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Personalführung und -entwicklung im veränderten gesellschaftlichen Umfeld

Von Jan S. Krulis-Randa, Universität Zürich

Aus dem Forschungsbericht "Die Stellung des Personalwesens in schweizeri­schen Unternehmungen", der vom Institut für betriebswirtschaftliche Forschung (IfbF) der Universität Zürich im Jahre 1982 erarbeitet wurde1, konnte die These abgeleitet werden, dass die menschliche Arbeit nicht mehr als Gegenstand, son­dern vielmehr als integrierter Bestandteil der Unternehmungsstrategie betrachtet werden muss2. Da die Personalfunktion der Unternehmung stark vom direk­ten gesellschaftlichen Umfeld beeinflusst wird, ist es nicht überraschend, dass Personalführung und -entwicklung regional unterschiedliche Formen einnimmt. Das Menschenbild in den schweizerischen Unternehmungen beispielsweise, un­terscheidet sich wesentlich von den Vorstellungen in den amerikanischen und japanischen Unternehmungen.

Die grundsätzlichen Tendenzen in der industriell entwickelten Gesellschaft sind zwar global einheitlich, aber die Reaktionen auf die Veränderung durch die kulturellen Eigenschaften geprägt und damit verschieden. So ist heute in allen industriell entwickelten Ländern die Unternehmungsführung eine strategische Führung. Der Wandel im gesellschaftlichen Umfeld zwingt überall zum stra­tegischen Denken und Verhalten in einer intensiven Wettbewerbssituation mit unvorsehbaren wirtschaftlichen Entwicklungen. Das strategische Management hat die frühere Ausrichtung auf langfristige Planung graduell ersetzt. Darüber herrscht in der Praxis wie in der Theorie eine Übereinstimmung. Die Meinungen gehen über die Rolle der Personalfunktion auseinander. Das Spektrum ist breit: von der Ablehnung des strategischen Personalmanagement bis zu den Human Resource Management Strategies von Ann Arbor, Michigan (Tichy et al., 1984), Insead-Ansatz (Evans, 1985), Stuttgarter Ansatz (Ackermann et al., 1983/86) und Zürcher-Ansatz (Rühli, 1976; Krulis-Randa, 1985).

Im Mittelpunkt unseres Interesses steht die Frage, wie das Zürcher Modell ge­sellschaftliche Veränderungen bezüglich Personalführung und -entwicklung auf­nehmen kann. Diese Beurteilung ist im Zusammenhang mit einem aufkommenden Paradigmawechsel der Betriebswirtschaftslehre von Bedeutung.

1 Forschungsbericht des Institutes für betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich: "Die Stellung des Personalwesens in schweizerischen Unternehmungen"; Herausgeber: Robertson Ass., Zürich 1983, Auswertung: B. StaffelbachNgi. dazu "Die Unternehmung" 1/83, 37. Jahrgang 1983, 107 ff.

2 Krulis-Randa, J.S.: "Die menschliche Arbeit als Bestandteil der Unternehmungsstrategie" in: "Die Unternehmung" 2/83, 37. Jahrgang 1983, 140-146.

Schweiz. Zeitschrift Tür Volkswirtschaft und Statistik, Heft 3/1988

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1. Entwicklungstendenzen des Personalwesens

1.1 Entwicklung des Menschbildes

Während dieses Jahrhunderts hat sich das Menschenbild in der Gesellschaft und Wissenschaft sehr stark verändert. Am Anfang stand bekanntlich das "Scientific management" von Taylor, in dem erstmals die dominierende Rolle des Menschen in der Unternehmung erkannt wurde. Durch die Analyse des Einsatzes der menschlichen Arbeitskräfte sollten Leistungssteigerungen erreicht werden. Der Taylorismus hat tatsächlich zu einer Produktivitätssteigerung geführt, auch in anderen Wirtschaftssystemen, wo er praktiziert wurde. Er ermöglichte auch die Verkürzung der Arbeitszeit und Lohnerhöhungen. Das allzu mechanistische Menschenbild führte mit der Zeit aber zur Kritik und in den dreissiger Jahren wurde das Scientific Management durch die Human-Relations-Bewegung von Mayo und Roethlisberger (Harvard) abgelöst. Wegen der damaligen politischen Situation in Europa konnte sich diese Bewegung hier nicht so stark durchsetzen wie in den USA, aber die sozialen Bedürfnisse des Menschen in der Unternehmung haben überall an Bedeutung gewonnen. Nach dem zweiten Weltkrieg wurde der arbeitende Mensch als motivierbares Mitglied einer Organisation anerkannt.

