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Recht auf FortschrittDie Rechtsabteilung der Zukunft Studie

2018

© 2018 KPMG Law Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, assoziiert mit der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, einem Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

INHALT | 3

Inhalt

Vorwort 4

Grußwort 5

Einleitung 6

01 Strategie 8

02 Organisation 14

03 Ressourcen 34

04 Zukunft 46

05 Änderung des Berufsbilds des Syndikus(-anwalts) 54


Vorwort Liebe Leserinnen und Leser,

der Blick auf Rechtsabteilungen in deutschen Unternehmen verändert sich derzeit. Lange Jahre schienen sie ausgenommen von den immer strenger werdenden Anforderungen, die Unternehmen an ihre operativen Einheiten oder Dienstleister stellen. Allzu enge Prozesse und Vorgaben, die Untersuchung des Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg oder die Transparenz über In- bzw. Outsourcing-Entscheidungen waren bisher nicht Alltag in vielen deutschen Rechtsabteilungen. Sie waren vielmehr Kosten- bzw. Stabsstellen, die dann ein-geschaltet wurden, wenn operative Unternehmenseinheiten ein (potenzielles) rechtliches Risiko identifiziert hatten.

Diese Zeit scheint nun zu Ende zu gehen. Der Einzug von sogenannten Legal Tech-Lösungen zur Steigerung der Effizienz und sogenannten Legal Spend Tools, die Ausgaben in der Rechtsabteilung transparent machen, sind dafür nur zwei Beispiele.

Unternehmen unterliegen heute mehr denn je immer größer werdenden regu-latorischen Anforderungen. Diese kommen nicht mehr nur aus Deutschland oder der EU, sondern in einer globalisierten Welt vermehrt auch aus ganz unter-schiedlichen Jurisdiktionen. Betrachtet man dies in Verbindung mit dem auch in Rechtsabteilungen längst angekommenen Kostendruck, wird schnell klar, dass sie immer mehr unter die Lupe genommen werden.

Sollten sie nicht vielmehr eine proaktive Rolle im Rahmen der Gesamt-Gover-nance des Unternehmens einnehmen? Wie lässt sich eigentlich der Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg messen? Ist die klassische Struktur der Rechtsabtei-lung, die nach Rechtskunde und nicht nach Business-Units aufteilt, noch zeit-gemäß oder gehört zum proaktiven Risikomanager nicht auch eine noch tiefere Kenntnis der Unternehmenseinheit, für die er als Dienstleister arbeitet? Und was verändert eigentlich die Digitalisierung des gesamten Unternehmens?

Wir haben Rechtsabteilungen diese und noch deutlich mehr Fragen zur deren Zukunft gestellt. Das Ergebnis ist die Studie, die Sie in diesem Moment in den Händen halten. Sie bietet spannende Einblicke und manche Überraschung.

Wir freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen!

Ihre

Mathias Oberndörfer Dr. Konstantin von Busekist

Mathias Oberndörfer Geschäftsführer, KPMG Law

Dr. Konstantin von Busekist Partner, Leiter Compliance, Governance & Organisation, KPMG Law

4 | KPMG LAW | RECHT AUF FORTSCHRITT


Grußwort Der britische Autor Prof. Richard Susskind hat in seinem 2013 veröffentlichten Buch „Tomorrow´s Lawyers“ prognostiziert, dass sich die Welt der Rechtsan-wälte, Gerichte und Rechtsabteilungen in den nächsten beiden Jahren wesent-lich radikaler verändern wird als in den beiden Jahrhunderten zuvor. Er stützt diese These auch in seiner aktuell erschienenen Neuauflage vor allem auf die digitale Revolution und die fortschreitende Liberalisierung der Rechtsberatungs-märkte. IT-Lösungen werden generell dazu beitragen, dass die Arbeit in den Rechtsabteilungen effizienter wird, zugleich wird von den Juristen weit mehr als bislang erwartet – nämlich auch eine wachsende Datenflut zu sichten und zu verarbeiten. Ähnlich bedeutsame Herausforderungen dürften sich speziell für die Rechtsabteilungen der Unternehmen aus zahlreichen weiteren Entwick-lungen ergeben, etwa aus der stärkeren Einbindung der Justiziare in Fragen der Unternehmensführung, zu der die Diskussion um Compliance und Corporate Governance geführt hat, sowie aus dem Management von Rechtsrisiken, das den Unternehmensjuristen zunehmend abverlangt wird. Für die Mitarbeiter der Rechtsabteilungen gewinnt – auch wenn Deutschland (noch) kein Unterneh-mensstrafrecht hat – als Folge von Internal Investigations zudem das Strafrecht eine wachsende Bedeutung.

Vor dem Hintergrund dieser vielfältigen Herausforderungen ist es sehr zu begrüßen, dass die hier vorgestellte umfragebasierte Studie untersucht, ob Rechts abteilungen heute strategisch, organisatorisch und hinsichtlich ihrer Ausstattung tatsächlich so aufgestellt sind, dass von ihnen rechtliche Risiken systematisch präventiv gesteuert werden können. Die behandelten Fragen decken ein weites Spektrum der Arbeit der Rechtsabteilungen ab und greifen unter anderem auch die aktuellen Veränderungen auf, die das zum 01.01.2016 in Kraft getretene neue Recht des Syndikus(-anwalts) für die Rechtsabteilungen gebracht hat. Hier zeigt die Umfrage, dass ungeachtet einiger Schwächen, etwa der nur begrenzten Zuerkennung der anwaltlichen Privilegien bei Internal Inves-tigations, in der Neuregelung doch eine Stärkung derjenigen Unternehmensju-risten gesehen wird, die sich als Syndikus(-anwälte) zulassen. Deutlich wird mit Blick auf die Zukunft auch, dass es in der Juristenausbildung einer inhaltlichen Neuausrichtung bedarf. Die Absolventen des 2. Staatsexamens haben während Studium und Referendariat in aller Regel weder Projektmanagementkenntnisse erworben, noch sind sie auf die Chancen vorbereitet, die Legal Tech künftig bei der juristischen Arbeit bietet. Mit den befragten Unternehmensjuristen wird man hier kurzfristige Veränderungen einfordern müssen.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern Erkenntnisgewinn und vielfältige Anregungen bei der Lektüre der Studie.

Ihr

Martin Henssler

Prof. Dr. Martin Henssler Geschäftsführender Direktor, Universität zu Köln

GRUSSWORT | 5


Einleitung

Eine Kernaufgabe der Leitungsorgane von Unternehmen besteht darin, das rechtmäßige Verhalten ihrer Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer unternehmerischen Tätigkeit sicherzustel-len. Für das deutsche Recht ergibt sich diese Verpflichtung aus dem gesellschaftsrechtlichen Legalitätsprinzip bzw. der „Legalitätskontroll-pflicht“, § 130 OWiG als Vorschrift des Ord-nungswidrigkeitsrechts, dem Strafgesetzbuch sowie einer Reihe spezialgesetzlicher Regelungen.

Vor diesem Hintergrund kommt der Compliance- Abteilung in Unternehmen in den letzten Jahren eine immer größere Bedeutung zu. In unter-schiedlichsten Ausgestaltungen übernimmt diese im Auftrag des Vorstandes die Aufgabe, Rechtskonformität des Mitarbeiterhandelns zu unterstützen, zu begleiten und auch zu kontrollie-ren. Die Umsetzung dieses Auftrages folgt dabei einer – jedenfalls konzeptionell – strengen Governance, die nach verschiedenen (deut-schen) Standards (IDW PS 980, ISO 19600 oder 37001) immer auf einer klaren Aufgabenbe-schreibung oder Zielsetzung für die Abteilung fußt. Auf dieser Grundlage werden die im Aufgabenbereich maßgeblichen Compliance- Risiken identifiziert, die Aufbauorganisation zu deren Management beschlossen, die wesent-lichen Prozesse und Steuerungsmaßnahmen zur Risikoverminderung bestimmt, implementiert und in das IKS (Internes Kontrollsystem) über-führt, die Kommunikation und ein Reporting zu diesen Risiken aufgesetzt sowie eine ordnungs-gemäße Überwachung der Vorgabenumsetzung geplant. In diesem Sinne – durchaus mit Diffe-renzierungen an der ein oder anderen Stelle – folgt der Umgang mit Compliance-Risiken somit

einer dem Risikomanagement entlehnten, auf Identifikation, Prävention und Reaktion gerichte-ten Methodik. Dieser Ansatz ist durchaus konsequent, geht es doch um das Management von Risiken – insbesondere von Rechtsrisiken.

Mit Blick auf diesen Befund haben wir uns folgende Frage gestellt: Ist die herkömmliche Rechtsabteilung von Unternehmen nach ähn-lichen Grundsätzen wie eine moderne Com-pliance-Abteilung aufgestellt bzw. wird sie so geführt? Die Bejahung dieser Frage wäre naheliegend, da man den Auftrag an eine Rechts-abteilung vom Grundsatz her als ähnlich formu-liert ansehen kann wie bei einer Compliance- Abteilung. Im Kern geht es nämlich neben der rein prozessualen Erledigung operativ-rechtlicher Fragestellungen, die das Unternehmen betref-fen, doch immer um das Management seiner potenziellen rechtlichen Risiken. Mitunter kann es dabei sogar zu deutlichen thematischen Überschneidungen mit der Compliance-Abtei-lung kommen. Soweit die Theorie. Betrachtet man jedoch die deutsche Unternehmensland-schaft wie sie ist, kommt man zu einem anderen Ergebnis.

Im Bereich der Rechtsabteilung – so unser Eindruck – zeigt sich eine deutlich weniger auf systematische Prävention ausgerichtete Organi-sation, sondern stattdessen ein insgesamt eher reaktives Aufgabenverständnis. Traditionell ergibt sich dies schon aus der Juristenausbil-dung, die sich – am Richteramt orientiert – auf einen wesentlichen Kern konzentriert: der Lösung von Rechtsproblemen, die sich aus den konkreten (Lebens-)Umständen – dem Sachver-halt – ergeben.



Diese Aufgabe, das Reagieren auf und Lösen von rechtli-chen Fragen, ist auch unverzichtbar. Die Rechtsabteilungen von Unternehmen werden und müssen hierfür immer entsprechend aufgestellt sein. Wir haben in unserer rechtlichen Beratung jedoch den Eindruck gewonnen, dass dem Auftrag der Rechtsabteilung, rechtlichen Risiken präventiv zu begegnen und diese zu verhindern, oft nicht ausrei-chend nachgekommen wird.

Um zu überprüfen, ob dies tatsächlich zutreffend ist, haben wir einen Fragenkatalog entworfen, der Aufschluss darü- ber geben soll, wie Rechtsabteilungen arbeiten. Wir haben daher untersucht, ob die Rechtsabteilung hinsichtlich der Unternehmensstrategie, in Bezug auf ihre Organisation und mit Blick auf ihre Ressourcen so aufgestellt ist, dass rechtliche Risiken systematisch präventiv gesteuert werden können.

Angesichts aktueller Entwicklungen haben wir außerdem Fragen dazu gestellt, ob die industriellen Veränderungen in Produktion und Entwicklung, die unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ subsumiert werden können, und die Verzah-nung unterschiedlicher Aufgabenbereiche dazu führen, dass sich das Tätigkeitsfeld der Rechtsabteilung ändert, und ob diese auf die Herausforderungen, die sich durch das Thema Industrie 4.0 ergeben, vorbereitet ist.

Hierfür haben wir eine offene Umfrage initiiert, an der sich 111 Unternehmen aus unterschiedlichen Geschäftsberei-chen in ganz Deutschland beteiligt haben. 59 dieser Unter- nehmen haben unsere Fragen in auswertbarer Art und Weise beantwortet. Unter den Teilnehmern finden sich Automobilindustrie-, Handels- und Konsumgüter-, Chemie- und Pharmaunternehmen sowie Banken. Bei dieser Um- frage handelt es sich nicht um eine Untersuchung nach wissenschaftlichen Grundsätzen, sondern um eine erste Erhebung mit dem Ziel, Eindrücke über den Organisations-

stand von Rechtsabteilungen in Unternehmen zu gewin-nen. Dabei zeigte sich an verschiedenen Stellen anhand der gegebenen Antworten, dass die gestellten Fragen nicht immer auf eine einheitliche Verständnisebene bei den Teilnehmern getroffen sind und sich hier für künftige Erhebungen einige Lehren ziehen lassen.

Außerdem konnten wir Herrn Prof. Dr. Martin Henssler von der Universität Köln und das Deutsche Aktieninstitut zur Unterstützung unserer Studie gewinnen, die zwei Aspekte der Organisation von Rechtsabteilungen beson-ders beleuchten: die Entwicklung des Berufsbilds des Anwalts durch die gesetzliche Neuregelung des Syndikus (-anwalts) und die Frage, ob börsennotierte Unternehmen ihre Rechtsabteilungen grundsätzlich anders organisieren und ausrichten als nicht börsennotierte Unternehmen.

Zur besseren Verständlichkeit des Nachfolgenden weisen wir darauf hin, dass die Begriffe „Rechtsabteilung“ und „Rechtsfunktion“ von uns im Text synonym verwendet werden. Tatsächlich nehmen wir damit jedoch Bezug auf die Rechtsfunktion, das heißt die unternehmens- bzw. konzernweit bestehende Organisation zur Steuerung von Rechtsprozessen unter der Leitung des General Counsel. Da der Begriff „Rechtsabteilung“ (in größeren Unterneh-men eigentlich nur ein Teil dieser Gesamtorganisation) aber im deutschen Sprachgebrauch als Bezeichnung für diese Organisationseinheit üblicher ist, nutzen wir vorwiegend diesen Terminus im Rahmen der Studie. Ferner haben wir in der Befragung gelegentlich die Position des Vorstands, des Geschäftsführers und der Unternehmensleitung eingenommen. Hierzu sei der Hinweis gestattet, dass damit keine rechtsformspezifische Aussage getroffen werden soll, sondern ganz allgemein auf die Unterneh-mensleitung abgestellt wird.

EINLEITUNG | 7


01 Strategie


Wer keine klare Strategie hat, kommt schnell ins Schleudern

Haben Rechtsabteilungen deutliche Zielvorgaben?

Als Ausdruck einer klaren Governance ist die Geschäftsleitung eines Unter-nehmens dazu angehalten, den jeweiligen Fachabteilungen im Rahmen einer eindeutigen, klaren und überschneidungsfreien Übertragung diejenigen Auf-gaben zuzuweisen, die sie aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Expertise auch beherrschen können. Aufgabe einer Rechtsabteilung ist es nach allgemei-nem Verständnis mutmaßlicherweise, rechtliche Risiken für die Gesellschaft bzw. die Gruppe zu vermeiden oder zu minimieren. Aber ist dies in der Praxis wirklich so und zudem auch ausreichend dokumentiert? Wir haben daher eine Reihe von Fragen dazu gestellt, ob den Rechtsabteilungen klare Aufgaben und Ziele vorgegeben sind. In diesem Zusammenhang haben wir außerdem unter-sucht, welche Bedeutung die Unternehmensleitung der Behandlung von rechtlichen Risiken einräumt.

STRATEGIE | 9


1. Wo ist die Rechtsabteilung angesiedelt?

Um den Stellenwert und die Wichtigkeit der Behandlung rechtlicher Risiken im Unternehmen zu erfahren, haben wir zunächst danach gefragt, wo die Rechtsabteilung organisa-torisch angesiedelt ist. Es ist anzunehmen, dass das Be- wusstsein für rechtliche Risiken und deren Vermeidung sowie die damit einhergehende Bedeutung der Rechts- abteilung im jeweiligen Unternehmen umso höher ist, je näher sie der Unternehmensleitung organisatorisch zugeordnet oder sogar als eigenes Ressort innerhalb dieser ausgestaltet ist.

Abb. 1: Organistorische Zuordnung der Rechtsabteilung im Allgemeinen

Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent, Rundungsdifferenzen möglich


Abb. 2: Organisatorische Zuordnung der Rechtsabteilung bei der Geschäftsleitung

Dabei haben 12 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, dass das Thema „Recht“ als eigenes Vor-standsressort ausgestaltet ist. Von diesen 12 Prozent sind 50 Prozent der Unternehmen börsennotiert.

Bei 76 Prozent der befragten Unternehmen ist das Thema „Recht“ zwar kein eigenes Vorstandsressort, die Rechts-abteilung aber direkt unter dem Vorstand als eigener Bereich angesiedelt. Lediglich 7 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass Aufgaben der Rechtsabtei-lung von anderen Abteilungen und Bereichen wahrgenom-men werden, und bei 5 Prozent der befragten Unter-nehmen ist die Rechtsabteilung in eine Rechtsanwalts- gesellschaft bzw. externe Gesellschaft, die zur Rechts-beratung berechtigt ist, ausgelagert worden.

Insgesamt 88 Prozent der befragten Unternehmen organi-sieren ihre Rechtsabteilung also entweder als Abteilung direkt unter der Geschäftsleitung oder räumen ihr sogar ein eigenes Ressort ein. Die Zahlen zeigen, dass die meisten der befragten Unternehmen der Rechtsabteilung eine hohe Bedeutung beimessen, sie derzeit allerdings eher als Stabs- stelle der Leitungsorgane denn als eigenes Leitungsressort ansehen.

2. Unter welchem Vorstand ist die Rechts abteilung angesiedelt?

0 20 40 60 80 100

12 76 5 7

Rechtsfunktion ist ein eigenes Vorstandsressort

Rechtsfunktion ist direkt unter dem Vorstand als eigener Bereich angesiedelt

Rechtsfunktion ist in Rechtsanwaltsgesellschaft bzw. Gesell-schaft, die zur Rechtsberatung berechtigt ist, organisiert

Rechtsfunktion ist Teil eines anderen Bereichs

0 20 40 60 80 100

52 32 8 4 3

CEO CFO CHRO COO Andere

Zur Ressortverteilung innerhalb der Geschäftsleitung befragt, erklärten 52 Prozent der Unternehmen, dass die Rechtsfunktion als eigener Bereich beim CEO angesiedelt ist, bei 32 Prozent der Unternehmen im Ressort des CFO und bei 8 Prozent im Bereich des Personalvorstands. Lediglich 4 Prozent nannten den Chief Operating Officer und 3 Prozent gaben als Antwort „Andere“ an. Hervor- gehoben wurde von einem der Teilnehmer der Studie an dieser Stelle der Chief Administrative Officer als „Ande-rer“. Das Thema „Recht“ ist also bei einem Großteil der befragten Unternehmen nah an der Unternehmensstrate-gie bzw. der Stelle angesiedelt, die häufig für die interne Unternehmensorganisation verantwortlich ist – gute Voraussetzungen für einen maßgeblichen Einfluss bei der Gestaltung der eigenen Aufgaben und des Unternehmens aus rechtlicher Sicht.



3. Sind die Aufgaben der Rechtsabteilung durch die Geschäftsleitung klar beschrieben und dokumentiert (delegiert)?

Damit die Rechtsabteilung ihrer Verpflichtung, die Risiken für ein Unternehmen zu managen und zu verringern bzw. zu verhindern, nachkommen kann, sollte die vom Vorstand ausgehende Erwartung an die Aufgabenerledigung klar formuliert sein. Es ist schon aus rechtlicher Sicht wesentli-cher Bestandteil der Aufgaben einer Geschäftsleitung, die Säulen der Unternehmensorganisation zu bestimmen und die dem Leitungsorgan insgesamt innewohnenden Aufga-ben klar, verständlich und überschneidungsfrei zu verteilen bzw. zu delegieren. Für die Rechtsabteilung bedeutet das aus Sicht des Leitungsorgans zweierlei: zum einen eine klare Abgrenzung zu den Bereichen Personal, Steuer oder Compliance. Zum anderen ist eine klare inhaltliche Aufga-benbeschreibung notwendig, die den Anforderungen an die Abteilung sowohl im arbeits- als auch strafrechtlichen sowie im ordnungswidrigkeitenrechtlichen Sinne Rech-nung trägt. Letzteres sollte unbedingt mit dokumentierten Nachweisen geschehen, da die Mitarbeiter der Rechtsab-teilung personenunabhängig Kenntnis davon haben müs-sen, welchen konkreten Arbeitsauftrag sie haben und welche Aufgaben zu erfüllen sind.

Von den befragten Unternehmen antworten 25 Prozent, dass die Aufgaben überwiegend klar beschrieben und dokumentiert sind. Lediglich bei insgesamt 22 Prozent sind die Aufgaben nicht oder überwiegend nicht klar ersichtlich. Immerhin 26 Prozent der Teilnehmer geben an, von der Geschäftsleitung ein klares Aufgabenbild für die Rechts-abteilung vermittelt bekommen zu haben. In weiteren 25 Prozent der befragten Unternehmen besteht eine überwiegend klare Aufgabendelegation. Damit gibt fast die Hälfte der befragten Unternehmen an, die der Rechts-abteilung obliegende Aufgabe sei nur teilweise, überwie-gend nicht oder insgesamt nicht klar beschrieben. Mit Blick auf die Haftungsrisiken der Geschäftsleitung ist dies ein diskussionswürdiges Ergebnis, das gravierende Folgen


Abb. 3: Klare Beschreibung der Aufgaben der Rechtsabteilung

0 20 40 60 80 100

8 314 25 25 26

Trifft nicht zu

Trifft überwiegend nicht zu

Trifft teilweise zu

Trifft überwiegend zu

Trifft zu

k.A.

haben kann: Eine nicht ordnungsgemäße Aufgabendelega-tion kann dazu führen, dass sich wesentliche Unterneh-mensrisiken eher verwirklichen, weil diese von der Rechts-abteilung mangels klarer Aufgabenzuweisung nicht gemanagt werden. Zum anderen würde die Geschäfts-leitung damit einer ihr originär obliegenden Organisations-pflicht nicht ordnungsgemäß nachkommen.

