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https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2013/praxisleitfaden_projektmanagement.pdf?__blob=publicationFileTRANSCRIPT
Ihr Leitfaden für wirksames Projektmanagement
Gesellschaft für
Projektmanagement
Südtirol
Mit freundlicher Unterstützung von:
Dieser Leitfaden richtet sich an…
Projektleiter
Sie erhalten mit diesem Leitfaden ein Werkzeug für die professionelle Planung Ihrer Projekte. Alle vorgestellten
Schritte basieren auf den aktuellen internationalen Standards im Projektmanagement. Sie erhöhen damit die
Qualität ihrer Planung und schaffen die Basis für eine transparente Sicht auf den Projektverlauf.
Führungskräfte, Projektauftraggeber
Sie setzen die Unternehmensstrategie in Ihrem Verantwortungsbereich um. Dieser Leitfaden vermittelt Ihnen das
Wissen darüber, warum die Organisationsform Projekt so hervorragend geeignet ist, Ihre Strategien umzusetzen.
Sie lernen darüber hinaus, welche Aufgaben und Verantwortungen Sie als Linienführungskraft und als Projekt-
auftraggeber übernehmen, damit Ihre Projekte erfolgreich sind und den Nutzen erzeugen, den Sie brauchen.
Teammitglieder und Interessierte
Sie erhalten einen Überblick, warum und mit welchen Methoden die Verantwortlichen in Projekten arbeiten. Sie
erreichen damit ein vertieftes Verständnis dafür, wie Ihre eigene fachliche Arbeit sich inhaltlich und zeitlich mit
denen anderer Projektteammitglieder vernetzt und wie daraus ein neues Ganzes entsteht. Zudem wird Ihr Ver-
ständnis für die Anforderungen Ihres Projektleiters an Sie steigen.
2
Inhalt
Einführung
Was ist ein Projekt? …………………………………………………………... 4
Von der Vision zum Projekt ………………………………………………….. 5
Das Projekt im Wettbewerb mit anderen Projekten ……………………….. 6
Methoden des Projektmanagements
Die Kickoff-Veranstaltung ……………………………………………………. 7
Die Projektorganisation ………………………………………………………. 8
Die Klärung des Projektauftrages - Der 30-Minuten Projektplan ………… 9
Was soll erreicht werden – Projektziele und Ergebnisse …………………. 12
Das Vorgehen planen ………………………………………………………… 13
Ablauf- und Terminplanung ………………………………………………….. 14
Einsatzmittel und Kosten planen ……………………………………………. 15
Controlling ……………………………………………………………………... 16
Reporting – Transparenz führt zu effektiver Steuerung …………………... 17
Kompetenzen erfolgreicher Projektleiter
Das Kompetenzprofil des Projektleiters ……………………………………. 18
Teamführung ………………………………………………………………….. 19
Kommunikation ……………………………………………………………….. 20
Zur guten Entscheidung in 5 Schritten ……………………………………… 21
Projektsitzungen ………………………………………………………………. 22
3
Was ist ein Projekt?
„Sage mir, wie ein Projekt beginnt
und ich sage Dir, wie es endet!“
4
„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,
zum Beispiel die Zielvorgabe oder finanzielle, zeitliche oder personelle
Begrenzungen, eine projektspezifische Organisation sowie die
Beteiligung mehrerer Menschen, Arbeitsgruppen oder Unternehmen.“
[nach DIN 69901-5:2009]
Ein Projekt ist dann ein Projekt, wenn
der Auftraggeber sein OK gegeben hat für
den Projektumfang, die Abgrenzung, die Ziele mit den Messkriterien
die Arbeitspaketplanung mit dem Frühwarnsystem
die Projektorganisation
die Risikoanalyse
den erwarteten Nutzen im Unternehmen in Abstimmung mit den Projektkunden
dem Projektleiter offiziell das Mandat übergeben wurde
das Budget bereitgestellt wurde
die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten in der Linienarbeit entlastet
wurden.
Projekte werden aus einem einzigen Grund durchgeführt:
Sie sind Teil des Plans, die Organisation auf ein neues
Leistungsniveau zu heben.
Jedes erfolgreiche Unternehmen hat zwei Dinge
gleichzeitig tun:
Das Tagesgeschäft erfolgreich am Laufen zu halten, um die
kurzfristigen Ziele zu erreichen, und
Das eigene Geschäft so zu verändern, dass es wachsen
kann und auch in Zukunft überlebensfähig ist.
Das V steht für die Vision des Unternehmens, die Idee,
wie es sich in die Wettbewerbs-Landkarte der Zukunft
einfügt.
Projekte sind das ideale Werkzeug, die unternehmerische
Vision in real existierende Innovation zu transformieren.
Es ist die Aufgabe des Projektauftraggebers deutlich zu
machen, welchen konkreten Beitrag ein Projekt zur
Umsetzung der Strategie des Unternehmens leisten soll,
seinen Nutzen zu qualifizieren und zu quantifizieren.
Von der Vision zum Projekt
Quelle: Communication Skills for project managers, Campbell, 2009
Tagesgeschäft
5
Projekte
Das Projekt im Wettbewerb zu anderen Projekten
6
Die Kick-off-Veranstaltung ist die erste offizielle Veranstaltung, an der möglichst viele der Projektbeteiligten
teilnehmen sollten.
Die Veranstaltung schafft Klarheit zu offenen Fragen des Projektes und kann genutzt werden, um die beteiligten
Menschen miteinander in Verbindung zu bringen. Es ist der erste wichtige Schritt von der Gruppe hin zum Team.
Die konkreten Ziele der Kick-off-Veranstaltung sind:
Jeder kennt den Nutzen und die Ziele des Projektes
Jeder kennt seine Arbeitspakete
Jeder hat verstanden, was den Erfolg seiner Arbeit ausmacht, woran er gemessen wird
Jeder hat seine Projektzeiten im Kalender geblockt, die Termine inkl. Statusmeetings sind eingetragen
Jeder weiß, wie man sich auf Sitzungen vorbereitet
Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist
Jeder weiß, wie informiert wird
Jeder weiß, welche Folgen es hat,
wenn Zusagen nicht eingehalten werden.
Die Kickoff-Veranstaltung – Wegweisend für den ganzen Projekterfolg 7
Die Projektorganisation ist eine bis zum Ende des Projektes parallel zur Firmenhierarchie bestehende Organisa-
tion mit dem Projektleiter als Manager. Wie der Manager seiner Geschäftsführung, berichtet der Projektleiter an
den Lenkungsausschuss. Wesentliches Mitglied dieses wichtigen Projektgremiums ist der Projektauftraggeber.
Der Lenkungsausschuss definiert auch, welche Weisungsbefugnisse der Projektleiter und welche der Linienvor-
gesetzte in der Führung der Projektteammitglieder hat.
In der Projektorganisation wird weiterhin festgelegt:
Die Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams
Die Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
Prinzip der Matrixorganisation
Eigenständige Organisationseinheit für das Projekt
Projektmitarbeiter verwenden einen Teil ihrer
Arbeitszeit für die Arbeit an den Projekten.
Der Manager bleibt der disziplinarische
Vorgesetzte des Projektteammitglieds
Verantwortung und Weisungsbefugnisse
Projektleiter: Fachliche Verantwortung
Manager: Disziplinarische Verantwortung
Projektorganisation 8
Die Auftragsklärung findet mindestens zwischen
Projektauftraggeber und Projektleiter statt.
Erfolgreicher ist es, das Projektteam – soweit
bereits bekannt – mit einzubeziehen.
Klären Sie, welche Anforderungen der
Auftraggeber hat zu:
Umfang des Projektes
- Realisierungszeiten
- Zur Verfügung stehendem Budget
- Personellen Vorstellungen
Welche wichtigen Randbedingungen oder
Vorgaben bestehen für die Durchführung?