Die sogenannten Motivationstheorien bilden nun die Grundlagen für die Er­klärung des menschlichen Verhaltens und seiner Aktivitätsänderungen im Rah­men der Unternehmung. Mit anderen Worten, die Schaffung eines günstigen Betriebsklimas führt zur Zufriedenheit des Mitarbeiters und damit zur Stei­gerung der Produktivität. Maslow, Herzberg, March und Simon sind einige der bekanntesten Namen, die hier in Erinnerung gerufen werden sollen. McGregor hat in den siebziger Jahren den Wandel des Persönlichkeitsbildes des geführten Menschen in der Unternehmung als Theorie X und Theorie Y charakterisiert. Ouchi hat anfangs der achtziger Jahre als Weiterentwicklung des Denkansatzes von McGregor die Theorie Z geschrieben, in der er den Wandel der westlichen Organisation des Types A in den Typ Z aufstellt. (Der Typ J reservierte er für die Organisation, die in Japan gefunden werden kann.) Es ist für unsere Aus­führungen bemerkenswert, dass bereits in der Mitte der sechziger Jahre Abraham Maslow seine "Theory Z" entwickelte, die zu der Zeit jedoch keine Aufmerk­samkeit erweckte und zwanzig Jahre später, als Ouchi sein "best-selling book" publizierte, bereits in Vergessenheit geriet3.

Die anfangs erwähnte empirische Untersuchung des Institutes für betriebs­wirtschaftliche Forschung (IfbF) von 1983 deutet auf einen wesentlichen Wandel des Menschenbildes in der schweizerischen Unternehmung hin, welches keiner der drei erwähnten Theorien X, Y oder Z entspricht. Es müsste eine neue, quasi helvetische Theorie erfunden werden. Zweifellos sind die zeitlich und räum­lich bedingten Entwicklungen des Menschenbildes nicht beliebig übertragbar in

3 Maslow, Abrahahm: "Eupsychian Management", Homewood III.: R.D. Irwin, Inc. 1965.

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andersartige Situationen4. Diese sehr grobe Vereinfachung des Wandels des Men­schenbildes hat nur den Zweck, aufzuzeigen, wie wesentlich sich dieses geändert hat und zwar in doppelter Hinsicht:

1. zeitlich betrachtet ist eine sehr dynamische Entwicklung seit dem Anfang dieses Jahrhunderts zu verzeichnen;

2. räumlich betrachtet ist einerseits eine gemeinsame Entwicklung überall dort zu beobachten, wo marktwirtschaftliche Systeme unterschiedlicher Schattie­rungen bestehen, andererseits sind jedoch sehr situativ bedingte, eigenartige Entwicklungen, die nur soziokulturell zu erklären sind, festzustellen.

1.2 Pesonalführung im Wandel

Ähnlich wie der Wandel des Menschenbildes in der Gesellschaft hat auch die Entwicklung der Führungslehre verschiedene Phasen durchgemacht5. Das primäre Erkenntnisobjekt der Wissenschaft unterlag dabei ebenfalls einem Wandel. Während der Phase des sog. "Scientific management" (etwa 1910 — 1930) standen die Methoden der Führung (Taylor) und die Gliederung der Leitungstätigkeit (Fayol) im Vordergrund. Man kann von einer Phase der Führungstechnik sprechen. In der nachfolgenden Phase der sog. "Human-Relations-Bewegung" (etwa 1930-1950) hat sich das Interesse an die Menschen mit ihren besonderen Bedürfnisstrukturen gerichtet (Mayo, Roethlisberger). Im Gegensatz zur Führungstechnik wurde diese Entwicklung als anthropozentrischer Ansatz zu einer Führungslehre bezeichnet. Seit den Anfängen dieses Jahrhunderts wurde eine Führungstheorie entweder auf die Führungstechnik oder auf die zwischenmenschlichen Beziehungen ausgerichtet. Die beiden unterschiedlichen Denkrichtungen bestehen bis heute, wenn auch in abgewandelter Form. Der sog. "Zürcher Ansatz zu einer Führungslehre", von Edwin Rühli in den siebziger Jahren entwickelt, bedeutet eine Integration der anthropozentrischen mit der technischen Betrachtungsweise. Führung beinhaltet nach dieser Denkrichtung die Einflussnahmen bzw. Steuerung bei der multipersonalen Problemlösung. Die multipersonale Problemlösung wird dadurch zum Untersuchungsobjekt einer integrierten Führungslehre. Das Erkenntnisobjekt dieser Wissenschaft unterlag dabei einem Wandel. (Diesem ersten Ansatz folgten weitere Denkansätze.). Ende der siebziger Jahre schrieb Hans Ulrich: "Wie erwähnt, erfüllen subjektive Wertungen von Menschen die Funktion von Entscheidungsregeln, ohne die keine unternehmungspolitische Entscheide getroffen werden können6." Dabei ging es Ulrich "um einen Vorgang der Einigung mehrerer Personen auf

4 Krulis-Randa, J.S.: 1983, S. 144 und 145. 5 Rühli, E.: "Grundsätzliche Betrachtungen zu einem integrierten Führungsmodell" ; zfbF 29,

1977, S. 729-741. Rühli, E./Wehrli, H.P.: "Strategische Management und Personalmanagement " in: Management

Forum, 6, 1986, S. 35-46. 6 Ulrich, H.: Unternehmungspolitik, 1. Aufl. Bern 1978, S. 51

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gemeinsame unternehmungsbezogene Werthaltungen" und nicht etwa um einen Aushandlungsprozess zwischen verschiedenen persönlichen Interessen im Sinne eines Kompromisses.

In den achtziger Jahren entstand in den Vereinigten Staaten von Amerika das sogenannte "7-S-Konzept", welches Peters und Watermann zusammen mit Pas­cale und Athos von McKinsey-Beratungsunternehmen entwickelt haben. Dieses "7-S-Konzept" bezieht sich auf die Variablen, welche den Erfolg einer betriebs­wirtschaftlichen Organisation beeinflussen. Im Mittelpunkt dieses Modells finden wir als die dominante Variable "Shared Values", also dieselben "gemeinsamen Werthaltungen" von Hans Ulrich, die er in seiner "Unternehmungspolitik" be­reits 1978 publizierte. Erst jedoch mit dem "Bestseller" "In Search of Excellence" (1982) wurde die intensive Unternehmungskultur-Diskussion eingeleitet7. Die beiden Autoren versuchten zu zeigen, dass in den turbulenten Zeiten zwar die strategische Denkhaltung unerlässlich ist, aber die beste Strategie allein führt noch nicht zum Erfolg ohne entsprechende Unternehmungskultur.

Eine empirische Untersuchung des Institutes für betriebswirtschaftliche For­schung (Ifbf) der Universität Zürich im Jahre 1984 von zwölf schweizerischen Unternehmungen (eine empirisch-explorative Studie) führte zu folgenden Fest­stellungen8 :

"Die Unternehmungskultur erhält eine zentrale Bedeutung für das strategische Management, indem sie auf sämtliche Elemente der strategischen Führung einwirkt und diese prägt. Sie wird ihrerseits im Laufe des dynamischen Prozesses von diesen strategischen Führungselementen beeinflusst. Die ganze Entwicklung spielt sich dabei innerhalb einer bestimmten und sich ändernden Umweltkultur ab.

Die Unternehmungskultur, die Strategieentwicklung und -durchsetzung wie auch die Struktur sind interdependent. In einem iterativen Prozess sind sie fortwährend zu harmonisieren, um das Systemgleichgewicht zu gewährleisten."

Es hat sich gezeigt, dass in der schweizerischen Praxis die subjektiven Wertungen von Menschen in den Unternehmungen und die Technik der Führung integriert werden. Somit hat sich die Entwicklung in der Theorie und Praxis der achtziger Jahre bestätigt, was Edwin Rühli in seinem "Zürcher Ansatz" der siebziger Jahre postulierte.

1.3 Strategie des Human Rescource Management (SHRM)

Über den Grad der Integration der Personalfunktion und des Menschen als Mitglied der Organisation gehen die Meinungen allerdings noch auseinander. Tendenziell kann man folgende Stellungnahmen zum Problemkreis Strategie und Personalmanagement unterscheiden :

7 Krulis-Randa, J.S.: "Reflexionen über die Unternehmungskultur" in: Die Unternehmung, 4/84, S. 358-372.

8 Krulis-Randa, J.S.: 1984, S. 370.

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1. Die Notwendigkeit des strategischen Personalmanagement innerhalb der strategischen Unternehmungsführung wird bestritten.

2. Strategische Personalarbeit wird als akademisches Schlagwort und nicht als eine praxisrelevante Funktion betrachtet.

3. Der Schwerpunkt liegt bei der Strategie des Personalmanagement. 4. Das Verständnis bezieht sich auf "Strategie Human Resource Management"

(SHRM) oder das strategische Pesonalmanagement. 5. Personal an sich (im Sinne von "staff" oder "Kader") wird als die

Unternehmungsstrategie verstanden. Der Mensch ist die Organisation.

Die Beschreibung der einzelnen Stellungnahmen wurde bereits an einer ande­ren Stelle publiziert9. Hier möchten wir uns den unterschiedlichen Denkansätzen im Rahmen des SHRM widmen, die mit Hilfe der EIASM-Workshops in Brüssel den Gegenstand der gegenwärtigen Diskussion unter den Forschern darstellen10.

