projektmanagement it-studie_200512271 (2)

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 1

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) Gesellschaft für Informatik e.V. (Fachgruppe Projektmanagement) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Fachgruppe IT-Projektmanagement)

Welche Kompetenzen benötigt das IT-Projektmanagement?

Untersuchung der verbandsübergreifenden

Fachgruppe „IT-Projektmanagement“

GI Gesellschaft für Informatik e.V.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

zum

Kompetenzspektrum IT-Projektmanagement

Autoren:

Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Feldmüller IT-Projektmanagement, Bochum

Andreas Frick, Frick & Partner Unternehmensberatung, Bochum

Prof. Dr. Nino Grau, Fachhochschule Gießen Friedberg

Für die Mitglieder der Fachgruppe IT-Projektmanagement.

Kontaktadresse:

Andreas Frick, Fachgruppenleitung

c/o Frick & Partner Unternehmensberatung Ostholzer Hang 45 D-44879 Bochum E-Mail: [email protected] Telefon: (0234) 369 589-23 Telefax: (0234) 369 589-29


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 3

2 Darstellung der Befragungsergebnisse 4

2.1 Angaben zum Hintergrund der Befragungsteilnehmer 4

2.2 Angaben zum Unternehmen der Befragungsteilnehmer 6

2.3 Angaben zur Erfolgsquote der Projekte der Befragungsteilnehmer 7

2.4 Angaben zum Projektmanagement der Unternehmen der Befragungsteilnehmer 8

2.5 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und IT-Kompetenz 10

2.6 Angaben zur Relevanz von Themenbereichen aus der Informatik 12

2.7 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen 13

3 Unterscheidungen 15

3.1 Erste Unterscheidung: Verantwortung 15

3.2 Zweite Unterscheidung: Unternehmensgröße 17

3.3 Dritte Unterscheidung: Unternehmensart 18

3.4 Vierte Unterscheidung: Fachrichtung 19

3.5 Fünfte Unterscheidung: Projekterfolg 20

4 Diskussion zu den Fragestellungen der Untersuchung 22

5 Nachsatz 24

Anhang: Fragebogen der Untersuchung 25


1 Einleitung Die verbandsübergreifende Fachgruppe IT-Projektmanagement der GI (Gesellschaft für Informatik e.V., Fachgruppe Projektmanagement) und GPM (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Fachgruppe IT-Projektmanagement) führte im Jahr 2004 eine Befragung zum IT-Projektmanagement durch. Ziel der Untersuchung war es, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und der Integration unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informationstechnik / Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz im Projektmana-gement zu untersuchen. Die Leitidee der Fachgruppe war es, Wege zu finden, die zu integrierteren und interdisziplinären Projektmanagement-Ansätzen für IT-Projekte führen können. Die Untersuchung ließ sich von folgenden Fragestellungen leiten:

Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?

Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden werden?

Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von Veränderungsvorhaben müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein?

Wie ist der Zusammenhang zwischen einer Projektmanagement - und einer IT-spezifischen Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?

Über welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und über welche ein Entscheider verfügen?

Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements? Die Teilnehmer wurden gebeten, zunächst Angaben zu sich und zu ihrem Unternehmen zu machen. In einem zweiten Teil wurden Angaben zu Projekten und zum Projektmanagement erfragt. Im dritten und vierten Teil des Fragebogens wurde nach Einschätzungen zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenzen, IT-Kompetenzen und Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen gefragt. Die Untersuchung wurde im Februar 2004 gestartet. Adressaten des Fragebogens waren zunächst die Mitglieder aus GI und GPM. Zusätzlich wurde über verschiedene Verteiler anderer Verbände und auf unterschiedlichen Konferenzen auf die Untersuchung und auf den Fragebogen aufmerksam gemacht. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte in mehreren Fachgruppensitzungen im Zeitraum Juni bis November 2004 durch die Fachgruppe. Die Untersuchungsergebnisse werden im Folgenden dargestellt. In Kapitel zwei erfolgt die statistische Darlegung der Antworten der Teilnehmer. Im Anhang finden Sie den Fragebogen zur Untersuchung. Ein Ziel der Untersuchung war es, die Antworten der Teilnehmer daraufhin zu überprüfen, ob bestimmte Personengruppen die gestellten Fragen signifikant anders beantworten bzw. die zur Bewertung dargestellten Sachverhalte signifikant anders einschätzen. Antworten z. B. erfolgreiche Projektabwickler auf bestimmte Fragen anders als weniger erfolgreiche? Kapitel drei führt die signifikanten Unterscheidungen auf. In Kapitel vier werden auf Basis der Befunde aus Kapitel zwei und drei die der Untersuchung zu Grunde liegenden oben aufgeführten Leitfragen beantwortet.


2 Darstellung der Befragungsergebnisse

2.1 Angaben zum Hintergrund der Befragungsteilnehmer

An der Befragung haben 127 Personen teilgenommen, die ausnahmslos Erfahrungen in der Projektarbeit und im Projektmanagement besitzen. 94% der Befragten weisen mehrjährige Erfahrungen in der Leitung von Projekten auf, 65% entscheiden über Projekte.

Abb. 1: Erfahrungen der Befragungsteilnehmer in der Projektleitung

Abb. 2: Erfahrungen der Befragungsteilnehmer als Entscheider über Projekte

17%

31%36%

13%3%

42%

27%

21%

7%

2%

1%


100

32

24 34

27

72

53

4 4

23

7

26

71

20

Bei der Angabe zur derzeitigen Rolle im Projektmanagement – Projektmitarbeiter (1), Projektmanager (2), Projektentscheider (3) oder Linienmanager (4) - gab es Mehrfachnennungen. Legt man die „höchste“ Einstufung (aus 1-4) zugrunde, ergibt sich folgende Rollenverteilung unter den Befragten:

Abb. 3: Rolle der Befragungsteilnehmer im Projektmanagement *

Die meisten Befragungsteilnehmer (93%) haben eine akademische Ausbildung. Die fachliche Herkunft ist gemischt, vorherrschend sind hier Informatik (57%) und Betriebswirtschaft (42%). Wertet man Mehrfachnennungen als „interdisziplinäre Ausbildung“, so zeigt sich ein Anteil von 27% an interdisziplinär ausgebildeten Projektmanagement-Experten.

Abb. 4: Ausbildung der Befragungsteilnehmer *

Abb. 5: fachliche Herkunft der Befragungsteilnehmer *

* Mehrfachnennungen möglich, absolut 127 Befragungsteilnehmer, Graphik zeigt absolute Nennungen


37

88

2

2.2 Angaben zum Unternehmen der Befragungsteilnehmer

Von den 127 Teilnehmern haben 30% ihr Unternehmen in den Bereich der Anwendungsunternehmen mit IT-, PM- oder Organisations -Aufgaben eingeordnet, 66% bei den Dienstleistungsunternehmen.

Abb. 6: Zuordnung der Befragungsteilnehmer zur Unternehmensart

Die Angaben zur Unternehmensgröße zeigen eine ausgewogene Verteilung der Befragungsteilnehmer. Die Dienstleistungsunternehmen zählen mehrheitlich zu den kleinen und mittelständischen Unternehmungen. Zu den Anwendungsunternehmen zählen mehrheitlich die großen Unternehmen.

Abb.7: Unternehmensgröße und Unternehmensart

Der Anteil der Projektarbeit liegt bei den Dienstleistungsunternehmen mehrheitlich über 50%, bei den Anwendungsunternehmen mehrheitlich unter 50%.

Die weitaus meisten Unternehmen (75%) sind international tätig. Bei den Anwendungsunternehmen ist dieser Anteil etwas größer.

33

14

13

14

9

1

1

9

9

17

1

0 5 10 15 20 25 30 35

<50

50-200

201-1000

1001-5000

>5000

keine Angabe


2.3 Angaben zur Erfolgsquote der Projekte der Befragungsteilnehmer

Generell zeichneten die Befragten ein positives Bild von der Erfolgsquote der Projekte. Dies wird auch durch die aktuelle Ausgabe des Chaos -Reports der amerikanischen Standish Group bestätigt. Nach Aussagen der Standish Group, die dazu mehr als 13.000 Projekte ausgewertet hat, hat sich die durchschnittliche Erfolgsquote von IT-Projekten in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt auf mittlerweile durchschnittlich 34 % (www.standishgroup.com). So auch in der Befragung. Je nach Projekttyp erreichten 30 bis 40 % der Forschungs-, Entwicklungs -, SW-Einführungs-, Organisations- und Prozessoptimierungsprojekte alle ihre Ergebnis-, Kosten- und Terminziele vollständig.

Fasst man bereits eine weitgehende Zielerreichung (80 % Zielerreichung) als Erfolg auf, so waren sogar rund 70 % der Projekte in diesem Sinne erfolgreich. Noch höher liegt die Erfolgsquote bei Wartungsprojekten. Hier wurden rund 90 % der Projekte in den Rubriken „Ziele vollständig oder weitgehend erreicht “eingeordnet.

Abb. 9: Zielerreichung unterschiedlicher Projektarten Hinweis: y % der Projekte sind zu x % erfolgreich, x = X-Achse, y = Y-Achse

Zielerreichung unterschiedlicher Projektarten

0

10

20

30

40

50

60

70

100% 80% 50% 30% <30%


60%

38%

2%

2.4 Angaben zum Projektmanagement der Unternehmen der Befragungsteilnehmer

Projektmanagement wird von den Befragten als sehr wichtig (69%) und wichtig (20%) eingeschätzt. In der Mehrheit der Unternehmen (60%) existieren Projektmanagement-Verfahren, die viel (50%), sehr viel (21%) und manchmal nur mittelmäßig (23%) genutzt werden. Auch ist die Verzahnung des Projektmanagements mit den Leistungsprozessen der IT-Entwicklung und IT-Einführung in vielen Fällen gegeben (ja: 32%, teilweise 52%). Ebenso existiert in den meisten Unternehmen ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinen PM-Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet (ja 30%, teilweise 52%).

Frage: Wie wichtig ist Projektmanagement-Kompetenz für Ihr Unternehmen?

Abb. 10: Wichtigkeit von Projektmanagement-Kompetenzen

Frage: Existiert ein unternehmensweit gültiges Verfahren für das Projektmanagement?

Abb. 11: Existieren Projektmanagement-Verfahren

69%

20%

10%

1%

0%


21%

51%

23%

4%

1%

32%

52%

12%4%

30%

52%

16%2%

Frage: Nutzen Sie das Projektmanagement-Verfahren konsequent in Ihrer Arbeit?

Abb. 12: Nutzung von Projektmanagement-Verfahren

Frage: Erfolgt eine integrierte Verzahnung des Projektmanagement-Prozesses mit den Leistungsprozessen der IT-Entwicklung, IT-Einführung oder Wartung?

Abb. 13: Verzahnung mit Leistungsprozessen

Frage: Existiert ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinen PM-Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet?

Abb. 14: Existieren IT-spezifische Elemente in den PM -Verfahren


2.5 Angaben zur Verzahnung von PM -Kompetenz und IT-Kompetenz

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, zu den folgend aufgeführten Thesen zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz einerseits und IT-Kompetenz andererseits Stellung zu beziehen:

These : "Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement …

... neben PM-Kompetenzen ebenso Branchen-Kompetenz".

Abb. 15: Aussage zur Branchen-Kompetenz

... neben PM-Kompetenzen ebenso Informationstechnik-Kompetenz".