Klären Sie unbedingt auch, was NICHT zum
Umfang des Projektes gehört (Abgrenzung)
Dokumentieren Sie die Ergebnisse der
Auftragsklärung schriftlich!
Die Auftragsklärung
„Für einen, der nicht weiß, welchen Hafen er
ansteuern will, gibt es keinen günstigen Wind.”
(Lucius Annaeus Seneca)
9
1. Wo stehen wir?
4. Wer ist involviert?
5. Wie können wir die Ziele erreichen?
6. Bis wann?
7. Wieviel kostet es?
Der 30-Minuten
Projektplan
Der 30-Minuten Projektplan
Quelle: Stefan Hagen, http://pm-blog.com
Die 7 wichtigsten Fragen für
die gute Projektplanung…
10
Kosten- und
Ressourcenplan
Meilenstein- und
Terminplan
Aufgabenplanung /
Projektstrukturplan
Projektorganisation
/ Rollen
3. Was soll konkret erreicht werden?
2. Warum machen wir das Projekt?
Möglichst messbare
Projektziele und
-ergebnisse
Angestrebte Wirkung /
Nutzen
langfristige Zielsetzungen
Ausgangssituation /
Projektkontext
Die 7 W-Fragen in der Auftragsklärung beantworten – Basis für die Projektplanung
Frage Eigentliche Frage nach… Mögliche konkrete Fragen im Gespräch
Wo stehen wir? Ausganssituation
Kontext
- Zahlen, Daten, Fakten
- Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken
- Trends
- Relevantes Umfeld
Warum machen wir
das Projekt?
Angestrebte Wirkung
Nutzen
Langfristige Zielsetzungen
- Projektbegründung - Macht das Projekt Sinn?
- Was würde passieren, wenn wir das Projekt NICHT machen?
- Langfristige Perspektive
Was soll konkret
erreicht werden?
Mögliche Projektziele und –
ergebnisse
- Direkter Nutzen, der durch die Ergebnisse entsteht
- Ziele des Autraggebers
- Unmittelbar messbare Ergebnisse / Produkte
- Möglichst eindeutige Spezifikation
- Wie können wir den Projekterfolg (am Ende) messen?
Wer ist involviert? Projektorganisation / Rollen - Wer ist der Kunde (intern/extern)? Projektauftraggeber?
- Wer ist der Projektleiter? Wer sind die Projektteammitglieder?
- Wer sind sonstige Projektbeteiligte?
Wie können wir die
Ziele erreichen?
Aufgabenplanung /
Projektstrukturplan
- In welche Teilaufgaben können wir die Gesamtaufgabe
zerlegen?
- Welche Schnittstellen zwischen diesen sind zu beachten?
- Was machen wir intern, was vergeben wir extern?
Bis Wann? Meilenstein- und Terminplan - Was sind die wichtigen Zeitpunkte im Projektverlauf?
- Welche messbaren (Zwischen-)ergebnisse definieren wir?
- Wann sollen die einzelnen Aufgaben erledigt werden?
- Welche zeitlichen Abhängigkeiten haben wir?
Wieviel kostet es? Kosten- und Ressourcenplan - Welche Ressourcen und andere Einsatzmittel benötigen wir?
- Welche Kosten entstehen für jedes einzelne Arbeitspaket?
- Welche Kosten entstehen über den Projektverlauf?
11
Was soll erreicht werden – Projektziele und Ergebnisse
Der Erfolg des Projekts hängt unmittelbar mit dem Erreichen der Ziele zusammen. Deshalb werden alle
Zwischen- und Endergebnisse als Ziele formuliert.
Ein Ziel sollte grundsätzlich nach dem SMART-Prinzip beschrieben werden:
Ein Ziel sollte spezifisch sein. Es ist klar und eindeutig beschrieben und der Auftraggeber versteht es.
Ein Ziel sollte messbar sein. Es gibt klare Kriterien dafür, was zu erreichen ist und wie der Grad der Erreichung
nachgeprüft werden kann.
