praxisorientierte unternehmensplanung zimmermann d

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Eine gute Strategie bedingt, dass das Unternehmen wei, wohin es will. Erheben Sie Daten darber, ob und inwieweit Sie Ihre Ziele erreicht haben. Vermeiden Sie aber den Fehler vieler Unternehmen, eine nicht zu bewltigende

Datenfl ut zu erzeugen. Wer diesen Fehler begeht, ist schon mit dem Zusammentragen und Prsentieren

der Daten mehr als ausgelastet. Eine sinnvolle strategische Steuerung oder auch nur die berprfung, ob zurck-

liegende Ziele erreicht wurden, bleibt dann oft Wunschdenken. Viele Unternehmen nutzen Excel und Powerpoint zur Darstellung ihrer Strategie,

obwohl diese Programme dafr ungeeignet sind. Die Balanced Scorecard taugt zur Umsetzung, nicht aber zur Entwicklung einer

Strategie. Das softwarebasierte Strategische Fhrungssystem ermglicht es, die wesentli-

chen harten und weichen Daten zu erheben und sie blitzschnell auszuwerten. Die Komplexitt des Strategieprozesses wird so beherrschbar. Strategie und unternehmerisches Handeln werden ausreichend fl exibel, um in

zunehmend dynamischen Mrkten erfolgreich zu sein.

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Praxisorientierte Unterneh-mensplanung mit harten und weichen DatenDas Strategische FhrungssystemVon Alexander ZimmermannSpringer 2010, 160 Seiten

Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner ([email protected]) bestimmt.

Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten Copyright 2010 getAbstract 2 von 5

Relevanz

Das lernen SieNach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) warum so viele Unternehmen an der Komplexitt der Strategieentwicklung scheitern und 2) wie das Strategische Fhrungs-system funktioniert.

Empfehlung Planvoll vorzugehen ist im Unternehmenskontext zweifellos eine sinnvolle Sache. Fast alle Verantwortlichen in Unternehmen jeder Gre denken so. Ihr Wunsch: So profes-sionell und fundiert wie ein Thinktank und gleichzeitig so intuitiv wie ein Einmannbe-trieb zu agieren. Die Wirklichkeit sieht aber oft anders aus: Es werden Zahlenkolonnen erhoben, deren Auswertung so aufwndig ist, dass frs Denken und Planen keine Zeit bleibt. Das ist der Missstand, den der Autor beklagt und den er mit seinem Strategi-schen Fhrungssystem beheben mchte. Dieses soll Unternehmen helfen, die harten und weichen Faktoren ihres Geschfts kontinuierlich in eine sinnvolle und anwendbare Strategie einfl ieen zu lassen. getAbstract meint: Obwohl groe Teile des Buches wohl in erster Linie das vorgestellte Softwaresystem verkaufen helfen sollen, ist gerade die klare Kritik an bestehenden Praktiken hilfreich fr alle Strategieverantwortlichen, die darunter leiden, dass die Strategien ihres Unternehmens nicht mehr sind als heie Luft.

Abstract

Strategiehindernis KomplexittTheoretisch sind sich die Verantwortlichen in den Unternehmen einig: Eine gute Strate-gie ist lebenswichtig. Gerade fr global ttige Grounternehmen. Und besonders heute, in den zunehmend komplexen und dynamischen Mrkten. In strategischer Planung ver-suchen sich denn auch die meisten Unternehmen, egal ob gro oder klein. Doch ber das Erheben von Informationen und das Zusammentragen derselben in voluminsen Tabel-len kommen die wenigsten hinaus. Oft reicht es nicht mal dafr. Stattdessen werden die Daten des Vorjahres bernommen. Sinnvoll ist das zwar nicht, das rumen die Befragten freimtig ein, aber es ist verstndlich.

Man braucht sich blo anzusehen, wie komplex die Unternehmen und ihr Umfeld heute sind und welche Folgen dies fr Unternehmensstrategen hat, die sich z. B. daran machen wollen, fnf Plan- oder Kennzahlen zusammenzutragen, um sie strategisch auszuwer-ten. Schon in diesen wenigen Daten kann man sich leicht verheddern zumindest, wenn das Unternehmen keine kleine Butze ist, sondern beispielsweise zehn Geschftsbereiche hat und in fnf Lndern agiert. In diesem Fall kommen 50 Planzahlen fr alle Geschfts-bereiche zusammen. 250 Zahlen wren fr eine Gesamtunternehmensstrategie ntig. Und das bei nur fnf gesuchten Kennzahlen!

In der Regel wollen Unternehmen aber 50100 Kennzahlen strategisch auswerten, und sie wollen diese natrlich auch miteinander verknpfen. Im Fall eines Konzerns mit 33 Geschftseinheiten fhrte die hohe Komplexitt zu einem Zeitaufwand von unter-nehmensweit insgesamt 1815 Manntagen fr einen einzelnen Mitarbeiter wren das

Das Spannungs-feld, in dem sich viele Strategie-verantwortliche heute bewegen, liegt zwischen den beiden Extremen Informationsfl ut und Wissensman-gel.


mehr als fnf Jahre. Allein die Lieferung der Eckdaten dauerte 16,5 Tage. Die meiste Zeit 660 Tage ging fr die Zusammenstellung der Unterlagen drauf.

Strategie ist bei vielen nur nice to haveFr die entscheidende strategische Arbeit nmlich aus den zusammengetragenen Informationen sinnvolle Schlsse zu ziehen bleibt in vielen Unternehmen keine Zeit. Und stellen sie dennoch eine Strategie auf die Beine, knnen sie sie kaum umsetzen, weil sie zu unfl exibel ist. Schlielich reicht es nicht, wichtige Entscheidungen blo alle paar Jahre zu treffen. Daher entscheiden die Mitarbeiter zwischendurch eben ad hoc ohne sich von einer Strategie leiten zu lassen, von der sie ohnehin oft nur eine vage Ahnung haben.

Eine Strategie ntzt nur dann, wenn sie nicht einfach die Vergangenheit fortschreibt und wenn sie auerdem auch umgesetzt wird. Doch was wnschen sich die Strategiever-antwortlichen laut Befragungen? In erster Linie noch mehr Zeit fr die Datenerhebung und noch mehr Ressourcen. Was nur zeigt, wie gro die Hilfl osigkeit ist.

Das Richtige mit den richtigen Daten tunKlar, die Daten mssen stimmen. Wenn sie falsch oder unvollstndig sind, kann auch die daraus entstandene Strategie nicht stimmen. Aber das allein reicht nicht. Der Strategie-prozess muss mehr umfassen als blo die Datenerhebung. Die Daten mssen analysiert werden, die Unternehmen mssen daraus die Strategie entwickeln, die Planung verab-schieden und anschlieend die Strategie umsetzen. Und selbst das ist noch nicht genug: Anschlieend mssen sie strategisch steuern und kontrollieren und ihre Erkenntnisse in die weitere strategische Analyse einfl ieen lassen. Soll- und Ist-Zustand mssen fort-whrend abgeglichen werden.

Das Wichtige und das UnwichtigeGrundstzlich entscheidend fr die Erarbeitung einer guten Strategie ist, dass das Unter-nehmen wei, was es berhaupt erreichen will. Das ist bei mehr als der Hlfte der Unter-nehmen nicht der Fall. Des Weiteren muss es darum gehen, sich auf wenige strategisch wichtige Daten zu konzentrieren. Das sind nicht nur harte Kennzahlen, sondern auch weiche Daten, also Informationen ber immaterielle Werte wie etwa Humankapital oder vorhandenes Wissen. Diese weichen Faktoren sind besonders wichtig fr die strategi-sche Frhaufklrung. Ihre Gte wiederum entscheidet darber, ob Unternehmen die Zeichen der Zeit erkennen, rechtzeitig auf Trends reagieren und allenfalls fr notwen-dige Kurswechsel sorgen. Aus Trends abgeleitete Daten sind in aller Regel ebenfalls weich: interpretierbare Einschtzungen, logische Schlussfolgerungen, unternehmerische Erwartungen bezglich Faktoren, die fr die Existenz und den Erfolg des Unternehmens bedeutsam sind.

Viele Unternehmen vernachlssigen neben den konomischen oder technischen oft die rechtlichen Anforderungen, weil diese keinen Bezug zur Strategie zu haben scheinen. Dabei zwingen nationale wie internationale Standards und Gesetze den Unternehmen ein vorausschauendes Risikomanagement faktisch auf. Damit die harten und weichen Daten, die fr all diese Zwecke ntig sind, sekundenschnell ausgewertet werden knnen, wurde das Strategische Fhrungssystem entwickelt.

In der Imple-mentierungs- und Umsetzungsphase scheitert fast die Hlfte aller Unter-nehmen, und zwar darum, weil der Informationsfl uss nicht funktioniert und keine ausrei-chende Klarheit ber die strate-gischen Ziele bei den Mitarbeitern herrscht.

Planung generiert Planung gene-riert noch mehr Planung aber generiert keine echte Strategieent-wicklung.

Das Strategische Fhrungssystem ermglicht es, viele unterschiedliche Instrumente und die damit verbun-denen Daten mit einzubauen, wobei die Anwender des Systems frei wh-len knnen, welche Instrumente mit welchen Datensets integriert werden sollen.


Das kann das Strategische Fhrungssystem Das Strategische Fhrungssystem ist ein softwaregesttztes System. Es lsst Unter-nehmen und ihren Divisionen viel Freiheit bei der Auswahl der relevanten Daten. Und es gibt den Strategieverantwortlichen die Mglichkeit, diese Daten per Knopf-druck auf alle erdenklichen Weisen auszuwerten also sie fr Prsentationszwecke etwa als Excel- oder Powerpoint-Datei auszuspucken , und das mit Blick auf alle mglichen unternehmerischen Zwecke, wie etwa das Finanzcontrolling oder das Marketing.

Die Unternehmensleitung kann frei entscheiden, wie viele Daten sie anfragt und wie viel die einzelnen Bereiche von sich aus ergnzen und verfeinern. Die meisten Nutzer des Systems wie Siemens, Altana oder Otto Bock Healthcare verwenden bewusst beide Mglichkeiten. Beim Strategischen Fhrungssystem mssen nicht alle Mitarbeiter, die in die Entwicklung, Fortschreibung und Auswertung der Strategie eingebunden sind, alle Zugangsrechte bekommen, sondern es ist auch mglich, das vollstndige Wissen um die Strategie dem Topmanagement vorzubehalten.

So beherrscht das Strategische Fhrungssystem die KomplexittSowohl harte als auch weiche Daten knnen ber Dateneingabemasken in das System eingegeben werden. Diese sind nach Themenbereichen sortiert und erfragen neben Geschftsdaten, Markt- und Wettbewerbsinformationen auch Angaben zur Markt-attraktivitt, zur Technologie- und Kompetenzsituation oder zu strategischen Ziel-vorgaben.

Die Daten werden so abgelegt, dass sie sich beliebig miteinander verknpft abfragen lassen. Das Fhrungssystem ist dadurch in der Lage, Korrelationen sichtbar zu machen, die beim Einsatz herkmmlicher Instrumente verborgen geblieben wren. Auerdem sorgt das Fhrungssystem dafr, dass in allen Bereichen und Ebenen zueinander pas-sende, vergleichbare Daten erhoben werden.

Zu einer guten Strategie gehrt PlausibilittskontrolleDass das System auch gewisse formale Bedingungen erfllt, wie etwa die, dass sich die Umsatzsumme der Marktsegmente am Ende auf 100 % addiert, klingt selbstverstndlich ist aber bislang in vielen Unternehmen nicht der Fall. Oft fllt das jedoch schlicht nicht auf. Das Pharmaunternehmen Altana schtzt am Fhrungssystem besonders, dass sich die Frage, wer von den vielen Datenzulieferern nun den letzten Stand einer Excel-Datei hat, nicht mehr stellt. Aufgrund der Eingabe ber Abfragemasken ist der jeweils neueste Stand der Daten weltweit ber das unternehmenseigene Intranet verfgbar. Das hilft, Fehler zu vermeiden.

Das Strategische Fhrungssystem kanalisiert aber nicht nur die Datenfl ut effektiv. Anders als herkmmliche Instrumente ist es auch in der Lage, durch die Art der Abfrage das von einzelnen Mitarbeitern gehortete Wissen anzuzapfen, das fr die Bildung der Strategie sonst nicht zur Verfgung stnde. Die Verantwortlichen knnen ihre strategi-schen Annahmen auerdem auf Plausibilitt prfen, indem sie beispielsweise nachvoll-ziehen, ob sich die mit weichen Daten beschriebenen Erwartungen anhand harter Daten wie etwa den Angaben zum Umsatzwachstum besttigen.

An sich sollten strategische Instru-mente nicht nach ihrer Einfachheit, sondern vielmehr nach ihrer Eignung fr die jeweilige Aufgabenstel-lung ausgewhlt werden, aber darin liegt offensichtlich genau eine Schwie-rigkeit.

Bei der Strate-gieentwicklung in den Unternehmen besteht ein elemen-tares Bedrfnis nach Reduzierung von Komplexitt. Um der Einfach-heit willen werden sogar Methoden in Kauf genommen, die von ihren An-wendern als wenig zufriedenstellend beurteilt werden.

Der Fehler besteht darin, dass die zweifellos not-wendige Einfach-heit immer wieder an den Methoden selbst oder an der Methodenauswahl festgemacht wird anstatt am Infor-mationsmanage-ment.


Eine gute Strategie braucht DynamikWas das Strategische Fhrungssystem letztlich ermglicht, ist, fr die heute ntige Dyna-mik in der strategischen Unternehmensfhrung zu sorgen. Unternehmen brauchen sie, um im dynamischen Wettbewerbsumfeld zu bestehen. Dieses wird gem wissenschaft-lichen Studien nicht von Technologien, sondern von immer rascheren Markteintritten geprgt. Die Herausforderung ist also, dieser Entwicklung vorausschauend zu begegnen oder sie mglichst sogar selbst voranzutreiben. Das Fhrungssystem ermglicht den hierfr ntigen raschen Austausch verfgbarer Daten.

Woran Excel, Powerpoint und Balanced Scorecard scheiternDas Programm Powerpoint ist zur vereinfachten Darstellung von Informationen geeig-net, die es einem eher passiven Publikum zu verkaufen gilt. Komplexere Fakten lassen sich auf den Folien nicht zum Ausdruck bringen. In welchem Verhltnis die so genann-ten Bullet-Points (Aufzhlungspunkte) zur berschrift und zueinander stehen, ist oft willkrlich und undurchschaubar. Strategische Entscheidungen auf der Basis von Power-point-Prsentationen sind ein klarer Fall von Blindfl ug. Wie sehr das ins Geld gehen kann, zeigt das Unglck der Raumfhre Columbia im Jahr 2003, als die gesamte Besatzung beim Wiedereintritt in die Erdatmosphre im Raumschiff verglhte. Zu einem wesentli-chen Teil geht das Unglck auf das Konto mangelhafter risikostrategischer Planung, die mit Powerpoint durchgefhrt wurde. Die von Boeing fr das staatliche amerikanische Raumfahrtunternehmen erstellte Sicherheitsanalyse wirkte durch die Aufbereitung mit Powerpoint zu optimistisch und fhrte so zu falschen Lsungen. Den bis zuletzt skep-tischen NASA-Ingenieuren gab die Aufbereitung nicht genug Daten fr eine Korrektur an die Hand.

Excel ist immerhin besser als Powerpoint dazu geeignet, mit komplexen Zahlenwerken umzugehen. Aber um die Zahlen strategisch sinnvoll auszuwerten, muss ein Unterneh-men massenhaft Datenbltter erstellen. Ein Unternehmen brachte es einmal auf 26 000. Die darin verborgenen Zahlen lassen sich nicht in einen sinnvollen Zusammenhang bringen. Letztlich haben die Verantwortlichen, wenn sie strategische Entscheidungen auf Basis des Tabellenkalkulationsprogramms treffen mssen, die Wahl zwischen einer reinen Bauchentscheidung und dem Eintauchen in Zahlenfriedhfe.

Die Balanced Scorecard wiederum setzt eigentlich erst nach der Beschaffung der Daten an. Dass diese bereits erfolgt ist, setzt das Instrument voraus. Eine Lsung fr die Daten-fl ut bietet die Scorecard nicht. Sie ist kein Planungsinstrument: Die Strategie muss das Unternehmen bereits entwickelt haben. Schlielich knnen nur so die richtigen, fr die Strategie wichtigen Kennzahlen gefunden werden. Sind diese ermittelt, lsst sich die Balanced Scorecard gut zur strategischen Steuerung einsetzen. Nur: So weit kommen die meisten Unternehmen mit Excel und Powerpoint im Zweifel gar nicht.

ber den Autor

Alexander Zimmermann ist Wirtschaftsinformatiker und als Grnder und Geschfts-fhrer der SOLYP Informatik GmbH Anbieter des im Buch beschriebenen Strategischen Fhrungssystems.

Faktoren, die von den Unternehmen selbst als hoch-relevant fr den Unternehmens-erfolg betrachtet werden, werden in der internen Unternehmenssteu-erung nicht oder nur unzureichend erfasst und ent-ziehen sich damit einer notwendigen Steuerung.

Wenn nichts mehr hilft, dann werden manchmal sogar Plandaten eines Bereichs oder Landes fr einen anderen Bereich oder ein anderes Land einfach bernommen. Ge-gebenenfalls nimmt man stattdessen auch einfach die Daten vom Vorjahr und schlgt ein paar Prozentpunk-te Umsatz auf.

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