1.4 Ansätze zum strategischen Personalmanagement oder Strategie Human Rescource Management (SHRM)

Grundsätzlich können wir vier Ansätze des SHRM unterscheiden:

A) Ann Arbor, Michigan-Ansatz B) Insead-Fontainebleau-Ansatz C) Stuttgarter Ansatz D) Zürcher-Ansatz

A) Ann Arbor, Michigan-Ansatz

Dieser Denkansatz entstand aus der ursprünglichen Beschäftigung von Noel M. Tichy in Ann Arbor, University of Michigan, mit der Lösung des Problems der stagnierenden Produktivität der amerikanischen Industrie. 1982 schrieb Noel M. Iichy mit Charles J. Fombrun und Mary Anne Devanna einen Artikel unter dem Titel: "Strategie Human Resource Management"11. In dieser Publikation konnten die Autoren feststellen, dass, jede Strategie eine entsprechende Struktur bedingt. Auch die Organisation des Human Resource Management muss der

9 Krulis-Randa, J.S.: "Strategie und Personalmanagement - Konfusion über einen unterneh­mungspolitischen Wandel" in: Management Forum, 6, 1986, S. 3-12.

1(* EI ASM (European Institute for Advanced Studies in Management, in Brussels) ist eine "non-profit" Organisation mit dem Zweck, den Austausch von Meinungen zwischen Forschern unterschiedlicher Kulturen zu initiieren, die zur Entwicklung von neuen Lehrmeinungen fuhren. Das erste Workshop über SHRM hat in Brüssel 1986 stattgefunden. Der zweite Workshop wurde an der Universität Zürich im Jahre 1987 durchgeführt und der dritte Workshop an der Universität Stuttgart 1988. Der nächste Workshop über SHRM findet im Februar 1989 in Brüssel statt; der übernächste im Jahre 1990 in Fontainebleau bei Paris.

11 Tichy, N.M.; Fombrun, Ch.J.; Devanna, M.A.: "Strategie Human Resource Management" in: Sloan Management Review, Winter 1982, S. 47-61.

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spezifischen Strategie entsprechen. Die Bedeutung der Personalführung und -entwicklung wurde in der Fachliteratur vernachlässigt und die Autoren zeigten in ihren Artikeln die wechselwirkenden Zusammenhänge zwischen den drei Kernelementen der Unternehmung: Strategie, Struktur und Personalführung. Die nachfolgende Abbildung illustriert diesen Ansatz:

Dieser Ansatz betrachtet Human Resource Management als eine integrierte Komponente des Management-Prozesses, verbindet das Personalmanagement mit strategischem Management und beschreibt, wie das Personalmanagement als ein Instrument der Strategie eingesetzt werden kann.

B) Insead-Fontainebleau-Ansatz

Paul A.L. Evans von INSEAD, Fontainebleau, befasst sich seit 1985 mit Hu­man Resource Management in komplexen multinationalen Unternehmungen12. Die zunehmende strategische Bedeutung der lateralen Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Funktionen, Geschäftseinheiten und geographisch verteilten Tochtergesellschaften kann nach Evans nicht mehr mit herkömmlichen admi­nistrativen und hierarchischen Mechanismen begegnet werden. Neue Lösungen müssen gefunden werden. Bei der Suche nach neuen Mechanismen für die Gestal­tung der lateralen Integration komplexer Gemeinschaften fand Evans das Human Resource Management als den wesentlichsten Faktor. Die Beziehung zwischen der "Product-Market-Logic" und der "Socio-Cultural-Logic" sieht Evans im strukturierten Human Resource Management. Zwei Folgerungen aus seinem Denkansatz sind :

12 Evans, P. A. L. : "The Context of Strategic Human Resource Management Policy in Complex Firms" in: Management Forum, 6, 1986, 105-117. Evans, P.A.L.: "Organizational Development in the Transnational Enterprise", INSEAD, February 1988.

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1. Die Organisation ist ein Netzwerk. 2. Human Resource Management ist keine Funktion, sondern ein Instrument

der Unternehmungsstrategie.

Die nachfolgende Abbildung illustriert diesen Ansatz:

Structural Levels

C) Stuttgarter-Ansatz

Karl-Friedrich Ackermann befasst sich mit strategischem Personalmanagement seit 1983. Er unterstützt seine These durch zwei empirische Untersuchungen in Deutschland und Österreich (N = 80 Unternehmungen). Der sog. "Stuttgarter-Ansatz" basiert auf der Erkenntnis, dass die verfolgten Unternehmensstrategien durch geeignete Personalstrategien unterstützt und gefördert werden müssen. Ausgehend von dieser Forderung wird ein Kontingenzmodell der Personalstra­tegie entwickelt und empirisch geprüft. Im Mittelpunkt der Personalstrategie­forschung stehen einmal Fragen der Messung und Typenbildung, zum anderen der Einfluss der Unternehmensstrategie und anderer Rahmenbedingungen auf die Wahl der Personalstrategie. Es zeigt sich, dass es nicht die Beststrategie schlechthin, sondern allenfalls situationsgerechte, mit der jeweiligen Unterneh­mensstrategie mehr oder weniger gut abgestimmte Personalstrategien gibt. Die Schlussfolgerungen für die Planung von Personalstrategien werden in einem fünfstufigen Aktionsprogramm zusammengefasst13.

Charakteristisch für diesen Denksansatz sind:

1. Die Qualität der Strategien in der Unternehmung: die Unternehmungsstrategie und die Personalstrategie als zwei eigenständige Strategien. Die zentrale These des Ansatzes ist die Notwendigkeit der Entwicklung einer Personalstrategie, die an die Unternehmungsstrategie angepasst wird.

13 Ackermann, K.-E: "A Contingency Model of HRM-Strategy - Empirical Research Findings Reconsidered" in: Management Forum, 6, 1986, S. 65-83.

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2. Personalmanagement erfüllt eine Funktion in der Unternehmung. Die eigen­ständige Personalfunktion entwickelt ihre eigene Strategie (HRM-Strategy), die zu den sog. funktionellen Strategien gehören und hierarchisch eingeordnet sind. Der Stuttgarter-Ansatz kann durch die nachfolgende Abbildung darge­stellt werden.

Levels of Strategies:

Corporate Strategy

Business Strategies

Functional Strategies

Subfunctional Strategies

Characteristics:

"What set of businesses should we be in?"

"How to compete in a particular industry or product/market segment?"

Example: HRM-Strategies

Example: Training and Development Strategies

Personnel Policy Decisions

D) Zürcher-Ansatz

Der "Zürcher-Ansatz zu einer Führungslehre", so wie er von Edwin Rühli in den siebziger Jahren entwickelt wurde, wurde bereits anfangs charakteri­siert. Seine logische Weiterentwicklung ist die Konsequenz der beschriebenen veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Mit der Aufwertung des Menschenbildes in der Gesellschaft und der Unternehmung gelangt die integrierte Menschenführung in das Zentrum der Unternehmungsführung. Die nachfolgende Illustration verdeutlicht diese Aussage:

Der Zürcher-Ansatz des SHRM lässt sich stichwortartig wie folgt charakteri­sieren:

- Integration von Anthropozentrismus mit Führungstechnik - Stellung des Menschen in der Gemeinschaft (nicht mehr Gegenstand, sondern

Bestandteil der Strategie) - Multipersonale Problemlösung (Arbeitsteilung), (Problemlösungsgemeinschaft) - Zwischenmenschliche Beziehungen (Ausübung sozialer Macht) - Wandel der Arbeitsprozess-Integration von dispositiven und ausführenden

Arbeiten (Willensbildung und Willensdurchführung)

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Die Konsequenzen des Zürcher-Ansatzes der integrierten Personalstrategie sind:

- Zwang zu Innovation - Harmonisierung mit Umwelt und ihre Stabilisierung - Motivation der Mitarbeiter - Anforderungen an das Management - Bedeutung für die Management-Ausbüdung - Einfluss auf die Personalwirtschaftslehre

1.5 Ein Paradigmawechsel der Betriebswirtschaftslehre?

Bei der Betrachtung der gegenwärtigen Denkansätze des SHRM fällt auf, dass sich durch das veränderte gesellschaftliche Umfeld nicht nur die Personalführung und -entwicklung wandelte, sondern ebenfalls die Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin. Die geschilderte Situation erinnert an Thomas S. Kuhn und sein berühmtes Buch: "Die Struktur wissenschaftlicher Revolution"14. Befinden wir uns in einer wissenschaftlichen Revolution oder anders ausgedrückt nach Kuhn in einem Paradigmawechsel?

Wenn wir die sogenannte "Normalwissenschaft" anschauen, dann müssen wir tatsächlich diese Frage stellen. Hier einige Beispiele:

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre steht das Wirtschaftlichkeitsprin­zip im Mittelpunkt der Betrachtung. Kennzeichnend ist dafür die Behandlung von Input-Output-Beziehungen in Produktionswirtschaften, wie sie beispielsweise im Werk von Erich Gutenberg vorgenommen wird. In dieser Denkrichtung werden Beziehungen zwischen ökonomischen Grössen (z. B. Einsatz von Arbeitsstunden zur Ausbringung materieller Güter) untersucht, und es wird bewusst darauf verzichtet, in die Betrachtung psychologische oder soziologische Auswirkungen

Kuhn, T.S.: "The Structure of Scientific Revolutions", Chicago 1962.