Ein Ziel sollte anspruchsvoll sein. Es ist mit sinvoller Anstrengung erreichbar und die Erreichbarkeit ist vom
Projektteam beeinflussbar.
Ein Ziel sollte relevant sein. Es ist von wesentlicher
Bedeutung für den Projekterfolg.
Ein Ziel sollte terminiert sein. Seine Erreichung kann
zu einem geplanten Zeitpunkt nachgeprüft werden.
Ein Ziel wird sprachlich so formuliert, als sei es bereits erfüllt.
(zum Beispiel: „Dokument geschrieben“ oder „Material geliefert“).
Damit wird klar, was zum geplanten Zeitpunkt für die
Zielerreichung kontrolliert werden muss.
12
Antworten auf die folgenden Fragen werden gefunden:
Wie ist das Vorgehen? Welche Phasen werden vereinbart? Welche Meilensteine sind sinnvoll?
Phasen sind die wesentlichen Zeitabschnitte, in denen das Projekt verläuft.
Meilensteine sind wichtige
Zeitpunkte im Projektverlauf.
Sie unterteilen die Phasen
eines Projektes.
In jeder Projektphase werden
die Arbeiten, die zu erledigen
sind, in sinnvolle Arbeitspakete
zusammengefasst.
Jedes Arbeitspaket hat
einen Verantwortlichen
Alle Ziele werden am
Ende eines Arbeitspaketes
oder am Ende einer
Projektphase überprüft.
Wie können wir die Ziele erreichen? Das Vorgehen planen! 13
Der Ablauf- und Terminplan dient dazu, eine realistische Terminierung der Arbeitspakete vornehmen zu können
und bildet außerdem die Basis für ein effektives Projektcontrolling. Folgende Überlegungen sind Grundlage zur
Erstellung eines Ablauf- und Terminplans:
Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen und Aktivitäten?
Gibt es Aktivitäten, die parallel ausgeführt werden können?
Welche Bearbeitungsdauer muss für die einzelnen Aktivitäten angesetzt werden?
Ablauf und Terminplanung 14
Aus diesen Überlegungen ergibt
sich die Ablaufstruktur, die mithilfe
des Balkenplans (Gantt-Diagramm)
dargestellt werden kann.
Starten Sie Ihr Projekt erst dann,
wenn der Projektauftrag unter-
schrieben ist!
Einsatzmittel und ihre eingeschränkte Verfügbarkeit gehören mit zu den Hauptcharakteristika eines Projektes in
seiner Abgrenzung zum Tagesgeschäft mit seinen geregelten Abläufen.
Einsatzmittel im Projektmanagement sind Personen und Sachmittel, die zur Abarbeitung von Arbeitspaketen oder
Einzelaktivitäten benötigt werden. Die Einsatzmittel werden in der Projektplanungsphase über die Angabe von
Zeitpunkten und Zeiträumen, in denen sie dem Projekt zur Verfügung stehen, zugeordnet. Der Projektleiter ist dafür
verantwortlich, den Einsatz der Ressourcen möglichst effizient zu gestalten.
Die Kostenplanung ermittel die Kosten für jedes
Arbeitspaket und Einzelaktivität im Projektplan.
Mithilfe des Terminplans, in dem die zeitliche
Abhängigkeit der Aktivitäten geplant wurde,
ergeben sich daraus rein rechnerisch die Kosten
über den Projektverlauf und – kumuliert –
gibt die Summenlinie der Kosten Auskunft
über das notwendige Gesamtbudget.
Einsatzmittel- & Kostenplanung
15
Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit
hinweg zu steuern. „Controlling“ als Begriff ist mehr als Kontrolle, sondern bedeutet im Englischen soviel wie
steuern. Dies beinhaltet natürlich auch Kontrolle, geht aber weit darüber hinaus.