Abb. 16: Aussage zur Informationstechnik-Kompetenz

33%

33%

32%

2%

29%

50%

20%

1%


These : "Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement …

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenz bezogen auf das Anwendungsfeld der Informationstechnik".

Abb. 17: Aussage zum Anwendungsfeld

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen im Bereich des Management von Veränderungsprozessen“.

Abb. 18: Aussage zum Management von Veränderungsprozessen

30%

46%

24%

0%

49%

40%

10% 1%


2.6 Angaben zur Relevanz von Themenbereichen aus der Informatik

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, die folgend aufgeführten Themenbereiche aus dem Bereich der Informationstechnik / Informatik in Bezug auf ihre Relevanz für das IT-Projektmanagement einzuschätzen.

Abb. 19: Relevanz verschiedener IT-Themen

4

0

6

2

2

2

3

5

4

7

3

0

2

2

9

38

14

5

3

18

17

37

22

15

57

58

48

52

63

60

60

54

64

51

65

70

38

40

37

8

21

33

34

23

15

5

10

15

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Software-Prozess-Organisation

Geschäftsprozessmanagement

Software-Requirements-Engineering

Datenmodellierung

Software-Testprozess

Software-Einführung

Software-Qualitätsmanagement

Software-Prozessverbesserung

Software-Betriebs- undService-Prozesse

Software-Normen

Hardware, Infrastruktur undDatenhaltung

IT-Sicherheit


63%

20%

15%2%

37%

29%

26%

8%

2.7 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, zu den folgend aufgeführten Thesen zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz einerseits und den Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen andererseits, Stellung zu beziehen:

These 1: "IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den Veränderungsprozessen der Organisation nicht mehr zu trennen und müssen zusammen geplant und gesteuert werden".

Abb. 20: Zustimmung These 1

These 2: "Organisationsveränderungsprojekte sind an die Weiterentwicklung der Informationstechniksysteme gebunden und müssen daher zusammen geplant und gesteuert werden".



7%

11%

61%

21%

40 60 80 100

Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen

Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben

Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben

Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements

Gestaltung von sozialen Prozessen inVeränderungsprojekten

Methoden der Mitarbeiterbeteiligung inVeränderungsprojekten

Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten

These 3: "IT-Entwicklungs- und -Einführungsprojekte und Organisations-veränderungsprojekte werden in der Praxis vom Projektmanagement bereits integriert geplant und gesteuert".


Befragt nach der Relevanz für das IT-Projektmanagement wurden die aufgeführten Themenbereiche aus dem Bereich des Veränderungsmanagements wie folgt eingeschätzt:

Abb. 23: Relevanz Veränderungsmanagement für das IT-Projektmanagement


3 Unterscheidungen

Neben der Betrachtung der Einzelergebnisse wurde untersucht, ob bestimmte Personengruppen die gestellten Fragen signifikant anders beantworten bzw. die zur Bewertung dargestellten Sachverhalte signifikant anders einschätzen.

Folgende Personengruppen wurden unterschieden:

Inwieweit antworten Projektentscheider und Linienvorgesetzte signifikant anders als

Projektleiter und Projektmitarbeiter?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus großen Unternehmen (ab 1000 Mitarbeiter) anders als Mitarbeiter aus kleineren (bis 200 Mitarbeiter)?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus Anwenderunternehmen anders als Teilnehmer aus Dienstleistungsunternehmen?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer unterschiedlicher Ausbildung bzw. Orientierung (Techniker, Betriebswirte, Geistes- und Sozialwissenschaftler und interdisziplinär ausgebildete bzw. orientierte Personen) anders?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus erfolgreichen Unternehmen anders im Gegensatz zu Teilnehmern aus weniger erfolgreichen Unternehmen?

3.1 Erste Unterscheidung: Verantwortung

Die Unterscheidung „Verantwortung“ wurde gebildet, indem zum einen Projektentscheider und Linienmanager in eine Gruppe (n=15) und Projektmanager und Projektmitarbeiter in eine andere Gruppe (n=79) genommen wurden. Teilnehmer die angaben, dass sie sowohl Projektmitarbeiter/ Projektmanager als auch Projektentscheider/ Linienvorgesetzte sind wurden für diese Unterscheidung herausgenommen (n=33).

Nachfolgend werden die auffälligen Unterschiede in den Antworten bzw. Einschätzungen der beiden Gruppen dargestellt.

(1) Projektmanager halten PM -Kompetenzen für wichtiger als Projektentscheider

Aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter ist das Vorhandensein von Projektmanagement-Kompetenz für das Unternehmen sehr wichtig (73 % sehr wichtig, 15 % wichtig). Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten ist dies weniger bedeutend (47 % sehr wichtig, 47 % wichtig).


(2) Projektentscheider halten den Branchenbezug für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Branchenkompetenzen für den Projekterfolg wichtiger eingestuft (40 % sehr wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (30 % sehr wichtig).

(3) Projektentscheider halten Kompetenzen im Veränderungsmanagement für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenzen im Bereich des Veränderungsmanagements für den Projekterfolg signifikant wichtiger eingestuft (73 % sehr wichtig, 20 % wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (41 % sehr wichtig, 47 % wichtig).

(4) Projektentscheider halten Kompetenzen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenzen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements für den Projekterfolg signifikant wichtiger eingestuft (67 % sehr wichtig, 27 % wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (32 % sehr wichtig, 67 % wichtig).

(5) Trotz weitgehend fehlender integrierter Planung und Steuerung von Organisations- und IT-Projekten (siehe 2.7) sehen Projektentscheider die bisherige Integration beider Aspekte von IT-Projekten weiter fortgeschritten

Projektentscheider und Linienvorgesetzten sind zu über 33 % der Auffassung, dass IT-Entwicklungs-/ -Einführungsprojekte und Organisationsentwicklungsprojekte integriert geplant und gesteuert werden (13 % stimme voll zu, 20 % stimme zu). Projektmanager und Projektmitarbeiter stimmen hier nur zu 14 % zu (6 % stimme voll zu, 8 % stimme zu).

(6) Projektentscheider halten Kompetenzen im Bereich der strategischen Vorbereitung von Ver änderungsvorhaben für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenzen im Bereich der strategischen Vorbereitung von Veränderungsvorhaben für den Projekterfolg signifikant wichtiger eingestuft (60 % sehr wichtig, 27 % wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (27 % sehr wichtig, 60 % wichtig).


3.2 Zweite Unterscheidung: Unternehmensgröße

Die Unterscheidung „Unternehmensgröße“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=47) die Befragungsteilnehmer aus den großen Unternehmen gesammelt wurden (ab 1001 Mitarbeiter) und in einer anderen Gruppe (n=49) die Teilnehmer aus kleineren Unternehmen (bis 200 Mitarbeiter). Teilnehmer aus dem Bereich 2001 – 1000 Mitarbeiter wurden für diese Unterscheidung herausgenommen (n=31). Nachfolgend werden die auffälligen Unterschiede in den Antworten bzw. Einschätzungen der beiden Gruppen dargestellt.

(1) Der Anteil an Projektarbeit ist bei kleinen Unternehmen hoher

Die kleinen Unternehmen zählen fast ausnahmslos zu den Dienstleistungsunternehmen. Der Anteil der Projektarbeit an den Unternehmensaktivitäten ist bei den kleinen Unternehmen groß, 76% schätzen diesen auf über 50% ein. Bei den großen Unternehmen schätzen nur 40% den Anteil der Projektarbeit auf über 50%.

Die Verteilung auf Branchen ist bei den kleinen Unternehmen nicht sehr breit, die überwiegende Mehrheit kommt aus dem IT-/ TK-Bereich. Die Streuung der großen Unternehmen auf die Branchen ist gleichmäßiger.

(2) Die Projektleitungserfahrung in den kleineren Unternehmen ist großer

In der Projekterfahrung insgesamt gibt es keinen Unterschied zwischen den Erfahrungen der Befragungsteilnehmer in den kleinen bzw. großen Unternehmen. Bei den Teilnehmern aus den großen Unternehmen liegt aber deutlich weniger Erfahrung in Projektleitungsfunktionen oder Entscheiderfunktionen vor. 63% der Vertreter aus kleinen Unternehmen geben an, mehr als 6 Jahre Erfahrung in der Projektleitung zu haben, und 42% haben sogar mehr als 6 Jahre Erfahrung als Entscheider. Bei den großen Unternehmen sind dies nur 44% in der Projektleiterfunktion bzw. 20% in der Entscheiderfunktion.

(3) Die Projekterfolgseinschätzung ist in den kleineren Unternehmen höher

Der Erfolg der Wartungsprojekte wird durch die Befragungsteilnehmer in beiden Unternehmensarten gleich gut eingeschätzt, 68% bzw. 64% der Wartungsprojekte erreichen einen 100%-Erfolg. Bei allen anderen Projektarten (Forschung, Entwicklung, SW-Einführung, Organisation, Prozessoptimierung) liegen die Erfolgsquoten bei den kleinen Unternehmen etwas höher. Im Mittel erreichen 41% der Projekte hier einen 100%-Erfolg, 34% der Projekte einen 80%-Erfolg. Bei den großen Unternehmen überwiegt der „80%-Erfolg“ bei diesen Projektarten. Im Mittel erreichen hier 30% der Projekte einen 100% Erfolg während 38% der Projekte einen 80% Erfolg aufweisen können.


(4) PM -Verfahren sind in großen Unternehmen weiter verbreitet

Bei den PM-Verfahren haben die großen Unternehmen die Nase vorne. In 71% der großen Unternehmen existiert ein PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in 57%. Auch bezüglich der Existenz eines auf IT-Projekte bezogenen PM-Verfahrens sind die großen Unternehmen weiter. In 39% der großen Unternehmen existiert ein IT-spezifisches PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in 30% der Fälle.

3.3 Dritte Unterscheidung: Unternehmensart

Die Unterscheidung „Unternehmensart“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=33) die Befragungsteilnehmer aus den Anwendungsunternehmen und in einer anderen Gruppe (n=84) die Teilnehmer aus den Dienstleistungsunternehmen zusammengeführt wurden. Eine geringe Anzahl von Teilnehmern hat das Unternehmen beiden Unternehmensarten zugeordnet (n=10). Diese Teilnehmer wurden hier nicht berücksichtigt.

(1) Große Unternehmen sind Anwendungsunternehmen

Die Anwendungsunternehmen sind eher große Unternehmen, 69% haben 1001 oder mehr Mitarbeiter, nur 3% bleiben unter der Marke 200 Mitarbeiter. Im Gegensatz dazu sind die Dienstleistungsunternehmen eher klein, 57% haben bis zu 200 Mitarbeiter, und nur 28% 1001 Mitarbeiter und mehr. Die Dienstleister sind zu einem großen Anteil IT- und TK-Dienstleister (52%), eine weitere starke Gruppe bilden die Finanzdienstleister (11%).

Bei den Anwendern gibt es eine große Gruppe aus dem Automotiv-Bereich (27%).

(2) Geringer Projektanteil bei den Anwendungsunternehmen

Der Anteil der Projektarbeit ist bei den Anwendungsunternehmen geringer als bei den Dienstleistern. 63% der Dienstleister schätzen den Anteil der Projektarbeit auf über 50% ein, während dies nur 29% der Anwender tun.

