnisse, Anordnungs- und Bewirtschaftungsbefugniszum Besetzungsbild: Anforderungen an Vor- und Ausbildung, berufliche Erfahrungenzum Ausstattungsbild: sächliche Ausstattung des Arbeitsplatzes
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Die Stellenbewertung nach KGSt
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Die Stellenbewertung nach KGSt
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Die Stellenbewertung nach KGSt
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Die Stellenbewertung nach KGSt
Vor- und Nachteile dieser analytischen Bewertungsmethode
Ja:⇒ der Bewertungsvorgang ist durchschau- und begründbar⇒ sachwidrige Einflüsse sind weitestgehend ausgeschlossen⇒ auf Seiten der Bediensteten werden die Ergebnisse insgesamt gut
akzeptiert
aber:⇒ analytische Bewertung ist aufwändig⇒ Anforderung an qualifizierte Bewerter⇒ Bewertung der einzelnen Kriterien wird subjektiv beeinflusst, was Konflikte
herbeiführen kann⇒ Verfahren beruht weitestgehend auf Schätzungen⇒ Stellenobergrenzenrecht steht teilweise entgegen
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)§ 630 Pflicht zur Zeugniserteilung
Bei der Beendigung eines dauernden Dienstverhältnisses kann der Verpflichtete von dem anderen Teil ein schriftliches Zeugnis über das Dienstverhältnis und dessen Dauer fordern. Das Zeugnis ist auf Verlangen auf die Leistungen und die Führung im Dienst zu erstrecken. Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen. Wenn der Verpflichtete ein Arbeitnehmer ist, findet § 109 der Gewerbeordnung Anwendung.
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
§ 109 GewO
(1) (1) Der Arbeitnehmer hat bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis. Das Zeugnis muss mindestens Angaben zu Art und Dauer der Tätigkeit (einfaches Zeugnis) enthalten. Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass sich die Angaben darüber hinaus auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis (qualifiziertes Zeugnis) erstrecken.
(2) (2) Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen.
(3) (3) Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen.
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
TVöD § 35Zeugnis
(1) Bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses haben die Beschäftigten Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis über Art und Dauer ihrer Tätigkeit, das sich auch auf Führung und Leistung erstrecken muss (Endzeugnis).
(2) Aus triftigen Gründen können Beschäftigte auch während des Arbeitsverhältnisses ein Zeugnis verlangen (Zwischenzeugnis).
(3) Bei bevorstehender Beendigung des Arbeitsverhältnisses können die Beschäftigten ein Zeugnis über Art und Dauer ihrer Tätigkeit verlangen (vorläufiges Zeugnis).
(4) Die Zeugnisse gemäß den Absätzen 1 bis 3 sind unverzüglich auszustellen.
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
� Zeugnis bei Beendigung der Arbeitstätigkeit
� Zwischenzeugnis
Nach dem Zeitpunkt
Nach dem Inhalt und Umfang
� einfaches Zeugnis
� qualifiziertes Zeugnis
Zeugnisgrundsätze
� Wahrheitspflicht
� Wohlwollen
� Vollständigkeit
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
Für die Beurteilung der Leistung und der Führung (Sozialverhalten im Betrieb) gibt es folgende Kriterien:
Fachliche Kompetenz: Fachwissen und Fachkönnen
Spezialkenntnisse
EDV- und PC-Kenntnisse
Fremdsprachen
Weiterbildung (Kurse, Seminare)
Geistige und kreative Fähigkeiten :
mündliches und schriftliches Ausdrucksvermögen
Fertigkeiten
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen
Für die Beurteilung der Leistung und der Führung (Sozialverhalten im Betrieb) gibt es folgende Kriterien:
Soziale Kompetenz: Veränderungsbereitschaft
Leistungsbereitschaft
Verantwortungsbereitschaft
Kommunikation und Kooperation:
Arbeitsleistung � Arbeitsweise, Arbeitseinsatz, Arbeitsverhalten� Arbeitsergebnisse, Nutzen für die Firma, Erfolge� Führungsleistung, Managementfähigkeiten
Führung Sozialverhalten im Betriebgegenüber Kunden, Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Formulierung Schulnote
stets/jederzeit/immer zur vollsten Zufriedenheit
Sehr gut
stets zur vollen Zufriedenheit
zur vollen Zufriedenheit
zur Zufriedenheit
im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit
stets bemüht
gut
befriedigend
ausreichend
mangelhaft
ungenügend
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Formulierung Schulnote
hat unseren Erwartungen in jeder Hinsicht und in besonderer Weise entsprochen
Sehr gut
mit den Arbeitsergebnissen waren wir stets zufrieden
hat unseren Erwartungen voll entsprochen
hat unseren Erwartungen entsprochen
hat im Großen und Ganzen unsere Erwartungen erfüllt
gut
befriedigend
ausreichend
mangelhaft
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Wie könnte man einige Bausteine im Zeugnis übersetzen / deuten?