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einzubeziehen. Derartige Isolierung des Erkenntnisobjektes (= ein Denkobjekt im Sinne von Ammon) der BWL ergibt, dass beispielsweise Gutenberg die menschliche Arbeitsleistung in gleicher Weise als "Produktionsfaktor" betrachtet, also ähn­lich wie Maschineneinsatzstunden. Typisch dafür ist z.B. folgende Auffassung von Gutenberg: "Die arbeitswissenschaftliche Literatur klammert das Problem der Arbeitsverfremdung mit Recht aus, denn es ist ihre Aufgabe zu untersuchen, wie die Arbeit gestaltet werden muss, wenn sie einen möglichst hohen Leistungs­stand erreichen soll15 (Gutenberg, E.: Produktion, 1969, S. 23). So auch andere Autoren wie beispielsweise Schäfer oder Leitherer, die sich ganz auf die öko­nomische Dimension des Erfahrungsobjektes "die Unternehmung" beschränken. So schrieb typischerweise Leitherer 1971: "Der Bedarf soll uns interessieren und nicht jedoch dessen psychologische oder soziologische Determinanten"16. Bei Günter Wöhe kann noch heute in seiner "Einführung" gelesen werden: "Zwei­fellos kommt dem arbeitenden Menschen eine zentrale Stellung im Betriebe zu, aber vom Standpunkte der Betriebswirtschaftslehre ist er nicht Zweck, sondern Mittel, einer der Faktoren, die zur Realisierung der mit dem Betriebsprozess erstrebten praktischen Zielsetzungen eingesetzt werden."17

Offensichtlich besteht hier eine Diskrepanz zu den gegenwärtigen Ansätzen des strategischen Personalmanagement. Die moderne Betriebswirtschaftslehre ist erfahrungsobjektorientiert statt erkenntnisobjektorientiert. Anstatt gedanklich ein Erkenntnisobjekt der BWL zu isolieren, kann man die Unternehmung in ihrer realen Vielfalt ganzheitlich zu erfassen versuchen und nach einer bewussten Integration verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse der Psychologie und der Soziologie in die Betriebswirtschaftslehre streben. Die nachfolgende Darstellung illustriert den Vergleich der zwei Orientierungen in der BWL:

Bedeutet dies eine "wissenschaftliche Revolution" bzw. ein Paradigmawechsel? Wir können mit Jean-Paul Thommen demgegenüber sagen, dass in der

Führungslehre mehrere Paradigmen nebeneinander bestehen können18. Die Ent­wicklung in der BWL, im Gegensatz zu den Naturwissenschaften, ist eher evolu­tionär. Wir können in unserem Zusammenhang nicht von einem Paradigmawech­sel oder einer Revolution sprechen, sondern von einer Paradigmaentstehung und einer Paradigmaauflösung. Wir befinden uns heute in einer Zeit der Entstehung eines neuen Paradigmas unter dem Einfluss der Anomalien der Umwelt und gleichzeitig in einer Zeit, in der ein bestehendes Paradigma an Bedeutung verliert und allmählich (nicht abrupt!) in den Hintergrund verdrängt wird.

15 Gutenberg, E.: "Die Produktion", Erster Band, 19. Aufl., Berlin 1972, S. 23. 16 Leitherer, E.: "Der Bedarf als zentraler Ertragsfaktor" in: Paul Riebel (Hrsg.): Beiträge zur

betriebswirtschaftlichen Ertragslehre, Festschrift für Erich Schäfer, Opladen 1971, S. 99. 17 Wöhe, G.: "Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre" 16. Aufl., München 1986,

S. 24. 18 Thommen, J.-P.: "Die Lehre der Unternehmungsführung" Schriftenreihe IfbF, 44 Bern 1983,

S. 219.

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BWL

Erkenntnisobjekt-Orientierung

Erfahrungsobjekt-Orientierung

Denkobjekte:

- Wirtschaftlichkeitsprinzip - Gewinnmaximierung - Input-Output-Beziehungen

Reale Erscheinungen:

- Unternehmungspolitik - Zielbestimmung - Strategische Erfolgsfaktoren

Autoren:

Gutenberg Mellerowicz Schäfer Leitherer Wöhe

Autoren:

Sandig Heinen Ulrich Rühli Kirsch

Der Mensch wird Pro­duktionsfaktor

... durch gedankliche Isolierung

Der Mensch wird ganzheit­lich erfasst

... durch Integration verhaltens­wissenschaftlicher Forschung

Eindimensional Mehrdimensional

"Modellplatonismus" "Empirischer Gehalt" = Erhöhte Gesetzesaussagen

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2. Thesen zu Personalführung und Personalentwicklung im veränderten gesellschaftlichen Umfeld

2.1 Die im ersten Teil zusammengefasste Lagebeurteilung basiert auf empi­rischen Untersuchungen, Analyse der Fachliteratur sowie konzeptionellen Denkansätzen in der Wissenschaft. Daraus lässt sich nun schliessen, dass der Wandel des Menschenbildes in der Gesellschaft und die zunehmende Diskontinuität der Umwelt die Unternehmungsführung einerseits zum stra­tegischen Denken und andererseits zur Integration des Menschen (bzw. der Personalführung und Personalentwicklung) in die Unternehmungsstrategie zwingt.

2.2 Das veränderte gesellschaftliche Umfeld führt zu einem Dilemma, in dem sich die Personalführung und Personalentwicklung (bwz. Personalmanage­ment) befinden. Dilemma der gegenwärtigen Personalführung und -entwicklung (d. h. eine Situation in der man gezwungen ist, zwischen gleichermassen bedeutenden Entwicklungen einen Ausgleich zu finden) :

Die Unternehmung in turbulenten Zeiten = strategisches Manage­ment Wertewandel = positives Menschenbild

- Technologiewandel = integrierte menschliche Arbeit - Personalfunktion dezentralisiert = Delegation in die operative Linie

2.3 In der Theorie bilden sich neue Denkansätze, die teilweise sehr unter­schiedlich sind, weil sie stark situativ, jeweils ausgerichtet auf das spezifisch veränderte Umfeld, konzipiert worden sind. Gemeinsam ist allen diesen Ansätzen die Eingliederung der Personalführung in die Unternehmungs­strategie (Strategie Human Resource Management). Die allgemein gültigen Thesen zum SHRM lauten:

Die Unternehmung wird effizient, wenn sie an den Wandel der Zeit angepasst wird und mit der Umwelt harmoniert. In der Unternehmung wie in der Umwelt ist der Mensch ein dominierender Faktor. In der Zeit der Diskontinuitäten ist das strategische Denken und Handeln unerlässlich. Der Mensch ist nicht mehr ein Gegenstand, sondern ein Bestandteil der Strategie. Heute ist das Denken bereits strategisch, aber das Handeln noch nicht !

2.4 Die Vielfalt unterschiedlicher Denkansätze des SHRM ist durch die jeweiligen Situationsvariablen erklärbar. Führungssituation ist geprägt durch:

beteiligte Menschen mit Persönlichkeitsmerkmalen;

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- soziale Umwelt; ökonomische und gesellschaftliche Dimension d.h. die Makro-Kultur, in der die Mikro-Kultur der Unternehmung funktionsfähig ist; physikalische Dimension: technische, informationelle, klimatische Dimension; konkrete Aufgabenteilung.

2.5 Da die schweizerische Personalführung und -entwicklung, die Unterneh­mungskultur und -strategie, das Menschenbild in der schweizerischen Ge­sellschaft, unterschiedlich sind von solchen in anderen Regionen der Welt, (vor allem Japan und USA) ist ein entsprechender Ansatz für die strate­gische Personalführung und -entwicklung notwendig. Der Zürcher Ansatz zu einer Führungslehre, vertieft unter dem Einfluss des veränderten ge­sellschaftlichen Umfeldes, eignet sich für die Lösung des gegenwärtigen Dilemmas. Die Begründung dieser These besteht in der Zielsetzung des Zürcher Modells:

Zielsetzung Zürcher Modell

Führungslehre, welche Management gesamtheitlich erfasst Führungstechnik und Menschenführung integriert

- diese auf Geschäftspolitik ausrichtet die praktische Gestaltung mitberücksichtigt

2.6 Ein Modell der Funktion des Personalwesens, im Rahmen des Zürcher-Ansatzes zu einer Führungslehre, ermöglicht die Handhabung der Per­sonalführung und - entwicklung im veränderten relevanten (den schwei­zerischen Randbedingungen angepasst) gesellschaftlichen Umfeld. (Dieses Modell ist in der Beilage stichwortartig vorgestellt.) Das Ziel liegt in der Umsetzung des Konzeptes in die Realität. Die wirksame Umsetzung bezweckt: - gerechte Eingliederung des Menschen in die Organisation und die

Strategie; Effiziente und zielgerichtete Personalführung und -entwicklung in der Unternehmung; Den Menschen als die Organisation und die Strategie zu verstehen. Damit wird der Mensch zum Investitions- anstatt Produktions- oder Kostenfaktor. (Eine Kostenreduktion ohne Mitarbeiterreduktion ist die Folge.) Die Motivation der Mitarbeiter durch Identifikation.

