OPERATIONS DER ZUKUNFT IN VERSICHERUNGEN:TEIL 3 „PROJEKTPORTFOLIO- UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENT“

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Die Branche der Versicherungswirtschaft ist aktuell durch hohen Veränderungsdruck geprägt. Die digitale Transformation rüttelt an den Grundfesten der Unternehmen. Die Maxime „Erst planen, dann handeln“ hat da- bei oftmals an Gültigkeit verloren. Märkte und Kunden fordern mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit Ergebnisse.

In der bisherigen Management-Praxis verlassen sich Entscheider in Unternehmen viel zu sehr auf die bewährten Management-Spielregeln: Sie setzen Strategieprogramme auf, deren Entwicklung viele Monate in Anspruch nehmen. Wesentliche Schlüsselressourcen der Organisation sind mit der Abarbeitung beschäftigt und für weitere Verände-rungsvorhaben blockiert.

Dem dynamischen Management von Veränderungen im Allgemeinen und des jeweils konkreten Projektportfolios im Speziellen kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu. Mehr denn je sind Managementkonzepte gefragt, die als Katalysator dienen, die gesamte Organisation im Unternehmen zu transformieren und eine neue Kultur – oft parallel zum Bisherigen – zu etablieren.

Erfolgreiche Unternehmen bauen dabei auf einen Kulturwandel durch neue, agile Management-Spielregeln. Die positiven Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen in der Softwareentwicklung haben dazu beigetragen, dass diese mittlerweile auch vielfach außerhalb der IT und in den Führungsprozessen unterschiedlichster Bereiche – insbe- sondere Operations – Einzug halten.

Der Begriff „Agilität“ verbindet kurze Entwicklungs- und Auslieferungszyklen, einen hohen Interaktionsgrad von Beteiligten unterschiedlicher Disziplinen sowie schnelles und direktes Feedback von Kunden und Geschäftspartnern. Um die „Agilisierung der Organisation für Veränderungen“ voranzutreiben, ist Unterstützung und „Vorleben“ durch das Management zwingend erforderlich.

› AGILE TRANSFORMATION IM MANAGEMENT FÜR SCHNELLERE UMSETZUNGSERFOLGE

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1 › EINORDNUNG: TEIL 3 DER H&C-PUBLIKATIONSREIHE „OPERATIONS DER ZUKUNFT“

Inhalt Teil 3: Mobilisierung der Organisation zur erfolgreichen Bewältigung von Projekt- und Veränderungsvorhaben

Die vier Kernthemen für „Operations der Zukunft“

Innovations-/Prozessmanagement

Strategisches IT-/Technologiemanagement

Projektportfolio-/Veränderungsmanagement

Kosten-/Effizienzmanagement

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Vorliegende Publikation

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› VERSICHERER TREIBEN DIGITALISIERUNG MIT STEIGENDER GESCHWINDIGKEIT VORAN

Wandel der Versicherer zu agilen, technologiegetriebenen Unternehmen stellt neue Anforderungen an das Management

Aktuelles Veränderungsspektrum vieler Versicherer

Innovative Prozesse/Produkte

Ausgangs-situation

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Aktuelle Prozesse/Produkte

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Digitale Kanäle & Ökosysteme kreieren neue

Geschäftsmodelle

TechnologischeMöglichkeiten füh-ren zur (weiteren)

Automation

Anspruch/Roadmap

Dynamisches Management des Veränderungsportfolios

Herausforderung agiles Arbeiten („Faktor Mensch“)

Omnichannel-Management und Prozessorchestrierung

Business Partnering für Plattformen/Ökosysteme

› NEUE, AGILE MANAGEMENT-SPIELREGELN SIND TREIBER FÜR KULTURVERÄNDERUNG

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Gegenüberstellung bisheriger und agiler Management-Spielregeln

Paradigmenwechsel im Rollenverständnis des Managements erforderlich

Bisherige Management-Spielregeln Agile Management-Spielregeln

Fokus auf lokale Optimierungen im eigenen Umfeld („Denken in Silos“)

Ziele und angestrebter Endzustand werden vom Management a-priori definiert

Langer (zum Teil mehrjähriger) Planungshorizont ist üblich bzw. wird eingefordert

Eine detaillierte Planung gibt den Beteiligten das Gefühl hoher Sicherheit

Fokus auf End-to-End-Veränderungen und Ausrichtung auf Kundenwert und -nutzen

Innerhalb eines vorgegebenen Rahmens sind dynamische Reaktion und Anpassung möglich

Kurzfristiger Zeithorizont – der Fokus liegt auf schnellen, vorzeigbaren Ergebnissen

Detailplanungen werden durch die schnelle Erstellung von Ergebnissen überflüssig

Dezidierte Entscheidungsprozesse vermitteln hohen Grad an Verlässlichkeit

Kurze Entscheidungswege und frühe Ergebnisverfügbarkeit schaffen Verlässlichkeit

› SECHS STELLHEBEL FÜR PROJEKTPORTFOLIO- UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENT

Eckpfeiler für agiles Management von Transformationen

Neue Führungsmodelle, Arbeitsweisen und Organisationsformen unterstützen Agilisierung

1 Die Führungsebene nutzt agile Instrumente in der täglichen Führungsarbeit und lebt damit Veränderungen aktiv vor

Agile Teams stellen Customer Experience in den Fokus und treiben Veränderungen ausgehend von Touchpoints

Datengetriebene Methoden unterstützen die Mobilisierung der Organisation für kontinuierliche Optimierungsarbeit

Agiles Portfoliomanagement stellt Reaktionsfähigkeit bei geänderten Marktbedingungen sicher

Zeit- und stufengerechte Planungsprozesse und konsequentes Ressourcenmanagement führen zu höherem Projektdurchsatz

Customer-Experience-/Kompetenz-Teams arbeiten in flexiblen Organisationsformen interdisziplinär und am Kunden orientiert

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Management von (Veränderungs-)Maßnahmen Management von (Groß-)Projekten

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› VERÄNDERUNGSZIELE DURCH NEUE FÜHRUNGSMODELLE BESSER ERREICHEN

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Merkmale von Führungsmodellen

Mit agilen Führungsmodellen Kommunikation bündeln und Transparenz im Führungskreis schaffen

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Typische Meetingstruktur heutiger Führungsmodelle

Typische Meetingstrukturalternativer Führungsmodelle

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Ausreichendes gemeinsames „Tracking“/ Rückkopplung zwischen Führungsrunden?

Einheitliches Herunterbrechen der KPIs und Arbeitsaufträge

Identische Gestaltung von Meetingformaten auf den verschiedenen Führungsebenen?

Einheitliche Qualität und „Reife“ von Arbeitsergebnissen?

Führungskreis Vorstand &

Bereichsleitung

VS/BL

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Schnellere, kürzere Rückkopplung und Tracking zwischen Managementmeetings

Einheitliche Kennzahlen-Systeme und kon-sequentes Nachhalten von Maßnahmen

Einziehen einer durchgängigen Management-/Meetingstruktur auf allen Ebenen

Hohe Transparenz über Ergebnisse/Umsetzungs-stände und Auswirkung auf die KPIs

FührungskreisBereichs- &

Abteilungsleitung

FührungskreisAbteilungs- &

Gruppenleitung

Kern-Herausforderungen Kern-Vorteile1

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› STANDUPS UND HUDDLE BOARDS BILDEN DAS RÜSTZEUG FÜR MODERNE FÜHRUNG

Standardinstrumente agiler Führungsmodelle

Mit Führungsinstrumentarium Leitplanken definieren und Richtung weisen – „Micro-Management“ vermeiden

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Verbesserung Transparenz

und Informationsfluss

Standup/„Daily“

Bündelung Kommunikation

undInteraktion

• Persönlicher, eng getakteter Austausch im Führungsteam

• Kurze Dauer, i. d. R. ~15 Minuten, abhängig von Standup-Frequenz

• Gemeinsames Tracking und Nachhalten der KPI-Entwicklung

• Fokus auf wesentliche Fragen zu Maßnahmenfortschritt, z. B.

> Was haben wir erledigt?

> Woran arbeiten wir gerade?

> Wo gibt es Hindernisse/Barrieren?

• Keine inhaltlichen Vertiefungen, keine Rechtfertigungsdiskussionen

• Integration operativer KPIs sowie Aufträge/(Veränderungs-)Maßnahmen

• Lfd. Aktualisierung und realtime-Darstellung wesentlicher KPIs in Cockpit

• Visualisierung Arbeitsfortschritt in Burn-Up-/Burn-Down-Diagrammen

• „Drill-Down“ des Standup-Instrumentariums „von oben nach unten“

• Herstellung der infrastrukturellen Voraussetzungen, z. B.

> Flip-Charts und Metaplanwände

> Whiteboard/Task-Board-Tools

> Meetingflächen/Präsentationssystem

Visualisierung/Huddle Board

Strukturierte Arbeitssteuerungim Führungskreis

Regelmäßige Abstimmung im Führungskreis

&

Meetingregelnaufstellen

Berichtsaufwand reduzieren

› VERÄNDERUNGSMASSNAHMEN DURCH AGILE TEAMS SCHNELLER UMSETZEN

08/09

Methodenset zur Bearbeitung von (Veränderungs-)Maßnahmen

Für agile Teams „Sprint“-basiertes Vorgehen als Standard etablieren und dadurch frühzeitige Umsetzungsschritte erreichen

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Planung und Priorisierung Maßnahmen im Backlog

Festgelegtes Endergebnis („Definition of Done“)

Kurze Timebox (max. 3-4 Wochen) bis zum Ergebnis („MVP“)

„Success/Fail-Early“ (schnelles Lernen) und frühe Rückschleifen

Sukzessive Skalierung des Ergebnisses im nächsten Sprint

Messbare Ziele (KPIs) für die MaßnahmenFestlegung klarer Meilensteine und regelmäßige Statusbericht-erstattung z. B. in „Standups“ der Fachverantwortlichen für die Maßnahme

Vom klassischen Veränderungsansatz … … zum agilen Veränderungsansatz

Thema/Zielbild

Maßnahmen- Datenbank

Maßnahmensteuerung

Hohe Geschwindigkeit in den Entscheidungsprozessen durch größtmögliche Eigenverantwortung der Teams und der Maßnahmenverantwortlichen

Dezentralisierung Verantwortlichkeiten

Förderung der Ergebnisorientierung in den Teams durch standardisierte Arbeitsweisen und einheitliche Spielregeln für die Teamarbeit

Agile Arbeitsweise

Zusammenstellung übergreifender Maßnahmenteams mit adäquater Skill- und Ressourcenausstattung für jeweilige Themenbearbeitung

Interdisziplinäre Teamorganisation

UmsetzungGrob-/Fein-konzeption

Thema/Zielbild

Sprint-planung

Umsetzungs-sprints

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Backlog = Maßnahmen-DB

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› AGILE TEAMS ARBEITEN „END-TO-END“ AN DER OPTIMIERUNG VON KUNDENREISEN

Konsequente Ausrichtung der Prozesse am Kundenerlebnis

Klare Definition des Anspruchs an „Customer Experience“ und End-to-End-Prozessoptimierung in Richtung Touchpoints

Vorgang aufnehmen

Schadenanlage durchführen

Benötigte Information senden

Detail-Daten aufnehmen

Kundenangaben prüfen

Daten mit Tarif abgleichen

Ggf. Rückfragen stellen

Regulierung prüfen

Regulierung entscheiden

Regulierung vornehmen

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Beispiel Kundenreise Schaden-/Leistungsfall Prozesse und Customer Experience

Wie findet der Kontakt statt?

Wie laufen die Prozesse dahinter?

Was sind aktuelle „Painpoints“?

Wo entstehen die „Hürden“ für das Kundenerlebnis?

Welches Kunden-erlebnis wird angestrebt?

Wie wird Kundenzufriedenheit

erreicht?

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Akquisition/Vertrieb

Information/Beratung

Antrag

Vertrag/Bestand

Schaden/Leistung

Beschwerde/Feedback

Telefon

Formular

MailApp

Brief

Brief

OnlineKontakt-aufnahme

Schaden-meldung

Information-Rückfragen

Schaden-regulierung

Identifikation „Bottlenecks“ im Prozessdurchlauf

Identifikation unerwünschter Prozessschritte u. Doppelarbeit

Detaillierte Durchlaufzeiten je Gesamtprozess/-schritt

Detailanalyse der Mengen-gerüste je Prozess(schritt)

100 % Transparenz bzgl. Ab-weichungen Ist-/Soll-Prozess

› PROCESS MINING ALS EIN KERNINSTRUMENT ZUR MOBILISIERUNG EINSETZEN

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Systemgestütztes Vorgehen zur Identifikation von „Prozessausreißern“

Klassische Methoden zur Prozessoptimierung weiterentwickeln und damit Wirkungsgrad im Prozessmanagement erhöhen

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Prozessdaten-aufbereitung

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End-to-End-Visualisierung

Ursachenanalyse & Stellhebelableitung

Signifikanter „Value Added“Process Mining in der Praxis (Auszug)

Analyse Datenstrukturen & Integration Daten

Aufbereitung „Happy Flow“ und „Full Picture“

Analyse Ursachen und Ableitung Potentialhebel

„Dynamisch und interaktiv“ – statt „statisch und top-down-getrieben“

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VARIANTSELECTIONFILTER

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Datenintegration

› INDIKATOREN FÜR KUNDENWAHRNEHMUNG MESSEN DIE PROZESSQUALITÄT

Beispielhafte KPI-Dimensionen zur Kundenzufriedenheit

Strategischen Anspruch an Kundenwahrnehmung in Steuerungsgrößen für Prozess- und Qualitätsmanagement übersetzen

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Reaktionszeiten für Kunden:• Time to answer (Erstreaktion ggü. Kunden)• Ältester Vorgang (nicht aufgegriffen, nicht gelöst)

Problemlösungsquote/-dauer bei Erstkontakt:• Quote Klärung durch 1. Anlaufstelle („1st time right“) • Durchlaufzeiten/SLA für Gesamtvorgang (End-to-End)

Aufwand für Kunden:• Abfrage „Customer Effort“• Anzahl/Quote erforderlicher Kundennachreichungen

Problemlösungsqualität für Kunden:• Fehler-/Beschwerdequoten• Net Promoter Score/Customer Satisfaction Score

Ursachenidentifikation:• Anzahl/Quote Zweitfreigaben oder Eskalationen• Relation Arbeitsaufkommen zu Ressourcenverfügbarkeit

Beispielhafte KPIs entlang der Servicekette Mögliche Optimierungsansätze

Optimierung Steuerungdes Kundenservice?

Erweiterung Kompetenzender Sachbearbeiter?

Schärfung Anforderungen/Kommunikation?

Verbesserung Serviceniveau/Kundenorientierung?

Anpassung Ziele/Steuerungskennziffern?

Messung der KPIs zur Problemidentifikation

Kontaktaufnahme durch Kunde

Fallabschluss im Erstkontakt

Nachlieferung durch Kunde

Problem-lösung

Ursachen-analyse

› ANSPRUCH AN AGILITÄT IM PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT UMSETZEN

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Typische Praxis im Projektportfoliomanagement (PPM)

Agiles Projektportfoliomanagement ist wichtige Voraussetzung für eine flexible und reaktionsfähige Organisation

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Aber in der Praxis häufig zu beobachten:

• Aufwendig erstellte Jahresplanung bereits nach wenigen Monaten schon wieder überholt

• Mismatch zwischen Bottom-up-Projektportfolio und strategischen Unternehmenszielen

• Wunsch nach agiler Arbeitsweise passt nicht zu starren Plan-/ Zielvorgaben

• Notwendige Entscheidungen werden nicht, zu spät oder zu inkonsequent getroffen

• Unterjährige Re-Priorisierung bevorzugt „lauteste Rufer“ und politisches Taktieren

• Abhängigkeiten, Risiken und Engpässe werden zu spät erkannt bzw. adressiert

• Effektivität: Vorantreiben der richtigen/relevanten Themen

• Effizienz: Sinnvolle Nutzung der knappen Ressourcen

• Dynamik: Berücksichtigung veränderter Rahmenbedingungen

• Transparenz: Aufzeigen Projekt-status/-fortschritt für Entscheider

• Verlässlichkeit: Ausreichende Planungssicherheit für Beteiligte

• Realismus: Umsetzbarkeit bei gegebenen Voraussetzungen

Hoher Anspruch an dasProjektportfoliomanagement

Diverse Anforderungen imProjektportfolio abzubilden

IT-Systemeinführungen und-erneuerungen

Produktentwicklungen

Prozessoptimierungen

Compliance-Anforderungen

IT-internes „Housekeeping“

…

› ZENTRALE AGILITÄTSPRINZIPIEN ZIELEN AUF DYNAMISCHES PROJEKTPORTFOLIO

Acht Kernprinzipien für Projektportfoliomanagement

Berücksichtigung wichtiger Prinzipien kann Umsetzung von Projekten beschleunigen und Zielerreichung deutlich erhöhen

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• Klare Nutzenerwartung formulieren u. einfordern

• Business Cases auch als Basis für Priorisierung

Nutzen in den Fokus stellen

• Budgets/Ressourcen nicht voll ausplanen

• Transparenz zu Puffer je Projekt und übergreifend

Puffer offen managen

• Regelm. Assessment der laufenden Projekte

• Bewusste Entscheidung: Continue, Kill, Transform?

Projekte hinterfragen

• Quantifizierung auf valider Datenbasis

• KPIs mit Aussagekraft u. Konsequenz anwenden

Erfolgemessen

• Budgets den Initiativen/ „Produkten“ zuweisen

• Auf kleinteilige Projekt-spezifikation verzichten

Budgets „high-level“ steuern

• Einziehen von „Gates“ an Schlüsselpunkten

• Klare Kriterien als Voraus-setzung, sie zu passieren

Quality Gateseinziehen

• Projektübergreifende Abhängigkeiten nachhalten

• Bei relevanten Entschei-dungen berücksichtigen

Abhängigkeiten aussteuern

• Erkenntnisse aus Retro-spektiven multiplizieren

• Aus Fehlern und Erfolgen voneinander lernen

Austausch zw. Projekten

fördern

› PLANUNGS- UND ENTSCHEIDUNGSZYKLEN SYSTEMATISCH AUFEINANDER ABSTIMMEN

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Ebenen der agilen Projektportfolioplanung und -steuerung

Standardprozesse für laufende Re-Priorisierung und Adjustierung ersetzen bisherige starre Jahresplanung

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• Festlegung, Bestätigung Ziele/Strategie

• Abgleich mit geplanten Vorhaben

• Strateg. Ressourcen-/Projektentscheidungen

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• High-level Priorisierung der Projekte

• Planung/Reservierung Projektressourcen

• Abgleich Ressourcen mit Investitionsbudget

• Entscheidung/Beauftragung Projektphasen

• Change Requests/Laufende Re-Priorisierung

• Diskussion Abhängigkeiten, Risiken

• Detaillierte Sprintplanung je Projektteam

• Abstimmung Anforderungen mit Kunden

• Regelmäßige Abstimmung zwischen Projekten

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Halbjährlich

Quartalsweise

Monatlich

Laufend

Strategische Planung

Taktische Planung

Entscheidung

Operative Planung

› DURCH RESSOURCENMANAGEMENT WERDEN ENGPASSFAKTOREN FRÜH ERKANNT

Eckpfeiler Ressourcenmanagement im Portfolioprozess

Aktives Ressourcenmanagement ist erfolgskritisch für hohen Projektdurchsatz und -erfolg

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• Frühzeitige Planung ALLER notwendigen Ressourcen

• Synchronisation zentrale Ressourcenplanung/-steuerung mit dezentraler Kapazitätsplanung der Abteilungen

• Klare Vereinbarungen zur Freistellung von Linienaufgaben

Ressourcen-steuerung

• Möglichst 100%-Allokation auf ausgewähltes Projekt

• Sequentielle Abarbeitung statt hoher Parallelität erhöht Effizienz und sichert schnellere Ergebnisse

• „Stop starting – start finishing“

Ressourcen-fokussierung

• Verfügbarkeit und Qualifikation als „Basis-Parameter“

• Daneben Ergänzung weiterer Faktoren, wie z.B. Standort, Häufigkeit Zusammenarbeit, persönliche „Chemie“ etc.

• Berücksichtigung Parameter bei Teamzusammensetzung

Ressourcen-zuordnung

Managementinterner und externer

Projektressourcen

› FLEXIBILITÄT DURCH FACHROLLEN UND KOMPETENZTEAMS ERREICHEN

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Dynamische Organisationsformen schaffen Spielräume zur Bewältigung von Projekten in volatilem Business-Umfeld

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Fachliche, interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

• Interdisziplinarität über einzelne Projekte hinaus in der Organisation verankern

• Fachrollen/Kompetenzteams tragen End-to-End-Verantwortung für bestimmte Themen

• Disziplinarische und fachliche Füh-rung wird nach individuellen Stärken getrennt

• Zusammenspiel der Fachexperten mit Projekten und Einheiten ist festzulegen

• Anzahl und Intensität der Rollen kann individuell je Unternehmen justiert werden

Disziplinarische Perspektive/Führung

Abteilung A Abteilung B Abteilung C

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Abteilungs-leiter

Abteilungs-leiter

Abteilungs-leiter

Illustratives

Beispiel

Kompetenzteam „Generation Y“

Prozess-/Quali-tätsmanager

Fachexperten„Steuerung“

„Squad“ „Squad“ „Squad“ „Squad“ Tribe Lead Agile Coach

Chapter Lead

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„Product Owner“ P P P P

› UNTERNEHMEN ENTWICKELN TRADITIONELLE STRUKTUREN EVOLUTIONÄR WEITER

Elemente agiler Netzwerkorganisationen

Auch für heute klassisch hierarchisch aufgestellte Versicherer sind Elemente der agilen Netzwerkorganisation umsetzbar

Squads

Selbststeuernde, autonome Teams mit bis zu 9 Teammitgliedern

Interdisziplinäre Aufstellung mit enger räumlicher Zusammenarbeit

End-to-End-Verantwortung für Aufgaben- stellung und Ergebnis

Teamzusammensetzung in hoher Eigenverantwortung

Chapter

Entwicklung spezifischer Expertise, Know-How über alle Squads, z. B. Data Analytics, Prozessmanagement

Product Owner

Koordination Teamaktivitäten, Management Backlogs, To Dos, Prioritäten

Tribe

Gruppe verbundener Squads, ca. 150 Personen

Tribe Lead

Festlegung Prioritäten, Zuteilung Budgets, Abdeckung Know-how-Schnittstelle zu anderen Tribes

Agile Coach

Coaching in agilen Methoden

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„Tribe“

Best-Practice Beispiele: ING, Google, Netflix oder Spotify

› ROLLEN SIND IN AGILEM TRANSFORMATIONSUMFELD ZU JUSTIEREN

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Für den Kulturwandel hin zu mehr Agilität ist Umsetzung von neuen Rollenbildern in der Team-/Projektarbeit erforderlich

Wesentliche Weiterentwicklung klassischer Projektrollen

• Autonomes, selbstorganisiertes Team treibt eigenständig ein Veränderungs- oder Transformationsprojekt voran

• Das Team verantwortet die Ergebnisse im Sinne einer End-to-End-Verantwortung

• Die Teammitglieder agieren als „Gleiche unter Gleichen“ und auf Augenhöhe

Klassische Projektmanagerrolle nicht mehr vorgesehen, …. … Kunde bzw. Auftraggeber rückt in den Vordergrund

• Der Kunde oder Auftraggeber ist als sogenannter „Product Owner“ integraler und dauerhafter Bestandteil des Teams

• Der Product Owner verantwortet die inhaltliche Gestaltung, das Team bricht die Inhalte in kleinere Einheiten herunter

• Das Team bespricht Ergebnisse regelmäßig mit Product Owner, reflektiert Teamarbeit und steckt neue Arbeitsziele

„Klassisch“ „Agil“

Projektleiter/ -manager im Fokus

Kunde/Auftraggeberim Fokus

Projektleiter

Projektteam

Product Owner

Scrum Master

Entwickler/Mitarbeiter

...

