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Ohne Vielfalt geht es nicht!Prof. Dr. Jutta Rump
Ernst-Boehe-Str. 4
67059 Ludwigshafen
0621 / 5203-238
Freiburg, den 02. Dezember 2014
S1
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Agenda
2 Megatrend „Individualisierung und Diversität“
3 Der Umgang mit Vielfalt: Kerndimensionen
4 Diversity und Inclusion
5 Nicht zuletzt: die ökonomische Notwendigkeit
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1 Überblick
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1. Übersicht
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Die Megatrends
Individualisierung
Vielfalt
Globalisierung Digitalisierung
Spannungsfeld zwischen
Innovations- und Kostendruck
Fa
ch
krä
ftesic
he
run
g
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2. Megatrend
„Individualisierung und Diversität“
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WahlmöglichkeitenEntscheidungsfindung
(„Wahl-Qual“)
Individualisierung: Menschen können und
müssen in Zukunft ihren
Lebensweg selbst
suchen
Individuelle
Lebensentwürfe
Wenn Entscheidung aufgrund
der vielen Optionen unterbleibt
=> „Sackgasse“
Vielfalt
Kreislauf-Modell
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Konsequenzen
Individualisierung
Wahlmöglichkeiten
Zunahme von Differenziertheit und Vielfalt
Komplexitätszuwachs
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Nehmen Vielfalt und Komplexität zu, erhöht sich der Einfluss von
Stereotypen. Denn Stereotypen helfen Komplexität zu reduzieren.
ABER:
Nicht selten schreiben wir bestimmten Personengruppen bestimmte
Eigenschaften und Muster zu (ohne zu reflektieren und zu hinterfragen). Es
erfolgt Vereinfachung und das Ignorieren von Vielfalt. Wir befinden uns in
Stereotypenfallen.
DESHALB:
Um Stereotypenfallen zu umgehen, braucht es die Sensibilisierung in
Bezug auf Stereotypen und deren Hintergründe.
Stereotypen und Stereotypenfallen
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DIVERSITY MANAGEMENT –
eine Strategie zum differenzierten Umgang mit Vielfalt
Frauen -
MännerJüngere-
Ältere
Kulturelle
Vielfalt
Mit / ohne
HandicapGenerationen
-Vielfalt
Unterschiedliche Lebenssituationen und Berufs-/Arbeitsphasen
Wege aus Stereotypenfallen
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3. Umgang mit Vielfalt:
Die Kerndimensionen
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In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte,
insbesondere Fachkräfte.
Um die Lücke zu reduzieren, lässt sich folgende Zielfunktion nutzen:
Arbeitspotenzial = f (Köpfe, Zeit, Produktivität)
Aufgrund von Arbeitsplatz-
entwicklungen: Steigende
Anforderungen an Fachkräfte
Aufgrund der demografischen
Entwicklung: Sinkender Anteil von
(möglichen) Fachkräften
Fachkräfteengpass als weiterer Treiber
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a. Fokus Gender
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Kompetenz-
BeurteilungKarrieren
Führungs-
verständnisKultur
Vereinbarkeit
von Beruf und
Familie
Verankerung
im Vorstand
Das Konzept der Gender Balance
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b. Fokus Generationen
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Nachkriegsgeneration /
Baby-Boomer (bis 1970 geboren)
Leistungsorientierung, verbunden
mit Pflicht und Disziplin
Führung im Sinne von
Partizipation
Entscheidung für Beruf oder
Familie
Solidarität und Kollegialität im
Team
Starkes Sicherheitsbedürfnis
Generation Internet /
Generation Y (ab 1985 geboren)
Leistungsorientierung, verbunden
mit Spaß
Führung im Sinne von Delegation
Vereinbarkeit von Beruf und
Familie
Team als Zweckgemeinschaft
Sicherheitsbedürfnis, aber:
Sicherheit nicht um jeden Preis
Der gesellschaftliche Wertewandel:
Generation Baby Boomer versus Generation Y?
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c. Fokus: Älterwerden
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ZENTRALE HANDLUNGSFELDER DES AGE
MANAGEMENTS
Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung
Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung
Alter(n)sgerechtes
Gesundheitsmanagement
Alter(n)sgerechte
Weiterbildung
Das Konzept des Age Managements
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d. Fokus: interkulturelle Belegschaft
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Personalkategorie
(HCN, PCN, TCN)
Personalwirtschaft-
liche Bausteine
(Personalbedarfs-
planung, -beschaffung,
-entwicklung, -einsatz, -
motivierung, -führung ...
Quelle: Vgl. Scherm, 1999, S. 23; Weber / Festing, 1991; Morgan, 1986, S. 44.
Das Konzept des internationalen
Personalmanagements
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e. Fokus: Menschen mit Handicap
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Es gilt das Leistungsvermögen adäquat zu berücksichtigen. Eine
Einschränkung in einem Bereich bedeutet nicht zwangsläufig
Leistungseinschränkungen in allen Bereichen und Situationen.
Arbeitsorganisation unter
Berücksichtigung der
Leistungsmöglichkeiten
Zielgruppenspezifik unter
Beachtung des privaten
Umfeldes
Stärkenorientierte
Personalentwicklung mit
intensiver persönlicher
Betreuung
Notwendigkeit zur Thema-
tisierung von Gesundheit und
der Umsetzung von
Gesundheitsmanagement
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f. Fokus:
Lebensphasenorientierung
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1. Die „vermeintlichen“ Lebensphasen sind eher Lebens-
ereignisse und Lebenshintergründe. Dazu zählen
- Partnerschaft,
- Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Sinne von
Kinderbetreuung,
- Vereinbarkeit von Beruf und Pflege,
- persönliche Um-/Neuorientierung,
- Krankheit,
- Ehrenamt,
- ...
2. Für die Gestaltung einer Lebensphasenorientierten
Personalpolitik ist die Berücksichtigung von
Berufsphasen zwingend erforderlich (Einstieg, Ausstieg,
Reife, Ausland,…).
Das Konzept der lebensphasenorientierten
Personalpolitik
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4. DER RAHMEN zum Umgang mit Vielfalt:
Diversity and Inclusion
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Das Leitprinzip: Individualisierung
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Unternehmenskultur
Führung
Arbeitsbedingungen/
Werdegänge
Wertschöpfung
durch
Wertschätzung
Führung durch
Individualisierung
Bedingungen /
Werdegänge nach
Stärken und
Interessen
DE
R R
AH
ME
N
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5. Nicht zuletzt:
Die ökonomische Notwendigkeit
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Notwendigkeit von VIELFALT
Mehr Perspektiven
Mehr Potenziale
Mehr Produktivität
(3 Ps)
Demografie Individualisierung
Fachkräfteengpässe
Zwischenfazit
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Ein zusätzlicher Blickwinkel
Der Zusammenhang zwischen technologischen
und ökonomischen Entwicklungen auf der einen
Seite sowie der Vielfalt auf der anderen Seite…
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S31S31
Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile(es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen „Weg gehen“,
also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)
Digitalisierung Globalisierung
Globale Vernetzungsdichte
Komplexität
Dynamik / Schnelligkeit
Instabilität von / in Systemen
Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen
Druck auf Entscheidungsträger
Die Digitalisierung hat zur Globalisierung maßgeblich beigetragen. Die
Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die Digitalisierung.
Globalisierung und Digitalisierung
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Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen
Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.
Beschleunigung
Steigende
Veränderungsgeschwindigkeit
Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität
Steigende
Wissensintensität
Zunehmende Unsicherheit und
Unvorhersehbarkeit
Individueller Wunsch
nach Entschleunigung.
Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen
Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.
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Erfolg bedeutet für ein Unternehmen
- immer besser zu sein,
- nie Fehler zu machen,
- als zuverlässig zu gelten,
- die Zufriedenheit der Kunden ständig
zu erhöhen,
- schneller und wendiger zu sein.
Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft
Innovations- und
Qualitätsdruck geht mit
Kostendruck einher.
Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu
jeder Zeit – braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und
Leistungsbereitschaft.
Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen
Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.
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• Zeit für den Kunden
• Handlungsspielräume
• Effektivität
• Wissenstransfer
• Netzwerken
• Zeit und Raum zum
gemeinsamen Denken
• Vielfalt
• Fehlertoleranz
Unternehmen unter Qualitäts-
und Innovationsdruck
Unternehmen unter
Kostendruck
• Optimale Nutzung von Zeit
• Prozessoptimierung
• Schnittstellenmanagement
• Rationalisierung
• Standardisierung
• Fokussierung
• Verlagerung
• Effizienz
• Null-Fehler-Politik
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Auch der Umgang mit Qualitäts- und
Innovationsdruck sowie Kostendruck geht
einher mit Vielfalt (unterschiedliche Arbeitsinhalte, -prozesse,
-bedingungen, Qualifikationsanforderungen etc.) und dem
damit verbundenen Managen von Diversität in
der Belegschaft.
Nur so lässt sich Wettbewerbsfähigkeit erhalten
und steigern.
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Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
S36