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Literatur

Ackermann, K.-F.: "A Contingency Model of HRM-Strategy - Empirical Research Findings Reconsidered" in: Management Forum, 6, 1986.

Evans, P.A.L.: The Context of Strategie Human Resource Management Policy in Complex Firms" in: Management Forum, 6, 1986.

Evans, P.A.L.: "Organizational Development in the Transnational Enterprise", INSEAD, February 1988.

Gutenberg, E.: "Die Produktion", Erster Band, 19. Aufl., Berlin 1972. Krulis-Randa, J.S.: "Die menschliche Arbeit als Bestandteil der Unternehmungsstrategie" in: "Die

Unternehmung" 2/83, 37. Jahrgang 1983. Krulis-Randa, J.S.: "Reflexionen über die Unternehmungskultur" in: Die Unternehmung, 4/84. Krulis-Randa, J.S.: "Strategie und Personalmanagement - Konfusion über einen unternehmungspo­

litischen Wandel" in: Management Forum, 6, 1986. Kuhn, T.S.: "The Structure of Scientific Revolutions", Chicago 1962. Leitherer, E.: "Der Bedarf als zentraler Ertragsfaktor" in: Paul Riebel (Hrsg.): Beiträge zur

betriebswirtschaftlichen Ertragslehre, Festschrift für Erich Schäfer, Opladen 1971. Maslow, A.: "Eupsychian Management", Homewood III. R.D. Irwin, Inc. 1965. Rühli, E.: "Grundsätzliche Betrachtungen zu einem integrierten Führungsmodell" ; zfbF 29, 1977. Rühli, E./Wehrli, H.P.: "Strategisches Management und Personalmanagement" in: Management

Forum, 6, 1986. Tichy, N.M.; Fombrun, Ch.J.; Devanna, M.A.: "Strategie Human Resource Management" in: Sloan

Management Review, Winter 1982. Thommen, J.-P.: "Die Lehre der Unternehmungsführung" Schriftenreihe IfbF, 44 Bern 1983. Ulrich, H.: Unternehmungspolitik, 1. Aufl., Bern 1978. Wöhe, G.: "Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre" 16. Aufl., München 1986. EI ASM (European Institute for Advanced Studies in Management, in Brussels) ist eine "non-profit"

Organisation mit dem Zweck, den Austausch von Meinungen zwischen Forschern unterschiedlicher Kulturen zu initiieren, die zur Entwicklung von neuen Lehrmeinungen führen. Der erste Workshop über SHRM hat in Brüssel 1986 stattgefunden. Der zweite Workshop wurde an der Universität Zürich im Jahre 1987 durchgeführt und der dritte Workshop an der Universität Stuttgart 1988. Der nächste Workshop über SHRM findet im Februar 1989 in Brüssel statt; der übernächste im Jahre 1990 in Fontainebleau in Paris.

Forschungsbericht des Institutes für betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich: "Die Stellung des Personalwesens in schweizerischen Unternehmungen" ; Herausgeber : Robertson Ass., Zürich 1983. Auswertung: B. Staffelbach. Vgl. dazu "Die Unternehmung" 1/83, 37. Jahrgang 1983.

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Zusammenfassung

Personalführung und -entwicklung im veränderten gesellschaftlichen Umfeld

In dieser Arbeit wird untersucht, wie die Personalführung und -entwicklung sich grundsätzlich unter dem Einfluss des gesellschaftlichen Wandels verändert hat. Aus den empirischen Untersuchun­gen des Institutes für betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich geht hervor, dass allgemein in den marktwirtschaftlichen Ländern die Unternehmungsführung strategisch denkt und handelt. Die Stellung der Personalfunktion und des Menschen in der Unternehmung sind je nach dem ausgeprägten kulturellen Umfeld sehr unterschiedlich.

Dies spiegelt sich auch in den Ansätzen der Wissenschaft, was an den Beispielen von Ann Arbor, Stuttgart; Fontainebleau und Zürich demonstriert wird. Für die schweizerische veränderte Gesellschaft ist der Zürcher Ansatz geeignet. In der Realität wird noch sehr widersprüchliches Handeln feststellbar, wie die jüngste Welle von Entlassungen (ABB, Zahnräder Maag, usw.) gezeigt hat. Sie demonstrieren eher eine Unternehmungskultur des Kannibalismus, als eine schweizerische Kultur.