Damit Projektcontrolling überhaupt erfolgreich stattfinden kann ist es wichtig, dass bestimmte Voraussetzungen
erfüllt sind:
□ Es muss eine transparente und nachvollziehbare Planung geben, die den Anforderungen der SMART-
Kriterien genügt und die Aussagen zu den drei Zieldimensionen - Termine, Ressourcen und Ergebnisse -
beinhaltet.
□ Es ist wichtig, dass die für das Projektcontrolling wesentlichen Kennzahlen zeitnah erfasst werden und der
Projektleitung zur Verfügung gestellt werden, so dass notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können.
□ Ehrlichkeit und Offenheit sind wichtige
Voraussetzungen, damit Projektcontrolling
zielführend sein kann. Wenn bewusst verschleiert
wird, sind die meisten Controllingsysteme
nur noch unter unverhältnismäßig hohem
Aufwand in der Lage ein Projekt zu steuern.
□ Eine Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler
zu machen und die Fehler als eine Chance zum
Lernen betrachtet. Andernfalls werden nicht
weniger Fehler gemacht, sie werden nur besser
vertuscht. Dadurch werden sie später erkannt
und ziehen höhere Folgekosten nach sich.
Controlling 16
Die Erstellung von regelmäßigen Projektberichten über den inhaltlichen, terminlichen und kostenmäßigen Projekt-
fortschritt ist eine Kernaufgabe des Projektmanagements. Ziel ist die Aufbereitung aktueller Informationen in ver-
dichteter Form als Entscheidungsgrundlage für eine spezifische Zielgruppe. Diese besteht meist aus Projektleiter,
Projektauftraggeber und dem Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss). Je nach Notwendigkeit werden auch
andere Zielgruppen in den Prozess des Reportings aufgenommen.
Grundlage für ein effizientes Reporting ist
die Planung angemessener Berichte.
Geplant werden muss vor allem:
Was wird berichtet?
Wer berichtet was an wen?
In welchen Zeitabständen wird berichtet?
Wie werden die Informationen aufbereitet,
also Form, Struktur und Medien?
Für jeden Bericht gelten 2 goldene Regeln:
So wenig Information wie möglich, so
viel wie notwendig (um relevante Ent-
scheidungen zu treffen).
Berichte, die regelmäßig verfasst werden,
sollen nachvollziehbar aufeinander
aufbauen.
Reporting – Transparenz führt zu effektiver Steuerung 17
Das Kompetenzprofil für den Projektleiter
Methodenkompetenz
Problemlösungstechniken
Präsentations- & Moderationsfähigkeit
Fähigkeit, Anforderungen aufzunehmen
Fähigkeit, Resultate zu validieren und
zu verifizieren
Arbeitsmethoden wie Brainstorming,
Mindmapping, Coaching,
Sitzungsmanagement
Sozialkompetenz
Loyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaft
Lösungsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Initiative, Engagement
Sensibilität, Selbstkontrolle
Verantwortungsbewusstsein
Persönliche Integrität
Konfliktbewältigungsfähigkeit
Fachkompetenz
Grundverständnis von den im Projekt
relevanten Fachdisziplinen
Fähigkeit, die vorhandenen Instrument
effizient zu nutzen, Entscheiden
Kenntnisse über betriebliche Prozesse
Unternehmerisches Denken
Fähigkeit der gezielten
betriebswirtschaftlichen Umsetzung
Personal- & Selbstkompetenz
Fähigkeit der Selbsterkenntnis
(Selbstwahrnehmung)
Einfühlungsvermögen / Wahrnehmung
Fähigkeit zur Eigenmotivation
Stabilität und Belastbarkeit
Fähigkeit zur Selbstständigkeit
Integrität, Authentizität, Teamfähigkeit
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Projektmanagement ist Management auf Zeit. Der Projektleiter nimmt für die Projektlaufzeit die Aufgaben und
die Verpflichtung einer Führungskraft gegenüber dem Projektteam und dem Projektumfeld wahr.
Als Führungskraft richtet der Projektmanager seine Arbeit an den Grundsätzen wirksamer Führung aus (Malik):
Resultatorientierung Er richtet sein Denken und Handeln auf Ergebnisse aus.
