resultate geschäftsjahr 2009
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Connecting media, advertisers and customers
R lt t G häft j h 2009Resultate Geschäftsjahr 2009
Turnaround für Media Sales &
Ei ti i di it lEinstieg in neue digitale
Wachstumsmärkte
1
www.publigroupe.com
Inhalt
1. Geschäftsjahr 2009: Kennzahlen und wichtigste Entwicklungenj g g
2. Gruppenstrategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale
Wachstumsmärkte
3. Update nach Business Segment
– Finanzergebnisse
Hauptstossrichtungen– Hauptstossrichtungen
4. Gruppenergebnis
5. Zusammenfassung Strategie und Finanzstrategie
6. Verwaltungsrat
7. Ausblick
2
1 G häft j h 20091. Geschäftsjahr 2009:
Kennzahlen und wichtigste Entwicklungen
3
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 – Wichtigste Erfolge
Am 13. März 2009, vor einem Jahr, hatten wir die folgenden Prioritäten definiert:
Erfüllungsgrad
� Im Verlaufe von 2009, haben wir diese Prioritäten weitgehend erreicht.
� Grundlagen geschaffen für Wachstum und Profitabilität
4
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 – Wichtigste Einflussfaktoren
� Rezession/strukturelle Marktveränderungen
– Beeinflusste das ganze Geschäft, aber vor allem die klassischen, Print-orientierten Märkte 2'500
2008 2009
Umsatz und Bruttomarge in CHF Mio.
– PubliGroupe verzeichnet -25% Umsatz in der Pressewerbung
1'500
2'000
� Digitalisierung und Online-Dienstleistungen
– Gewinnen als Umsatztreiber auch an positiver Ergebnisdynamik 0
500
1'000
– +22% Umsatz bei den Online-Dienstleistungen (inkl. Minderheitsbeteiligungen)
� Finanzielle Resultate 2009 402008 2009
EBIT und Nettoergebnis in CHF Mio.
Nettoumsatz Bruttomarge
� Finanzielle Resultate 2009
– Gruppenumsatz -24% auf CHF 1.6 Mia.
– Bruttomarge -19% auf CHF 362.1 Mio.
– EBIT -111% auf CHF -4.5 Mio.10
0
10
20
30
40
– Nettoergebnis CHF -20.9 Mio.
� Keine Dividendenausschüttung für das Geschäftsjahr 2009 -50
-40
-30
-20
-10
5
� Keine Dividendenausschüttung für das Geschäftsjahr 2009EBIT Nettoergebnis
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 – Wichtigste Einflussfaktoren
� Die Bruttomarge entspricht den reellen Mehrwert von Brutto Marge 2009 in %� Die Bruttomarge entspricht den reellen Mehrwert von PG Aktivitäten. (Bruttomarge = eigentlicher Umsatz von PubliGroupe)
Brutto Marge 2009, in %
Media
Sales
Andere
Segmente
� Strukturell beschleunigter Wandel des Bruttomargenbeitrags hin zu wachsenden Geschäftssegmenten. Sinkende Abhängigkeit von PubliGroupe von traditionellen Aktivitäten im Bereich
47.5%52.5%
PubliGroupe von traditionellen Aktivitäten im Bereich Media Sales
� Nahezu 50% Bruttomarge stammt aus “Nicht-Media Sales“-Bereich
6
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 – Timing der Einflussfaktoren
� Rezession beeinflusste die Resultate ab 1. HJ
– Erosion der Bruttomarge um CHF 84 Mio. im 2009
Kostensenkungen 2009 von CHF 55 Mio bei CHF 11 Mio Einmalkosten– Kostensenkungen 2009 von CHF 55 Mio. bei CHF 11 Mio. Einmalkosten
– Eingeleitete Massnahmen bringen 2010 weitere Kostensenkungen von CHF 38 Mio.
� Sofortmassnahmen mildern den Effekt auf den EBIT: sie bewirken
– einen positiven EBIT pro forma für das 2. HJ 2009
– können aber den Betriebsverlust im GJ 2009 nicht verhindern
– GJ 2009 EBIT CHF -4.5 Mio.
50
70EBIT
EBIT pro forma
– GJ 2009 EBIT pro forma exkl. Einmaleffekte CHF -3.2 Mio.
10
30
50 EBIT pro forma
-30
-10
10
7
1. HJ 08 2. HJ 08 1. HJ 09 2. HJ 09 GJ 2008 GJ 2009
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 – EBIT IFRS vs. EBIT pro forma
EBIT IFRS CHF -4.5 Mio.
Ohne Einmalgewinne aus
–Desinvestitionen CHF 13.6 Mio.
–Beteiligungen CHF 7.3 Mio.
Ohne Einmalkosten aus
–Wertverminderungen CHF 8.3 Mio.
–Übrige CHF 2 Mio.
-30 -25 -20 -15 -10 -5 0
EBIT pro forma CHF -3.2 Mio.
30 25 20 15 10 5 0
EBIT pro forma gibt die betriebliche Leistung am besten wieder
Einmaleffekte
� Haben negative Auswirkungen von CHF 1.3 Mio. auf den EBIT IFRS
� Haben negative Auswirkungen von 5.4 Mio. auf das Nettoergebnis IFRS von CHF -20.9 Mio.
8
1. Ergebnisse Geschäftsjahr 2009 –EBIT Trends nach Geschäftssegment
08 EBIT 09 EBIT
EBIT in CHF Mio. nach Geschäftssegment
� Rezession und strukturelle
Veränderungen der
Medienlandschaft haben das
Ergebnis in den traditionellen und
37.6
30 4
40
50
08 EBIT 09 EBIT
Ergebnis in den traditionellen und
vor allem Print-orientierten
Märkten am meisten beeinflusst
� Online- und Transaktions-
30.4
9.6
20
30
orientierte Märkte haben sich
weiterhin gut entwickelt1.2
6.8
5 7
9.6
10
0
10
28 8
-5.7
-30
-20
-10
-28.8 -29.4
-40
30
Media Sales
Custom Publishing
Search & Find
Digital & Marketing S i
9
Services
2. Gruppenstrategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg
in neue digitale Wachstumsmärkte
10
2. Update Gruppenstrategie – Zugrunde liegende Megatrends
1. Divergentes Wachstum der Segmente im Werbemarkt
Traditionelle Medien verlieren, digitale Medien gewinnen Marktanteile
Media-Ausgaben Schweiz 2002-2010 (f) Entwicklung des Media-Mixes in %
36 7
5.90.5100%
CAGR
40%
5%4'000
Print andere klassische Medien digital
44.2
36.7
60%
80%
0%2'000
3'000
49.862.7
20%
40%
1'000
0%
2002 2010
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
11
Quelle: GroupM
2. Update Gruppenstrategie – Zugrunde liegende Megatrends
2. Vom Anzeigen-Marketing zum Performance Marketing
S&F and D&MS sind in diesem Wachstumssegment gut positioniert
CAGR
+9%
Online-Werbeausgaben in Westeuropa (in EUR Mio.)
16'000Display Search Affiliate +9%
+8%
1'1031'153 1'274
1'364
1'504
1'678
12'000
14'000
Display Search Affiliate
6'0496'223 6'492
7'0247'789
8'732
1 153 1 274
8'000
10'000
-1%
5'1024'156 3'817 4'009 4'379 4'842
2'000
4'000
6'000
4 156 3 817 4 009
0
2 000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
12
Quelle: Estimates 2009 figures from PwC; IAB Europe/US/UK, OVK Germany, ZenithOptimedia, Jupiter Research
2. Update Gruppenstrategie – Zugrunde liegende Megatrends
3. Von der reinen Werbung zur Förderung von und Beteiligung an den Transaktions-
volumen im E-Commerce-Markt
� Transaktionen fördern das Performance Marketing� Transaktionen fördern das Performance Marketing
� Performance Marketing profitiert am starken Wachstum im E-Commerce-Markt
Die PubliGroupe-Strategie adressiert beide Märkte
23,275
21209
25,000Werbung E-Commerce
CAGR
Entwicklung Werbung vs. E-Commerce in Deutschland in EUR Mio.