Interessant ist hier eine vergleichende Betrachtung von Unternehmen mit und ohne Börsennotierung. Rund 70 Pro- zent der börsennotierten Unternehmen berichten, dass die Aufgaben (überwiegend) klar beschrieben und dokumen-tiert sind, verglichen hiermit liegt bei den nicht börsenno-tierten Unternehmen ein deutlich geringerer Anteil von 38 Prozent vor. Unternehmen mit einer teilweise klaren Aufgabenbeschreibung machen 19 Prozent bzw. 29 Pro- zent der jeweiligen Gruppe aus. Fast ein Drittel (29 Prozent) der nicht börsennotierten Unternehmen gibt an, dass die Aufgaben überwiegend nicht oder gar nicht klar beschrie-ben und dokumentiert sind, Gleiches gaben bei den börsen- notierten Unternehmen dagegen lediglich 11 Prozent an.

STRATEGIE | 11


4. In welchen Bereichen sind der Rechts abteilung durch die Unternehmensleitung klare Ziele vorgegeben?

Jedes Unternehmen ist aufgrund seiner wirtschaftlichen Ausrichtung, des betrieblichen Umfelds und der durch die Geschäftsleitung vorgegebenen Unternehmensstrategie verschiedenen Risiken ausgesetzt. Damit diese bewertet und verhindert oder minimiert werden können, sollte der Rechtsabteilung eine klare Zielsetzung für die Aufgaben-erledigung vorgegeben werden. Auch dazu haben wir die Unternehmen befragt.

Eine größere Anzahl der Unternehmen gab an, dass der Rechtsabteilung von den Leitungsorganen Zielvorgaben hinsichtlich der Kosten gemacht werden (73 Prozent). Weitere 56 Prozent sagten, dass es Vorgaben hinsichtlich der Personalstruktur gibt, und 39 Prozent, dass dies auf organisatorische bzw. prozessuale Vorgaben zutrifft.

In lediglich einem guten Drittel der befragten Unternehmen existiert eine Vorgabe, die auf die Performance (Effektivität und Effizienz) abzielt. Diese Ergebnisse sind ein Indiz dafür, dass der Rechtsabteilung in aller Regel keine strategische Bedeutung bei der Umsetzung von Unternehmenszielen zukommt und sich die für die Abteilung spezifischen Ziele im Wesentlichen auf Fragen der Kosten sowie Personal-ausstattung und -disposition beschränken. Dieses Ergeb-nis ist aus unserer Sicht überraschend, da man doch eigentlich erwarten würde, dass in Zeiten von Legal Tech, Compliance und Governance auch andere Ziele wie Technisierung des Bereichs oder organisatorische Weiter-entwicklung im Sinne einer anwendbaren Governance stärker im Fokus stehen. Gerade der Vergleich von Perfor-mance- und fachlichen Zielen auf der einen Seite und Kosten- und Personalthemen auf der anderen Seite verdeutlicht

aber, dass die Rechtsabteilung in vielen Unternehmen – zumindest im Hinblick auf die Zielsetzung – noch überwie-gend als Kostenstelle verstanden wird. Dies wird ihrer wichtigen Aufgabe jedoch nicht in vollem Umfang gerecht.

5. Ist das Thema Compliance der Rechts abteilung zugeordnet?

Wie bereits in der Einleitung ausgeführt, sind Compliance- Risiken und Rechtsrisiken stark miteinander verknüpft. Oft- mals gehen die Risiken auch ineinander über. Vertriebs- Compliance und Vertriebsstrukturierung stehen ebenso nah zueinander wie Kartellrechts-Compliance und Fusions-kontrolle. Nicht selten ist in der Praxis – in Ermangelung genereller gesetzlicher Vorgaben – die Compliance- Abteilung daher in die Rechtsabteilung integriert. Dabei sind Compliance-Abteilungen deutlich stärker nach Governance-Gesichtspunkten organisiert, als dies bei Rechtsabteilungen der Fall ist. Allerdings wäre zu erwar-ten, dass die Organisationsprinzipien der Compliance- Abteilungen in Fällen gemeinsamer Organisation auch auf die Rechtsabteilungen abfärben. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll zu untersuchen, inwieweit bei den befragten Unternehmen diese Abteilungen, die inhaltlich Überschnei-dungen aufweisen, in einer gemeinsamen Abteilung organisiert sind.

Insgesamt 58 Prozent der Befragten verfügen in ihrem Unternehmen diesbezüglich über eine gemeinsame Orga- nisation: Compliance sei Teil der Aufgaben der Rechts-abteilung. Fast 60 Prozent dieser 58 Prozent geben dabei an, dass Compliance innerhalb der Rechtsabteilung als

0 20 40 60 80 100

24 34 26 7 9

Ja, Compliance ist Aufgabe der Rechtsfunktion

Ja, Compliance ist Aufgabe der Rechtsfunktion und dort als eigene Abteilung organisiert

Nein, Compliance ist als selbstständiger Bereich im oder direkt unter dem Vorstand organisiert

Nein, Compliance ist einer anderen Funktion zugeordnet

Nein, Compliance ist überhaupt nicht als besondere Zuständig-keit einer bestimmten Funktion zugeordnet

Abb. 5: Zuordnung von Compliance-Fragen bei der Rechtsfunktion

Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in ProzentQuelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent

Abb. 4: Klare Zielvorgaben für die Rechtsabteilung

Performance (Effektivität und Effizienz)

Fachlich

Organisatorisch/Prozessual

Personalstruktur

Kosten

Sonstige

Keiner der genannten Bereiche

0

10

20

30

40

50

60

70

80

36

22

39

56

73

2

10



eigene Unterabteilung strukturiert ist, bei den anderen 40 Prozent ist Compliance eine organisatorisch nicht getrennte Aufgabe der Rechtsabteilung. Gut ein Viertel der Unternehmen (26 Prozent) erklärt, dass Compliance als selbstständiger Bereich direkt unter dem Leitungsorgan angesiedelt ist. 33 Prozent führen Compliance als eigenen Bereich und – bemerkenswert – rund 10 Prozent der befragten Unternehmen (vorwiegend, aber nicht ausschließlich die kleineren Unternehmen) haben keine eigenständige Com pliance-Organisation.

Unternehmen sehen also offenbar eine ausreichende thematische Ähnlichkeit von Compliance und Recht, um diese überwiegend in einer gemeinsamen Organisations-einheit anzusiedeln. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Arbeitsweise beider Funktionen teilweise deutlich voneinander abweicht. Compliance-Abteilungen arbeiten im Grundsatz stark proaktiv – sie führen beispiels-weise ohne tatsächlich gegebenen Anlass Risk Assess-ments durch, um das Entstehen von Risiken im Unterneh-men nach Compliance-Gesichtspunkten zu evaluieren, und bauen Compliance-Managementsysteme auf, um bestehende Risiken zu managen, also zu vermeiden oder zumindest zu verringern. Rechtsabteilungen arbeiten traditionell reaktiver, indem sie die an sie herangetragenen Rechtsfragen beantworten und Risiken dann behandeln, wenn sie bereits zu einem gewissen Grad konkret vorhan-den sind. Trotz dieser unterschiedlichen Arbeitsweisen hält die überwiegende Zahl der Unternehmen eine Zusammen-führung beider Abteilungen dennoch für sinnvoll.

„Auch die Beratungs-praxis zeigt: Viele Unternehmen be gin- nen, die Aufgaben der Rechtsabteilung ebenfalls als strate-gische Aufgaben für das Unternehmen zu begreifen. Eine Anpas-sung der Strukturen der Rechtsabteilung erfolgt aber nur vereinzelt.“

Dr. Konstantin von Busekist Partner, Leiter Compliance, Governance & Organisation, KPMG Law

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02 Organisation


ORGANISATION | 15

Um Risiken überwindenzu können, muss mansie zuerst erkennen

Wie reduziert die Rechtsabteilung Risiken?

Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie und der sich daraus ableitenden Rechtsstrategie setzt voraus, dass das Unternehmen Organisati-onsstrukturen zur Risikoreduzierung schafft. In diesem Sinne haben wir eine Reihe von Fragen zur Struktur der Rechts abteilung gestellt.


1. Wie ist Ihr Unternehmen in Bezug auf die Wahrneh-mung seiner rechtlichen Belange organisiert: zentral oder dezentral?

Auf die Frage, ob die Studienteilnehmer hinsichtlich der Wahrnehmung ihrer rechtlichen Belange zentral oder dezentral organisiert sind, geben 46 Prozent der Unterneh-men an, über eine zentrale Struktur zu verfügen; 35 Prozent antworten, eine „eher zentrale“ Struktur zu haben. Ledig-lich 12 Prozent erklären, eine „eher dezentrale“ Struktur aufzuweisen, und 7 Prozent eine dezentrale Struktur. Die befragten Unternehmen haben ihre Rechtsabteilungen damit – überwiegend – in zentralen Strukturen organisiert.

a. In welchen Organisationseinheiten sind dezentrale Einheiten der Rechtsabteilung angesiedelt?

Sofern Unternehmen bei vorgenannter Frage angegeben haben, dezentral organisiert zu sein, wollten wir wissen, in welchen dezentralen Einheiten des Unternehmens recht liche Aufgaben wahrgenommen werden bzw. an welchen Stellen im Unternehmen weitere Rechtsabteilun-gen existieren. Am häufigsten werden große operative Gesellschaften (50 Prozent) und Steuern und Finanzen

(40 Prozent) genannt, an zweiter Stelle der Personalbereich und regionale Zwischenholdings (jeweils 30 Prozent). Vereinzelt (10 Prozent) finden sich in den Abteilungen Forschung und Entwicklung sowie in der Produktion Teile der Rechtsabteilung. Bei 20 Prozent der Unternehmen sind dezentrale Einheiten in divisionalen Zwischenholdings vorhanden, weitere 10 Prozent geben „Sonstiges“ an.

Sofern Rechtsabteilungen dezentral organisiert werden, hat dies häufig fachliche Gründe: Die Bereiche Steuern und Finanzen sowie Personal befassen sich mit rechtlichen Spezialthemen, sodass das Vorhalten einer eigenen Rechtsressource für das jeweilige Rechtsgebiet sinnvoll sein kann. Allerdings ist bei näherer Betrachtung davon auszugehen, dass diese dezentralen Rechtsressourcen organisatorisch nicht der Rechtsabteilung zugeordnet sind, also keine Satelliten in anderen Abteilungen bilden. Viel-mehr hatten die befragten Unternehmen mit dezentralen Rechtsabteilungen bei der Beantwortung der Frage vor Augen, dass in den genannten Abteilungen auch Arbeit durch Juristen geleistet wird. Versteht man die Frage, wo im Unternehmen weitere dezentrale Einheiten der Rechts-abteilung bzw. Rechtsfunktion zu finden sind, jedoch im intendierten Sinne, dann liegt der Schwerpunkt der Ant-worten ganz deutlich auf großen operativen Gesellschaften bzw. regionalen oder divisionalen Zwischenholdings.

Sofern großen operativen Gesellschaften dezentrale Rechts- abteilungen zugeordnet werden, hat dies aus unserer Sicht zwei Gründe: Erstens haben diese Geschäftsbereiche häufig eine Vielzahl auch spezifischer, sich aus dem jeweiligen Geschäftsbereich ergebender Rechtsfragen, für die eine spezielle Expertise notwendig sein kann. Zweitens wird häufig die räumliche Nähe zu der betreuten operativen Einheit als Vorteil angesehen bzw. proaktiv von den jeweiligen Unternehmenseinheiten eingefordert. Dieselben Gründe gelten auch für regionale Zwischenholdings.

0 20 40 60 80 100

46 35 12 7

Zentral Eher zentral Eher dezentral Dezentral

Abb. 6: Organisation rechtlicher Belange: zentral/dezentral

Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent

Produktion

Personalbereich

Forschung und Entwicklung

Steuern und Finanzen

Regionale Zwischenholding

Divisionale Zwischenholding

Große operative Gesellschaften

Sonstiges

0

20

40

60

80

100

10

30

10

4030

20

50

10

Abb. 7: Fachliche Ansiedlung dezentraler Einheiten




In diesem Zusammenhang haben wir untersucht, wo die dezentralen Einheiten der Rechtsabteilung geografisch angesiedelt sind. Dabei geben 60 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sich diese größtenteils im Ausland befinden, 10 Prozent, dass diese überwiegend im Inland ansässig seien, und 30 Prozent antworten, die dezentralen juristischen Einheiten seien etwa zu gleichen Teilen im In- und Ausland verteilt.

Interessant ist, dass laut Befragungsergebnis keine der teilnehmenden Gesellschaften über dezentrale juristische

Einheiten in den Bereichen Einkauf und Vertrieb, im Marketing oder in der IT verfügt. Selbst bei Forschung und Entwicklung bzw. in der Produktion sind angesichts einer Zustimmungsquote von lediglich 10 Prozent quasi kaum juristische Einheiten vertreten. Hier besteht offenbar Optimierungspotenzial, denn „Embedded Lawyers“ in den vorgenannten Bereichen könnten den Unternehmen durch die räumliche Nähe zu ihren internen Klienten wertvolle Dienste leisten – mit guter Governance könnte in dieser Hinsicht noch einiges erreicht werden.

2. Nach welchen Kriterien ist die Aufbau organisation der Rechtsabteilung geordnet?

Wir haben die Frage gestellt, nach welchen Kriterien die Rechtsabteilung ihre Aufgaben verteilt, da dies Rück-schlüsse auf die Arbeits- und Beratungsweise der Rechts-abteilung zulässt. Sofern die Aufgabenverteilung nach Rechtsgebieten ausgerichtet ist, orientieren sich diese Rechtsabteilungen an der Ausbildung und rechtlichen Erfahrung der Bearbeiter und weniger an den inhaltlichen Anforderungen des Geschäfts der „Mandanten“, also der anfragenden Abteilungen im Unternehmen. Eine Ausrich-tung nach Geschäftsbereichen, gegebenenfalls auch nach Regionen, wäre im Gegensatz dazu „kundenfreundlicher“, da eine solche Zuweisung der Aufgaben sich an den Bedürfnissen der zu beratenden Mandanten orientiert.

Die Teilnehmer konnten bei ihren Antworten dabei bis zu vier mögliche Kriterien nennen, die sie priorisieren sollten. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen (44 Prozent) gibt als erstes Kriterium an, die Aufgaben der Rechtsabtei-lung nach Rechtsgebieten (zum Beispiel Handels- und Gesellschaftsrecht, Kartellrecht) zu verteilen. Insgesamt halten 93 Prozent der Befragten das jeweilige Rechtsgebiet für ein maßgebliches Verteilungskriterium. Im Vergleich dazu verwenden lediglich 12 Prozent der Studienteilneh-mer die Kategorie „Risiko“ als Ordnungskriterium. An zweiter Stelle finden sich Eigenschaften wie eine regionale (75 Prozent) oder divisionale (66 Prozent) Aufstellung des Unternehmens als Organisationsmerkmale für die Rechts-abteilung. Eine prozessorientierte Gliederung der Rechts-funktion hält zwar ebenfalls die Mehrheit von Unter-nehmen (56 Prozent) für ein geeignetes Ordnungs- kriterium, allerdings wird dies als eher nachrangig angesehen – so geben 36 Prozent der Befragten dieses

0 20 40 60 80 100

60 10 30

Überwiegend im Ausland Überwiegend im Inland Etwa gleiche Verteilung im In- und Ausland

Abb. 8: Geografische Ansiedlung dezentraler Einheiten


ORGANISATION | 17


Organisations kriterium an dritter oder vierter Stelle und lediglich 7 Prozent an erster Stelle als maßgeblich an.

Mit deutlicher Mehrheit organisieren sich Rechtsabteilun-gen also so, dass sie die anfallenden Aufgaben nach Zugehörigkeit zu den jeweiligen Rechtsgebieten zuweisen. Aus unserer Sicht zeigt dieses Ergebnis, dass sich das Gros der Rechtsabteilungen mehr an den Kenntnissen der Bearbeiter als an den geschäftsbezogenen Bedürfnissen der internen Kunden orientiert. Jedoch ist fraglich, inwie-weit dies aus organisatorischer und finanzieller Sicht überhaupt tragbar wäre. Für jede Abteilung die erforder-liche Kombination juristischer Fähigkeiten „vorzuhalten“, dürfte die finanziellen und personellen Kapazitäten der meisten Unternehmen sprengen. Auch ist einzubeziehen, für welche Abteilungen sich aufgrund des Anfragevolu-mens eine solche kundenspezifische Zuständigkeit rentiert oder ob personelle Kapazitäten ungenutzt bleiben würden. Die jeweils angemessene Aufgabenzuweisung hängt von der individuellen Größe des Unternehmens sowie den personel-len und finanziellen Ressourcen der Rechtsabteilung ab.

Darüber hinaus zeigt das Ergebnis auch, dass Rechtsabtei-lungen vorwiegend nicht präventiv arbeiten. Denn eine Aufteilung nach Prozessen, die die Unternehmensabläufe abbilden, oder sogar nach potenziellen Unternehmens-risiken würde voraussetzen, dass diese in systematischer Weise erhoben und durch die Rechtsabteilung einer res - sourcenallokierenden Analyse unterzogen worden wären. Die vorwiegende Arbeitsweise der Rechtsabteilungen

scheint daher noch eher reaktiv zu sein, wie die nachran-gige Einstufung der prozessorientierten Arbeitsverteilung zeigt – den Rechtsabteilungen dürften häufig schon allein die notwendigen Prozesse und Kenntnisse fehlen.

3. Wo bzw. wie ist die Aufbauorganisation dokumentiert?

Wir haben die Frage gestellt, ob die Aufbauorganisation der Rechtsabteilung klar beschrieben und dokumentiert ist. Um rechtliche Risiken effektiv managen zu können, empfiehlt es sich, die Zuständigkeiten innerhalb der Rechtsabteilung eindeutig zu verteilen und zu beschreiben. Der Leiter der Rechtsabteilung sollte, um seiner Verpflichtung zur ord-nungsgemäßen Delegation von Aufgaben innerhalb der Organisation nachzukommen, dies – an einer oder mehreren Stellen – klar dokumentieren. Durch eine ordnungsgemäße Aufgabenverteilung und deren Dokumentation lassen sich Vorwürfe wie der des Organisationsverschuldens gegenüber dem Leiter der Rechtsabteilung oder der des Aufsichtsver-schuldens gegenüber den Leitungsorganen des Rechtsträ-gers leichter vermeiden. Die rechtlichen Anforderungen an die Aufgabendelegation sind daher nicht zu unterschätzen. Im Schnitt gibt es zwei Standorte pro Unternehmen, in denen die einzelnen Tätigkeitsfelder beschrieben werden.

Etwa zwei Drittel (68 Prozent) der Studienteilnehmer gaben bei dieser Frage an, dass bei ihnen die Aufbauorganisation in einem Organigramm festgehalten wird. Ein Drittel ant-

Abb. 9: Kriterien der Aufgabenverteilung innerhalb der Rechtsabteilung


4. Kriterium3. Kriterium2. Kriterium1. Kriterium

0

20

40

60

80

100

Nach Risiken Nach Gesellschaften Nach Regionen Nach Divisionen Nach Prozessen (Claims Management,

Litigation etc.)

Nach Rechtsgebieten (zum Beispiel Handels- und Gesellschaftsrecht,

Kartellrecht)

525

14

12

87

15

20

20

19

12

12

19

24

19

17

14

7

3

17

29

44



wortete, dass im Unternehmen eine zentrale Organisations-dokumentation vorhanden sei, die auch die Rechtsabtei-lungsorganisation widerspiegele. Die Aufbauorganisation ist bei jeweils 17 Prozent in einem Handbuch oder in einer Richtlinie dokumentiert, bei weiteren 20 Prozent gibt es fragmentarische Dokumentationen („fallbezogen“ wurde dazu von einem der befragten Unternehmen kommentiert). Lediglich 17 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, über keine gesonderte Dokumentation zu verfügen.

Uns erscheint bemerkenswert, dass – unter der Annahme, eine rechtlich einwandfreie Implementierung einer belast-baren Aufbauorganisation könne nicht durch Gesprächs-protokolle, fragmentarische Dokumentation und Organi-gramme ausreichend hergestellt werden – 41 Prozent der Rechtsabteilungen über keine hinreichend dokumentierte Aufbauorganisation verfügen. Allerdings muss das nicht zwangsläufig überraschen, da nur bei größeren Abteilun-gen die Notwendigkeit einer belastbaren Aufbauorganisa-tion allein aufgrund der numerischen Abteilungsgröße entstehen dürfte. Bei kleineren Einheiten hingegen wird nicht nach individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter differenziert, sondern die anfallende Arbeit nach sponta-nem Aufkommen verteilt. In der Gesamtbetrachtung dieser Ergebnisverteilung stellt sich durchaus die Frage, ob Rechtsabteilungen Rollen klar definieren und diese auch eindeutig dokumentieren. Auf der anderen Seite geben insgesamt immerhin 76 Prozent der Studienteilnehmer an, über Organigramme, Richtlinien, Handbücher und eine zentrale Organisationsdokumentation, das heißt grundsätz-lich über eine schriftliche Fixierung der Aufbauorganisation zu verfügen. Die arbeitsorganisatorische Bedeutung einer Aufbauorganisation scheinen die Unternehmen anzuerken-nen, die diesbezügliche Bedeutung einer Dokumentation eher nicht.