Leistungsbeurteilung Bewertung und Bedeutung
Er zeigte für seine Arbeit
Verständnis
Er hat nichts geleistet
Alle Arbeiten erledigte er mit
großem Fleiß und Interesse
Eifrig, aber nicht sehr tüchtig
Er bemühte sich, seinen Aufgaben
gerecht zu werden
Der Wille war da, mehr leider nicht
Er hat sich im Rahmen seiner
Fähigkeiten eingesetzt
Er hat getan, was er konnte. Das war
allerdings nicht viel
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Verhaltensbeurteilung Bewertung und Bedeutung
Durch seine Geselligkeit trug er zur
Verbesserung des Betriebsklimas
bei
Übertriebener Alkoholgenuss
Mit seinen Vorgesetzten ist er gut
zurechtgekommen
Er ist ein Mitläufer und passt sich gut
an
Er ist tüchtig und wusste sich zu
verkaufen
Er ist ein unangenehmer Mitarbeiter
Er bewies ein umfassendes
Einfühlungsvermögen für seine
Kollegen
homosexuell
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Schlussformel Bewertung und Bedeutung
Er verlässt uns auf eigenen Wunsch. Wir
bedauern sein Ausschieden sehr und
wünschen ihm für die Zukunft alles Gute
Das Unternehmen verliert den
Arbeitnehmer sehr ungern
Er verlässt uns auf eigenen Wunsch. Wir
bedauern sein Ausscheiden und
wünschen ihm für die Zukunft alles Gute
Das Unternehmen verliert den
Arbeitnehmer ungern
Er verlässt uns auf eigenen Wunsch Der Mitarbeiter hinterlässt
keine Lücke
Er verlässt uns im gegenseitigen
Einvernehmen
Ihm wurde gekündigt
Wir bedanken uns für seine Mitarbeit Endlich ist er weg
Wir wünschen ihm für die Zukunft alles
Gute, auch Erfolg
Die Leistung wird hier zum
Schluss noch negativ beurteilt
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – was nicht drin stehen darf:
aus der Privatsphäre: � Außerdienstliches Verhalten� Vorkommnisse aus dem Privatleben � Schwangerschaft, Mutterschutz
aus gesellschaftlichen Aktivitäten:� Gewerkschaftszugehörigkeit, Betriebsratstätigkeit (Ausnahme: Freistellung
länger als ein Jahr)� Parteimitgliedschaft� Nebentätigkeit
Gesundheit:� Schwerbehinderteneigenschaft� Gesundheitszustand (Ausnahme: wenn eine akute Gefährdung Dritter
ernsthaft zu befürchten ist, z. B. Epilepsie)� Anzahl Krankentage (Ausnahme: mehr als 50% Fehltage)
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – das Erschwerungsverbot in Deutschland
Der Umgang mit negativen Verhaltensweisen ist schwierig. In der Schweiz ist folgendes Beispiel zulässig:
Ein erfolgreicher Verkaufsingenieur wurde wegen Spesenbetrugs fristlos entlassen. Im Arbeitszeugnis steht: „Wir bedauern es außerordentlich, dass Herr X seine gesicherte Vertrauensposition durch sein Verhalten aufs Spiel setzte. Grundsätzlich trauen wir Herrn X zu, dass er in einem neuen Unternehmen neu beginnen kann.“
In Deutschland kann nur das „Weglassen“ angewandt werden:wenn z. B. ein kollegialer Umgang mit den Kollegen keine Erwähnung findet, so kann dies auf Probleme im kollegialen Umgang hindeuten.
Ein Weglassen bestimmter Ausdrücke kann eine erhebliche Negativwirkung des Arbeitszeugnisses bedeuten („Ehrlichkeit“ bei einer Verkäuferin), die unter Umständen sogar rechtlich anfechtbar sein kann.
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:
„1Die meisten dienstlichen Pflichten und Aufgaben werden von Herrn Redlich zuverlässig und einwandfrei erfüllt. 2Er ist mäßig belastbar und signalisiert Einsatzbereitschaft. 3Den Schülerinnen und Schülern gegenüber besitzt er eine angemessene Autorität; 4die Eltern sind mit seiner Erziehungsarbeit zufrieden. 5Alle Kolleginnen und Kollegen schätzen ihn als Gesprächspartner wegen seiner freundlichen Art.“
Welche Note würden Sie dafür erteilen? 1, 2, 3, 4, 5 ?