(3) Höhere Projekterfahrung bei den Dienstleistern

In der Projekterfahrung wie auch in der Projektleitungserfahrung insgesamt gibt es keinen bemerkenswerten Unterschied zwischen den Anwendungs- und den Dienstleistungsunternehmen. Bei den Teilnehmern aus den Anwendungsunternehmen liegt aber deutlich weniger Erfahrung in Entscheiderfunktionen vor – 67% der Vertreter aus Dienstleistungsunternehmen geben an, mehr als 3 Jahre Erfahrung als Entscheider zu haben. Bei den Anwendungsunternehmen sind dies nur 39%.


(4) PM-Verfahren sind in Anwendungsunternehmen weiter verbreitet, Dienstleister nutzen vorhandene Verfahren stärker

Bei den PM-Verfahren und deren Nutzung wiederholen sich aufgrund der Korrelation mit der Unterscheidung nach Unternehmensgröße die Aussagen aus dem vorhergehenden Abschnitt: Die großen Anwendungsunternehmen haben zu 70% ein PM-Verfahren, die Dienstleister nur zu 55%. Bei der konsequenten Nutzung sind die Dienstleister eher etwas weiter. IT-spezifische Verfahren haben 24% der Anwendungsunternehmen und 33% der Dienstleister.

3.4 Vierte Unterscheidung: Fachrichtung

Nachfolgend wird die unterschiedliche Fachrichtung der Teilnehmer betrachtet. Hierbei wurden die Teilnehmer aus einer technischen Disziplin wie Ingenieurwissenschaft und Informatik zu einer Gruppe zusammengefasst (n=63), die Betriebswirte (n=23) sowie die Geistes - und Sozialwissenschaftler (3 Teilnehmer). Befragte, die sich mehr als einer dieser Gruppen zugeordnet haben, sind in der Gruppe der interdisziplinär ausgebildeten bzw. orientierten Teilnehmer zusammengefasst worden (n=31).

(1) Überschätzung des eigenen Ressorts: Techniker schätzen IT-Kenntnisse als besonders bedeutend ein, Betriebswirte das Anwendungsfeld der IT

Die Techniker schätzen die Bedeutung ihrer eigenen Kenntnisse am höchsten ein: 83% geben der Bedeutung der IT-Kompetenzen eine volle oder einfache Zustimmung, Betriebswirte tun dies nur zu 74%, interdisziplinär orientierte Teilnehmer ebenfalls zu 74%.

Die Kenntnisse zum Anwendungsfeld der IT schätzen die Betriebswirte besonders hoch: 87% Zustimmung, bei den interdisziplinären Vertretern sind dies 78%, bei den Technikern 73%.

(2) Veränderungsmanagement wird durchweg als bedeutsam eingeschätzt

Große Übereinstimmung gibt es bei der Einschätzung der Kompetenzen im Veränderungsmanagement, diese wird von allen Fachrichtungen von ca. 90% der Befragten als wichtig angesehen.


(3) Techniker schätzen die Bedeutung der Verzahnung von IT-Projekten mit Organisationsveränderungen niedriger ein

Der Bedarf der Verzahnung von IT-Projekten m it dem Management der Veränderungen der Organisation wird von den Betriebswirten mit 96% als besonders stark eingeschätzt, bei den interdisziplinär orientierten Teilnehmern sind dies 90%, bei den Technikern lediglich 75%.

(4) Interdisziplinäre Vertreter schätzen den erreichten Integrationsstand am niedrigsten ein

Die Praxis der Integration von IT-Projekten mit den Organisationsveränderungsprozessen wird von den interdisziplinären orientierten Teilnehmern als besonders schwach eingeschätzt, sie wird auf 6% geschätzt, bei den Technikern sind dies immerhin 18% und bei den Betriebswirten 26%.

3.5 Fünfte Unterscheidung: Projekterfolg

Die Unterscheidung „Projekterfolg“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=40) die Teilnehmer zusammengetragen wurden, die den Erfolg der Projekte in Ihrem Unternehmen als hoch bis sehr hoch einschätzen. In einer anderen Gruppe (n=87) wurden die übrigen Teilnehmer zusammengeführt.

(1) Erfolgreiche Unternehmen verfügen über erfahrenes Projektpersonal

Eine erste Feststellung ist, dass die erfolgreicheren Projektabwickler mehr Erfahrung vorweisen können: 89% der Befragungsteilnehmer haben mehr als 6 Jahre Projekterfahrung, 59% mehr als 6 Jahre in der Projektleitung und 39% nehmen mehr als 6 Jahre eine Entscheiderfunktion wahr. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen liegen diese Zahlen jeweils um ca. 14% deutlich darunter.

(2) Erfolgreiche Projektabwickler nutzen PM-Verfahren und verfügen über eine stärkere Integration der Leistungsprozesse der IT und dem PM -Verfahren

In 68% der erfolgreichen Projektabwickler existiert ein PM-Verfahren, während dies bei den weniger erfolgreichen nur bei 56% der Fall ist. Auch in der Verzahnung mit den Leistungsprozessen in der IT sind die erfolgreichen deutlich weiter: In 43% der Fälle ist die Verzahnung ganz, in 48% der Fälle teilweise gegeben. Bei den weniger erfolgreichen Projektabwicklern liegen die Zahlen bei 27% für eine ganze und 54% eine teilweise Verzahnung.


(3) Erfolgreiche Projektabwickler schätzen die Bedeutung von IT- und Branchenkompetenz und insbesondere Change-Management-Kompetenz als sehr hoch ein

Die IT-Kompetenz wird von erfolgreichen wie weniger erfolgreichen IT-Projektabwicklern als gleich bedeutend eingeschätzt. Unterschiede gibt es bei der Bewertung der Bedeutung der Branchenkompetenz. 73% der erfolgreichen Projektabwickler halten diese für erforderlich, im Vergleich zu 63% bei den weniger erfolgreichen. Noch größer fällt der Unterschied beim Anwendungsfeld der IT aus: 87% der erfolgreichen, 71% der weniger erfolgreichen Projektabwickler halten diese für erforderlich. Kompetenzen im Veränderungsmanagement werden von allen erfolgreichen Projektabwicklern (100%) als bedeutsam angesehen, bei den weniger erfolgreichen liegt der Prozentanteil bei 84%.

(4) Erfolgreiche Projektabwickler halten Kompetenzen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements für besonders wichtig

Bei der Untersuchung einzelner Kompetenzbereiche wird von den erfolgreichen Projektabwicklern das Geschäftsprozessmanagement bedeutsamer eingeschätzt (50% hoch relevant, 48% relevant). Die weniger erfolgreichen schätzen dieses Thema anders ein (35% hoch relevant, 63% relevant).

(5) Erfolgreiche Projektabwickler schätzen die Bedeutung der Verzahnung von PM-Kompetenz und den Kompetenzen zum Management von Veränderungsprozessen signifikant höher ein und verfügen bereits über Erfahrungen

Ähnlich deutlich sind die Unterschiede in der Einschätzung des Bedarfs der Integration von IT-Projekten mit den Veränderungsvorhaben in der Organisation und vice versa. Die erfolgreicheren Projektabwickler schätzen den Bedarf höher ein. Und sie sehen die Praxis der Integration als weiter fortgeschritten an.


4 Diskussion zu den Fragestellungen der Untersuchung

Die Untersuchung hatte sich zur Aufgabe gestellt, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und zentralen Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz zu untersuchen. Grundlage der Befragung waren sechs Fragestellungen (siehe Anlage Fragebogen), die nachfolgend in Bezug zu den oben aufgeführten Untersuchungsergebnissen diskutiert werden

Ausgangsfrage 1: Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des

anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?

Auf Basis der Einschätzungen der Befragungsteilnehmer ist diese Frage eindeutig mit nein zu beantworten. Die Methoden des anwendungsneutralen Projektmanagements reichen nicht aus, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Vielmehr werden im Projektmanagement ebenso Kompetenzen aus den Bereichen der Informationstechnik, des Branchenumfeldes, des Anwendungsfeldes der IT-Systeme und in besonderer Weise Kompetenzen aus dem Bereich Veränderungsmanagements benötigt.

Ausgangsfrage 2.:

Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden werden?

Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:

Hoch relevant

98% Geschäftsprozessmanagement

95% Software-Prozess-Organisation

94% Software-Qualitäts-Management

93% Software-Einführung

85% Software-Requirements-Engineering

85% IT-Sicherheit

84% Software-Testprozess

relevant

79% Software-Betriebs - und Service-Prozesse

77% Software-Prozessverbesserung

75% Hardware, Infrastruktur und Datenhaltung

60% Datenmodellierung

56% Software-Normen


Ausgangsfrage 3.: Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von

Veränderungsvorhaben müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein?

Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:

Hoch relevant

94% Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten

93% Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in Veränderungsprojekten

92% Gestaltung von sozialen Prozessen in Veränderungsprojekten

90% Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements

89% Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben

81% Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben

relevant

79% Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen

Ausgangsfrage 4.: Wie ist der Zusammenhang zwischen einer IT-spezifischen Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?

Ein direkter Zusammenhang zwischen der Ausbildung der Betragungsteilnehmer und dem durch die Teilnehmer eingeschätzten Projekterfolg des Unternehmens, für das sie tätig sind, ist methodisch nicht ableitbar.

Die Befragungsteilnehmer aus den erfolgreicheren Unternehmen schätzen jedoch die Bedeutung der Verzahnung des Projektmanagements mit den anderen genannten Kompetenzfeldern – IT, Branc he, Anwendungsfeld und insbesondere Veränderungsmanagement – signifikant höher ein (Abschnitt 3.5). Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass durch Kompetenzen in diesen Bereichen - und damit eine diesbezügliche Qualifikation des Projektpersonals - Projekterfolg gefördert wird.

Ausgangsfrage 5.: Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und

welche ein Entscheider aufweisen?

Projektentscheider weisen erwartungsgemäß eine höhere Berufserfahrungen auf. Sie unterscheiden sich von Projektmanagern und Projektm itarbeitern in ihrer Einschätzung bezüglich der Relevanz der in der Befragung aufgezeigten Themenbereiche IT, Branche, Anwendungsfeld und Veränderungsmanagement (Abschnitt 3.1). Für Projektentscheider sind Kompetenzen im Bereich des Managements von Veränderungsprozessen, des Geschäftsprozessmanagements, der Branchenkenntnisse und der Kenntnisse im Anwendungsfeld der Systeme besonders wichtig.


Ausgangsfrage 6.: Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?

Der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagement ist nach dem Ergebnis dieser Untersuchung über den Durchschnitt der Projekte betrachtet nicht allein das Softwaresystem. Hier muss insbesondere durch die Ergebnisse in den Abschnitten 2.5, 2.6, 3.4 und 3.5 argumentiert werden, dass die Veränderungen in der Zielorganisation ebenso in den Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements fallen.

5 Nachsatz

Die Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) erhofft sich, mit dieser Untersuchung einen Beitrag zur weiteren Entwicklung der Methoden und Verfahren für das Management von IT-Projekten leisten zu können.

Die Konsequenzen aus den dargestellten Untersuchungsergebnissen sind hier noch nicht dargestellt. Diese werden aus der jeweilig unterschiedlichen Perspektive heraus (Informatik/ Projektmanagement / Veränderungsmanagement) sicher unterschiedlich bewertet.

Durch diese Untersuchung wird deutlich, dass der rein disziplinäre Blick auf die jeweiligen Arbeitsfelder Projektmanagement, Informationstechnik und Veränderungsmanagement nicht ausreicht, um zu Erfolgssteigerungen und zu Weiterentwicklungen zu gelangen.

Es scheint vielmehr erforderlich, spezielle Projektmanagement-Konzepte für bestimmte Arten von IT-Projekten zu konzipieren. Ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung der Projektarten wird dabei sicher der Bezug zu den Veränderungsprozessen in der jeweiligen Zielorganisation für das IT-System sein.

Die folgenden Aktivitäten der Fachgruppe werden sich weiter auf die Weiterentwicklungen der Ansätze des IT-Projektmanagements konzentrieren.

In Arbeit befinden sich z. B. Kompetenzmodelle, die als Grundlage zur Qualifizierung von IT-Projektleitern genutzt werden können. Ebenso sind wir daran interessiert, den Kompetenzbereich des Managements von Veränderungsprozessen aus Sicht des IT-Projektmanagement genauer zu fixieren, um auch hier zu Vorschlägen zu gelangen, die ein erfolgreicheres Management von IT-Projekten ermöglichen sollen.

Wir möchten jeden einladen, sich an den weiteren Entwicklungen im Rahmen der Fachgruppenarbeiten der GI (www.gi-ev.de) und der GPM (www.gpm -ipma.de) zu beteiligen.

Sprechen Sie uns an:

Dorothee Feldmüller, Andreas Frick, Nino Grau


Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) Gesellschaft für Informatik e.V. (Fachgruppe Projektmanagement) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Fachgruppe IT-Projektmanagement) Andreas Frick Fachgruppenleitung

Fragebogen zur IT-Projektmanagement Studie

Studie zur Ermittlung des Kompetenzspektrums

IT-Projektmanagement

Version 1.0

Eine Untersuchung der verbandsübergreifenden Fachgruppe

IT-Projektmanagement (GI/GPM)

der Gesellschaft für Informatik e.V.

Fachgruppe Projektmanagement und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Fachgruppe IT-Projektmanagement

Kontaktadresse:

Andreas Frick

c/o Frick & Partner Unternehmensberatung Ostholzer Hang 45 D-44879 Bochum E-Mail: [email protected] Telefon: (0234) 369 589-25 Telefax: (0234) 369 589-29


Einleitung

Die verbandsübergreifende Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) und der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wollen die Methoden und Konzepte des IT-Projektmanagements weiterentwickeln. Ziel ist es, Wege zu finden, die zu einem integrierteren und interdisziplinären Projektmanagement-Ansatz für IT-Projekte führen.

Wir bitten Sie hierbei um Ihre Unterstützung.

Die vorliegende Untersuchung dient dazu, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und zentralen Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informationstechnik/ Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz zu untersuchen.

Hierdurch sollen z. B. folgende Fragen einer Klärung zugeführt werden:

• Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?

• Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden werden? • Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von Veränderungsvorhaben müssen in das

IT-Projektmanagement eingebunden sein? • Wie ist der Zusammenhang zwischen einer Projektmanagement - und einer IT-spezifischen Qualifikation des

Projektmanagers und dem Projekterfolg? • Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und welche ein Entscheider aufweisen? • Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?

Der vorliegende Fragebogen wird in etwa 15 - 20 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Wenn Sie das Formular ausgefüllt an uns zurücksenden, erhalten Sie als Dank eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung sobald diese vorliegen. Hierdurch erhalten Sie die Einschätzung vieler versierter Experten zum IT-Projektmanagement zu diesen drängenden Fragen.

Ebenso können Sie an einer Verlosung zweier Exemplare des Projektmanagement-Fachmanns teilnehmen, dem Projektmanagement-Standardwerk der GPM.

Gehen Sie beim Ausfüllen des Formulars bitte wie folgt vor:

• Rücksendung per E-Mail Kopieren Sie den Fragebogen auf Ihren Rechner. Laden Sie den Fragebogen in MS-Word. Im Dokument können nun die Textfelder und Kreuzfelder ausgefüllt werden. Speichern Sie den Fragebogen. Senden Sie den ausgefüllten Fragebogen an die Adresse [email protected].

• Rücksendung per Fax Nach dem Ausdruck und dem Ausfüllen des Fragebogens senden Sie den Fragebogen bitte an die im Deckblatt angegebene Fax -Adresse.

Weitere Informationen zur Studie (Laufzeit, Ergebnisse ...) erhalten Sie unter: www.interPM.de/IT-Studie/IT-Studie.html Vielen Dank für Ihre Unterstützung Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)


Teil 1: Angaben zu Ihnen und zu Ihrem Unternehmen

(1) Kontaktinformationen

Ihre Personendaten sind nur erforderlich, wenn Sie über die Ergebnisse der Studie informiert werden möchten und/oder wenn Sie an der Verlosung des "Projektmanagement-Fachmanns" teilnehmen möchten.

Kontaktadresse: Ja, ich möchte...

Name: ... über die Studienergebnisse informiert werden.

Straße: ... an der Verlosung teilnehmen.

PLZ:

Ort:

E-Mail

(2) Angaben zu Ihrem Hintergrund

Fragestellung Ihre Bewertung

Was war Ihre Eingangsvoraussetzung für Ihre Tätigkeit im Projektmanagement?

Berufsausbildung Fachschule

Fachhochschule Hochschule Promotion

Welcher Fachrichtung kann Ihre Ausbildung/ Studium bzw. Ihre heutige Orientierung zugeordnet werden?

Ingenieurwissenschaft Informatik

Betriebswirtschaft Sozialwissenschaft Geisteswissenschaft

Über welche Wege haben Sie eine Projektmanagement-Qualifikation erreicht?

Studium Ausbildung (z. B. GPM) Seminar

on the job Selbststudium keine Qualifikation

Über welche Wege haben Sie eine IT-Qualifikation erreicht?

Studium Seminare


Über welche Wege haben Sie eine Qualifikation im Veränderungsmanagement erreicht?

Studium Seminare


Was ist Ihre Rolle im Projektmanagement? Projektmitarbeiter Projektmanager Projektentscheider Linienmanager

Wie viele Jahre Projekterfahrung können Sie aufweisen?

1 - 3 Jahre 4 - 6 Jahre 7 - 12 Jahre 13 - 20 Jahre > 20 Jahre

Wie viele Jahre Projektleitungserfahrung können Sie aufweisen?


Wie viele Jahre entscheiden Sie über Projekte?



Noch Teil 1: Angaben zu Ihnen und zu Ihrem Unternehmen

(3) Angaben zu Ihrem Unternehmen

Fragestellung / Ihre Bewertung

In welcher Art Unternehmen arbeiten Sie?

Anwendungsunternehmen mit Informationstechnik-, Projektmanagement- und/oder Organisationsaufgaben

Dienstleistungsunternehmen für Informationstechnik-, Projektmanagement- und/oder Organisationsaufgaben

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen (ca. Angaben) ?

< 50 50-200 201-1000 1001-5000 > 5000 kann ich nicht beurteilen

Welchen prozentualen Anteil haben Projekte an den Unternehmensaktivitäten (ca. Angaben) ?

< 10% < 30% < 50% < 75% <= 100% kann ich nicht beurteilen

Ist Ihr Unternehmen international tätig? ja nein

In welche Branche fällt Ihr Unternehmen?

Andere:

Automotiv Handel Energieversorger Fertigungsindustrie Finanzdienstleister

IT- und TK Medizin/ Pharma Öffentliche Verwaltung Öl, Gas, Chemische Versicherungen

Teil 2: Angaben zu Ihren Projekten und zum Projektmanagement

(1) Angaben zu Ihren Projekten

Fragestellung / Ihre Bewertung Fragestellung / Ihre Bewertung

Welche Arten von IT-Projekten werden in oder durch Ihre Organisation bearbeitet?

Wie hoch schätzen Sie die Erfolgsquote der IT-Projekte in Ihrem Unternehmen ein? Erfolg im Sinne der Zielerreichung (Ergebnis, Kosten, Termin):

Zielerreichung:

100% 80% 50% 30% < 30%

Forschungsprojekte % % % % %

Entwicklungsprojekte % % % % %

Software-Einführungsprojekte % % % % %

Organisationsprojekte % % % % %

Prozessoptimierungsprojekt % % % % %

Wartungsprojekte % % % % %

Andere % % % % %

Andere % % % % %

kann ich nicht beurteilen % % % % %

Beispiel: 20 % der Entwicklungsprojekt erreichen zu 100% Ihre Ziele, 50 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 80% Ihre Ziele 20 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 50% Ihre Ziele, 10 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 30% Ihre Ziele

X Entwicklungsprojekte 20 % 50 % 20 % 10 % %


Noch Teil 2: Angaben zu Ihren Projekten und zum Projektmanagement

(2) Angaben zum Projektmanagement allgemein


Wie wichtig ist Projektmanagement-Kompetenz für Ihr Unternehmen?

sehr wichtig wichtig zunehmend wichtig weniger wichtig nicht wichtig

Existiert ein unternehmensweit gültiges Verfahren für das Projektmanagement?

ja nein kann ich nicht beurteilen

Nutzen Sie das Projektmanagement-Verfahren konsequent in Ihrer Arbeit?

sehr viel viel mittel selten gar nicht

Erfolgt eine integrierte Verzahnung des Projektmanagement-Prozesses mit den Leistungsprozessen der IT-Entwicklung, IT-Einführung oder Wartung?

ja teilweise nein kann ich nicht beurteilen

Existiert ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinem PM-Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet?

ja teilweise nein kann ich nicht beurteilen

Teil 3: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und IT-Kompetenz


Geben Sie bitte den Grad Ihrer Zustimmung zu den folgenden Thesen an: "Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement ...

... neben PM-Kompetenzen ebenso Branchen-Kompetenz". stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Informationstechnik-Kompetenz". stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenz bezogen auf das Anwendungsfeld der Informationstechnik". stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen im Bereich des Management von Veränderungsprozessen. stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen in folgendem Bereich: stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen in folgendem Bereich: stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu


Noch Teil 3: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und IT-Kompetenz Fragestellung / Ihre Bewertung

In welchem der genannten Themenbereiche aus der Informationstechnik / Informatik muss ein IT-Projektmanagement Kompetenzen aufweisen, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen?

Software-Prozess-Organisation hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Geschäftsprozessmanagement hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Requirements-Engineering hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Datenmodellierung hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Testprozess hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Einführung hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Qualitätsmanagement hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Prozessverbesserung hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Betriebs- und Service-Prozesse hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Normen hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Hardware, Infrastruktur und Datenhaltung hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

IT-Sicherheit hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Weitere Themenbereich: hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen



Teil 4: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und der Kompetenz zum Management von Veränderungsprozessen


Geben Sie bitte den Grad Ihrer Zustimmung zu den folgenden Thesen an:

"IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den Veränderungsprozessen der Organisation nicht mehr zu trennen und müssen zusammen geplant und gesteuert werden".

stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

"Organisationsveränderungsprojekte sind an die Weiterentwicklung der Informationstechniksysteme gebunden und müssen daher zusammen geplant und gesteuert werden".


"IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte und Organisationsveränderungsprojekte werden in der Praxis vom Projektmanagement bereits integriert geplant und gesteuert".



In welchem der genannten Themenbereiche aus dem Bereich des Veränderungsmanagements muss ein IT-Projektmanagement Kompetenzen aufweisen, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen?

Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Gestaltung von sozialen Prozessen in Veränderungsprojekten hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in Veränderungsprojekten hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen



Vielen Dank für Ihre Unterstützung Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)

projektmanagement it-studie_200512271 (2)

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