4. Welche funktionalen Aufgaben nimmt die Rechts-abteilung (ohne Compliance) wahr?

Eine grundlegende funktionale Aufgabe der Rechtsabtei-lung ist das rechtliche Risikomanagement. Risikomanage-ment bedeutet die Vorbeugung, Bewertung, Steuerung und Prävention potenzieller und bereits entstandener rechtlicher Risiken.

Lediglich etwa ein Drittel der befragten Unternehmen (31 Prozent) gibt an, dass die Rechtsabteilung umfassend mit dem rechtlichen Risikomanagement betraut ist. Dem- gegenüber vertreten 42 Prozent die Ansicht, dass die Rechtsabteilung nur partiell die rechtlichen Risiken im Unternehmen managt. Immerhin 9 Prozent der Teilnehmer sagen, dass sie vornehmlich reaktives rechtliches Risiko-management durchführen. 18 Prozent der Befragten halten schließlich entgegen, gar kein strukturiertes rechtliches Risiko management zu verfolgen, sondern die rechtlichen Themen im Unternehmen abzuarbeiten, sobald sie anfal-len. Das heißt, sie betreiben eine ausschließlich reaktive Abarbeitung der rechtlichen Themen.

Auffallend ist, dass lediglich 31 Prozent der befragten Unternehmen tatsächlich ein systematisches rechtliches Risikomanagement betreiben. Und selbst der Aussage, im Sinne einer systematisch-präventiven und risikoorientier-ten Herangehensweise an mögliche Rechtsverstöße zu agieren, sollte mit vorsichtiger Skepsis begegnet werden: Wir haben an anderer Stelle (siehe Frage 9, Seite 25) gefragt, ob die Rechtsabteilung für die (eigenständige) Erhebung der rechtlichen Risiken verantwortlich ist, und die dort gegebenen Antworten vermitteln den Eindruck, dass dies der Fall sei. Mit Blick auf die Anmerkungen der Umfrageteilnehmer ist jedoch die Vermutung angebracht,

Abb. 10: Art der Dokumentation der Aufbauorganisation


Zentrale Organisationsdokumentation

Handbuch

Richtlinie

Organigramm

Beschluss

Gesprächsprotokolle

Fragmentarisch (fallbezogen)

Keine gesonderte Dokumentation

Sonstiges

0

20

40

60

80

34

17 17

68

145

2017

2

ORGANISATION | 19


dass bereits die Anbindung der Rechtsabteilung an das Risikomanagement als eine solche präventiv-systematische Erhebung der Rechtsrisiken verstanden wird. Dies war jedoch nicht die Intention unserer Frage. Denn nur der Um- stand, dass die Rechtsabteilung dem Risikomanagement über ihre (für den Jahresabschluss relevanten) Risiken systematisch berichtet, bedeutet nicht, dass die Rechts abteilung die rechtlichen Risiken des Unternehmens auch selbst systematisch erhebt – wie dies beispielsweise im Compliance- Umfeld der Fall ist. Die Praxis beim Risikomanagement durch die Rechtsabteilung scheint weitestgehend so auszusehen, dass lediglich über Vorkommnisse berichtet wird, die bereits so konkret sind, dass juristische Maßnahmen ergriffen werden müssen oder können. Hier besteht nach unserer Einschätzung noch deutliches Optimierungspotenzial, da eine syste ma tisch-präventive Risikoermittlung in den Unternehmen an scheinend nicht regelmäßig stattfindet. Eine Differenzierung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen ergibt, dass mehr Unter-nehmen mit einer Börsennotierung einen ganzheit lichen Risiko managementansatz fahren. Bei 48 Prozent der börsennotierten Unternehmen ist die Rechtsabteilung mit dem systematischen Risikomanagement betraut, im Gegensatz zu 21 Prozent bei den nicht börsennotierten Unternehmen. Die Verantwortlichkeit für ein partielles Risikomanagement ist mit jeweils circa 41 Prozent in beiden Gruppen gleich hoch. Eine große Anzahl nicht börsen notierter Unternehmen verfolgt jedoch ein reakti-veres (13 Prozent) oder keinerlei strukturiertes (24 Prozent) Risikomanagement. Bei den börsennotierten Unternehmen haben dagegen nur 4 Prozent ein reaktives bzw. 7 Prozent keinerlei strukturiertes Risikomanagement.

5. Welche fachlichen Aufgaben nimmt die Rechtsabtei-lung (ohne Compliance) wahr?

Wir haben des Weiteren untersucht, welche fachlichen Aufgaben die Rechtsabteilung (ohne Compliance) wahr-nimmt. Die Themen, die eine Rechtsabteilung bearbeitet, lassen Rückschlüsse darauf zu, in welchen Bereichen ein Unternehmen von den größten strategischen Risiken ausgeht.

Fast alle Unternehmen geben an, Wirtschafts- bzw. Ver-tragsrecht (97 Prozent) in der Rechtsabteilung zu bearbei-ten. Das gilt auch für das Handels- und Gesellschaftsrecht (92 Prozent). Vier von fünf Unternehmen nennen M&A (81 Prozent) sowie Prozessführungsrecht (80 Prozent). Darauf folgen das Kartellrecht mit 73 Prozent und IT-Recht bzw. Datenschutzrecht mit 71 Prozent. Circa zwei Drittel der fachlichen Aufgaben übernimmt die Rechtsabteilung, wenn Angelegenheiten des Insolvenzrechts (66 Prozent) oder Intellectual Property (68 Prozent) untersucht werden. Im Ergebnis fällt also vor allem die Beschäftigung mit sogenannten klassischen Rechtsthemen unter die Aufga-ben der Rechtsabteilungen. Weniger klassische, aber dennoch aufgrund der enormen Bußgeldgefahr als Hochri-sikobereiche einzuordnende Themen wie das Kartellrecht und Datenschutzrecht stehen aber zusätzlich im Fokus. Hier ist interessant, dass diese in der Praxis zugleich auch von Compliance-Abteilungen bearbeitet werden. Selbst Geld- wäscheprävention findet mit 36 Prozent Berücksichtigung. Nichtsdestotrotz zeigt sich die zunehmende Bedeutung von Compliance-relevanten Rechtsgebieten darin, dass diese inzwischen einen nicht unwesentlichen Teil der Bearbeitungskapazitäten der Rechtsabteilungen binden.

Abb. 11: Funktionale Aufgaben der Rechtsabteilung

0 20 40 60 80 100

31 42 9 18

Umfassendes rechtliches Risikomanagement (systematische Ermittlung, Bewertung, Steuerung und Prävention potenzieller und aufkommender rechtlicher Risiken)

Partielles rechtliches Risikomanagement(bedarfsorientierte Ermittlung, Bewertung, Steuerung und Prävention potenzieller und aufkommender rechtlicher Risiken)

Vornehmlich reaktives rechtliches Risikomanagement(geringe präventive Risikoermittlung, aufkommende rechtliche Risiken werden weitgehend/teilweise risikoorientiert abgearbeitet)

Kein strukturiertes rechtliches Risikomanagement, sondern fallbezogene Bearbeitung der Themen




6. Wie nehmen Rechtsabteilungen ihre Auf gaben wahr?

Wir haben danach gefragt, wie die Rechtsabteilungen die ihnen übertragenen Aufgaben wahrnehmen, also ob dafür vorwiegend eigene Ressourcen eingesetzt werden oder ob der Anteil von externen Dritten überwiegt. Die Ergebnisse zeigen, dass es einerseits Kernkompetenzen in den klassischen Rechtsthemen gibt (wie zum Beispiel Vertragsrecht), das heißt Themen, die überwiegend in den Rechtsabteilun-gen selbst bearbeitet werden. Andererseits existieren unter- nehmensspezifische Sonderthemen (sogenannte Orchideen), die ebenfalls ausschließlich von den Rechtsabteilungen selbst bearbeitet werden. Lediglich bei Prozessführung und M&A werden in nennenswertem Umfang Dienstleis-tungen von externen Dritten wahrgenommen.

Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen werden vertragsrechtliche Angelegenheiten wie Wirtschaftsver-tragsrecht (97 Prozent) sowie Handels- und Gesellschafts-recht (83 Prozent) überwiegend mit eigenen Ressourcen bearbeitet. Für diese juristischen Teilgebiete hält die Rechts- abteilung klassischerweise eigenes Know-how vor, mit dem sie die anfallenden Fragen erledigt. Auch Geld wäsche- recht bzw. Anti-Terrorismusfinanzierung (92 Prozent) werden vorwiegend durch die Rechtsabteilung selbst be-

handelt. Wir gehen davon aus, dass es sich hierbei um Finanzsektorunternehmen mit Präventionsverpflichtungen nach GwG (Geldwäschegesetz) handelt, wo sich der Aufbau von derartigem Spezialwissen lohnt. Außerdem betrifft dies klassische Compliance- Themen, die in der Regel häufiger mit eigenen Ressourcen bearbeitet werden.

Vorwiegend durch Dritte (70 Prozent) werden hingegen Prozesse geführt. Dies gilt insbesondere für das Prozess-recht und Schiedsverfahren, was nicht überrascht, da Syndizi in höheren Instanzen nicht selbst auftreten dürfen. Lediglich Prozesse im Arbeitsrecht bilden hier eine Aus-nahme. Auch der Bereich M&A bindet zu einem großen Teil externe Anwälte ein.

Spezialgebiete, die unter die Rubrik „Sonstiges“ fallen und in den Antworten näher beschrieben wurden (Aufsichts-recht, Bankenrecht, chinesisches Wirtschaftsrecht, Krankenhausrecht), werden ebenfalls vorwiegend mit eigenen Ressourcen bearbeitet (89 Prozent). Für die Rechtsabteilungen ist es offenbar günstiger, derartiges Spezialwissen selbst aufzubauen, statt hier externe Beratung einzukaufen.

Abb. 12: Fachliche Aufgaben der Rechtsabteilung (ohne Compliance)

Kapitalmarktrecht

Energiewirtschaftsrecht

Kartellrecht

Intellectual Property (Marken- und Patentrecht, Urheberrecht)

Geldwäscherecht/Anti-Terrorismus-finanzierung/Anti-Korruption

Außenwirtschaftsrecht (Sanktionen, Ausfuhrkontrollen und Ähnliches)Arbeitsrecht und Mediation

IT-Recht, Datenschutzrecht

Öffentliches Wirtschaftsrecht (Umwelt-, EU-Beihilfe-, Vergabe-, Telekommunika-tionsrecht und Ähnliches)

Handels- und Gesellschaftsrecht

Insolvenzrecht

Prozessführungsrecht (Litigation)/Schiedsverfahrensrecht

Bau- und Immobilienrecht

M&A

Allgemeines Wirtschaftsrecht/Vertragsrecht

Steuerrecht

Sonstiges

0

20

40

60

80

100

56

19

73 68

36

19

32

71

44

92

66

80

56

97

81

814


ORGANISATION | 21


0 20 40 60 80 100

23 1364

29 1457

38 2735

27 1855

31 3138

12 1475

14 1471

14 1670

70 228

11 3258

27 4924

29

11

43

89

29

1297

1783

4 492

4 2274

Kapitalmarktrecht

Energiewirtschaftsrecht

Kartellrecht

Intellectual Property (Marken- und Patentrecht, Urheberrecht)

Geldwäscherecht/Anti-Terrorismusfinanzierung/Anti-Korruption

Außenwirtschaftsrecht (Sanktionen, Ausfuhrkontrollen und Ähnliches)

Arbeitsrecht und Mediation

IT-Recht, Datenschutzrecht

Öffentliches Wirtschaftsrecht (Umwelt-, EU-Beihilfe-, Vergabe-, Telekommunikationsrecht und Ähnliches)


Insolvenzrecht

Prozessführungsrecht (Litigation)/Schiedsverfahrensrecht

Bau- und Immobilienrecht

M&A

Allgemeines Wirtschaftsrecht/Vertragsrecht

Steuerrecht

Sonstiges

Vorwiegend mit anwaltlicher/dritter Unterstützung Vorwiegend mit eigenen Ressourcen Zu etwa jeweils gleichen Teilen

Abb. 13: Einsatz eigener bzw. fremder Ressourcen nach Rechtsgebiet




7. Welche prozessualen Aufgaben nimmt die Rechtsab-teilung wahr?

Wir haben danach gefragt, welche prozessualen Aufgaben die Rechtsabteilung wahrnimmt, also ob sie in Unterneh-mensprozesse, die einen großen juristischen Anteil haben, eingebunden ist. Die Antworten zeigen ein sehr hete ro ge- nes Bild: Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, dass die Rechtsabteilung gesellschaftliche Restruk- turierungen vornimmt, bei M&A- Prozessen hilft, Governance- Unterstützung leistet, Schulungen abhält und Einzelanfra-

gen beantwortet. Diese Themen beinhalten, da sie Pro-zesse im Unternehmen verändern, durchaus Elemente des präventiven Risikomanagements.

Mit vorwiegend eigenen Ressourcen (93 Prozent) unter-stützt die Rechtsabteilung die rechtliche Revision; auch Verbands- und Lobbyarbeit wird, so vorhanden, mit eigenen Ressourcen (97 Prozent) vorgenommen. Sofern die Rechts- abteilungen mit Vertragsmanagement oder Immobilien- management betraut sind, werden diese Aufgaben sogar zu 100 Prozent mit eigenen Ressourcen abgearbeitet.

Abb. 14: Wahrnehmung prozessualer Aufgaben durch die Rechtsabteilung


0 20 40 60 80 100

Claim Management/Forderungsmanagement

Litigation

M&A

Gesellschaftliche Restrukturierung

Beteiligungsmanagement/Corporate Housekeeping

Vertragsmanagement (Erstellung/Verhandlung/Administration)

Markenverwaltung

Immobilienmanagement/Asset Management

Intellectual Property und Domainverwaltung

Gremienbetreuung

Verbands- und Lobbyarbeit

Legal Monitoring/Überwachung von Rechtsänderungen

Beauftragtenunterstützung (zum Beispiel Datenschutzbeauftragte)

Versicherungsmanagement

Governance-Unterstützung

Finanzierungsprozesse

Unterstützung operativer Projekte

Schulungen

Einzelanfragen

Rechtliche Revisionsunterstützung

Vorwiegend mit anwaltlicher/dritter Unterstützung Vorwiegend mit eigenen Ressourcen Zu etwa jeweils gleichen Teilen

12 3553

50 2525

20 4238

10 2070

21 1565

100

8 1280

10 1871

4 789

17 1767

2 296

37 1647

4 987

892

793

397

397

5 590

100

1684

ORGANISATION | 23


8. Ist die Rechtsabteilung für die (systematische) Ermittlung potenzieller rechtlicher Risiken bzw. die Risikobewertung originär verantwortlich?

Im Fokus der Studie stand auch, ob die Rechtsabteilung innerhalb der ihr zugewiesenen fachlichen und prozessua-len Aufgaben für die rechtliche Risikoermittlung originär verantwortlich ist. Wäre dies der Fall, würde sie ein rechtliches Risk Assessment durchführen, um präventiv (organi-satorische) Risiken zu ermitteln, die sich aus diesen Berei- chen ergeben, um sie sinnvoll und effektiv zu managen. Hier geben 48 Prozent der befragten Unternehmen an, für die Ermittlung rechtlicher Risiken sei die Rechts abteilung verantwortlich, 20 Prozent verneinen dies und 28 Prozent sagen, dass dies teilweise der Fall sei.

Diese Antworten sind verwunderlich: Befragt nach den funktionalen Aufgaben der Rechtsabteilung vertreten lediglich 31 Prozent die Ansicht, dass die Rechtsabteilung umfassend mit dem rechtlichen Risikomanagement betraut ist. Der erste Schritt zu einem rechtlichen Risikomanage-ment ist jedoch die Ermittlung der Gefahren, also das Durchführen einer Risikoanalyse. Diese Diskrepanz lässt folgende Schlüsse zu: Entweder gerät der Prozess des Risikomanagements nach der anfänglichen Risikoanalyse ins Stocken und wird nicht konsequent weiterverfolgt. Oder aber die Rechtsabteilungen der befragten Unter-nehmen reagieren mehr auf bereits konkret verwirklichte Risiken und leiten daraus die Risiken, die abstrakt für das Unternehmen bestehen, ab. Dieses Verhalten birgt jedoch die Gefahr, dass sich ein zwar abstraktes, jedoch hohes Risiko, das sich zufälligerweise noch nicht verwirklicht hat (oder dessen Verwirklichung noch nicht sichtbar ist), nicht entdeckt, minimiert und gemanagt wird. Ein systemati-scheres Vorgehen beim aktiven Risikomanagement wäre daher sehr zu empfehlen.

Sofern die befragten Unternehmen die Antwortmöglichkeit „teilweise verantwortlich“ nutzten, haben wir außerdem nach weiteren Erläuterungen gefragt. Folgende Gründe wurden angeführt:

– Primäre Verantwortung liegt beim Risk Management, die Rechtsabteilung beurteilt dabei die rechtlichen Risiken

– Die Rechtsabteilung nimmt eine Sachverhaltsermittlung und Risikobeurteilung im Zusammenhang mit Gerichts-verfahren vor

– Die Rechtsabteilung ist nur dann verantwortlich, wenn originäre Risiken aus dem Rechtsbereich kommen oder dort federführend betreut werden

– Soweit die Information der Rechtsabteilung vorliegt, ist eine Verantwortungsübernahme vorgesehen

Die Antworten zeigen, dass demnach Rechtsabteilungen erst tätig werden, wenn sich die Risiken bereits verwirk-licht haben, und frühestens zu diesem Zeitpunkt die Risiko- ermittlung angehen. Nach unserem Verständnis ist dies keine systematische Vorgehensweise, im Sinne einer präventiven Risikoermittlung, da sich hier das Risiko bereits verwirklicht hat. Anders stellt sich die Sache dar, wenn die Rechtsabteilung in den Risikomanagementprozess integ-riert ist.

In diesem Zusammenhang wurde außerdem untersucht, ob die Rechtsabteilung bei der Ermittlung von relevanten rechtlichen Unternehmensrisiken im Rahmen der Jahres-abschlussprüfung eingebunden ist. Dabei geben 91 Pro-zent der Unternehmen an, dass die Abteilung involviert sei, obwohl an anderer Stelle lediglich 48 Prozent der Umfrage-teilnehmer erklären, dass die Rechtsabteilungen ihre Risiken selbst ermitteln und bewerten. Es drängt sich der Eindruck auf, dass in der Mehrheit der befragten Unternehmen Risikomanagement vornehmlich mit dem Risikoreporting für den Jahresabschluss gleichgesetzt wird. Dies entspricht jedoch nicht einem systematischen rechtlichen Risiko- management, da Risiken dadurch nicht vor ihrer Verwirkli-chung erkannt und gesteuert, sondern nur ex post bewer-tet werden.

Zudem haben wir die Frage gestellt, wie häufig rechtliche Risiken erhoben und bewertet werden. Immerhin 50 Prozent der befragten Unternehmen erheben demnach mehrmals pro Jahr diese rechtlichen Risiken, 25 Prozent machen dies nur einmal im Jahr, 4 Prozent alle ein bis zwei Jahre und bei 21 Prozent erfolgt dies gar nicht oder unregel- mäßig.

0 20 40 60 80 100

48 20 28 5

Ja Nein Teilweise Sonstige k.A.

Abb. 15: Proaktive Ermittlung rechtlicher Risiken durch die Rechtsabteilung




Bei der sich daran anschließenden Frage, ob die Aktivi- täten der Rechtsabteilung nach einer Risikoerhebung ausgerichtet sind, halten sich die Antworten die Waage: Genau 50 Prozent stimmen dieser Aussage zu, 50 Prozent verneinen sie. Es scheint also kein allgemeines Verständnis dahin gehend zu bestehen, dass die Risikoerhebung ein wirkungsvolles Instrument zur Risikosteuerung und Ressourcenallokation ist. Überwiegend fehlt es demnach an einem klaren Bild hinsichtlich der Anforderungen an eine systematische Ausgestaltung eines rechtlichen Risikomanagements.

9. In welchen Fällen ist die Rechtsabteilung von Kon-

zerngesellschaften/operativen Einheiten/anderen Zentralbereichen (zwingend) einzubinden (zum Beispiel gemäß einer Richtlinie)?