Beitrag zum Ganzen Er stellt die Frage: „Was kann ich tun, um für das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu leisten?“
Konzentration auf Weniges Konzentration ist der Schlüssel zu Ergebnissen.
Stärken nutzen Wirksamkeit ist nur möglich, wenn man
bereits bestehendeStärken nutzt. „Schwächen beseitigen“
führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit.
Vertrauen Vertrauen ist die Gundbedingung
für eine robuste Führungssituation.
Positiv denken Wirksame Führungskräfte denken
positiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen und
Schwierigkeiten, sondern an Chancen und Möglichkeiten.
Verantwortung Führungskräfte sind für ihre eigene Leistung,
für ihre Mitarbeiter und für ihr Unternehmen verantwortlich.
Die Haltung zu Verantwortung unterscheidet Karrieristen
von echten Führungskräften.
Teamführung
Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, von Fredmund Malik, Campus Verlag, 2006 Angewandte Psychologie für Projektmanager, von Monika Wastian (Hrsg.), Springer Verlag, 2009
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Kommunikation
Kommunikation ist das, was ankommt, und nicht das, was gesendet wird.
Communications Skills for Project Managers, von G.M.Campbell, Mcgraw-Hill Professional, 2009
Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, F. Schulz von Thun, rororo 2009
Sender und Empfänger
tragen Verantwortung für
gute Kommunikation.
Wir senden und empfangen
stets auf allen vier Ebenen.
Achten Sie auf die Ebenen
und sie werden besser
kommunizieren!
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Wie ist unsere Beziehung?
Wie behandle ich Dich?
Was sage ich
über mich selbst?
Was sage ich Dir?
Was sollst Du tun? Was soll ich tun?
Was sagst Du zu mir?
Was lerne ich über Dich?
Wie ist unsere Beziehung?
Wie behandelst Du mich?
DECIDE Die Entscheidung treffen
□ Entscheidungsregel festlegen
□ Entscheiden
□ Zustimmungsgrad transparent machen
Zur guten Entscheidung in 5 Schritten
1 2 3 5 4
MAP Die Entscheidungslandschaft
kartieren
□ Die Situation analysieren
□ Sichtweisen transparent machen
□ Themenfelder abstecken,
schwierige Themen benennen
CONNECT Themen & Personen verbinden
□ Unterschiedliche Sichtweisen klären
□ Den Lösungsraum abstecken
□ Eine gemeinsame Basis schaffen
COMPOSE Lösungsoptionen entwickeln
□ Lösungsideen finden und
einschätzen
□ Lösungsvarianten
komponieren
□ Kriterien zur Prüfung der
Optionen definieren
COMMUNICATE Die Entscheidung
kommunizieren
Zielsicher entscheiden. Wie Führungskräfte komplexe Situationen meistern,
von L.Forchhammer et al, Luchterhand Verlag, 2009
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Projektmanagement beinhaltet die Durchführung von Projektsitzungen. Diese sind nur dann nachhaltig, wenn
sie professionell vorbereitet und nachbereitet werden - mit Agenda und eingeladenen Teilnehmern, mit Protokoll
und einer Aktionsliste samt Nachverfolgung. Die vier wichtigsten Sitzungen in Projekten sind:
□ Das Kick-off-Meeting zum Start des Projekts. Dort wird über den Projektumfang informiert, die Planung präsentiert und
die Teammitglieder persönlich miteinander bekannt gemacht. Teamentwicklung nimmt hier ihren Ausgang.
□ Die Sitzungen des Lenkungsausschusses am Ende
jeder Projektphase. Hier wird dem Auftraggeber der
aktuelle Projektstatus präsentiert, wichtige Entscheidungen
getroffen und das Projekt strategisch begleitet.
□ Die Projektstatus-Sitzungen im Projektteam. Inhalt
ist die regelmäßige Abstimmung über den aktuellen
Fortschritt. Die Ergebnisse dienen dem Projektleiter
für die Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber
und gegebenenfalls zur rechtzeitigen Einleitung von
steuernden Maßnahmen.
□ Lessons learned Workshop am Projektende. Er erlaubt
den Rückblick auf den Projektverlauf und thematisiert
sowohl positive Elemente - die als „Good Practices“ an
zukünftige Projekte weitergegeben werden – wie auch
negative Elemente, die als „Fehler“ zukünftig vermieden
werden sollen.
Projektsitzungen
Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderung gestalten, von Dittrich-Brauner et al., Springer Verlag, 2008
Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen …, von J.Brown et al, Carl-Auer-Systeme, 2007
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Projektmanagement steigert seinen Nutzen, wenn
die Werzeuge nicht nur technisch beherrscht,
sondern sozial kompetent angewendet werden.
Veränderungen begleiten
Projekte schaffen Innovationen, und das kollidiert
manchmal mit den inneren Widerständen der
Beteiligten gegen jede Veränderung in ihrem
Leben. Menschen gehen dann durch einen
inneren Zyklus der Veränderung. Projektleiter
sollten diesen Zyklus kennen und wissen, in
welchen Phasen des Zyklus sie die Betroffenen
optimal unterstützen können. Das ist der
praktische Leitfaden für den oft gehörten Satz
„Betroffene zu Beteiligten machen“.
Wer mehr wissen will … 23
Konflikte bearbeiten
Wir sehen Konflikte sehr schnell als etwas, was wir vermeiden sollten und sehen weniger die Chancen, die darin
liegen, wenn wir lernen, professionell mit gegensätzlichen Standpunkten umzugehen und insbesondere mit den
Emotionen, die damit bei den Konfliktparteien verbunden sind. Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, ist keine Kunst,
sondern erlernbares Handwerk. Wer die Stufen der Konflikteskalation kennt, sich selbst in Konfliktsituationen
einschätzen kann, wer Wertschätzung aktiv im Projekt lebt und weiss, mit welchen Interventionen er eine
Konfliktlösung aktiv unterstützen kann, wird ein erfolgreicher Projektleiter sein.
Für den Inhalt verantwortlich: Der Vorstand der GPMS (v.l.n.r.):
Gerald Metz, Clemens Drilling, Walter Niedermair, Alberto Zendrini
Gesellschaft für
Projektmanagement Südtirol
Arche im KVW
Beda-Weber-Str. 1
39100 Bozen (BZ)
www.gpm-suedtirol.org
Würth Phoenix GmbH
Kravoglstr. 4
39100 Bozen (BZ)
www.wuerth-phoenix.com
Die GPMS ist die unabhängige Informations- und
Kommunikationsplattform für Projektmanagement in Südtirol.
Ihr Ziel ist der umfassende Informationsaustausch und Wissens-
transfer zwischen Personen in Projekten sowie die Vernetzung
von Unternehmen, öffentlichen Organisationen und politischen
Einrichtungen, um das Berufsbild Projektmanager in Südtirol zu
etablieren und in seinen Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu
unterstützen.
Der IT-Dienstleister Würth Phoenix mit Schwerpunkt ERP-, CRM-
und IT-System Management-Lösungen beschäftigt derzeit in
seinen Unternehmenssitzen in Bozen, Rom sowie Niederlas-
sungen in Deutschland und Ungarn über 100 Mitarbeiter. Das
Unternehmen kann allein im Bereich Business Software auf über
60 erfolgreich abgewickelte Projekte in einem internationalen
Umfeld verweisen.
Höchste Projektmanagement-Kompetenz ist für Würth Phoenix
ein Schlüsselfaktor für einen nachhaltigen Markterfolg. Das Unter-
nehmen arbeitet deshalb in wichtigen europäischen Institutionen
zur Weiterentwicklung des Projektmanagements mit und legt dort
den Schwerpunkt auf die Verbindung praxistauglicher Methoden
und der sozialen Kompetenz der Projektmitarbeiter.
Mit freundlicher Unterstützung: