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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis
Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen
Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen
Teil III: Teamentwicklung
Teil IV: Gruppenarbeitstechniken
Bestandteile:
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PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen
Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7
Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18
Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24
Spielregeln für die Zusammenarbeit S. 38
Inhaltsübersicht:
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Projektmanagement - Literatur / 1
Baguley, Philip: Optimales Projektmanagement, Niedernhausen, 1999
Balzer, Harald (1998): Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 23 - 50
Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), Handbuch Projektmanagement, München, Wien 2003
Billows, Dick: Managing Complex Projects, Denver, 2001
Corsten, Hans: Projektmanagement; Einführung, München, Wien, 2000
Davison, S. C.; Ward, K.: Leading International Teams, Cambridge 1999
de Marco, T.: The Deadline. A Novel About Project Management, Dorset House 1997
DIN (1987): DIN 69901; Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begeriffe, Berlin, 1987
Gartner, Peggy: Projektmanagement; A guide to the Project Management Body of Knowledge, Berlin, 2000
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Projektmanagement - Literatur / 2
Gassmann, Oliver (2001): Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen : High-Risk-Projekte, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris, 2001
Jantzen-Homp, Dietgard (2000): Projektportfolio-Management: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel, Wiesbaden, Diss., 2000
Lindenberg, Frank (1999): Die große Lösung - MPM im Konzern, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 95-104
Lomnitz, Gero (2001): Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg/Lech, 2001
Madauss, Bernd (2000): Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Auflage, Stuttgart, 2000
Mayrshofer, D., Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999
Michel, Reiner (1996): Projektcontrolling und Reporting, 2. Auflage, Heidelberg, 1996
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Projektmanagement - Literatur /3
Rinza, P.: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht-technischen Vorhaben. Springer Verlag, 1998
RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 1120, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft, Zürich, 1998
Steinbuch, Pitter: Projektorganisation und Projektmanagement, 11. Auflage, Ludwigshafen, 2000
Streich, R.K.; Marquardt, M.; Sanden, H. (Hrsg.): Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, Stuttgart 1996
Witschi, Urs: Projektmanagement: der Leitfaden zu Teamführung und Methodik, 4. Auflage, Zürich, 1996
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Projektmanagement - Links
www.eu.microsoft.com/germany/ms/viprma/project/bestellen.htm
http://www.competence-site.de
http://www.drklauseckrich.de/Vorlesung3.htm
http://www.liveteam.de
http://www.projektmanagementkatalog.de
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Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton im Unternehmen
Übersicht:
Warum Projektmanagement?
Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen?
Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell
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Warum Projektmanagement?
Management
Linienmanagement Projektmanagement
Management der täglichen, laufenden Aufgaben
im Rahmen der bestehenden Linien-funktion
Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben
i. d. R. gruppen-, abtei-lungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend
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Was heißt Projektmanagement?
DIN 69 901:
Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von
Führungsaufgaben,
Führungsorganisation,
Führungstechniken und Führungsmitteln
zur Abwicklung eines Projektes.
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Was heißt Multi-Projektmanagement?
Multi- Projektmanagement bezeichnet die
inhaltliche, zeitliche und prioritätsmäßige Abstimmung und Steuerung von
von mehreren Projekten,
die parallel abgewickelt werden und die
um die gleichen Ressourcen konkurrieren.
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Chancen des PJM
• Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen
• Involvierung der „richtigen“ Experten• systematische Entscheidungsfindung• Möglichkeit erfolgreicher Teamarbeit• systematisches Projektcontrolling• System zur erfolgreichen Personalentwicklung• ...
Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland
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Risiken des PJM
• „Two Boss Syndrom“
• häufig räumliche Trennung der MA im Projektteam
• Zusammenspiel Linie Projekt
– zur-Verfügung-Stellen von notwendigen Ressourcen
– „Kompetenzgerangel“
• erhöhter Qualifizierungsbedarf
• ...
Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland
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Was ist ein Projekt?
DIN 69 901:
Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,
z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle,
personelle ... Begrenzungen“.
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Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist ein
• zeitlich begrenztes
• nicht routinemässiges
• komplexes
• risikoreiches
Vorhaben, das
• von aussen (z. B. durch Kunden) oder
• von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.)
angestossen wird.
Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990
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Typische Merkmale von Projekten
“Muß-Merkmale” “Kann-Merkmale”
• ein Ziel muß definiert sein
• es muß eine außergewöhnliche Auf-gabe vorliegen
• es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende de-finiert sein
• die Einsatzmittel (Ressourcen) sind i. d. R. begrenzt
• speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt
• Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ
• Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung
• Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko
• Projekte werden oft dadurch erschwert, daß die Rahmenbedingungen ungünstig sind
• Projekte erfordern häufig interdiszipli-näres Know-how
• Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik
Quelle: CSC Ploenzke
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Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements
A: Projektinitialisierung
B: Projektplanung
C: Projektdurchführg.
D: Projektabschluß
- Klärung der Ausgangslage- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.
- Projektstruktur erarbeiten- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung
- Projektsteuerung und Kontrolle- Änderungsmanagement
- Soll-Ist-Vergleich- Dokumentation
Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche
Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss!
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A: Projektinitialisierung
B: Projektplanung
C: Projektdurchführg.
D: Projektabschluß
Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld, die unterstützen bzw. Widerstand begründen
Arbeitsverfahren in Phase A
Arbeitsverfahren in Phase B
Arbeitsverfahren in Phase C
Arbeitsverfahren in Phase D
Arbeitsverhalten in Phase A
Arbeitsverhalten in Phase B
Arbeitsverhalten in Phase C
Arbeitsverhalten in Phase D
Legende: Unterstützungs- und Widerstandsfaktoren aus dem Projektumfeld
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Der organisatorische Rahmen für das Projektmanagement
Übersicht:
Die Projektorganisation
Die Kultur als Erfolgsfaktor
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Projektorganisation
Geschäfts-
leitungEinkauf Produktion Controlling/
Finanzen
Europa
USA
Asien
P L A
PL
PL
Legende:PLA = Projekt-lenkungsausschussPL = Projektleiter
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Geschäfts-
leitung
F & E Produktion Controlling/Finanzen
Vertrieb Einkauf
Funktionale Organisation
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Objektorientierte Einlinienorganisation:
Geschäfts-
leitung
Winter-reifen
Ganzjahres-reifen
Sommer-reifen
Geschäfts-leitung
USA AsienEuropa
... nach Produkten
...nach regionalen Märkten
Organisiert...
Objektorientierte Organisation
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Die Matrixorganisation
Geschäfts-
leitungEinkauf Produktion Controlling/
Finanzen
Europa
USA
Asien
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Lernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung (produktives Chaos)
UF1_VL
Legende:
= Corporate Centers
= Business Centers
= Knowledge Centers
= intensive Arbeitsbeziehung
= häufige Arbeitsbeziehung
= fallweise Arbeitsbeziehung
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• Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen
• Verantwortung
• Zuverlässigkeit• Zusagen werden eingehalten
• Toleranz
• Erst denken, dann handeln
• Entscheidungen werden getroffen und vertreten
• Planvolles, zielgerichtetes Handeln
• Risiken werden gemeinsam getragen
• Teamorientierung
• Ganzheitliche, Prozessorientierung
• Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit
Werte
Verhaltensweisen
Einstellungen
Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit
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• Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen
• Verantwortung abschieben
• Unzuverlässigkeit• Zusagen werden verworfen
• keine Toleranz
• Erst handeln , dann denken
• Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen
• Planloses, chaotisches Handeln
• Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt
• Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘
• Ad hoc-Massnahmen, der
• Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit
Wert-Defizite
Störende Verhaltensweisen
Konterkariende Einstellungen
Kulturelle Viren für die Projektarbeit
Gesamtzusammenhangwird igonriert
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Rollen im Projektmanagement und Anforderungen
Übersicht
Projektleiter
Projekteammitarbeiter
Auftraggeber
Linienvorgesetzte und -mitarbeiter
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Klärung der Rollen der PJM-Akteure
Klärung auf den Ebenen:
Aufgaben
Verantwortung
Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
Kompetenz i. S. von Qualifikation
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... Projektleiters
Aufgaben
• Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen
• Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten
• Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam
• Führung und Motivation der Teammitglieder
• Koordination der Beteiligten
• usw.
Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
• Projektsteuernde Entscheidungen
• Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter
• Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts
• Überspringen von Instanzen im Berichtsweg
• usw.
Verantwortung
• Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele
• Einhalten des Vertrages
• Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts
• usw.
Kompetenz i. S. von Qualifikation
• Fachkompetenz
• Managementkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönliche Kompetenz
• usw.
Klärung der Rolle des ...
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Managementkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz
persönlicheKompetenz
• Planungskompetenz
• Problemlösekompetenz
• Methodenkenntnis
• Wirtschaftlichkeitsdenken
• Zeitmanagement
• Organisationstalent
• Improvisations- und Anpassungsgeschick
• usw.
• Kenntnis der betroffenen Bereiche und der Schnittstellen
• Kenntnis der Unternehmens- strategie und des Umfelds
• Softwarekenntnisse
• Abstraktes Denkvermögen
• usw.
• Sach- und Zielorientierung
• Entscheidungsfreude
• Offenheit für Neuerungen
• Loyalität und Integrität
• Durchsetzungs- und Über- zeugungsfähig, auch nach oben
• Dynamik, Eigeninitiative
• usw.
• Mitarbeiter führen und motivieren
• Teamarbeit fördern
• Kommunikative Kompetenz in Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen
• Kooperationsbereitschaft
• Konfliktlösekompetenz
•usw.
Qualifikation des Projektleiters
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Projektleiteranforderungen:Das Beispiel Mannesmann
Welche Qualifikationsanforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich?
Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann Anlagenbau AG
Persönliche Eigenschaften:
- Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent - Eigeninitiative - Physische und psychische Belastbarkeit - Selbständigkeit - Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen
Führungsfähigkeiten:
- Wille zur Führung - Risikobereitschaft- Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent- Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit- Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit- Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit
Fachliche Qualifikation:
- Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten- Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes- Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements- Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz- Verhandlungsgeschick- Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache
Quelle: Mannesmann Anlagenbau
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Führungsinstrumente im Projektmanagement
Ganzheitliche, phasengerechte Führung
Gruppenmoderation
Kreativitäts- und Problemlösetechniken
Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen
Teamführung und Team-entwicklung
Führung ohne formale Autorität (Influencing)
Führung nach oben
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Klärung der Rolle des ...
... Projektteam- mitarbeiters
Aufgaben
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Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
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Verantwortung
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Kompetenz i. S. von Qualifikation
• Fachkompetenz
• Managementkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönliche Kompetenz
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Qualifikation des Projektteammitarbeiters
Managementkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz
persönlicheKompetenz
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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...
... Auftraggebers
Aufgaben
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Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
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Verantwortung
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Kompetenz i. S. von Qualifikation
• Fachkompetenz
• Managementkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönliche Kompetenz
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Qualifikation des Auftraggebers
Managementkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz
persönlicheKompetenz
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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...
... Linienvor- gesetzten
Aufgaben
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Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
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Verantwortung
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Kompetenz i. S. von Qualifikation
• Fachkompetenz
• Managementkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönliche Kompetenz
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Qualifikation des Linienvorgesetzen
Managementkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz
persönlicheKompetenz
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Spielregeln
Zusagen werden eingehalten
Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum
Wir müssen uns nicht immer einig werden
Abstellen von Störungen hat Vorrang
Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis