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Sebastian Heintze 1
Projektmanagement:Happy Projects! (Roland Gareis)
G ProgrammmanagementK1 Rollen und Karrieren in der
projektorientierten OrganisationK2 Prozesse des Personalmanagement in der
projektorientierten Organisation
Sebastian Heintze 2
Literatur
Buch „Happy Projects!“ von Roland Gareis,Manz-Verlag, 3. Auflage
Die Grafiken sind dem Buch entnommen (teilweise bearbeitet).
Sebastian Heintze 3
Kapitel G
● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess
● G2 Fallstudien zum Programmmanagement
● G3 Spezifika des Programmmanagement
Sebastian Heintze 4
Konstrukt „Programm“ (1)
Merkmale:● soziales Konstrukt● Erfüllung eines einmaligen Prozesses● großer Umfang● hohe strategische Bedeutung● zeitlich befristet● Bezeichnung „Projekt“ nicht angemessen● beinhaltet die Durchführung von gekoppelten Projekten
Sebastian Heintze 6
Konstrukt „Programm“ (3)
● Abgrenzung:Kein Programm (organisatorisch) sind z.B. ein jährliches Investitionsprogramm oder das TV-Programm
● Beispiel:Programm „Bahnoffensive“ der ÖBBZiel: Wiederinbetriebnahme einer vorgegebenen Anzahl von Bahnhöfen
Sebastian Heintze 7
Großprojekt – Programm (1)
Struktur von Großprojekten (werden als Projekte gemanagt):
Sebastian Heintze 9
Großprojekt – Programm (3)
Potentiale bei Differenzierung zwischen Projekten und Programmen:● Unterscheidung: Programm- und Projektauftraggeberteam● verschiedene Projektauftraggeberteams● Autonomie der Projekte eines Programms● flache Programmorganisation● klare Sprachregelung (kein „Teil-Projektmanager“)● Reduktion der Komplexität● überschaubare Projektdokumentationen, integrierende
Programmdokumentation
Sebastian Heintze 10
Programmmanagement-Prozess (1)
Ziele:● bessere Qualität● niedrigere Kosten● kürzere Durchlaufzeiten● geringere Risiken
Teilprozesse:● Programmstart● Programmkoordination● Programmcontrolling● Programmmarketing● evtl. Bewältigung einer
Diskontinuität● Programmabschluss
Sebastian Heintze 11
Programmmanagement-Prozess (2)
● Startereignis eines Programms: Programmauftrag
● formales Ende: Programmabnahme
● Instrumente zur Integration: Gestaltung der Programm-Umwelt-Beziehungen, etc.
● Einhaltung von Standards
● Koppelung der Projekt eines Programms
● Wichtig: Programmmanagement + Projektmanagement der enthaltenen Projekte
Sebastian Heintze 13
Programmstartprozess (1)
● einmaliger Teilprozess
● Beginn: Programmauftrag erteilt
● Ende: Dokumentation „Programmstart“ abgelegt
● Dauer: 3 – 4 Wochen
Sebastian Heintze 14
Programmstartprozess (2)
Ziele:● Informationstransfer: Vorprogrammphase => Programm● Definition: Erwartungen an die Nachprogrammphase● Entwicklung adäquater Programmpläne● Design der Programmorganisation● Entwicklung der Programmkultur● Etablierung von Kommunikationsbeziehungen, erstes Marketing● Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement● Planung von Maßnahmen zur Vermeidung / Förderung / Vorsorge
von / für Diskontinuitäten● Definition: Strukturen für folgende Teilprozesse● Erstellung der Dokumentation „Programmstart“
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Programmkoordinationsprozess (1)
● kontinuierlicher Prozess
● Beginn: Programmauftrag
● Ende: Programmabnahme
● Ziele:● laufende Information der Mitglieder und relevanter Umwelten● laufende Koordination der Programmressourcen● Sicherung des laufenden Programmfortschritts durch
Controlling des Projekt- und AP-Fortschritts und Abnahme von Projekten und APs
● Koordination der inhaltlichen Zusammenhänge zwischen den Projekten
Sebastian Heintze 17
Programmmarketingprozess (1)
● kontinuierlicher Prozess
● Beginn: Programmstart
● Ende: Programmende
● Ziele:● Information relevanter Programmumwelten über die
Ziele und Strukturen des Programms● Sicherung der Managementaufmerksamkeit und der
Ressourcen für das Programm● effiziente Gestaltung des
Programmmarketingprozesses
Sebastian Heintze 19
Programmcontrollingprozess (1)
● mehrfach durchzuführender Prozess
● Beginn: Veranlassung des Programmcontrolling
● Ende: Programmcontrollingberichte abgelegt
● Dauer: 1 – 2 Wochen
Sebastian Heintze 20
Programmcontrollingprozess (2)
Ziele:● Feststellung des Programmstatus, Konstruktion einer
gemeinsamen Programmwirklichkeit● Vereinbarung steuernder Maßnahmen● Neuvereinbarung der Programmziele, Weiterentwicklung der
Programmkultur und -organisation● Updating der Programmpläne● Erstellung von Programmcontrollingberichten● Organisation des organisatorischen Lernens des Programms● effiziente Gestaltung des Programmcontrollingprozesses
Sebastian Heintze 21
Bewältigung einer Programmdiskontinuität
● Beginn: Wahrnehmung einer Diskontinuität
● Ende: Beendigung der Diskontinuität kommuniziert
● Dauer: mehrere Wochen
● Ziele:● Bewältigung einer Programmdiskontinuität● Limitierung des möglichen Schadens bzw. Optimierung
des möglichen Nutzens (für das Programm)● Schaffung von Grundlagen für eine erfolgreiche
Fortführung des Programms● effiziente Bewältigung der Diskontinuität
Sebastian Heintze 22
Programmabschlussprozess (1)
● einmaliger Teilprozess
● Beginn: Veranlassung des Programmabschlusses
● Ende: Programm abgenommen
● Dauer: 2 – 4 Wochen
Sebastian Heintze 23
Programmabschlussprozess (2)
Ziele:● inhaltlicher und emotionaler Programmabschluss● Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten● Erstellung der Ist-Programmmanagement-Dokumentation● Vereinbarung für die Nachprogrammphase und bzgl. einer evtl.
Investitionsevaluierung● Erstellung von Programmabschlussberichten● Transfer des gewonnenen Know-hows● Auflösung der Programmumweltbeziehungen● abschließendes Programmmarketing● Beurteilung des Programmerfolgs und des Beitrags der Mitglieder● Wertschätzung der Leistungen der Mitglieder und Auflösung des
Programmteams
Sebastian Heintze 24
Gestaltung des Programm-management-Prozesses (1)
● Gestaltungsmöglichkeiten:● Einsatz von Programmmanagementmethoden
(entsprechen den Projektmanagementmethoden)● Einsatz von Standardprogrammplänen● Einsatz von adäquaten Kommunikationsformen und
von IT- und Telekommunikationsinstrumenten● Einsatz von PM-Consultants / PM-Coaches● Einsatz von Programmmanagement-Checklisten
● Die Aufzählungspunkte 3 bis 5 der obigen Aufzählung sind nicht programmspezifisch
Sebastian Heintze 25
Gestaltung des Programm-management-Prozesses (2)
aus: Abb. G1.12: Programmmanagement-Methoden
Sebastian Heintze 26
Kompetenzen zum Programmmanagement (1)
● individuelle Kompetenzen
● organisatorische Kompetenzen
● Umgang mit der Programmkomplexität
● Erfüllung integrativer Funktionen
● Beispiel: Rolle „Programmmanager“ erfordert viel Erfahrung im Projektmanagement und hohe soziale Kompetenzen
● auf den folgenden Folien: Abb. G1.13: Modell der Programmmanagement-Maturity von EDS
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Kapitel G
● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess
● G2 Fallstudien zum Programmmanagement
● G3 Spezifika des Programmmanagement
Sebastian Heintze 30
Programm: LKS 2000 (1)
Ziele und Kontext:● erste Ansätze, das Konzept „New Public Management“ umzusetzen
(90er Jahre)● Programm für die landeseigenen (Land Salzburg) Krankenhäuser (LKH,
Landesnervenklinik, KH St. Veit)● Grundlage: Projekt „Konzeption: LKS 2000“ => Programmstart Feb.
1996● Ziele:
– Verbesserung der Behandlungsqualität der Patienten– Intensivierung der Kooperationen zwischen den 3 Krankenhäusern– Professionalisierung im Management der Krankenhäuser / einzelnen
Abteilungen– Kosteneinsparungen und Steigerung der Mitarbeiterorientierung
● Programmende: Dez. 1998 (Präsentation der Ergebnisse)
Sebastian Heintze 32
Programm: LKS 2000 (3)
● Programmstrukturplan:● Projekte und nicht-projektwürdige Aufgaben
(Arbeitspakete)● Projektarten: Konzeptionsprojekte,
Reorganisationsprojekte, (grundlegende / vertiefende) Organisationsentwicklungsprojekte, Pilotprojekte, Folgeprojekte
● Betrachtungsobjekte: 3 Krankenhäuser, Krankenhausabteilungen, Abteilungen des Amts der Salzburger Landesregierung, Managementtraining, Reorganisationen, Organisationsentwicklungen
Sebastian Heintze 34
Programm: LKS 2000 (5)
● Programm-Umwelt-Analyse:● Programm-Umwelt-Analyse definiert Rahmen für Projekt-
Umwelt-Analysen● Analyse der Umweltbeziehungen, Planung von Strategien und
Maßnahmen zur Gestaltung● Programmorganigramm:
● Programm Office: Programmsekretärin, Programmmarketing-Experte, Programm-Controller
● Beraterteam der RGC: Consulting des Programms und einzelner Projekte, ManagementtrainingFolgen: einheitliche Programmsprache, Verwenden von Dokumentationsstandards, einheitliche Information über den Fortschritt
Sebastian Heintze 36
Programm: Infrastrukturoffensive (1)
● Ziele:● Revitalisierung von 40 Immobilien● Optimierung der Nutzung der Immobilien● Reorganisation des Management der Immobilien● Sicherung der Finanzierung der Revitalisierung
● Kontext: Neuorganisation des Konzerns und des Immobilienbereichs
● Betrachtungsobjekte: Immobilien, Betriebe in den Objekten, Organisation und Personalmanagement für die Objekte, Programmstandards, Training, Finanzierung, Gewerke (Bau, Elektrik, etc.)
Sebastian Heintze 37
Programm: Infrastrukturoffensive (2)
● Strukturierung des Programms nach Renovierungsphasen:● Konzeptionsprojekte: Ist-Erfassung, Definition grundsätzlicher
Verbauungsvarianten, Auswahl einer Variante zum Ziel● Planungsprojekte: Architektenwettbewerb, Entscheidung für eine
architektonische Lösung● Realisierungsprojekte: Detailplanung, Ausschreibung / Vergabe der
Bauleistungen, Bauleistungen, Inbetriebnahme● Standardisierungsprojekte: Organisation des Lernens
● Dokumentation der Projekte in Projekthandbüchern
● AP-Spezifikationen für Arbeitspakete des Programms (Programmmanagement, Training, …)
Sebastian Heintze 38
Programm: Infrastrukturoffensive (3)
● Anzahl der Programmumwelten sehr hoch
● für ausgewählte Umwelten: Strategien- und Maßnahmenplanung
● Programmorganisation:● Programmauftraggeberteam: 4 Personen aus dem Vorstand● Programmmanager: Leiter des Bereichs Immobilien● Nachteil: eingeschränkte Verfügbarkeit von Auftraggeberteam
und Manager● Programm Office: 10 – 14 Personen
Ziele: Unterstützung des Programmmanagers und der Projekte des Programms
Sebastian Heintze 39
Programm: Infrastrukturoffensive (4)
Aufgaben des Programm Office:● Programmplanung und -controlling● Definition von Programmstandards● Programmmarketing● Förderung der Kommunikation zwischen den Projekten● Organisation des Trainings der Programmmitarbeiter
Sebastian Heintze 40
Projekt „Doku-Management“ (1)
● Projekt zur Organisation des Lernens im Programm (Infrastrukturoffensive)
● Ziele:● Beitrag zum organisatorischen Lernen● Erstellung von Projektmanagement- und Ergebnisstandards● Implementierung eines IT-gestützten Dokumentenmanagementsystems
● Kontext:● Durchführung von repetitiven Projekten (Konzeption, etc.)● Möglichkeit der Nutzung der Erfahrungen aus Pilotprojekten● Bedarf nach Know-how-Transfer
● Leistungsumfang: Ist-Analyse, Entwicklung des Soll-Konzepts, SW- und HW-Implementierung, Entwicklung der Standards, Informationsveranstaltungen und Schulungen, Pilotphase
Sebastian Heintze 41
Projekt „Doku-Management“ (2)
● Projektorganisation:● integrierte Projektorganisation● Projektauftraggeberteam: Leiter des Programm Office und
Geschäftsführer der RGC● Projektteam: Vertreter aus dem Programm Infrastrukturoffensive,
dem Beratungsunternehmen und einer SW-Entwicklungsfirma● Ergebnisse:
● Projektstandards für Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsprojekte (Standardprojektpläne, standardisierte Ergebnisdokumente, Formulare)
● SW-Lösung „doku management“ zur Regelung des gemeinsamen Zugriffs auf die Standarddokumente
Sebastian Heintze 42
Kapitel G
● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess
● G2 Fallstudien zum Programmmanagement
● G3 Spezifika des Programmmanagement
Sebastian Heintze 43
Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (1)
● hohe Komplexität von Programmen => Konzeptionsprojekt als Grundlage für Investitionsentscheidung / Programmbeauftragung
● Ziele des Konzeptionsprojekts:● Beschreibung des Investitionsbedarfs● Definition der Problemstellung● Analyse des Ist-Zustands, der Kosten und Nutzen einer
Investition● Planung der Ziele, Inhalte, Organisation, Termine und
des Budgets des geplanten Programms
Sebastian Heintze 44
Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (2)
● Konzeptionsprojekt: Planung der grundlegenden Strukturen zur Realisierung
● Programmstartprozess: Detaillierung und Konkretisierung der Strukturen
● Sicherung der Kontinuität: Mitglieder der Projektorganisation des Konzeptionsprojekts nehmen auch Rollen in der Programmorganisation wahr
Sebastian Heintze 45
Definition von Programmzielen
● Ziele dynamischer als bei Projekten
● Definition globaler Programmstrategien und Programmziele sowie Detaillierung / Adaptierung dieser
● Beispiel: InfrastrukturoffensiveRevitalisierung von 40 Immobilien als Ziel genannt, genaue Anzahl aber von zu dem Zeitpunkt noch nicht geklärter Finanzierung abhängig
● Beispiel: LKS 2000Konzeptionsprojekte im Programm zentrales Instrument zur Planung der Ziele von Folgeprojekten und damit auch zur Konkretisierung von Programmzielen
● Planung alternativer Programmziele mit verschiedenen Endereignissen kann notwendig sein
● inhaltliche und terminliche Abgrenzung notwendig; kein „open end“
Stefan Steininger 46
Spezifika des Programmmanagement
● Übersicht● Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen● Definition von Programmzielen● Programmorganigramm und Programmrollen● Programmstrukturplan● Risikomanagement in Programmen● Programmstandards● Programmmarketing
Stefan Steininger 47
G 3.3 Programmorganigramm und Programmrollen
● Unterschied zwischen Projekten und Programmen besteht in deren organisatorischem Design
● Aufbauorganisatorische Elemente von Programmen:● Projekte des Programms● programmspezifische Rollen (siehe Grafik folgend)
● Programmauftraggeberteam beauftragt den Programmmanager und das Programm Office mit der Durchführung des Programms.
● Strategische Entscheidungen des Programmmanagements werden durch das Programmauftraggeberteam getroffen ( Auswahl der zu startenden Projekte, Veränderung der Programmpriorität, die Definition grundlegender Programmstrategien )
● Das Programmauftraggeberteam entscheidet auch über projektbezogene Themen
Stefan Steininger 49
Rolle: Programmauftraggeberteam
● Bestehend aus Führungskräften wesentlicher von dem Programm beeinflusster Unternehmensbereiche
● Sprecher als Ansprechpartner
● Nicht mehr als 4 Personen
Stefan Steininger 52
Rolle: Programmmanager
● Gemeinsam mit Prozessexperten u. dem Programm Office für Programmziele verantwortlich
● Sichert die professionelle Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses
● Mit Programm Office wird „Home Base“ für das Programm geschaffen
Stefan Steininger 58
Rolle: Programmteam
● Bestehend aus● Programmmanager● Programm Office● Prozess Experten● Projektmanager (Projekte kurz vor Start)
Stefan Steininger 60
G 3.4 Programmstrukturplan
● Die in einem Programm zu realisierenden Ziele setzen die Durchführung von Projekten voraus
● Programm hat auch Trainingsaufgaben oder die Programmmanagement-Aufgaben zu erfüllen (benötigen keine Projektorganisation)
● Gliederung des Programmstrukturplans soll prozessorientiert sein
● Bei der Strukturierung eines Programms in Projekte ist eine grobe Phasengliederung zu sichern (wegen Umfang von Programmen)
Stefan Steininger 62
G 3.4 Programmstrukturplan Forts.
● Projekte eines Programms werden sowohl parallel als auch sequenziell durchgeführt
● Sequenziell („Projektkette“)● Erfolgt durch die Definition projektspezifischer Ziele● Es fördern Projekt-Ketten die Integration dieser Projekte● Sichert die personelle Kontinuität
● Pilotprojekt in Programmen● Es kann das organisatorische Lernen gesichert werden● Zeit und Raum für Reflexion und Dokumentation● Gewonnenen Erfahrungen stehen den Folgeprojekten zur Verfügung
● Dynamik von Programmen kann es notwendig machen, manche Projekte zu „splitten“ oder zu „mergen“ (Stellt eine Diskontinuität des betroffenen Projektes dar) → Gegebenenfalls neue Strukturen gestalten
Stefan Steininger 63
G 3.5 Risikomanagement in Programmen
● Aufgrund der Größe und Komplexität → Hohes Risiko
● Gefahr des Misserfolges oder Abbruchs groß
● Um Risiken zu vermeiden:
● Vermeidung/Förderung von und Vorsorge für Risiken
● Risikocontrolling als Risikomanagement
Stefan Steininger 64
Risikomanagement in Programmen Forts.
● Globales Risikomanagement● Risiken für das Programm werden analysiert ohne auf
die Risiken einzelner Projekte und deren Beziehungen zueinander einzugehen
● Detailliertes Risikomanagement ● Berücksichtigt die Risiken der einzelnen Projekte und
die Beziehungen zwischen den Risiken der Projekte.
Stefan Steininger 65
Risikomanagement in Programmen Forts.
● Positive Korrelationen zwischen Projektrisiken:
● In Projektketten zwischen Pilot- und Folgeprojektenoder Konzeptions- und Umsetzungsprojekten
● Beim Einsatz gleicher Technologien
● Bei der Durchführung mehrerer Projekte für gleiche Kunden
● Bei der Durchführung mehrerer Projekte in gleichen Ländern
Stefan Steininger 66
G 3.6 Programmstandards
● Zur Durchführung von häufigen, repetitiven Projekten
● Zum Management der Projekte können Standardprojektpläne entwickelt und eingesetzt werden
● Für die Erfüllung inhaltlicher Prozesse in den Projekten
● Einheitliche Strukturen und Methoden
● Einheitliche Regeln und Formulare (Standardmietverträge)
● Design-Manual (Verwendung von einheitlichen Schriftarten und Farben ...)
Stefan Steininger 67
Programmstandards Forts.
Ziele: ● Vereinheitlichung der Vorgehensweise in
den Projekten und dem Programm● Durch Standards: Projekte an Programm gekoppelt● Fördert das organisatorische Lernen
Stefan Steininger 68
G 3.7 Programmmarketing
● Besonders wichtig, da dadurch bei der Programmumwelt ein Verständnis für den Sinn eines Programms erzielt werden kann.
● Begünstigt die Bereitstellung von ● Managementaufmerksamkeit● „Know-How“● Ressourcen für Programmdurchführung
● Durchgeführt von Programm Office Mitarbeitern● Programmmarketingplan und Marketingbudget
Stefan Steininger 71
Kapitel K
● K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation
● K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
● K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
● K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation
● K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
Stefan Steininger 72
K 1.1 Rollen in der projektorientierten Organisation
● Permanente Rolle
● z.B. Vorstand , Manager eines Bereichs, Manager und Mitglieder des Expertenpools, Mitglied der Projektportfolio Group, Manager und Mitarbeiter des PM Office
● Temporäre Rolle
● z.B. Projektauftraggeberteam, Projektmanager, Projektmitarbeiter, Management-Consultants Management-Auditoren
● Alle Personen benötigen Projekt- oder Programmmanagement-Kompetenzen
Stefan Steininger 74
K 1.2 Karrierepfade in der projektorientierten Organisation
● Karriere ist ein hierarchischer Aufstieg einer Person sowohl innerhalb einer Organisation als auch über mehrere Organisationen hinweg
● Managementkarriere
● Expertenkarriere
Stefan Steininger 75
Karrierepfade in der projekt-orientierten Organisation Forts.
● Managementkarriere● Wahrnehmung unterschiedlicher permanenter Rollen
mit Personal- und Führungsverantwortung● Traditionelle Managementkarriere ist hierarchisch
strukturiert● Karriere in Projektmanagement ist von der „Maturity“
der projektorientierten Organisation abhängig
Stefan Steininger 76
Durchlässigkeit d. Karrierepfade in der projektorientierten Organisation● Management-, Experten-, und Projektmanagement-
Karrierepfad stehen nebeneinander und ergänzen sich
● Karrierebewegungen können die Karrierestufe hinauf aber auch zur Seite erfolgen
● Der Weg zu einer höheren Karrierestufe kann mit einem Wechsel zu einer anderen projektorientierten Organisation verbunden sein.
● Um Flexibilität zu gewährleisten ist die Durchlässigkeit zu den einzelnen Karrierepfaden zu sichern
Stefan Steininger 78
K 1.3 Kompetenzen des Projektmanager
● Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung
● Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden.
Stefan Steininger 79
1.3 Kompetenzen des Projektmanager
● Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung
● Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden.
● Fachkompetenz, d.h Wissen u. Erfahrung mit den im Projekt eingesetzten Technologien u. Produkten
● Organisationskompetenz
● Kulturelle Kompetenz
Stefan Steininger 81
K 1.4 Berufsbild „Projektmanager“
● Bedarf nach dem Berufsbild „Projektmanager“● Bezeichnung für ein Tätigkeitsfeld, das verschiedene
Berufe beinhaltet, klassifiziert bzw. gruppiert.● Neue Berufsbilder● Lebenszyklus (Wildwuchs → Ordnung → Formale
Etablierung)● Immer mehr Branchen die Kundenauftragsprojekte
durchführen
Stefan Steininger 82
K 1.4 Berufsbild „Projektmanager“ Forts.
● Etablierung des Berufsbilds „Projektmanager“
● Stellt sich einerseits in der Gesellschaft
● Stellt sich andererseits in ausbildenden und forschenden Organisationen
● In der Gesellschaft und in Organisationen anerkannte Berufsbilder
Stefan Steininger 84
K 1.5 Projektmanagement-Zertifizierung
● Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen.
● Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen
● Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden
● IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen
● IPMA (International Project Management Assoziation)
● PMI Project Management Institute
●
Stefan Steininger 85
Projektmanagement-Zertifizierung Forts.
● Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen.
● Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen
● Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden
● IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen
● IPMA (International Project Management Assoziation)
● PMI Project Management Institute
● In Österreich wird IPMA durch PMA-Projekt Management Austriadurchgeführt
Stefan Steininger 86
Projektmanagement-Zertifizierung Forts.
● Vorteil unternehmensexterner Projektmanagement-Zertifizierung: nationale und internationale Gültigkeit
● Projektorientierte Organisationen können Ihren Karrierepfad nach Projektmanagement-Zertifizierungsebenen strukturieren
● Bei vielen Organisationen ist die Entlohnung des Projektmanagement-Personals an die Zertifizierungsstufe gebunden
Stefan Steininger 88
Kapitel K
● K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation
● K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
● K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
● K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation
● K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation
Stefan Steininger 89
K2 Prozesse des Personalmanagement
● Überblick● die Rekrutierung, die Disposition, die Führung, die
Entwicklung und die Freisetzung von Projektpersonal● Integrierter Teil des Projektmanagement● Rekrutierung, Freisetzung, Entwicklung kann aber auch
nicht-projektbezogen erfolgen.
Stefan Steininger 91
K 2.1 Prozess: Rekrutierung von Projektmanagern
● Beschaffung und Auswahl von Personal
● Zukünftige Projekte einer projektorientierten Organisation
● Ziel: Vergrößerung des Expertenpool der Projektmanager
● Organisationsinterne Beschaffung
● Expertenpools der projektorientierten Organisation stellen den Beschaffungsmarkt dar. (z.B. Projektteammitglieder, die sich Projektmanagement-Kompetenzen angeeignet haben)
● Organisationsexterne Beschaffung erfolgt oft über ein externes Expertennetz (Freelancer)
● Auswahl erfolgt anhand eines Anforderungsprofils für Projektmanager (beschriebene Kompetenzen)
Stefan Steininger 93
K2.2 Prozess: Entwicklung von Projektmanagern
● Ziel: Verbesserung von Projektmanagement-Kompetenzen
● Entwicklungsmaßnahmen können sein:Coaching und Mentoring
● Entwicklungsmaßnahmen nur für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation oder Freiberufler, die mit der projektorientierten Organisation netzwerken
Stefan Steininger 95
K 2.3 Prozess: Freisetzung von Projektmanagern
● Freisetzung von Mitarbeitern
● Bedarf zur Freisetzung ergibt sich aus der Planung des Bedarfs an Projektmanagern für eine Planungsperiode
● Bevor Freisetzung geplant und durchgeführt wird, sind alternative Einsatzmöglichkeiten zu berücksichtigen
● Kontakt soll gehalten werden, um zukünftige Kooperationen zu ermöglichen