Bei vielen Prozessen und Tätigkeiten im Unternehmen können rechtliche Risiken durch präventiv eingreifende Maßnahmen vermieden oder vermindert werden. Risiken entstehen beispielsweise bei Änderungen im operativen Geschäft, der Einführung neuer Produkte, internen Reorga-nisationen oder Gesetzesänderungen. Wir haben die teilnehmenden Unternehmen anhand einer Liste um ihre Einschätzung gebeten, in welchen Fällen die Rechtsabtei-lung durch andere Unternehmensbereiche zwingend einzubinden ist. Die Einbeziehung der Rechtsabteilung ist letztlich die höchste Form der Kontrolle und Risikominimie-rung, über die das Unternehmen in fachlicher Hinsicht (jedoch nicht zwangsläufig in prozessualer Hinsicht) ver- fügt. Die Hinzuziehung der Rechtsabteilung als Kontroll- instanz ermöglicht auch die aktive Steuerung von Risiken.

Wir wollten von den Unternehmen zunächst wissen, ob eine rechtsverbindliche Regelung für die Einbindung der Rechts-abteilungen überhaupt vorliegt. Dabei geben 62 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Einbeziehung rechtlich

verbindlich geregelt ist, 38 Prozent verneinen dies. Dies erscheint deswegen bemerkenswert, da ohne verpflichtende Einbindungsregularien die Rechtsabteilung ihrer Risiko-managementfunktion (sofern sie diese im Unternehmen für rechtliche Risiken hat) nur erschwert nachkommen kann.

Drei Viertel aller Unternehmen weisen darauf hin, dass die Rechtsabteilung bei der Reorganisation bzw. bei M&A- Transaktionen und bei der Gründung von ausländischen

Abb. 16: Häufigkeit der Erhebung rechtlicher Risiken

Abb. 17: Im Unternehmen bestehen verbindliche Vorgaben zur Einbeziehung der Rechtsabteilung



0 20 40 60 80 100

50 25 214

Mehrmals pro Jahr

Einmal pro Jahr

Alle 1–2 Jahre

Alle 2–3 Jahre

Nicht regelmäßig

0 20 40 60 80 100

62 38

Ja Nein

Betriebsstätten einzubinden sei. Ähnlich oft wird die Rechtsabteilung eingebunden, wenn Vertragsentwürfe zu erstellen sind oder Verträge verhandelt werden. Weitere 83 Prozent erklären, dass die Rechtsabteilung beim Abschluss von wirtschaftlich bedeutenden Einzelverträgen miteinzu-beziehen sei. Häufiger Einbindungsgrund sind gemäß den Studienteilnehmern darüber hinaus auch Fragen der Unternehmens finanzierung (51 Prozent) sowie Änderungen im operativen Geschäft (42 Prozent) bzw. die Einführung neuer Produkte (39 Prozent).

Interessant ist zudem, dass bei Veränderungen in den IT-Systemen die Rechtsabteilung nur selten einbezogen wird (7 Prozent). Dies lässt entweder darauf schließen, dass die IT-Organisationen über eigene Rechtskapazitäten verfügen, oder aber rechtliche Risiken dabei nicht gesehen werden. Die Antwortmöglichkeit war absichtlich weit gehalten, um sowohl die Neuaushandlung von IT-Verträgen (Software- Lizenzen, Hardware-Beschaffung etc.) als auch Prozess umstellungen in der Datenverarbeitung erfassen zu können. In diesem Kontext ist zu vermuten, dass die teilnehmenden Unternehmen die Antwortmöglichkeit deutlich enger interpretiert haben, als von uns gedacht. Dies wird aus der Beantwortung der nächsten Frage deutlich, bei der 81 Prozent der Unternehmen, die Entwürfe von Vertragsmustern und Vertragsverhandlungen betreuen, angeben, dass sich die Rechtsabteilung mit der Verhand-lung von IT-Verträgen befasst. Interessant ist auch, dass der Regelungsbedarf bei diesem Sachverhalt offenkundig klar erkannt wird, da lediglich in 17 Prozent der Fälle eine Einbindungspflicht nicht definiert war.

ORGANISATION | 25


10. In welchen Bereichen wirkt die Rechts abteilung (systematisch) an der Vertragserstellung/-verhand-lung mit?

Die Beantwortung der Frage zeigt, dass die Rechtsabtei-lungen insbesondere das operative Geschäft des Unter-nehmens durch Vertragserstellungen und -verhandlungen unterstützen. Jeweils 91 Prozent der Unternehmen geben an, die Rechtsabteilungen bei Vertragsverhandlungen im Vertrieb und im Einkauf einzubinden. Im Bereich IT sind 81 Prozent der Rechtsabteilungen involviert, bei Marketing, Unternehmensfinanzierung sowie Forschungs- und Ent-

Änderungen im operativen Geschäft

Veränderung der IT-Systeme

Reorganisationen/M&A-Transaktionen

Personalentsendungen

Einführung neuer Produkte

Entwurf von Vertragsmustern und Begleitung von Vertragsverhandlungen

Abschluss von wirtschaftlich bedeutenden Einzelverträgen

Festlegung von Verrechnungspreisen

Gründung ausländischer Betriebsstätten/Tochtergesellschaften

Finanzierungsvorhaben

Erschließung neuer Märkte (geografisch)

Sonstiges

Einbindungspflicht ist nicht geregelt

0

20

40

60

80

100

42

7

75

12

39

7383

7

75

51

36

817

Abb. 18: Anlass der Einbindung der Rechtsabteilung

Abb. 19: Fachbereiche, die die Rechtsabteilung bei der Vertragserstellung/-verhandlung einbeziehen



Vertrieb

Marketing

Unternehmensfinanzierung

Einkauf

Produktion

Personalbereich

Forschung und Entwicklung

Logistik

Steuern

IT

Sonstiges

0

20

40

60

80

100 91

58 60

91

4433

60 56

14

81

16

wicklungsverträgen werden um die 60 Prozent der Rechts-abteilungen eingebunden. Das Ergebnis verdeutlicht, dass die Unternehmen in all diesen Bereichen rechtliche Risiken verorten. Hinsichtlich des Vertriebs und des Einkaufs ist dies am stärksten, da Themen wie Schadens ersatz, Gewähr- leistung oder Zahlungsabsicherung die augenfälligsten Risiken für das Unternehmen darstellen. Insgesamt zeigt sich hier, dass die Rechtsabteilung vor allem dort eingebun-den wird, wo zahlenmäßig die meisten Verträge abgeschlos-sen werden. Das umfasst fast alle Bereiche des Unterneh-mens, zum Teil selbst den Personal- und Steuerbereich.



11. Sofern die Rechtsabteilung bei der Erstellung und Verhandlung des Vertrags mitwirkt, verwaltet sie die Dokumente nach dessen Abschluss oder dessen Beendigung? (Vertragsmanagement/-monitoring)

Eine Vertragsverwaltung dient mehreren Zwecken: der Überwachung der vertraglichen Fristen (Kündigung, Ge- heim haltungsfristen, Gewährleistungsfristen, Zahlungsfris-ten), Aufrechterhaltung von Handlungsoptionen (Vertrags-optionen wie zum Beispiel Verlängerungsoptionen, Put- oder Call-Optionen), der Dokumentation, welche Vertrags- verhältnisse abgeschlossen wurden, den „Lessons Learned“ aus Verträgen und dem Setzen von Standards für weitere Verträge. Sofern sich vertragliche Risiken verwirklichen, kann anhand der dokumentierten Vertragshistorie nachvoll-zogen werden, warum es zu diesen Risiken kam. Die Chronologie der Vertragsentwürfe zeigt, wer wann welche Freigaben für bestimmte vertragliche Themen erteilt hat.

Hinsichtlich der Mitwirkung der Rechtsabteilung bei der Vertragsverwaltung geben 39 Prozent der befragten Unter- nehmen an, keine entsprechende Funktion in der Rechts-abteilung implementiert zu haben. Jeweils 18 Prozent der Unternehmen lassen eine umfassende bzw. weitgehende Verwaltung der Vertragsdokumente durch die Rechtsabtei-lung vornehmen. Weitere 23 Prozent geben an, „gelegent-lich“ Verträge zu verwalten, lediglich 2 Prozent nennen „Sonstiges“. Hierunter fallen beispielsweise folgende Sachverhalte:

– Erstellung aller regulatorisch relevanten Verträge

– Erstellung und Verwaltung branchentypischer Verträge

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass mit 62 Prozent deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen keine oder nur eine gelegentliche Verwaltung von Verträgen in der Rechtsabteilung vornehmen. Diese erfolgt also entweder überhaupt nicht oder dezentral in Fachabteilungen.

Ergänzend wurde untersucht, ob eine stärkere Einbindung der Rechtsabteilungen in das Vertragsmanagement als sinnvoll angesehen wird. Eine Mehrheit von 57 Prozent der Unternehmen verneinte dies, 43 Prozent bejahten die Frage.

Abb. 20: Verwaltung der Vertragsdokumente

Abb. 21: Unternehmen wünschen sich stärkere Einbindung der Rechtsabteilung



0 20 40 60 80 100

18 18 39232

Ja, umfassend

Ja, weitestgehend

Ja, aber nur gelegentlich

Nein, keine Vertragsverwaltungsfunktion

Sonstiges

Vor dem Hintergrund, dass die Mehrzahl der Unternehmen angegeben hat, gar keine oder nur eine gelegentliche Vertragsverwaltung in der Rechtsabteilung angesiedelt zu haben, erscheint die Aussage von 57 Prozent der Befrag-ten, eine weitere Einbindung der Rechtsabteilung in die Vertragsverwaltung sei nicht sinnvoll, in neuem Licht. Denn lediglich 36 Prozent der Unternehmen geben an, die Rechts- abteilung übernehme die Vertragsverwaltung umfassend oder weitgehend. Geht man bei der Analyse davon aus, dass in den Unternehmen, die umfassend oder zumindest weitgehend bereits das Vertragsmanagement durchführen, nicht an einem noch breiter gefassten Vertragsmanage-ment interessiert sind, weil dies bereits vorhanden ist, halten lediglich 21 Prozent der Befragten ein stärkeres Vertragsmanagement durch die Rechtsfunktion für wenig sinnvoll, obgleich dieses in der Rechtsabteilung auch bislang nicht wesentlich verortet ist. Da jedoch 43 Prozent der Studienteilnehmer der Ansicht sind, dass die Vertrags-managementfunktion stärker durch die Rechtsabteilung übernommen werden sollte, scheint hier tendenziell Ent-wicklungspotenzial und auch Entwicklungswille bei den Unternehmen und Rechtsabteilungen vorhanden zu sein.

0 20 40 60 80 100

43 57

Ja Nein

ORGANISATION | 27


12. Wie intensiv wird die Rechtsabteilung – gemessen am Optimum – Ihrer Ansicht nach tatsächlich von anderen Bereichen, Abteilungen und Einheiten eingebunden?

Wir haben diese Frage gestellt, um zu erfahren, ob die Strategie der Geschäftsleitung, die Rechtsabteilung zum Management von rechtlichen Risiken im Unternehmen einzusetzen, auch durch die übrige (Unternehmens-)Organisation umgesetzt wird. Die Antworten ergeben ein durchweg positives Bild: Eine klare Mehrheit von 78 Pro- zent der befragten Unternehmen hat angegeben, dass die Rechtsabteilung meistens eingebunden wird, wenn es objektiv erforderlich oder vorgegeben ist. Bei 4 Prozent wird die Rechtsabteilung sogar immer involviert. Lediglich 17 Prozent der Befragten sprechen von einer nur gelegent-lichen Einbindung. Wenn auf Grundlage dieser Antworten in 82 Prozent der an der Umfrage teilnehmenden Unterneh-men die Rechtsabteilung stets oder meistens hinzugezo-gen wird, so wird den Rechtsabteilungen damit ein großer Wirkungsgrad ihrer Arbeit und eine hohe Akzeptanz im Unternehmen zugesprochen. Nach unserer Einschätzung liegt hier nur wenig Optimierungspotenzial vor. Die Rechts-abteilungen müssen ihre Beratung am tatsächlichen Risiko orientieren, um im Unternehmen als echter Business-Part-ner der anderen Unternehmensbereiche wahrgenommen zu werden. Natürlich hat diese Standortbestimmung ihre Grenzen, da Blind Spots gerade dort liegen dürften, wo eine Einbindung der Rechtsabteilung nicht erfolgt. Inwie-weit dieser zugeschriebene Stellenwert durch Prüfungen der Internen Revision abgesichert ist, könnte Gegenstand künftiger Untersuchungen sein.

Abb. 22: Intensität der Einbindung der Rechtsabteilung durch den Fachbereich

Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent,Rundungsdifferenzen möglich

13. In welchem Turnus und in welcher Form lässt sich die Unternehmensleitung über die Aufgabenerfüllung durch die Rechts abteilung berichten?

Eine effektive Steuerung und ein wirksames Management von Rechtsrisiken setzt voraus, dass sich die Geschäfts-leitung regelmäßig über die Aufgabenerfüllung durch die Rechtsabteilung berichten lässt. Nur wenn die Geschäfts-leitung über die Tätigkeit der Rechtsabteilung informiert ist, kann sie ihrer Steuerungsfunktion nachkommen und nach den Grundsätzen der „Business Judgement Rule“ infor-mierte Entscheidungen treffen. Dem gegenüber steht ein lediglich anlassbezogenes Reporting, welches darauf schließen lässt, dass erst dann an die Geschäftsleitung berichtet wird, wenn sich ein Risiko verwirklicht hat oder spezifischer Handlungs- bzw. Entscheidungsbedarf zur Vermeidung zukünftiger Risiken besteht.

Fast die Hälfte, nämlich 47 Prozent der befragten Unterneh-men geben bei dieser Frage an, dass die Rechtsabteilung monatlich an die Geschäftsleitung berichtet, bei 18 Prozent besteht sogar ein wöchentliches Reporting. 13 Prozent berichten quartalsweise, jeweils 2 Prozent berichten halb- jährlich bzw. jährlich an die Leitungsfunktion. Immerhin 18 Prozent der befragten Unternehmen verfügen ausschließ- lich über ein anlassbezogenes Reporting.

Auch dieses Ergebnis ist insofern interessant, als immerhin 35 Prozent der Rechtsabteilungen „nur“ quartalsweise oder noch seltener an die Geschäftsleitung berichten. In solchen Fällen stellt sich die Frage, ob die Rechtsabteilun-gen einen angemessenen Zugang zur Unternehmenslei-tung haben. Denn der Rechtsabteilung wird – gemessen an Aufgaben und Risikoprofil – in aller Regel wesentliche Verantwortung für das Unternehmen übertragen, deren nicht ordnungsgemäße Wahrnehmung zu erheblichen Risiken führen kann. Auch entstehen Zweifel daran, ob die Unternehmensleitung den rechtlichen Aspekten der Unternehmensführung ausreichend Aufmerksamkeit schenkt. Mit Blick auf die operative Unternehmensführung sollte ein zumindest monatliches Reporting eigentlich Standard sein (wie bei etwa der Hälfte der Rechtsabteilun-gen, die an der Befragung teilgenommen haben). Aus den Antworten ist jedoch nicht erschließbar, inwieweit und in welchem Umfang zusätzlich zu den regelmäßigen Berich-ten anlassbezogene Reportings stattfinden. Hier könnte ein flexibler Prozess implementiert worden sein, mit festen Berichtszeitpunkten als Rahmengerüst.

0 20 40 60 80 100

4 1778

Stets

Meistens

Gelegentlich



In Unternehmen, die sogar ein wöchentliches Reporting abhalten, ist eine enge Zusammenarbeit der Rechtsabtei-lung und der Geschäftsleitung dagegen eindeutig.

In diesem Zusammenhang haben wir ferner die Frage gestellt, in welcher Form das Reporting stattfindet. Ein schriftliches Berichtswesen dient der Rechenschaftslegung und erbringt den Nachweis, dass über bestimmte Risiken berichtet und die Tätigkeiten der Rechtsfunktion in dokumentierter Weise über wacht wurden. Zudem führt ein (zumindest teilweise) schrift liches Reporting (zum Beispiel auf Grundlage von Prä - sentationen) in der Regel dazu, dass auch die Berichts inhalte einer gewissen standardisierten und strukturierten Form folgen. Es sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass die „Business Judgement Rule“ deutschen Rechts durchaus einen Nachweis über Art und Form des Reportings gegenüber dem einzelnen Vorstandsmitglied im Streitfall erfordern kann (vergleiche § 93 Abs. 2, S. 2 AktG).

Bei 68 Prozent der befragten Unternehmen berichten die Rechtsabteilungen nur mündlich, beispielsweise im Rahmen eines Jour fixe. Insgesamt 25 Prozent berichten schriftlich, wobei dies bei 10 Prozent formlos und 15 Pro- zent formgebunden erfolgt. Nur 7 Prozent der Teilnehmer geben an, in sonstiger Form zu berichten: Bei den näheren Angaben hierzu wird erläutert, dass sowohl mündlich als auch schriftlich berichtet wird. Die überwiegende Anzahl der befragten Unternehmen sieht somit nur eine einge-schränkte Notwendigkeit, das Reporting in schriftlich fixierter Form zu dokumentieren. Vor dem Hintergrund steigender Beweis- und Dokumentationsanforderungen birgt dies einerseits Risiken für die Geschäftsleitung, da der Nachweis einer ordnungsgemäßen Organisation und Überwachung der Rechtsabteilung und damit Exkulpation

Abb. 23: Regelmäßigkeit der Berichterstattung der Rechtsabteilung


der Geschäftsleitung auf diese Weise schwer möglich ist. Auf der anderen Seite ver bleibt das Risiko eines Berichts-verschuldens an die Führungsebene bei der Rechtsfunk-tion. Letztendlich ist diese Situation also für beide Seiten unbefriedigend. Fraglich ist jedoch, inwieweit zwar das Reporting an die Geschäfts leitung mündlich erfolgt, intern jedoch eine schriftliche Doku mentation in der Rechtsabtei-lung erstellt wird.

0 20 40 60 80 100

18 1847 132 2

Wöchentlich

Monatlich

Quartalsweise

Halbjährlich

Jährlich

Nicht regelmäßig, nur ad hoc

Abb. 24: Form der Berichterstattung der Rechtsabteilung


0 20 40 60 80 100

10 715 68

Schriftlich, formlos

Schriftlich, formgebunden

Mündlich, zum Beispiel im Rahmen von Jours fixes

Sonstiges

14. Gibt es innerhalb der Rechtsabteilung ein struktu-riertes Reporting über Tätigkeiten, Arbeitsanfall, Erledigungsgrad und Risikowahrnehmung?

Um steuern zu können, dass die Rechtsabteilung in ihrer konkreten Organisation und Zusammensetzung geeignet ist, ihre Aufgaben zu erfüllen, sollte auch die Leitung der Rechtsfunktion ein strukturiertes Reporting aufsetzen – schon um den ihrerseits bestehenden Reportingverpflich-tungen gegenüber der Unternehmensleitung nachkommen zu können.

Wir haben in diesem Zusammenhang zunächst gefragt, ob die Rechtsabteilungen zur Zeiterfassung verpflichtet sind. Dies erfolgte vor dem Hintergrund, dass eine Erfassung der durch die Rechtsabteilung geleisteten Arbeit eine Über- wachungsmöglichkeit ist, die Aufschluss über die Aufgaben- wahrnehmung, den Erledigungsgrad und Hinweise für die Ressourcenallokation gibt: Die große Mehrheit von 87 Pro-zent der befragten Unternehmen gibt an, dass die Rechts-abteilung die Zeiten nicht erfasse, lediglich bei 13 Prozent der Studienteilnehmer ist dies der Fall. Zwar ist hier zu be- rücksichtigen, dass ein solches Zeiterfassungssystem nicht überall problemlos eingeführt werden kann, da eine Zustim- mung der Sozialpartner vorliegen muss. Dennoch lässt sich der Schluss ziehen, dass eine solche Tätigkeitserfassung bei den teilnehmenden Unternehmen bislang nicht verbreitet ist.

ORGANISATION | 29


Darüber hinaus haben wir nach dem Bestehen eines strukturierten Berichtsprozesses innerhalb der Rechts- funktion gefragt. In anderen Unternehmensfunktionen – insbesondere, wenn sie für den Monats-, Quartals- oder Jahresabschluss relevante Informationen bereitstellen müssen – ist ein ausgeprägtes (monatliches) Reporting durchaus Standard. Auch die Rechtsabteilung stellt zumindest im Hinblick auf etwaigen Rückstellungsbedarf wesentliche Informationen für den jeweils relevanten Abschluss zur Verfügung. Insofern würde man nicht nur erwarten, dass es angesichts dieser wichtigen Kennzahlen einen strukturierten Berichtsprozess innerhalb des Aufga-benbereichs der Rechtsfunktion gibt, sondern dass darüber hinaus auch über weitere wesentliche Kennzahlen, Tätig-keitsfelder, Risiken und Entwicklungsnotwendigkeiten innerhalb der Abteilung berichtet wird. Tatsächlich aber erfolgt bei lediglich 20 Prozent der befragten Unternehmen ein strukturiertes Reporting innerhalb der Rechtsfunktion. Hier scheint also – natürlich stets gemessen an der Größe der Organisation – ein größerer Bedarf an einer Aufsetzung von Reportingprozessen zu bestehen.

Abb. 25: Strukturiertes Reporting und Zeiterfassung in der Rechtsabteilung


15. Werden die Aufgabenerledigung der Rechts-abteilungen und die diesbezügliche Eignung ihrer Struktur durch eine andere Funktion systematisch überwacht?

Aus Sicht der Unternehmensleitung ist die Rechtsabtei- lung typischerweise mit dem Management wesentlicher Unternehmensrisiken betraut. Genau wie bei anderen Unternehmensfunktionen besteht daher auch hier rechtlich der Bedarf, die Ordnungsmäßigkeit der Aufgabenerledi-gung sowie die Eignung der dazu gewählten und imple-mentierten Strukturen zu überwachen, um sicherzustellen, dass die Vorgaben und Aufgaben gemäß der von der Unter- nehmensleitung vorgenommenen Delegation wirksam

umgesetzt werden. Wir haben deswegen danach gefragt, ob insbesondere die Eignung der Struktur bzw. Organisa-tion der Rechtsfunktion durch eine andere Funktion über- wacht wird.

Dabei gaben 39 Prozent der befragten Unternehmen an, dass der Vorstand unmittelbar die Rechtsabteilung über- wacht. Weitere 14 Prozent der Rechtsabteilungen werden durch die Interne Revision kontrolliert, 8 Prozent durch externe Prüfungen, 7 Prozent durch Hinzuziehung von Zertifizierern und 5 Prozent durch den Aufsichtsrat. Immer-hin 51 Prozent gaben hingegen an, dass die Tätigkeit der Rechtsabteilung nicht überwacht wird.

Die Verteilung der Antworten zeigt, dass durchaus noch Gestaltungspotenzial bei der Überwachung der Rechts-funktion besteht. Dass die Unternehmensleitung die Eignung der gewählten Struktur zur Aufgabenerledigung überwacht, ist schon aus operativen Gründen nachvollzieh-bar, aber auch im rechtlichen Sinne zwingend. Tatsächlich in der Praxis zutreffend wird dies aber nur dort sein, wo die Rechtsfunktion innerhalb der oder unmittelbar unter-halb der Unternehmensleitung angesiedelt ist – was, wie wir der Umfrage entnehmen können, bei 13 Prozent der befragten Unternehmen nicht gegeben ist (vergleiche Frage 1, Seite 16). Da dies andererseits jedoch bei 87 Pro- ent der befragten Unternehmen der Fall ist, ist eine Über- wachung der Rechtsabteilung durch die Unternehmenslei-tung bei lediglich 31 Prozent der Unternehmen angesichts der rechtlich bestehenden Überwachungspflicht ein ver- gleichsweise niedriger Wert. Hinzu kommt, dass man praktisch davon ausgehen muss, dass der Unternehmens-leitung bei der Überwachung häufig fachliche und zeitliche Grenzen gesetzt sind, weswegen sie sich, die sonstige Unternehmensorganisation betreffend, ja regelmäßig der Unterstützung durch die Interne Revision bedient. Indes geben lediglich 10 Prozent der befragten Unternehmen an, die Rechtsabteilung mit Blick auf ihre Organisation und Struktur von der Revision überwachen zu lassen. Von einigen Sonderfällen abgesehen, führen 39 Prozent der Befragten überhaupt keine entsprechende Überwachung durch. Angesichts dieser Sachlage bestehen unüberseh-bare Organisationsrisiken und Haftungsrisiken für die Unternehmensleitung, sollte die Entstehung und Verwirk- lichung wesentlicher rechtlicher Risiken im Unternehmen (auch) auf Schwächen bei der Organisation der Überwa-chung der Rechtsfunktion zurückzuführen sein.

0 20 40 60 80 100

Strukturiertes Reporting

Zeiterfassung

20 80

13 87

Ja Nein



16. Überwacht die Rechtsabteilung die Ein haltung rechtlicher Vorgaben, die den anderen Abteilungen des Unternehmens (insbesondere im Aufgaben-bereich der Rechtsabteilung) vorgegeben sind, in eigener Verantwortung?

Aus Sicht der Unternehmensleitung dürfte der Rechtsab-teilung auch eine Überwachungsfunktion anderer Unter-nehmenseinheiten zukommen, selbst wenn dieses nicht explizit im Geschäftsauftrag qua Aufgabendelegation an die Rechtsabteilung so festgelegt ist. Da Letztere für die ihr überantworteten Aufgaben die höchste fachliche Instanz des Unternehmens ist, sollte sie dabei auch eine entspre-chende Rolle spielen – als Standardsetzer und Überwacher. Wir haben vor diesem Hintergrund gefragt, ob die Rechts-abteilung die Einhaltung der (von ihr selbst oder anderen Organisationseinheiten) gemachten Vorgaben selbst überwacht oder ob andere Abteilungen dies übernehmen.

Dabei geben 27 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Rechtsabteilung im jeweiligen Unternehmen solche Überwachungsaufgaben wahrnimmt, in 23 Prozent der Unternehmen werden keine Überwachungstätigkeiten durch die Rechtsabteilung ausgeübt und es ist auch keine andere Abteilung damit betraut. Bei 50 Prozent der Befragten übernehmen andere Abteilungen diese Auf-gaben. Auf Nachfrage wurde häufig die Interne Revision als die jenige Abteilung genannt, die die Überwachung vornimmt.

In nahezu drei Viertel der befragten Unternehmen (73 Prozent) kommt demnach der Rechtsabteilung keine Verantwortung zu, die Einhaltung der zur Minderung rechtlicher Risiken definierten Standards zu überwachen.

Abb. 26: Systematische Überwachung der Aufgabenerfüllung der Rechtsabteilung

Abb. 27: Überwachung anderer Abteilungen durch die Rechtsabteilung



Das ist deswegen bemerkenswert, da zu erwarten wäre, dass angesichts der fachlich hervorgehobenen Stellung der Rechtsabteilung diese auch eingesetzt würde, um – zumindest gemeinsam mit beispielsweise der Internen Revision – die Umsetzung von fachlichen Vorgaben zur Verringerung der in ihrem Verantwortungsbereich stehen-den rechtlichen Risiken in anderen Unternehmenseinheiten zu überwachen. Dies scheint jedoch mehrheitlich nicht der Fall zu sein. Damit stellt sich aber die Frage, ob und inwie-fern die Interne Revision dieser Überwachungsaufgabe ohne spezifisches fachliches Know-how der Rechtsfunk-tion hinreichend nachkommen kann. Wie auch im Bereich Compliance wäre es eigentlich wünschenswert, dass die Rechtsabteilung selbst Prüfungshandlungen vornimmt (und personell auch vornehmen kann), um die Einhaltung von Risikominderungsmaßnahmen, die aus ihrem fachlichen Aufgabenbereich resultieren, in den anderen Unter-nehmenseinheiten zu überwachen.

Ja, durch den Aufsichtsrat

Ja, unmittelbar durch den Vorstand

Ja, durch die Interne Revision

Ja, durch externe Prüfungen (Audits)

Ja, durch Zertifizierer

Ja, durch die Compliance-Abteilung

Ja, durch Sonstiges

Nein

0

20

40

60

5

39

148 7 3 2

51

0 20 40 60 80 100

27 23 50

Ja Nein Nein, aber andere Funktionen über-nehmen dies (zum Beispiel die Interne Revision)

ORGANISATION | 31


17. Ist die Rechtsabteilung konzeptionell für laufende Schulungen von Mitarbeitern des Unternehmens hinsichtlich der recht lichen Aspekte ihrer jeweiligen Arbeit (exklusive etwaiger Compliance-Themen) verantwortlich?

Um sicherzustellen, dass die nicht rechtlichen Abteilungen, die in ihrem Tagesgeschäft mit rechtlichen Risiken befasst sind, in die Lage versetzt werden, Risiken zu erkennen, müssen häufig rechtliche Grund- oder je nach Situation auch in engem Rahmen Spezialkenntnisse unter anderem durch Schulungen vermittelt werden. Wir wollten daher wissen, ob die Rechtsabteilung hinsichtlich der ihr zugeord-neten Themenbereiche in eigener Verantwortung Schu-lungskonzepte für die Mitarbeiter des Unternehmens aufsetzt, um hier systematisch Wissensvermittlung zur Risikoreduzierung zu betreiben.

Immerhin 30 Prozent der Befragten geben dabei an, dass die Personen im Unternehmen nach einem von der Rechts-abteilung verantworteten Konzept laufend geschult werden. Bei 57 Prozent erfolgt kein solches regelmäßiges Training, sondern die Schulungen finden nur fallweise und bei offenkundigem Bedarf statt. Lediglich 10 Prozent sagen, dass Mitarbeiter, die Tätigkeiten mit potenziellen Risiken aus- üben, nur auf Anfrage geschult werden, und 3 Prozent vertreten die Ansicht, dass Schulungen eigentlich nicht Aufgabe der Rechtsabteilungen seien.

Die Antworten ergeben somit ein positives Bild. Zwar ver- fügt mit 30 Prozent der Antworten nur eine Minderzahl der Rechtsabteilungen über ein Schulungskonzept, welches laufend gemäß dem durch die Rechtsabteilung selbst ermittelten Bedarfsstand der Organisation Schulungen zu rechtlichen Risikothemen anbietet. Andererseits zeigt sich aber ganz deutlich, dass Schulungen zum klar verstande-nen Aufgabenbereich der Rechtsabteilung gehören. Wenn 57 Prozent der Rechtsabteilungen solche Schulungen allerdings vorwiegend bei sich bietenden Gelegenheiten bzw. offenkundigem Bedarf durchführen, bleiben mögli-cherweise einige Risikofelder, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, unbearbeitet. Sinnvoller wäre es daher, ein Schulungsprofil und -konzept auszuarbeiten, um einen Überblick zu bekommen, welche Abteilungen bzw. Organi-sationseinheiten auf welche Weise in welchen Themen weitergebildet werden sollten.

0 20 40 60 80 100

30 57 103

Ja, die Personen werden nach einem von der Rechtsfunktion verantworteten Konzept laufend geschult

Nein, die Personen werden allerdings bei sich bietenden Gelegenheiten und offenkundigem Bedarf proaktiv durch die Rechtsfunktion geschult

Nein, die Personen werden nur auf Anfrage geschult

Schulungen sind eigentlich nicht Aufgabe der Rechtsfunktion

Abb. 28: Bestehen von Schulungskonzepten




18. Gibt es einen institutionalisierten Prozess zur Optimierung der Aufgabenwahrnehmung durch die Rechtsabteilung?

Um dem Ziel einer effizienten und effektiven Aufgabenerledi- gung näher zu kommen, sollte nach allgemeinen Governance- Grundsätzen jede Organisation über einen (definierten) Pro- zess verfügen, der die stetige Verbesserung der eigenen Auf- gabenwahrnehmung oder auch die Anpassung des von der Unternehmensleitung delegierten Aufgabenrahmens an die Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, zum Gegen- stand hat. Daher haben wir die Unternehmen gefragt, ob es bei ihnen einen solchen Prozess in der Rechtsabteilung gibt.

Lediglich 18 Prozent der Befragten geben an, über einen institutionalisierten Prozess zur Optimierung der Aufgaben-wahrnehmung zu verfügen. Bei 82 Prozent der befragten Unternehmen besteht ein solcher Prozess hingegen nicht.

Abb. 29: Institutioneller Prozess zur Optimierung der Aufgabenwahrnehmung durch die Rechtsabteilung


0 20 40 60 80 100

18 82

Ja Nein

Es gibt hier offenbar größere Optimierungspotenziale in den Rechtsabteilungen, hin zu mehr Konzepten, um sich fortlau-fend zu verbessern. Darin einfließen sollte nicht nur eine Eigenanalyse der Arbeit, sondern es sollte auch Benchmark-, Branchen- und Vergleichswissen einbezogen werden. Interessant wäre es zudem zu erfahren, wie die internen Kunden und andere Stakeholder die Arbeit der Rechts-abteilung bewerten.

„Rechtsabteilungen werden häufig erst tätig, wenn sich ein rechtliches Risiko verwirklicht hat. In der Regel fehlt es an einem dezidierten Risk Assessment, um Risiken ex ante zu managen.“Anne-Kathrin Gillig Senior Manager, Compliance, Governance & Organisation, KPMG Law

33


03 Ressourcen


RESSOURCEN | 35

Um nach vorne zu kommen, braucht man mehr als finanzielle Ressourcen

Investitionen sind vonnöten.

Damit die Rechtsabteilung ihre Aufgaben bewältigen kann, muss sie über ausreichend Ressourcen verfügen – in personeller, technischer und finanzieller Hinsicht. Wir haben daher eine Reihe von Fragen gestellt, die in Erfahrung bringen sollen, ob den Rechtsabteilungen diese Mittel zur Verfügung stehen.


1. Wie viele fachliche und nicht fachliche Mitarbeiter sind der Rechtsabteilung insgesamt weltweit zugeordnet?

Wir haben die Unternehmen zunächst nach der Größe ihrer Rechtsabteilung, das heißt nach der Anzahl der beschäftig-ten Mitarbeiter befragt. Bei der Auswertung haben wir die Studienteilnehmer in vier Größenkategorien unterteilt: in Unternehmen, die bis zu 5.000 Mitarbeiter haben, eine zweite Kategorie mit 5.001 bis 10.000 Mitarbeitern, eine dritte Kategorie zwischen 10.001 und 50.000 Mitarbeitern sowie eine vierte ab 50.001 Mitarbeitern.

Bei den Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern beschäftigen 38 Prozent der Befragten bis zu fünf Mit-arbeiter in der Rechtsabteilung, insgesamt 41 Prozent haben in diesem Bereich eine Mitarbeiterzahl zwischen sechs und 20, und 12 Prozent der Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern verfügen über eine Rechtsabteilung mit 21 bis 30 Mitarbeitern. Lediglich 9 Prozent haben sehr große Rechtsabteilungen mit Mitarbeiterzahlen zwischen 41 und 80.

Bei Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl zwischen 5.001 und 10.000 Mitarbeitern weist der weit überwie-gende Teil dieser Organisationen (58 Prozent) sechs bis zehn Mitarbeiter in der Rechtsabteilung auf. Insgesamt 17 Prozent haben elf bis 30 Mitarbeiter, 17 Prozent ver-fügen über 31 bis 40 Mitarbeiter und 8 Prozent haben 41 bis 60 Mitarbeiter in der Rechtsabteilung.

Bei Unternehmen, die insgesamt zwischen 10.001 und 50.000 Mitarbeiter beschäftigen, ergibt sich ein sehr heterogenes Bild: Diese Unternehmen besitzen teilweise verhältnismäßig kleine Rechtsabteilungen (bei insgesamt 12 Prozent umfassen diese nur sechs bis zehn Mitarbeiter), teilweise jedoch sehr große Rechtsabteilungen (insgesamt 12 Prozent mit 151 bis 200 Mitarbeitern).

Bei Unternehmen mit insgesamt über 50.000 Mitarbeitern ergibt sich ebenfalls ein diversifiziertes Bild: Zwar haben diese durch die bereits hohe Mitarbeiteranzahl insgesamt auch größere Rechtsabteilungen, allerdings besteht hier gleichfalls wieder eine große Bandbreite von 41 bis über 650 Mitarbeitern in der Rechtsabteilung.

Das Ergebnis zeigt, dass die Rechtsabteilung bei kleineren Unternehmen in der Regel mit wenigen Mitarbeitern auskommt, diese bei Organisationen mit bis zu 10.000 Beschäftigten aber ganz überwiegend auch „nur“ sechs bis zehn Mitarbeiter hat. Bei den Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern ergibt sich ein sehr diversifiziertes Bild: Hier ist der Anteil an Rechtsabteilungen mit einer Größe von sechs bis zehn Mitarbeitern bis hin zu 250 Beschäftigten in einer relativ ähnlichen Größenordnung verteilt.

Wir gehen bei der Interpretation der Ergebnisse davon aus, dass hinsichtlich der Ausprägung von Rechtsabteilungen in Unternehmen verschiedener Größe Regulatorik keine maßgebliche Rolle spielt, denn auch kleine Unternehmen können sich in einem stark regulierten Markt bewegen. Denkbar wäre zum Beispiel, dass kleinere Unternehmen mit bis zu 10.000 Mitarbeitern einen vergleichbar großen Risikoappetit haben. Aber auch dies lässt sich verallgemei-nernd nicht sicher sagen. Die Vermutung liegt nah, dass hier Effizienzgründe eine maßgebliche Rolle spielen, denn eine größere Zahl an Mitarbeitern im Unternehmen bedeu-tet nicht zwingend ein Mehr an Mitarbeitern in der Rechts-abteilung. Nach unserer Einschätzung können durch die Verbesserung von Abläufen sowohl an der Schnittstelle von Rechtsabteilung und operativen Einheiten als auch in der Rechtsabteilung selbst Ressourcen optimiert werden, zum Beispiel durch den Einsatz von Legal Tech, um sich wiederholende rechtliche Themenstellungen effizienter bearbeiten zu können.

Abb. 30: Mitarbeiter Rechtsfunktion weltweit


0 20 40 60 80 100

bis 5 101–150

6–10 151–200

11–20 201–250

21–30 251–300

301–40031–40

401–500 über 65041–60

61–80 501–650

81–100

16 20 13 6 5 51111

7 10 4 46



Bei Unternehmen, die bis zu 5.000 Mitarbeiter beschäf- tigen, hat die Mehrzahl der Befragten (insgesamt 74 Pro- zent) maximal 20 Prozent nicht fachliche Mitarbeiter in der Rechtsabteilung. Immerhin 66 Prozent der Unternehmen mit insgesamt bis zu 10.000 Mitarbeitern verfügen über bis zu 20 Prozent nicht fachliche Mitarbeiter in den Rechtsabteilungen.

Bei Unternehmen, die insgesamt bis zu 50.000 Mitarbeiter beschäftigen, liegt der Anteil der nicht fach lichen Mitarbei-ter tendenziell etwas höher: So geben beispielsweise fast die Hälfte der in diese Kategorie fallenden Befragten (41 Prozent) an, bis zu 20 Prozent nicht fachliche Mitarbei-ter zu beschäftigen; weitere 30 Prozent haben bis zu 29 Prozent nicht fachliche Mitarbeiter. Bei Unternehmen, bei denen insgesamt mehr als 50.000 Mitarbeiter tätig sind, hat die große Mehrheit (94 Prozent) bis zu 30 Prozent nicht fachliche Mitarbeiter.

Mit zunehmender Größe des Unternehmens sind prozentual mehr nicht fachliche Mitarbeiter in den Rechtsabteilungen tätig. Dieses Ergebnis bestätigt unsere empirische Wahrneh-mung, dass in größeren Rechtsabteilungen vermehrt auch nicht juristische Kräfte eingesetzt werden, die sich Themen des Professional Practice Managements widmen, also mit dem operativen Management von Rechtsabteilungen jen- seits der fachlichen internen Mandatsbearbeitung, weil die Größe der Organisation dies erlaubt, aber auch erfordert. Auf der anderen Seite ist der Anteil fachlicher, also juristisch ausgebildeter Mitarbeiter im Durchschnitt noch sehr hoch. Wir erkennen hier die Möglichkeit eines – gerade bei größe-

ren Unternehmen – noch höheren Grades an Spezialisierung bei Aufgaben, für die eine juristische Qualifikation nicht oder nur eingeschränkt erforderlich ist. Um diese Potenziale aus- schöpfen zu können, sollten Rechtsabteilungen zukünftig verstärkt Augenmerk auf die Erfassung ihrer Prozesse und Aktivitäten legen, um anschließend den Personalmix der Rechtsfunktion den jeweiligen Tätigkeitsprofilen anzupas-sen. Dies ermöglicht mit weniger breit qualifizierten Kräften ein höheres und zugleich kostengünstigeres Maß an Auf- gabenerledigung.

2. Wie viele Ihrer Mitarbeiter (insgesamt) sind grund-sätzlich im Ausland tätig?

Wir haben weiterhin danach gefragt, wie viele der im Unternehmen insgesamt beschäftigten Mitarbeiter im Ausland tätig sind. Dabei geben 42 Prozent der Unter-nehmen an, dass dieser Anteil bei ihnen bis zu 10 Prozent beträgt. Bei 14 Prozent der Unternehmen liegt dieser Wert bei maximal 20 Prozent. Bis zu 30 Prozent der Mitarbeiter sind bei 6 Prozent der Unternehmen im Ausland tätig, maximal 40 Prozent bei 8 Prozent. Bei 6 Prozent der Unterneh-men werden bis zu 50 Prozent der Mitarbeiter im Ausland eingesetzt. Bei 23 Prozent der Befragten befinden sich mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter im Ausland.

Diese Antworten decken sich mit den festgestellten Werten zur Struktur der Rechtsabteilung (siehe Kapitel 2, Seite 15): Die Unternehmen sind häufig zentral organisiert, die Mehrzahl der Mitarbeiter sitzt im Inland, lediglich ein kleiner Teil der Beschäftigten ist im Ausland tätig.

0

20

40

60

80

100

4733

12

33

33

28

6

41

29

18

33

88

17

27

96

12

bis zu 10% bis zu 20%

Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter



Unternehmen ab 50.001 Mitarbeiter

bis zu 30% bis zu 40% mehr als 40% bis zu x% fachliche Mitarbeiter

Abb. 31: Anteil nicht fachlicher Mitarbeiter in der Rechtsabteilung


RESSOURCEN | 37


0 20 40 60 80 100

bis zu 10%

bis zu 20%

bis zu 30% bis zu 50%

bis zu 60%

bis zu 70%

bis zu 40% mehr als 70%

42 14 6 6 9 958

IT

Rechercheaufgaben

Dokumentenverwaltung

Datenraumarbeiten

Sonstiges

Keine Aus-lagerung

Grafische Arbeiten0

20

40

60

22

27 5

148

58

3. Welche rechtlich relevanten Vorprozesse oder recht-lichen Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens sind in Shared Service Center ausgelagert worden?

Wir haben hinsichtlich der Ressourcen, die den Rechts-abteilungen zur Verfügung stehen, auch verschiedene Fragen dazu gestellt, wie viele der Aufgaben selbst bewäl-tigt werden und ob Aufgaben von externen Dienstleistern bzw. konzerneigenen Shared Service Centern übernom-men werden.

Die Auslagerung von rechtlich relevanten Prozessen führt dabei natürlich immer zur Anpassung der Kontroll- und Überwachungsmaßnahmen, die aus der Rechtsabteilung heraus vorgenommen werden müssen. Auch Dienstleister sind zu überwachen: Sie müssen regelmäßig berichten, die Berichte müssen geprüft und die Qualität ihrer Arbeit muss überwacht werden. Shared Service Center sind, im Gegensatz zum klassischen Outsourcing, etwas einfacher bei der Aufgabenbearbeitung zu überwachen, da es sich um konzerneigene Ressourcen handelt und Zugang zu den Arbeitsprozessen besteht – sie können daher leichter in die Aktivitäten der Rechtsabteilung eingebunden werden als externe Dienstleister.

Bezüglich dieser Fragestellung geben 58 Prozent der Unternehmen an, dass bei ihnen keine Übertragung von Aufgaben der Rechtsabteilung an Shared Service Center erfolgt. Bei 22 Prozent der Befragten werden IT-Aufgaben übertragen, bei 14 Prozent Datenraumarbeiten. Bei den restlichen 22 Prozent werden Tätigkeiten wie Recherche-arbeiten, Dokumentenverwaltung und grafische Arbeiten in Shared Service Center ausgelagert. Wenngleich die Existenz eines Shared Service Centers innerhalb des Unternehmens Voraussetzung dafür ist, dass entspre-chende Tätigkeiten an Externe übertragen werden können, zeigt sich in absoluten Zahlen dennoch, dass der Einsatz eines Shared Service Centers im Bereich der Rechtsabtei-lungen nicht die Regel ist. Eine solche Auslagerung betrifft fast ausschließlich nicht juristische und rechtsferne Dienstleistungen.

4. Welche Arbeitsabläufe werden teilweise/vollständig in belastbarer Weise auf externe Dienstleister/Anwälte (Managed Services) übertragen?

Wir haben außerdem danach gefragt, welche Arbeits-abläufe bereits jetzt auf externe Dienstleister übertragen werden und bei welchen Arbeitsabläufen dies zukünftig geplant ist.

a. Aktuell

Momentan übertragen 63 Prozent der befragten Unterneh-men Rechtsstreitigkeiten (Litigation) auf externe Dienstleis-ter. Dies ist zum größten Teil der gesetzlichen Notwendigkeit geschuldet, dass die als Rechtsanwälte zugelassenen Mitarbeiter der Rechtsabteilung das Unternehmen nicht anwaltlich vertreten dürfen. 42 Prozent der Unternehmen geben an, die Durchsetzung von Forderungen und Zwangs-vollstreckung extern zu vergeben, 41 Prozent der Befragten lassen ihre Marken extern überwachen. Nennenswert ist noch die externe Vergabe des Legal Monitoring (20 Prozent), also einer Dienstleistung, die Rechtsänderungen verfolgt und mitteilt. Überraschend ist, dass das Beteiligungsmanage-ment (lediglich 5 Prozent) bei den befragten Unternehmen noch weitgehend inhouse betrieben wird. Hier könnten einige Optimierungspotenziale liegen, wenn man bedenkt, dass international agierende Dienstleister die Übernahme dieser Aufgabe schon länger als Service anbieten und hierbei vermutlich kostengünstiger arbeiten dürften. b. Zukünftig

Die Schlussfolgerungen sind zu hinterfragen, da bei der Betrachtung der Frage nach der zukünftigen Übertragung von Leistungen auf externe Dienstleister (Fragetext: Für welche Arbeitsabläufe kommt für Sie künftig eine (ver-stärkte) teilweise/vollständige Übertragung auf externe Dienstleister/Anwälte/Anbieter (Managed Services) in Be- tracht?) eine Vielzahl der Teilnehmer diese vermutlich als zusätzliche Outsorcing-Möglichkeit verstanden haben. Dies würde auch erklären, weshalb alle drei aktuell häufig ausge-

Abb. 32: Anteil der im Ausland beschäftigten Mitarbeiter des Unternehmens

Abb. 33: Auslagerungen von Leistungen in Shared Service Center

Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent, Rundungsdifferenzen möglich Quelle: KPMG Law, 2018; Angaben in Prozent



LitigationForderungsdurchsetzung/ZwangsvollstreckungLizenzmanagementBeteiligungsmanagement/Corporate HousekeepingMarkenüberwachungLegal Monitoring von Rechtsänderungen

Legal/Compliance AuditsBeauftragtendienstleistungen (zum Beispiel Datenschutz)Projektmanagement (rechtliche Projekte)SonstigesKeine Übertragung

0

20

40

6063

42

8 5

41

208 10

5 517

Abb. 34: Aktuelle Übertragung von Leistungen auf externe Dienstleister


lagerten Bereiche (Litigation 63 Prozent /Forderungsdurch-setzung 42 Prozent /Markenüberwachung 41 Prozent) bei der Frage nach der zukünftigen Ausgliederung genannt werden (27 Prozent /22 Prozent /15 Prozent). Die Unternehmen haben Leistungen bereits extern vergeben und brauchen dies zukünftig nicht nochmal zu tun.

Was die Übertragung von Aufgaben an externe Dienstleister angeht, rechnen die befragten Unternehmen mit folgenden künftigen Entwicklungen: 27 Prozent gehen davon aus, dass Rechtsstreitigkeiten zukünftig noch von externen Dritten bearbeitet werden, und 22 Prozent glauben, dass Forderungs-durchsetzungen und Zwangsvollstreckungsaufgaben weiter-hin durch Externe ausgeübt werden.

Mit der Änderung des anwaltlichen Berufsrechts einherge-hend, sehen die Befragten also eine deutliche Entwicklung hin zum Insourcing im Bereich der Prozessführung (vergleiche dazu auch den Beitrag von Prof. Dr. Martin Henssler auf Seite 40). 31 Prozent der Studienteilnehmer gehen davon aus, dass das Legal Monitoring von Rechtsänderungen zukünftig extern

abgewickelt wird. Momentan wird bei lediglich 20 Prozent der befragten Unternehmen die Überwachung von Rechtsände-rungen extern betreut.

Aus den vorgenannten Antworten kann aus unserer Sicht auch geschlossen werden, dass die Unternehmen davon ausgehen, potenziell standardisierbare Tätigkeiten wie die Forderungs-durchsetzung und die Zwangsvollstreckung künftig innerhalb der Rechtsabteilungen bearbeiten zu können. Es wird sich allerdings erst zeigen müssen, ob sich die für die vorgenann-ten Felder erforderlichen Prozesse in Rechtsabteilungen wirtschaftlich implementieren lassen oder ob eher der Verbleib beim Outsourcing sinnvoll ist.

Bemerkenswert ist auch, dass die Rechtsabteilungen derzeit kein konsequentes Legal Monitoring betreiben. Der Grund für das steigende Bedürfnis nach einem zukünftigen Outsour-cing könnte insbesondere das Zusammenspiel zwischen sinkenden Ressourcen und komplexer wer dender Regulatorik und damit steigenden Anforderungen hinsichtlich Governance und Compliance sowie der Ver folgung entsprechender Verstöße sein.

LitigationForderungsdurchsetzung/Zwangsvollstreckung

LizenzmanagementBeteiligungsmanagement/Corporate HousekeepingMarkenüberwachungLegal Monitoring von RechtsänderungenLegal/Compliance Audits

Beauftragtendienstleistungen (zum Beispiel Datenschutz)Projektmanagement (rechtliche Projekte)Sonstiges

Vertragsmanagement (Erstellung/Verhandlung/Administration)Keine Übertragung vorgesehen

Asset Management

0

10

20

30 2722

10 1215

31

158

14

2

36

53

Abb. 35: Zukünftige Übertragung von Leistungen auf externe Dienstleister


Assetmanagement und Vertragsmanagement wurden von keinem Unternehmen genannt

RESSOURCEN | 39


Einordnung der Befragungsergebnisse vor dem Hintergrund der Reform der Bundesrechtsanwalts-ordnung (BRAO)

Die Antworten der befragten Unternehmensjuristen sind von besonderem Interesse angesichts der geän-derten gesetzlichen Rahmenbedingungen. Der frühere § 46 Abs. 1 BRAO a.F. verbot es dem Syndikus(-anwalt), für einen Auftraggeber, dem er aufgrund eines ständi-gen Dienst- oder ähnlichen Beschäftigungsverhältnis-ses seine Arbeitszeit und -kraft zur Verfügung stellte, vor Gerichten oder Schiedsgerichten in seiner Eigen-schaft als Rechtsanwalt tätig zu werden. Das Unterneh-men musste sich in streitigen Auseinandersetzungen im Anwaltsprozess von einem externen Anwalt vertre-ten lassen. Lediglich in den Verfahren ohne Anwalts-zwang, etwa in zivilgerichtlichen Auseinandersetzun-gen vor dem Amtsgericht oder dem Arbeitsgericht, konnte der Syndikus(-anwalt) auftreten, dann aber nicht als Rechtsanwalt, sondern nur in seiner Eigenschaft als Angestellter des Unternehmens. Nach der Neuregelung des § 46c Abs. 2 S. 1 BRAO dürfen Syndikus(-anwälte) für ihren Arbeitgeber zwar weiterhin nicht vor dem Landgericht, dem Oberlandesgericht und dem Bundes-gerichtshof in zivilrechtlichen Verfahren und Verfahren der freiwilligen Gerichtsbarkeit auftreten, sofern sich die Parteien oder Beteiligten durch einen Rechtsanwalt vertreten lassen müssen oder vorgesehen ist, dass ein Schriftsatz von einem Rechtsanwalt unterzeichnet sein muss. Gleiches gilt für die Verfahren vor dem Landes-arbeitsgericht und dem Bundesarbeitsgericht, es sei denn, der Arbeitgeber des Syndikus(-anwalts) ist selbst ein vertretungsbefugter Bevollmächtigter, wie dies bei Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden oder den Zusammenschlüssen solcher Verbände der Fall ist.

Im Unterschied zur früheren Rechtslage sieht das aktuelle Recht damit kein Vertretungsverbot für Syndi-kus(-anwälte) in verwaltungs-, finanz- und sozialgericht-lichen Verfahren mehr vor. Ein Vertretungsverbot in Verfahren vor Schiedsgerichten enthält diese Vorschrift ebenfalls nicht mehr. Für zivilgerichtliche und arbeits-gerichtliche Streitigkeiten räumt das Gesetz – trotz der grundsätzlichen Beibehaltung des Vertretungsverbots – eine neue Option ein. „Aus verfassungsrechtlichen Gründen“ bleibt es einem Syndikus(-anwalt) seit der

Gesetzesreform möglich, seinen nichtanwaltlichen Arbeitgeber in seiner Rolle als niedergelassener Anwalt auch in Verfahren mit Anwaltszwang zu vertreten; insoweit finden dann die Vorschriften des Rechts-anwaltsvergütungsgesetzes Anwendung.

Diese Öffnung des früher restriktiven Vertretungsver-bots führt zu der Frage, ob die Unternehmen mehrheit-lich auch weiterhin auf die Beauftragung externer Rechtsanwälte setzen werden oder vermehrt die Betreuung dieser Rechtsstreitigkeiten selbst überneh-men oder – in Fällen, in denen dies gesetzlich nicht möglich ist – die Betreuung den ihrem Unternehmen angehörenden Syndikus(-anwälten) in ihrer Rolle als niedergelassener Anwalt übertragen werden. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass eine Reihe von Unternehmen die gesetzliche Neuregelung zum Anlass nehmen wollen, gerichtliche Streitigkeiten künftig ausschließlich intern zu betreuen. Dies mag vor allem dem allgemeinen Kostendruck geschuldet sein, wirft aber Fragen im Hinblick auf ein vernünftiges Risiko-management (Vier-Augen-Prinzip) auf. Zudem ist zu bedenken, dass externe Anwälte gesetzlich haftpflicht-versichert sind und dem überaus strengen anwaltlichen Pflichtenprogramm unterliegen. Syndikus(-anwälte)unterfallen dagegen nach dem Willen des Gesetzgebers dem Arbeitnehmerhaftungsprivileg, sodass den Unter-nehmen nur in Ausnahmefällen Regressansprüche gegenüber ihren Angestellten zustehen werden. Die neu geschaffene Möglichkeit, einen Syndikus(-anwalt) mit der Betreuung des Rechtsstreits in seiner Rolle als niedergelassener Anwalt zu betrauen (und ihm so auch den Anspruch auf eine erhöhte Vergütung einzuräu-men), ist unter Compliance-Gesichtspunkten – insbe-sondere im Hinblick auf die notwendige Unabhängigkeit des Rechtsanwalts – ebenfalls sorgfältig zu prüfen.

Prof. Dr. Martin Henssler Geschäftsführender Direktor, Universität zu Köln



5. Welche Faktoren sind/wären für Sie bei der Entschei-dung zum Outsourcing aufseiten Ihres Unternehmens grundsätzlich maßgeblich?

Wir haben die Unternehmen auch gefragt, welche Faktoren bei der Vergabe juristischer Aufgaben an Dritte eine wesentliche Rolle spielen. Die Teilnehmer hatten dabei die Möglich- keit, bis zu vier Antworten zu nennen und diese in der Reihen- folge der für sie bestehenden Wichtigkeit zu priorisieren.

Als vorrangiges Kriterium nennen 36 Prozent der befragten Unternehmen die Qualitätssicherung. Immerhin 22 Prozent geben eine Reduzierung der Komplexität als wichtigsten Grund an und für 17 Prozent ist die Kostenreduzierung ent- scheidend. An zweiter Stelle rangiert für 27 Prozent der befragten Unternehmen die Effizienz, für 19 Prozent die Kostenreduzierung und für 17 Prozent die Verringerung der Komplexität. An dritter Stelle geben jeweils 20 Prozent Effizienz und Kostenreduzierung an; an vierter Stelle steht für 22 Prozent der befragten Unternehmen die Kosten- reduzierung.

Betrachtet man die Gesamtprozentzahl der gegebenen Antworten, so zeigt sich, dass in absteigender Reihen- folge Kostenreduktion (78 Prozent), Qualitätssicherung (73 Prozent), Effizienz (69 Prozent) und Komplexitätsreduk-tion (59 Prozent) klar die vorrangigen Beweggründe für die Vergabe von Arbeiten an externe Dritte darstellen. Dage-gen sind Aufgabenkonzentration (insgesamt 29 Prozent) und Kontinuität (11 Prozent) sowie bessere Steuerung (10 Prozent) keine maßgeblichen Parameter. Insbesondere aus den letzten drei Werten lässt sich schließen, dass Rechtsabteilungen oftmals eher projektbezogen agieren und langfristige Effizienzen und Steuerungspotenziale sowie eventuell daraus folgende Kosteneinsparungen, wie sie bei der externen Beauftragung realisierbar sind, außer Acht lassen.

Abb. 36: Faktoren bei der Vergabe juristischer Aufgaben an Dritte


6. Welche Faktoren sind/wären für Sie bei der Entschei-dung für einen Dienstleister/Berater grundsätzlich maßgeblich? Welchen Typ Dienstleister bzw. welche Art von Anwaltskanzlei halten Sie hinsichtlich des Outsourcings von Rechtsprozessen für grundsätzlich am besten geeignet?

Bei der Entscheidung für oder gegen einen Dienstleister bzw. Berater ist für 86 Prozent der Unternehmen die juristische Qualität wesentlich, danach folgen Effizienz (56 Prozent), Erfahrung (53 Prozent) und Prozesskom- petenz (51 Prozent). IT-Kompetenz spielt für lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen eine Rolle.

Dass juristische Qualität bei der Entscheidung zum Outsourcing der maßgebliche Faktor ist, liegt auf der Hand. Aus unserer Sicht wird aber ein Verständnis für IT-Prozesse für Rechtsberater immer wichtiger. Sowohl Rechtsthemen, die sich aus der Digitalisierung ergeben (zum Beispiel Datenschutzrecht, IT-Recht), als auch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitsmethodik machen es künftig erforderlich, dass die Rechtsberater hierzu verstärkt Kompetenzen entwickeln müssen.

Vor dem Hintergrund des in der vorgenannten Frage als Entscheidungskriterium benannten Kostenarguments überrascht es außerdem, dass Effizienzerwägungen

4. Kriterium1. Kriterium 2. Kriterium 3. Kriterium

Kostenreduzierung

Qualitätssicherung

Komplexitätsreduktion

Aufgabenkonzentration

Haftungsverlagerung

Effizienz

Kontinuität

Bessere Steuerung

Keine Vergaben

0 20 40 60 80

17

36

22

8

7

14

7

5

2

2 2

23

20278

5

85

8 7

8

17 15 5

15 10 12

19 20 22

RESSOURCEN | 41


lediglich bei knapp der Mehrheit (56 Prozent) der befragten Unternehmen eine Rolle spielen.

Bezüglich der Frage, welche Entscheidungskriterien bei der Auswahl eines Dienstleisters maßgeblich sind, hält fast ein Drittel (28 Prozent) der Unternehmen die mittelständische Full Service-Kanzlei für am besten geeignet, 19 Prozent tendieren zur internationalen Großkanzlei und 14 Prozent bevorzugen eine multidisziplinäre Kanzlei.

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass die befrag-ten Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, überwie-gend mittelständischen Kanzleien zutrauen, das für sie maßgebliche Kriterium beim Outsourcing, nämlich die juristische Qualität, umzusetzen. Möglicherweise spielen dabei auch Kosten erwägungen eine Rolle, da die mittel-ständischen Kanzleien größtenteils zu geringeren Stunden-sätzen abrechnen als internationale Großkanzleien.

Multidisziplinäre Kanzleien, die mit anderen Fachbereichen wie Wirtschaftsprüfern, Consultants und Steuerberatern zusammenarbeiten, werden von den befragten Unterneh-men noch weniger häufig beauftragt, obwohl es sich bei den Themen, die laut den Studienergebnissen für ein Outsourcing geeignet sind, in erster Linie um Schwer-punkte handelt, die in Unternehmensprozesse eingebun-den sind oder diese sogar steuern.

7. Ist die Rechtsabteilung Ihres Unternehmens mit Blick auf die zukünftigen Herausforderungen bereits heute personell adäquat ausgestattet?

Auf die Frage, ob sie sich personell ausreichend ausgestat-tet sehen, antwortet fast die Hälfte der befragten Unter-nehmen (45 Prozent), dass sie etwas mehr Ressourcen bräuchten. 33 Prozent gehen davon aus, dass sie im Wesentlichen adäquat ausgestattet sind, lediglich 5 Pro-zent antworten ohne Einschränkung mit Ja. 17 Prozent gehen dagegen davon aus, nicht hinreichend ausgestattet zu sein. Mehr als die Hälfte der Unternehmen gibt also an, nicht ausreichend mit Ressourcen ausgestattet zu sein.4. Kriterium

Juristische QualitätProzesskompetenzIT-KompetenzInternationalitätEffizienz

ErfahrungRuf/RenommeePersonalmix (Verbindung verschiedener Berufsgruppen)

Eine Verbindung möglichst vieler dieser Faktoren

0

10

20

30

40

50

60

70

90

80

86

51

15

37

56 53

14

5

39

Abb. 37: Entscheidungsfaktoren bei der Auswahl von Dienstleistern


Abb. 38: Typ Dienstleister/Art der Anwaltskanzlei

0 20 40 60 80 100

Nationale Großkanzlei mit Best-Friend-Netzwerk

Mittelständische Kanzlei (Full-Service-Kanzlei)BoutiquekanzleiInternationale Großkanzlei (Full-Service-Kanzlei)Multidisziplinäre Kanzlei (zum Beispiel Unternehmens-, Rechts-, Steuer- und IT-Berater)

Unternehmensberatungen(Spezialisierte) IT-DienstleisterAndere

10 28 3 19 14 9 17


Abb. 39: Hinreichende personelle Ausstattung für zukünftige Herausforderungen

0 20 40 60 80 100

Ja

Mehr Ressourcen wären notwendig

Im Wesentlichen schon

Nein

5 33 45 17


Wir haben in diesem Zusammenhang in einem Freitextfeld mit zwei Antwortmöglichkeiten danach gefragt, in welchen Bereichen mehr Personal bedarf besteht.



Einerseits gaben mehrere der befragten Unternehmen an, verstärkt Personal im Ausland aufbauen zu wollen. Ande-rerseits gab es mehrere Antworten, die darauf hindeute-ten, dass die Unternehmen in spe ziellen Rechtsgebieten mehr Personal einstellen wollen. Durch die weitere Diversi-fizierung und steigende Komplexität der einzelnen Rechts-gebiete sowie die zunehmend dezentrale Ausrichtung (wie beispielsweise ausländische Tochtergesellschaften) halten die Rechts abteilungen es für erforderlich, sowohl ihre Expertise in einzelnen Rechtsgebieten zu vertiefen als auch an den einzelnen Standorten Personal aufzubauen. Diese Not wendigkeit wird dadurch verstärkt, dass die Unternehmen (vergleiche hierzu auch Frage 4 in diesem Kapitel auf Seite 38) einen Trend zum Insourcing hinsicht-lich der Rechtsstreitigkeiten und der Bearbeitung von Zwangs vollstreckungsthemen sehen.

Dies steht im Einklang mit der Vergabestrategie der befragten Unternehmen. Da Rechtsabteilungen wie andere Unter- nehmenseinheiten unter Kostendruck stehen und somit nicht alle für das Unternehmen maßgeblichen Rechtsfra-gen in hoher Qualität bearbeitet oder abgesichert werden können, werden dort externe Berater eingesetzt. Dies wird begleitet von einer Fokussierung innerhalb des Tätigkeits-spektrums der Rechtsabteilung bei gleich zeitigem In- sourcing der dafür notwendigen Personalressourcen und gleichzeitiger Reduktion der Arbeitskom plexität für die Rechtsorganisation als solche.

8. Ist die Rechtsabteilung Ihres Unternehmens mit Blick auf die zukünftigen Herausforderungen bereits heute technisch hinreichend ausgestattet?

Immerhin 57 Prozent der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass mehr Investitionen notwendig sind (Legal Tech, Vertragsmanagement), 34 Prozent halten sich im Wesentlichen für technisch hinreichend ausgestattet, 5 Prozent bejahen die eingangs gestellte Frage ohne Ein- schränkung, 3 Prozent verneinen sie ohne Einschränkung.

Auf die Frage, was an technischer Ausstattung fehlt, geben die Unternehmen in dem dafür vorgesehenen Freitextfeld unter anderem folgende Antworten:

– E-Files – Dokumentenmanagementsystem – Recherchemöglichkeiten – Elektronische Workflows

Vor dem Hintergrund der vielfältigen technischen Möglich-keiten, die durch die weiter fortschreitende Digitalisierung gegeben sind, überrascht die Aussage der Mehrheit der befragten Unternehmen, es fehle an Investitionen, nicht. Eher unerwartet ist die Aussage, die Rechtsabteilung sei technisch im Wesentlichen gut ausgestattet. Unter Umstän-den sind hier auch vielen der befragten Unternehmen die Möglichkeiten gar nicht bewusst, die sich durch eine Defini-tion und Automatisierung standardisierter Prozesse innerhalb der Rechtsorganisation, Datenanalysen und Robotics, also insgesamt durch Legal Tech, ergeben (siehe dazu auch die folgende Frage). Gerade vor dem Hintergrund steigender rechtlicher Komplexität und mangelnder Ressourcen besteht hier erhebliches Potenzial, bestimmte Aufgaben mithilfe von Technologie effizienter zu bearbeiten.

9. Verwendet die Rechtsabteilung spezielle juristische Programme/Software (über das Office-Paket hinaus)?

Wir haben die Unternehmen außerdem danach gefragt, welche Programme über die Office-Pakete hinaus von ihnen genutzt werden und hierfür zur Vereinfachung die in der Praxis am häufigsten eingesetzten Softwarelösungen als Antwortvarianten vorgegeben, ohne das ganze Spektrum möglicher Softwareunterstützung aufzuzeigen.

Hauptsächlich nutzen die Rechtsabteilungen juristische Da- tenbanken und Rechercheprogramme (68 Prozent). Lediglich 41 Prozent verwenden ein Vertragsverwaltungsprogramm. Ganze 34 Prozent der befragten Unternehmen nutzen zur Aktenführung ein Prozess- und Filemanagementprogramm, 25 Prozent ein Beteiligungsmanagementprogramm. Ledig-lich 3 Prozent nutzen bislang ein Programm zur Erstellung von Vertragsdokumenten. Zwar ist nicht bekannt, welche durch die Rechtsabteilung nutzbaren Programme an anderer Stelle im Unternehmen vorhanden sind, wie beispielsweise in der Internen Revision, in der IT, im Controlling oder im Immobilienbereich. Dennoch zeigt die Antwortverteilung auf, dass bei der Nutzung von Software durch die Rechtsabtei-lung noch erhebliches Potenzial besteht, Effizienzen durch technische Lösungen zu heben und damit die Qualität der Beratungsleistungen in komplexen Fragen durch Schaffung von Freiräumen weiter zu steigern. Insofern kann man der derzeitigen Legal Tech-Welle ihre Berechtigung nicht von vornherein absprechen.

Abb. 40: Hinreichende technische Ausstattung für zukünftige Herausforderungen

Quelle: KPMG Law, 2018, Angaben in Prozent, Rundungsdifferenzen möglich

0 20 40 60 80 100

Ja

Mehr Investitionen wären notwendig

Im Wesentlichen schon

Nein

5 34 57 3

RESSOURCEN | 43


Aktenführung sowie Prozess- und FilemanagementRecherche und DatenbankVertragserstellungsprogrammVertragsverwaltungsprogrammBeteiligungsmanagementprogrammIT-gestützte Verwaltung anderer rechtlicher Assets (zum Beispiel Lizenzen und Immobilien)

Spezialisiertes Programm zum Auffinden von Dokumenten/Verträgen im Konzern (zum Beispiel anlässlich E-Discovery)

Programm zur GeschäftspartnerprüfungDatenanalyseprogramm (Big-Data-Analyse)ProjektmanagementprogrammWorkflow-unterstützendes ProgrammSonstigesKeine Nutzung

0

20

40

60

80

100

34

68

3

41

25

815 12

5 5

20

5 7

Abb. 41: Einsatzbereiche juristischer Softwarelösungen


Bedeutung einer Börsennotierung für die Rechtsabteilung

Im Rahmen der Studie wurde auch die Frage untersucht, inwieweit ein Unterschied in der Arbeit und Organisation der Rechtsabteilung börsennotierter und nicht börsen-notierter Unternehmen besteht. Im Speziellen wurde analysiert, ob Unternehmen mit einer Börsennotierung präventiver arbeiten als diejenigen ohne.

Die Antworten der an der Umfrage teilnehmenden Unter- nehmen zeigen, dass börsennotierte Unternehmen in vielen Bereichen besser mit Ressourcen ausgestattet sind und dadurch präventiver und vorausschauender agieren können. Dies wurde anhand einer Reihe ausgewählter Fragen in der obigen Auswertung deutlich gemacht (vergleiche unter anderem Frage 5 zur Organisation auf Seite 41 und Abbildung 41). So führen börsennotierte Unternehmen zum Beispiel eher ein umfassendes Risikomanagement durch oder beschäftigen sich mit den anstehenden Veränderungen durch die Industrie 4.0. Zwar sind börsennotierte Unternehmen nicht in allen Bereichen „besser“, sie haben jedoch oftmals mehr Ressourcen zur Verfügung und können dadurch ein

größeres Aufgaben spektrum abdecken oder bestimmte Themenbereiche früher, detaillierter und umfassender in Angriff nehmen.

Ein Grund dürften die höheren rechtlichen Anforderun-gen insbesondere hinsichtlich Transparenz und Haftung sowie schärfere Sanktionsmechanismen sein, die mit einer Börsennotierung einhergehen. Diese rechtlichen und aufsichtlichen „Anreize“ werden durch den Einfluss der Investoren und die Zunahme von Shareholder-Akti-vismus verstärkt. Börsennotierte Unternehmen müssen deshalb präventiver vorgehen, um einer Abstrafung durch die Aktienmärkte oder die Wertpapieraufsicht vorzubeugen.

Neben der größeren (finanziellen) Bedeutung von Haftungsfragen in Unternehmen mit einer Börsennotie-rung sind aber auch Größeneffekte für die teils deut-lichen Unterschiede zwischen beiden Unternehmens-gruppen verantwortlich. Der Rückschluss, dass allein die Börsen notierung diese Differenzen zwischen beiden Gruppen hervorruft, ist deshalb nicht möglich.

Quelle: Deutsches Aktieninstitut, 2018

10. Welches Budget (inklusive Personalkosten) steht der Rechtsabteilung jährlich zur Verfügung?

Wir haben nach dem Budget gefragt, das den Rechtsabtei-lungen zur Verfügung steht und darauf aufbauend analy-

siert, ob ein Zusammenhang zwischen der Größe des Unternehmens (bezogen auf die Mitarbeiteranzahl) und dem zur Verfügung stehenden Budget existiert, ob also größere Unternehmen der Rechtsabteilung auch ein größeres Budget zur Verfügung stellen.



Abb. 42: Jährliches Budget (inklusive Personalkosten) für die Rechtsabteilung bei Unternehmen mit bis zu 10.000 Mitarbeitern


0 20 40 60 80 100

34 28 19 10 6 3

bis zu 500.000 Euro500.000–1 Mio. Euro1,1–2,5 Mio. Euro

2,6–5 Mio. Euro5,1–10 Mio. Euro10,1–15 Mio. Euro

Abb. 43: Jährliches Budget (inklusive Personalkosten) für die Rechtsabteilung bei Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern


0 20 40 60 80 100

10,1–15 Mio. Euro5,1–10 Mio. Euro

30,1–50 Mio. Euro

15,1–25 Mio. Euro

2,6–5 Mio. Euro1,1–2,5 Mio. Eurobis zu 500.000 Euro

50,1–75 Mio. Euro

25,1–30 Mio. Euro

über 100 Mio. Euro

4 11 23 11 27 4 4 8 4

Laut der Befragungsergebnisse haben 34 Prozent der Unternehmen mit bis zu 10.000 Mitarbeitern lediglich ein Budget von maximal 500.000 Euro zur Verfügung. Weitere 28 Prozent können auf ein Budget von 500.000 bis zu einer Million Euro zurückgreifen. Beachtet man, dass nahezu 60 Prozent der befragten Unternehmen bis zu zehn Mit- arbeiter in der Rechtsabteilung beschäftigen, sind dies sehr geringe Beträge, da sie auch die internen Personalkosten beinhalten. Vor dem Hintergrund der steigenden Komplexi-tät der zukünftigen rechtlichen Aufgaben und dem zuvor beschriebenen Investitionsbedarf scheint es eine der größ- ten Herausforderungen der Rechtsabteilungen zu sein, ihre

Aufgaben qualitativ hochwertig und effizient zu bearbeiten. Bei Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern hat die Mehrzahl der Befragten (insgesamt 61 Prozent) ein Budget in der Größenordnung von 2,6 Millionen bis 25 Millionen Euro zur Verfügung. Abhängig von dem regulatorischen Umfeld, dem Grad der internationalen Aufstellung der Unternehmen und der Komplexität des Geschäftsmodells scheinen dies ausreichende Budgets zu sein.

„Die Herausforderun-gen für Rechtsabtei-lungen werden – bei schwindenden Res-sourcen – immer viel-fältiger. Hier gilt es, noch mehr die Balance zwischen dem Einsatz interner und externer Ressourcen zu finden.“Mathias Oberndörfer Geschäftsführer, KPMG Law

45


04 Zukunft


ZUKUNFT | 47

Wer morgen oben sein will, muss heute losgehen

Wie steht es in den Rechtsabteilungen um Industrie 4.0?

Wir haben Fragen dazu gestellt, inwiefern sich die Rechtsabteilungen der Unternehmen für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sehen und dabei auch das Thema Industrie 4.0 aufgegriffen.


Durch die digitale Verzahnung von Prozessstrukturen in produzierenden Unternehmen ändern sich die rechtlichen Anforderungen und neue Rechtsfragen treten auf: Muss die Verantwortlichkeit für Schäden neu überdacht werden? Verstärken sich die Risiken in Rechtsfeldern, die bislang eine untergeordnete Rolle gespielt haben (zum Beispiel Vertragsschluss: Willenserklärungen – wann kommt ein Vertrag zustande?). Müssen Rechtsbereiche wie Produkt-haftungsrecht oder Strafrecht grundlegend durch den Gesetzgeber geändert werden (Rechtfertigungsgründe, „kein Leben gegen Leben“, Verschuldensprinzip)?

Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie Rechtsabteilungen zukünftig bei gleichbleibender Qualität effizienter arbeiten können. Eine Lösung hierfür könnte der Einsatz technischer Hilfsmittel zur Vereinfachung bzw. Verbesserung der juristischen Arbeit sein. Mit diesen Tools können viele Aufga-ben der Rechtsabteilung erleichtert und ressourcenscho-nender abgebildet werden. Die Beispiele für den Einsatz von sogenannten Legal Tech-Lösungen sind mannigfaltig: Von Vertragsgeneratoren, Entscheidungs- und Prozessmo-dellierung über Vertragsmanagement, Beteiligungsmanage- ment und Richtlinienmanagement bis zu Legal Reporting lässt sich ein erheblicher Teil mit technischer Unterstüt-zung effizienter und kostengünstiger bewältigen.

Wir haben die Unternehmen dazu befragt, ob sie sich hinsichtlich der vielfältigen neuen Herausforderungen und der zukünftig dazu bestehenden Möglichkeiten ausreichend aufgestellt sehen.

Digitale Herausforderungen für börsen notierte UnternehmenZukünftige oder bereits bestehende technische Prozesse fordern Datensicherheit und die Abwehr unberechtigter Zugriffe. Bei börsennotierten Unternehmen sind dabei zusätzlich vertrauliche und rechtlich relevante Insiderinformationen zu schützen. Diese Prozesse verlangen Sensibilität und einen erhöhten Kenntnisstand in Bezug auf den Ablauf technologischer Prozesse und ihrer rasanten Weiterentwicklung. Dies gilt gerade für die Besetzung der Rechtsabteilung, aber natürlich im Prinzip für nahezu alle Abteilungen und Füh-rungsebenen eines Unternehmens bis hin zum Vorstand und Aufsichtsrat. Zudem wird es durch digitale Entwicklungen Graubereiche geben, die ungeklärte Rechts- und Haftungsfragen aufwer-fen. Im Sinne einer präventiven Arbeit ist daher die frühe Befassung mit dem Thema sowie eine Sensibilisierung der gesamten Belegschaft – auch durch die Rechtsabteilung – unabdingbar. Die Arbeit der Rechts-, Compliance- und IT-Abtei-lungen wird hier in weiten Teilen ineinandergreifen müssen. Die Arbeitsweise ist dabei prozessorien-tiert; eine Herangehensweise, die bislang nicht Bestandteil der klassischen Juristenausbildung ist.

Dass die Digitalisierung Unternehmen und ihre Rechtsabteilungen vor große Herausforderungen stellt, hat keinen Neuigkeitswert. Nicht nur die klassischen strategischen und internen Prozesse unterliegen einem Wandel, auch finden elektro-nische und digitale Möglichkeiten bereits jetzt ihren Niederschlag in den Gesetzen und Regula-rien. Dies gilt für börsennotierte Unternehmen, die besonders hohen regulatorischen Anforderun-



gen an transparente Informationsdarstellung unterlie-gen, denen heutzutage natürlich größtenteils in digitaler Form nachgekommen wird. Eine große Herausforderung der nächsten Jahre ist dabei sicher-lich, die Gleichzeitigkeit der digitalen Kommunikation mit der analogen zu bewältigen. Daher ist erhöhte Achtsamkeit geboten.

Zur Vereinfachung von internen Geschäftsabläufen, aber auch zur Erfüllung von gesetzlichen Vorgaben nutzen die Unternehmen bereits vermehrt digitale Möglichkeiten. Die Verwaltung von Gremienarbeit wird heutzutage digital unterstützt – beispielsweise durch Portale, die zum einen die Kommunikation der Gre-mienmitglieder untereinander ermöglichen und zum anderen digitale Datenräume zur Verfügung stellen, in denen Sitzungsunterlagen sicher abgelegt sind und bequem heruntergeladen werden können. Während der Hauptversammlung selbst können Vorstand und Aufsichtsrat mit dem Backoffice digital verbunden sein und bekommen das Feedback zu den Aktionärsfragen über Bildschirme oder Tablets am Platz eingespielt. Interne Prozessabläufe und Vertraulichkeitsbereiche werden elektronisch dokumentiert, dazugehörige Insiderlisten elektronisch geführt.

Wie stark Unternehmen die digitalen Möglichkeiten austesten und ausschöpfen können, hängt aber nicht zuletzt auch von der Regulierung ab. So haben Unter-nehmen nach dem Aktiengesetz bereits heute die Möglichkeit, Abläufe rund um die Hauptversammlung digital zu gestalten – von der elektronischen Einladung, der Eintrittskarte auf dem Smartphone, der Online- Abstimmung und -Briefwahl bis hin zu einer vollkom-men virtuell abgehaltenen Hauptversammlung. Dies können sie in ihren Satzungen vorsehen. Börsenno-tierte Gesellschaften müssen darüber hinaus zum Beispiel bestimmte Unterlagen zur Hauptversamm-lung, wie etwa den Inhalt der Einberufung, Unterlagen zur Tagesordnung oder die Formulare zur Stimmrechts-vertretung, sowie nach der Hauptversammlung das Abstimmungsergebnis auf ihrer Website veröffent-lichen. Namensaktiengesellschaften, die im Wege des (elektronisch) geführten Aktienregisters ihre Aktionäre kennen, können bei der Einladung digitale Optionen stärker nutzen. Gleichwohl werden die Einladungen in Papierform gerade für Privataktionäre noch eine ganze Weile erhalten bleiben.

Im Bereich des Kapitalmarktrechts herrscht vielfach schon „digitale Transparenz“. Beispielsweise müssen auf der Internetseite des Unternehmens Ad-hoc-Mel-dungen und Aktiengeschäfte der Manager (Directors‘ Dealings) veröffentlicht werden; diese Meldungen sind zudem über ein übliches, elektronisch betriebenes Informationssystem und ein Bündel von Medien europaweit zu verbreiten. Zudem sind sie elektronisch an das Unternehmensregister zu melden. Gleiches gilt für die Mitteilung bedeutender Stimmrechtsänderun-gen. Allerdings erhalten die Unternehmen die Mit-teilungen von Investoren auch aufgrund rechtlicher Vorgaben immer noch per Post oder Fax (!), was angesichts des sonst auf den Finanzmärkten üblichen Einsatzes von Hochtechnologie fast anachronistisch wirkt und zu unnötigen Medienbrüchen führt.

Kommende Regulierungen, wie die anstehende Umset-zung der geänderten EU-Aktionärsrechterichtlinie, bedeuten weitere Herausforderungen. So wird der Informationsfluss rund um die Einladung zur Hauptver-sammlung sowie bei der Ausübung von Stimmrechten künftig europaweit stärker standardisiert werden, indem zum Beispiel bei der elektronischen Stimmabgabe zusätzlich eine elektronische Bestätigung des Eingangs der Stimmen zu übermitteln ist. Auch bei den neu geschaffenen Standards der Aktionärsidentifikation ist es kaum vorstellbar, dass diese ohne eine Digitalisierung effizient funktionieren werden. Bei den genannten Beispielen hat die Digitalisierung sicherlich das Poten-zial, Abläufe zu beschleunigen und zu vereinfachen – gerade im grenzüberschreitenden Kontext.

Dies gilt jedoch nicht für jede regulatorische Entwick-lung. Geht es nach dem Willen der Europäischen Wertpapieraufsicht ESMA, so werden börsennotierte Unternehmen ab 2020 dazu verpflichtet, ihre Jahres-finanzberichte im elektronischen inline XBRL-Format einzureichen. Der hieraus resultierende Mehraufwand steht jedoch in keinem Verhältnis zu einem etwaigen, bislang noch nicht nachgewiesenen Nutzen für Investo-ren und Unternehmen. Hier zeigt sich: Nicht jede mögliche Digitalisierung schafft automatisch einen Mehrwert.

Quelle: Deutsches Aktieninstitut, 2018

ZUKUNFT | 49


1. Ist Industrie 4.0 ein Thema, mit dem sich die Rechts-abteilung beschäftigt? Falls ja, weshalb?

Vor dem Hintergrund der technischen Umwälzungen, die in der produzierenden Industrie anstehen (Industrie 4.0), haben wir die Frage gestellt, ob und inwieweit sich die Rechtsabteilung im Unternehmen auf die Veränderungen einstellt und ihre Arbeitsweise daran ausrichtet.

Dabei geben 39 Prozent der befragten Unternehmen an, sich in ersten Ansätzen mit dem Thema zu beschäftigen. Immerhin 10 Prozent antworten, sich mit einzelnen Aspek-ten bereits auseinanderzusetzen, 12 Prozent meinen, dass dieser Schwerpunkt erst in einigen Jahren für sie relevant würde, und 19 Prozent geben an, sich mangels Relevanz nicht mit dem Thema zu beschäftigen. Lediglich 20 Prozent der befragten Unternehmen behandeln diese Thematik bereits heute mit starkem Fokus. Naturgemäß sind es in erster Linie produzierende Unternehmen, die sich mit dieser Materie auseinandersetzen. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass dem Thema schon jetzt mehrheitlich hohe Relevanz zugesprochen wird, denn die Rechtsabteilungen von insgesamt 69 Prozent der befragten Unternehmen haben bereits Berührungspunkte mit Industrie 4.0. Auf der anderen Seite beschäftigen sich bislang lediglich 20 Prozent der Unternehmen auf strategische Weise damit, während etwa 50 Prozent der Befragten mit Aspekten der Industrie 4.0 nur vereinzelt oder in ersten Ansätzen zu tun haben. In der Breite ist Industrie 4.0 also noch ein Randthema.

Nach den Gründen für eine etwaige Befassung mit der Industrie 4.0 gefragt, geben 53 Prozent der Unternehmen, die damit bereits zu tun haben, an, die Rechtsabteilung beschäftige sich mit dem Thema, weil sie perspektivisch nach vorne denke. Weitere 36 Prozent erklären, dass es dazu bereits erste Anfragen innerhalb des Unternehmens an die Rechtsabteilung gegeben habe, und bei 42 Prozent

der Befragten liegt sogar ein Arbeitsauftrag durch die Unternehmensleitung vor. Weitere 29 Prozent der Teilneh-mer geben die Geschäftspartner als Grund an, warum sich die Rechtsabteilung mit der Thematik beschäftigt. Man sieht, dass hier nicht die konkreten und praktischen Anwendungs- notwendigkeiten als Ursache dominieren: Der Anspruch, als Rechtsabteilung vorauszudenken, und strategische Impulse aus der Unternehmensleitung sind zu insgesamt 95 Prozent der Anlass, sich mit Rechtsfragen rund um Industrie 4.0 auseinanderzusetzen. Anfragen aus dem Unternehmen selbst oder (faktische) Impulse durch die Geschäftspartner hingegen liegen mit 65 Prozent der Nennungen deutlich darunter.

Ein Grund für den hohen Anteil an Unternehmen, die noch nicht oder kaum in Vorbereitung auf die Veränderungen durch die Industrie 4.0 sind, dürfte jedoch auch die Bran-chenzugehörigkeit der an der Umfrage teilnehmenden Unternehmen sein. Der Großteil sind keine Industrieunter-nehmen und dadurch nur indirekt von den anstehenden Veränderungen betroffen.

Eklatant ist an dieser Stelle der Unterschied zwischen den börsennotierten und den nicht börsennotierten Unterneh-men. 44 Prozent der Unternehmen mit Börsennotierung beantworten diese Frage mit (eher) Ja, aber nur 25 Prozent der nicht börsennotierten Unternehmen. 25 Prozent der nicht börsennotierten Unternehmen beschäftigen sich zudem noch überhaupt nicht mit den anstehenden Verän-derungen durch die Digitalisierung, bei den börsennotier-ten Unternehmen sind es dagegen nur 4 Prozent, die sich überhaupt nicht mit den genannten Veränderungen ausein-andersetzen. Circa die Hälfte sowohl der börsennotierten als auch der nicht börsennotierten Unternehmen beschäf-tigt sich jedoch nur teilweise oder eher nicht mit der Vor- bereitung auf die Industrie 4.0 (52 Prozent bzw. 44 Prozent).0 20 40 60 80 100

Ja, mit starkem Fokus

Ja, in ersten Ansätzen

Ja, aber höchstens in einzelnen Aspekten

Das wird für uns in ein paar Jahren ein Thema

Nein, kein Thema für uns

20 39 10 12 19

Abb. 44: Beschäftigung mit dem Thema Industrie 4.0


Da wir als Rechtsfunktion vorausdenken

Da wir aus anderen Bereichen unseres Unternehmensbereits entsprechende Anfragen erhalten

Da es die Unternehmensleitung beschäftigtDa es unsere Geschäftspartner beschäftigt

Sonstiges 0

10

20

30

40

50

6053

3642

29

14

Abb. 45: Gründe für die Befassung mit dem Thema Industrie 4.0




KapitalmarktrechtEnergiewirtschaftKartellrechtIntellectual Property (Marken- und Patentrecht, Urheberrecht)

Arbeitsrecht und Mediation

IT-RechtÖffentliches Wirtschaftsrecht (EU-Beihilferecht, Vergaberecht etc.)


InsolvenzrechtProzessführungsrecht (Litigation)/Schiedsverfahrensrecht

Bau- und ImmobilienrechtM&A Allgemeines Wirtschaftsrecht/VertragsrechtSonstigesKein Trend erkennbar

0

20

40

60

32

14

46 49

12

63

12 10 515

3

2720

38

Abb. 46: Zunehmende Bedeutung von Rechtsbereichen im operativen Recht


2. Welche Rechtsbereiche/Themen werden im operativen Recht bis zum Jahr 2020 Ihrer Meinung nach für Ihr Unternehmen eine zunehmende Bedeutung erlangen?

Einen Bedeutungszuwachs sehen die Unternehmen haupt- sächlich im Bereich IT-Recht (63 Prozent). Den Bereichen Kartellrecht (46 Prozent) und IP-Recht (49 Prozent) messen die Befragten ebenfalls steigende Bedeutung zu. Durch die zunehmende Digitalisierung ergeben sich nicht nur IT-rechtliche Fragestellungen, sondern es müssen auch die zugehö- rigen IP-Rechte in den Blick genommen werden. Weitere

Rechtsgebiete, denen die Unternehmen steigende Bedeu-tung einräumen, scheinen jedoch branchenspezifisch bzw. unternehmensspezifisch zu sein (beispielsweise Energie-wirtschaftsrecht, Bau- und Immobilienrecht, Kapitalmarkt- recht).

Allgemeinen Rechtsgebieten, wie zum Beispiel Handels- und Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht oder öffentliches Wirtschaftsrecht, wird nur von wenigen Unternehmen ein Bedeutungszuwachs zugemessen.

3. Welche Rechtsbereiche/Themen werden im Bereich Compliance bis zum Jahr 2020 Ihrer Meinung nach für Ihr Unternehmen eine zunehmende Bedeutung erlangen?

Da in den letzten Jahren das Thema Compliance einen immer höheren Stellenwert einnimmt, haben wir die Unternehmen auch danach gefragt, welche Rechtsbereiche auf diesem Gebiet für sie absehbar an Bedeutung gewinnen werden.

Im Datenschutzrecht sehen 63 Prozent der Befragten die größte Bedeutungszunahme bei Compliance-relevanten Themen. Dies zeigt, dass die Unternehmen die aktuellen Entwicklungen, die unter anderem mit der Datenschutz- Grundverordnung (DSGVO) und den damit verbundenen hohen Bußgeldern zusammenhängen, als potenzielles Risiko für ihre Organisation identifiziert haben.

Immerhin 31 Prozent nennen das Außenwirtschaftsrecht als Rechtsgebiet, das zukünftig an Bedeutung gewinnen könnte, und tragen so der zunehmenden Internationalisie-rung Rechnung – sowohl im Hinblick auf Produktionsstand-

orte als auch auf Absatzmärkte. Auch die zunehmende Kom- plexität der Embargovorschriften, denen Unternehmen unter- worfen sind, wird offenbar erkannt. Beim Kartellrecht rechnen 41 Prozent der Umfrageteilnehmer mit einer größeren Wichtigkeit und antizipieren so die stärker werdenden Kon- trollen durch die zuständigen Behörden.

Vergleicht man die hier gegebenen Antworten mit denen zu Frage 1 in diesem Kapitel (siehe Seite 50), so ist es überra-schend, dass die Unternehmen die künftigen Änderungen in den jeweiligen Rechtsgebieten zwar voraussehen, aber bislang nicht umsetzen. Darüber hinaus erkennen die Befragten zu einem nicht unerheblichen Teil die steigende bereichsspezifische Komplexität in Themengebieten wie Finanzmarkt, Telekommunikation und Chemie. Dem gegen-über spielen Schwerpunkte wie beispielsweise Produkt-haftung und Arbeitssicherheit eine untergeordnete Rolle.

ZUKUNFT | 51


4. Welche Trends sehen Sie für die kommenden fünf Jahre?

Wir haben die Unternehmen gefragt, welche Trends und Herausforderungen sie im Bereich der Rechtsabteilung für die kommenden fünf Jahre sehen. Den Teilnehmern stan- den dabei bis zu vier verschiedene Antwortmöglichkeiten zur Verfügung, die sie in priorisierender Reihenfolge nennen konnten. 39 Prozent der Unternehmen geben an, dass bei ihnen in den kommenden Jahren ein stärkerer Fokus auf die interne Organisation der Rechtsabteilung gelegt wird. Aus unserer Sicht hat sich hier ein neuer Schwerpunkt entwickelt, der mit der Zunahme der nicht fachlichen Mitarbeiter in den Rechtsabteilungen wie bei-

spielsweise den Legal Operations Managern korrespon-diert. Insgesamt 27 Prozent der befragten Unternehmen sehen in diesem Zusammenhang an erster Stelle eine zunehmende Komplexität des Rechts, 22 Prozent eine stärkere Automatisierung der rechtlichen Prozesse, jeweils 12 Prozent erwarten eine stärkere Internationalisierung des Rechts sowie eine zunehmende Handlungssensibilität der Führungsebene als Trends für die nächsten fünf Jahre. Mehr als 50 Prozent gehen darüber hinaus von steigenden Dokumentations erfordernissen aus. Daraus lässt sich unseres Erachtens schließen, dass die Unternehmen ein größeres Bewusstsein dafür entwickeln, welche Anforde-rungen im Hinblick auf Haftungsentlastung de lege lata an sie gestellt werden.

Stärkerer Fokus auf Fragen der internen Organisation der RechtsfunktionStärkere Automatisierung rechtlicher Prozesse (innerhalb und außerhalb der Rechtsfunktion)Vermehrtes Outsourcing von Nicht-Kerndienstleistungen der Rechtsfunktion und FokussierungZunehmende DokumentationserfordernisseZunehmende Komplexität des Rechts

Internationalisierung des RechtsZunehmende Haftungssensibilität der FührungsebeneAufbau der Rechtskapazitäten durch UnternehmenAbbau der Rechtskapazitäten durch UnternehmenZunehmende Integration von Rechts- und Compliance-FunktionZunehmende Trennung von Rechts- und Compliance-Funktion

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2

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812 14 12

30 0 03 00

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53 2

7 7 10

19

2 35

2 00

1. Kriterium 4. Kriterium3. Kriterium2. Kriterium

Abb. 48: Trends in der Rechtsabteilung in den kommenden fünf Jahren


DatenschutzrechtAußenwirtschaftsrecht (Sanktionen, Ausfuhrkontrollen und Ähnliches)

KartellrechtSteuerrecht

Produkthaftung/ProduktsicherheitUmweltrechtArbeitsrechtMenschenrechte/Werte- und Rechtsmanagement

Bereichsspezifische Regulatorik (Finanzmarkt/Telekommunikation/Chemie/Health Care etc.)

Sonstiges

Kein Trend erkennbar

0

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40

6063

3141

1420

10 1224

34

210

Abb. 47: Zunehmend bedeutsame Themen im Bereich Compliance für das Unternehmen




5. Wenn Sie in die Zukunft der Rechtsabteilung frei investieren könnten, welche Bereiche würden Sie stärker ausbauen?

Fast die Hälfte der befragten Unternehmen (44 Prozent) würde in erster Linie mehr Geld für die Aufstockung des fachlichen Personals in der Rechtsabteilung einsetzen. Weitere 17 Prozent würden in mehr IT-Unterstützung für die Arbeitsprozesse, 14 Prozent in eine Verbesserung der Prozesse im Rechtsbereich und der Rechtsprozesse im Unternehmen investieren. Bemerkenswert ist, dass die unter Frage 4 in diesem Kapitel (siehe Seite 52) genannten

Abb. 49: Investitionsbereiche in der Rechtsabteilung


Mehr fachliches PersonalMehr nicht fachliches PersonalVerbesserung der fachlichen/sachlichen Ausstattung

Verbesserung der Prozesse im Rechtsbereich und der Rechtsprozesse im UnternehmenMehr IT-Unterstützung für die Arbeitsprozesse und stärkere Automatisierung

Verbesserte Steuerung und Effizienz der ArbeitsprozesseVerbesserte Transparenz der Arbeitsprozesse

Mehr Outsourcing einzelner Dienstleistungen auf Dritte und Fokussierung auf wesentliche ProzesseKeiner der genannten Bereiche

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3 03

1. Kriterium 4. Kriterium3. Kriterium2. Kriterium

Trends sich nicht zwingend in konkreten Investitions vorhaben widerspiegeln – eine solche Diskrepanz ist beispielsweise im Bereich der Rechtsabteilungsprozesse zu erkennen.

Überraschend ist ebenfalls, dass relativ wenige Unterneh-men in IT-Unterstützung investieren würden. Dem in den Rechtsabteilungen herrschenden Ressourcenmangel scheinen die befragten Unternehmen weiterhin mit dem Aufbau von Personal begegnen zu wollen. Auch hier sehen wir eine Diskrepanz zu dem an anderer Stelle geäußerten Wunsch der Unternehmen nach mehr Effizienz und Kosten- ersparnis.

ZUKUNFT | 53


05 Änderung des Berufsbilds des Syndikus(-anwalts)


1) Dazu eingehend Deckenbrock/Henssler, in: BUJ, Die Neuregelung des Rechts der Syndikusanwälte, S. 224 ff.

ÄNDERUNG DES BERUFSBILDS DES SYNDIKUS(-ANWALTS) | 55

Alles inhouse? Kein Grund, gleich aus dem Häuschen zu sein

Intelligenter Arbeitsteilung gehört die Zukunft.

Das zum 01.01.2016 in Kraft getretene Gesetz zur Neuordnung des Rechts der Syndikusanwälte1 führt zu weitreichenden Veränderungen im Berufsbild des Rechtsanwalts (siehe dazu die Stellungnahme von Prof. Dr. Martin Henssler, Seite 40). Wir wollten daher von den Unternehmen wissen, ob sich dies auf die Organisationsstruktur in den Rechtsabteilungen auswirken wird.


1. Werden bei Ihnen nach der gesetzlichen Neuordnung des Rechts der Syndikus(-anwälte) die Mitarbeiter der deutschen Rechtsabteilung als Syndikus(-anwälte) angestellt?

Bei dieser Frage geben 42 Prozent der Unternehmen an, dass zukünftig überwiegend Syndikus(-anwälte) eingestellt würden. Weitere 28 Prozent antworten, dass durchgängig Syndizi eingestellt würden, 17 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass vereinzelt mehr Syndikus(-anwälte) eingestellt würden. Lediglich 13 Prozent der Unternehmen erwarten eher nicht, dass mehr Syndikus(-anwälte) eingestellt würden.

2. Wirkt sich die fachliche Unabhängigkeit des Syndi-kus(-anwalts) Ihrer Ansicht nach auf seine Eignung als Compliance Officer des Unternehmens aus?

Hier geben 49 Prozent der Unternehmen an, dass sich die Unabhängigkeit positiv auswirken würde, 7 Prozent antworten mit „Negativ“ und 44 Prozent erwarten, dass dies keine Auswirkungen haben würde.

Fazit von Prof. Dr. Martin Henssler: Erkenntnis für eine Reform der Juristenausbildung

Das zum 01.01.2016 in Kraft getretene Gesetz zur Neuordnung des Rechts der Syndikusanwälte2 hat sich nicht auf eine (kleine) sozialversicherungsrechtliche Lösung be schränkt, sondern die berufsrechtliche Stellung des Syn dikus(-anwalts) völlig neu definiert. Der Syndikus(-anwalt) ist jetzt Teil der BRAO und Teil der Anwaltschaft.

Mit dieser Aufwertung des Syndikus verbunden ist, dass es nun ein Zwei-Klassen-System von Unterneh-mensjuristen gibt: den fachlich unabhängigen Syndi-kus(-anwalt) und den weisungsgebundenen bloßen Unternehmensjuristen. Unternehmen müssen sich nun entscheiden, welche Kategorie „Syndikus“ sie einstel-len wollen. Die Entscheidungsgewalt liegt insoweit beim Arbeitgeber, da er die vertraglichen und organisatori-schen Voraussetzungen für die Einstellung eines Syndikus(-anwalts) erst schaffen muss. Damit stellt sich für die Unternehmen die Frage, welche Vor- und Nach-teile mit der Einstellung eines Syndikus(-anwalts) – im Unterschied zu einem bloßen Unternehmensjuristen – verbunden sind.

Als Vorteile des Syndikus(-anwalts) lassen sich folgende Besonderheiten anführen3:

(1) Die „Waffengleichheit“ in Zivilprozessen durch das „Legal Privilege“. (2) Die Gleichwertigkeit bei der Haf - tungsentlastung des Unternehmens und seiner Ent-scheidungsträger durch internen Rechtsrat mit nun fixiertem statuarischem Anker. (3) Die Stärkung der rechtlichen Compliance. (4) Die Möglichkeit der unmit-telbaren Vertretung vor Gerichten und Schiedsgerichten. (5) Die Stärkung des Schutzes der Vertraulichkeit von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen. (6) Die beson-dere Vertrauensstellung anwaltlicher Mitarbeiter. (7) Die Vermeidung von Interessenkonflikten beim Syndikus(-anwalt) im Gegensatz zur Situation bei externen Rechtsanwälten. (8) Verbesserte Möglichkei-ten zur Gewinnung anwaltlicher Mitarbeiter aufgrund des anerkannten Status des Syndikus(-anwalts).

Zu berücksichtigen ist ferner, dass gemäß § 46a Abs. 4 Nr. 2 BRAO nur ein(e) Unternehmensjurist(in) mit entsprechender Zulassung die Berufsbezeichnung „Syndi-kusanwalt/wältin“ führen darf, also nach außen auch so auftreten kann. Wer dagegen auf eine Zulassung ver- zichtet hat oder keine solche erlangen konnte, darf nicht

0 20 40 60 80 100

durchgängig überwiegend vereinzelt eher nicht

28 42 17 13

Abb. 50: Einstellung neuer Mitarbeiter als Syndikus(-anwälte)

Abb. 51: Auswirkung fachlicher Unabhängigkeit des Syndikus(-anwalts) auf die Eignung als Compliance Officer



0 20 40 60 80 100

Nach unserer Ansicht schon und zwar positive AuswirkungenNach unserer Ansicht eher negative AuswirkungenNach unserer Ansicht keine Auswirkungen

49 447

2) Dazu eingehend Deckenbrock/Henssler, in: BUJ, Die Neuregelung des Rechts der Syndikusanwälte, S. 224 ff. 3) Dazu Junker/Zwach, in: BUJ, Die Neuregelung des Rechts der Syndikusanwälte, S. 68 ff.



einmal mehr auf die bisher üblichen Bezeichnungen „Syndikus/Syndikus(-anwalt)“ zurückgreifen. Andern-falls würde er gegen das wettbewerbsrechtliche Irre- führungsverbot (§ 5 UWG) verstoßen. Hieran ändert auch ein gültiger Befreiungsbescheid der Deutschen Rentenversicherung Bund nichts. Die früher auf dem Boden der Doppelberufstheorie inkonsequent gedul-dete Praxis, im Rahmen des Anstellungsverhältnisses als Rechtsanwalt zu zeichnen, hat sich damit für Unter-nehmensjuristen erledigt. Angezeigt sind nunmehr Bezeichnungen wie „Unternehmensjurist“, „Justiziar“ oder „Legal Counsel“. Vor dem Hintergrund dieser gesetzlichen Neuerungen sollten durch die im Rahmen der Untersuchung gestellten Fragen Erkenntnisse über die Bedeutung der berufsrechtlichen Stellung der Syndikus(-anwälte) und der neuen fachlichen Unabhän-gigkeit gewonnen werden.

Insgesamt lässt sich nach der Auswertung der Antwor-ten feststellen, dass sowohl die unmittelbar betroffenen Mitarbeiter als auch die Unternehmen offenbar überwie-gend davon ausgehen, dass die Stellung des Unterneh-mensjuristen durch die Neuregelung aufgewertet worden ist. Die Umfrage bestätigt damit in der Tendenz die vom Gesetzgeber gewählte sogenannte große Lösung. Dass gleichwohl ein relativ hoher Anteil der befragten Teilnehmer keine Veränderungen durch die Gesetzes-novelle erwartet, dürfte darauf zurückzuführen sein, dass in vielen Unternehmen schon bislang eine ausge-prägte Kultur der Unabhängigkeit der juristischen Mitarbeiter praktiziert wird.

Die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen zudem, dass die universitäre Juristenausbildung und das juristische Referendariat nur sehr unzureichend auf die Bedürfnisse der Unternehmenspraxis zugeschnitten sind. Insbeson-dere bedarf es einer stärkeren Einbeziehung von IT-Kennt- nissen und Möglichkeiten, über die elektronische Daten- verarbeitung auch juristische Beurteilungen zu beschleu-nigen und durch Standardisierung zu vereinfachen. In der Tat bietet die EDV durch ständig verbesserte Sys- teme bei standardisierten Rechtsfragen künftig völlig neuartige Möglichkeiten.

Jeder angehende Jurist sollte daher über Kenntnisse der Verarbeitung und Analyse von Daten verfügen und mit Datenbanken umgehen können. Das gilt insbesondere für Juristen, die in der Risikoanalyse von Unternehmen tätig sind, etwa in der Rechtsabteilung von Banken und Versicherungen.

„Die Technologi- sierung der Rechts- beratung (Legal Tech) wird die Arbeit der Rechtsabteilungen grundlegend ver- ändern. Das Erfolgs- rezept der Zukunft ist die intelligente Verknüpfung von Prozessen, Technik und Mensch.“Philipp Glock Senior Manager, KPMG Law

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Notizen


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