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:
„1Die meisten dienstlichen Pflichten und Aufgaben werden von Herrn Mustermann zuverlässig und einwandfrei erfüllt.“
Da ja nichts negativ gemeint ist, ist eine Formulierung mit neutralen Begriffen zunächst als mangelhaft einzustufen. Sie müssen schließlich davon ausgehen, dass die einwandfreie Pflichterfüllung die Mindestleistung ist, die ein Lehrer zu erbringen hat. Erbringt er sie einwandfrei, ist das zunächst einmal ausreichend. Wird eine Einschränkung gemacht (wie z.B. „Die meisten“), so ist das schlechter.
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:
„2Er ist mäßig belastbar und signalisiert Einsatzbereitschaft.“
Der zweite Satz zeigt bei der Belastbarkeit bereits eine Einschränkung und deutet auf eine Durchschnittlichkeit hin. Wenn jemand Einsatzbereitschaft signalisiert, heißt das nur, dass er sie zu erkennen gibt, aber nicht, ob er es ist. Aber immerhin ist das Signal positiv. Also ausreichend.
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:
„3Den Schülerinnen und Schülern gegenüber besitzt er eine angemessene Autorität; 4die Eltern sind mit seiner Erziehungsarbeit zufrieden.“
Hier bedeutet die Autorität, dass sie angemessen ist, also nicht zu gering und nicht zu hoch. Damit befriedigend.Das trifft auch für die vierte Aussage zu, da die Eltern zufrieden sind.
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:
„5Alle Kolleginnen und Kollegen schätzen ihn als Gesprächspartner wegen seiner freundlichen Art.“
Diese Aussage ist ebenfalls durchschnittlich; das Verb „schätzen“ ist positiv besetzt und zeigt eine durchschnittliche Bewertung, während das Adjektiv „freundlich“ diese etwas anhebt. Insgesamt also etwas besser als durchschnittlich.
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Die gute Bewertung:
Es muss sich um Sätze handeln, die mit den Attributen „gut“ oder „überdurchschnittlich“ versehen sind. Sie fehlen hier völlig.
Die sehr gute Bewertung
Derartige Formulierungen müssen Zusätze wie „hervorragend“ oder „außergewöhnlich“ enthalten. Davon gibt es in diesen Sätzen keine.
Insgesamt kann also der Textbaustein nur bei höchstem Wohlwollen eines Beurteilenden mit „befriedigend“ bewertet werden, wahrscheinlich muss er aber korrekterweise als "ausreichend" eingestuft werden.
"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache
Sie sehen, wie leicht die Note durch kleine oder große Zusätze in den Textbausteinen verändert werden kann.
Vielleicht kommt demnächst durch die Sprachvermischung und die neue Lehrergeneration ein völlig neuer Beurteilungsstil auf uns zu. Dann könnten Ihnen vielleicht solche Formulierungen begegnen:
„Die Unterrichtsstunden von Herrn Redlich sind ultra geil. Obwohl er megaharte Forderungen stellt, sind die Themen voll krass und werden von den meisten Tussis total cool bearbeitet. Dieser toughe Typ lässt ihnen halt irre viel Raum für die Bearbeitung und sie finden ihn super.“
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6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung
gezielte Vereinbarungen treffen
Vereinbarung mit Katja Vincenz auf Projektor
Individuelle Personalentwicklung und Förderung
Personalentwicklungsgespräche führen
Umgang mit AZUBIS
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20. Hier wird zwar viel gemacht, aber was gemacht wird, ist nicht zu gebrauchen.
21. Ordnung halten die Dummen, das Genie übersieht das Chaos.
22. Damit immer mehr weniger tun, müssen immer weniger mehr tun.
23. Wo wir sind, ist vorn, und wenn wir hinten sind, ist hinten vorn.
24. Gestern standen wir noch am Abgrund, aber heute sind wir schon einen bedeutenden Schritt weiter.
25. Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum ersetzen.
26. Wir müssen schwach anfangen, dann aber stark nachlassen.
27. Nichts tun ist besser, als mit viel Mühe nichts schaffen.
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Vielen Dank, dass Sie dem Lehrgebiet „Öffentliches Personalmanagement und -recht“,Teilbereich Personalmanagement,
Ihre Aufmerksamkeit geschenkt haben.
Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen:Entweder leistet man wirklich etwas
oder man behauptet, etwas zu leisten. Die erste Methode ist ratsamer, denn hier ist die Konkurrenz bei
weitem nicht so groß[Lebensweisheit: Verfasser unbekannt]