› FAZIT: HANDLUNGSFELDER ZUR „AGILISIERUNG“ FÜR HÖHERE GESCHWINDIGKEIT

Agilität in neuen, innovativen Geschäftsfeldern erproben und Brückenschlag zum bestehenden Geschäft erreichen

Kernelemente eines agilen Projektportfoliomanagements

• Für den jeweiligen Bereich realistische organisatorische Handlungsoptionen

• Effiziente Gremienstruktur und Governance

Organisation

• Tatsächliches Leben schlanker, praktikabler Führungs- und Entwicklungsprozesse

• Etablierung und Durchsetzung klarer Ent- scheidungs- und Eskalationsmechanismen

Prozesse

• Fokussierung auf möglichst wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen

• Vermeidung Diskussion um Datenquellen/ -qualität, Fokus auf konkrete Konsequenzen

Steuerung/KPIs

• Sauberes Zusammenspiel von fachlicher und disziplinarischer Führung

• Vorgehen zur systematischen „Befähigung“ der Personen

Rollen

• Nutzung geeignete Toolunterstützung für Einzelprojekt- und Portfoliomanagement

• Sicherstellung Handhabbarkeit und Akzeptanz der Tools (keine „administrativen Monster“)

Tools

• Aktives Vorleben der gewünschten Veränderung „von oben her“

• Regelmäßiger Review („Blick zurück“) und bei Bedarf schnelle Adjustierung

Kultur/Change

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› HORN & COMPANY › IHRE ANSPRECHPARTNER

Horn &Company ist als Top-Management-Be- ratung auf ausgewählte Branchen spezialisiert. Das Competence Center Financial Services berät Versicherungen, Banken und Spezial-institute im Finanzdienstleistungssektor mit Fokus auf Performanceverbesserung und digitale Transformation.

Horn &Company versteht sich als Sparrings-partner des Top-Managements für die Be-wältigung aktueller und zukünftiger unter-nehmerischer Herausforderungen. Der Fokus liegt dabei nicht allein auf der Strategieent-wicklung, sondern vor allem in der Veranke-rung von Strategien in den Prozessen eines Unternehmens – nur so kann Nachhaltigkeit gesichert werden.

Horn &Company verfolgt einen unterneh-merischen Beratungsansatz: Hohe Seniorität, erwiesene Fachexpertise und konsequente Nutzenorientierung führen bei unseren Kun-den zu einem überdurchschnittlichen Return-on-Consulting. An dem Nutzen für unsere Kunden lassen wir uns über erfolgsabhängige Vergütungsmodelle messen.

Horn &Company ist ein Team erfahrener und fachkundiger Beraterinnen und Berater. Die meisten Mitarbeiter weisen langjährige Berufserfahrung in der Top-Management-Beratung auf und sind Fachexperten in ihren Themengebieten. Die hohe Seniorität garan-tiert geringe Rüstzeiten, den Blick für das Machbare sowie schnellen Kundennutzen.

Horn &Company verfügt über ein umfas-sendes, persönliches Referenzportfolio in allen relevanten Strategie-, Wachstums-, Reorganisations-, Effizienz- und Steuerungs-themen. Wir setzen auf eine langfristige, vertrauensvolle Beziehung zu unseren Kun-den – in guten wie in schlechten Zeiten.

Weitere Informationen zum Unternehmen finden Sie unter:www.horn-company.de

Dr. André Dibbert

Partner

Mobil: +49 162 2726 016andre.dibbert@horn-company.de

Dr. Oliver Laitenberger

Partner

Mobil: +49 162 2726 009oliver.laitenberger@horn-company.de

Moritz von Carlowitz

Associate Partner

Mobil: +49 162 2726 032moritz.voncarlowitz@horn-company.de

Horn & Company

Kaistraße 20 40221 Düsseldorf Germany

P +49(0)211 30 27 26- 0 F +49(0)211 30 27 26- 25

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