17,79717,18716,727
16,974
19,099
17,310
21209
15 000
20,000
CAGR
E-Commerce
2009-2014:
11%
10,000
15,000
0
5,000
13
2009 2010 2011 2012Source: Western European Online Retail, Forecast, 2009 to 2014, Forrester
2. Update Gruppenstrategie –Erschliessen von Wachstumsmärkten
Offline-Werbung:
� Klassische Medien
Online-Werbung :
� Interaktive Medien
Transaktionen:
� Performance Marketing� Klassische Medien
� Gedruckte Verzeichnisse
� Kundenmagazine
� Interaktive Medien
� Local Search� ROI Optimierung
Trend Trend TrendTrend
� Global (-) / National (-) / Lokal (++)
Trend
� Search marketing /
Ad networks / Rich
media / Mobile (++)
Trend
� E-Commerce/
Markenkanäle (+++)
Search & Find
Digital & Marketing Services
Media Sales
Custom Publishing
Interesse Absicht Kauf
Reichweite der PubliGroupe Geschäftssegmente
14
2. Update Gruppenstrategie – Unser Claim
C ti di d ti d t
Marktbedürfnis für: PubliGroupe Produkt- und Dienstleistungsangebot
/
Connecting media, advertisers and customers
Medien
Fragmentierung der Nutzer bedeutet
� Mehr Wettbewerb, Preisdruck
� Veränderung bei den Marktabteilen
Dies verlangt nach:
Ermöglicht Medieneigentümern/Verlegern, von der
Nutzung ihrer digitalen und klassischen Kanäle finanziell
zu profitieren,
� Dynamisches, dichtes und international Verkaufsnetzwerk
� effiziente und Kosten sparende digitale Workflows undDies verlangt nach:
� Proaktiven Verkäufen
� Prozess- und Kostenoptimierungen
� effiziente und Kosten sparende digitale Workflows und
Plattformen
Werbetreibende Ermöglicht Werbetreibenden, ihre Zielgruppen effizient
Vervielfachung der Marketing-Kanäle bedeutet
� höhere Komplexität und mehr Auswahl
Dies verlangt nach
� Unterstützung und Wegweisung
T
g , g pp
zu erreichen und die Rendite ihrer Marketingausgaben zu
optimieren,
� Performance-Marketing-Dienstleistungen über alle Medien
hinweg
D t b i t I t t di M k ti b� Transparenz
� Optimierung der Performance
� ROI-Optimierung
� Datenbasierte Instrumente, um die Marketingausgaben
effizient ausrichten, messen und verbessern zu können
Kunden Ermöglicht Transaktionen mit Kunden überKunden
„Always-on” Verhalten bedeutet
� massgeschneiderten/personalisierten Medienkonsum
� E-Commerce-Neigung
� Bedürfnis nach effizienten Such- und
Ermöglicht Transaktionen mit Kunden über
� effiziente Local Search Plattformen
� Transaktionsorientierte digitale Marketingwerkzeuge und -
dienstleistungen
15
Transaktionsinstrumenten
2. Update Gruppenstrategie –Grundlagen schaffen für Wachstum und Profitabilität
Investitionen in
Wachstumsmärkte
Hauptfokus auf: Performance Marketing,Wachstumsmärkte
D i titi
Performance Marketing,Local Search, Digital Workflow Plattformen
Reduktion SchuldenDesinvestitionen
von Nicht-Kern-
Aktiva
Reduktion Schulden –Erhöhung Investitionsfähigkeit –Erhöhung ROIC
Reorganisation
und Kosten-
reduktion
Anpassung der Organisation auf die Strategie –Reduktion von Strukturen und Kosten zur Risikominderung
Strategie
Expansion in digitale Dienstleistungen (Local Search & Perf. Marketing)Expansion in Marketing- DienstleistungenStrategie
2007 2008 2009 2010
p g gEntwicklung der “All-media“-Verkaufskompetenz
16
2007 2008 2009 2010
3. Update nach Geschäftssegmenten
17
Media Sales
18
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Ergebnis
2'000� Rezession und strukturelle Marktveränderungen
beeinflussen das Ergebnis
Umsatz in CHF Mio.
1'000
1'500
beeinflussen das Ergebnis
– Umsatz -25% auf CHF 1.3 Mia.
– Bruttomarge -26% auf CHF 204 Mio.
EBIT 2% f CHF 29 4 Mi
0
500
– EBIT -2% auf CHF -29.4 Mio.
� Rasch ergriffene Massnahmen mildern negativen
2008 2009Einfluss
– Minus 317 Vollzeitstellen auf 1430 Stellen
– Kostenreduktion 2009 von CHF 48 Mio. bei 350
2008 2009
Bruttomarge und EBIT in CHF Mio.
Restrukturierungskosten 2009 von CHF 9.6 Mio.
� Neues Geschäftsmodell zur Wiederherstellung der
Profitabilität in 2011 150
250
350
Profitabilität in 2011
-50
50
150
19
50
Bruttomarge EBIT
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Wichtigste Initiativen auf einen Blick
� Umsetzung des transparenten neuen Geschäftsmodellsg p
– Basierend auf modularen Verkaufsdienstleistungen und
– effizienten digitalen Workflow-Lösungen
� Wirkungsvoller Einsatz des einzigartigen Verkaufsnetzwerks
national und international
� Organisation mit von drei operativen Einheiten ab 1. Mai 2010g p
– Verkauf Schweiz
– Verkauf International
L i ik Ei h i– Logistik-Einheit
20
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Wichtigste Initiativen
� Wiederherstellung der Profitabilität als
Publicitas:
Verlässlicher Partner
Entlang der ganzen Werbe Wertschöpfungskette
"Umsetzung des transparenten neuen Geschäftsmodells"
� Wiederherstellung der Profitabilität als führendes Medienverkaufsunternehmen mit einem einzigartigen Netzwerk
– Transparentes Marktpreismodell auf d l A b b i
Neues
Dienstleistungs-
angebot
Neues
Preismodell
Digitalisierung
der Prozesse
Effiziente
Logistik-
Dienstlei-
stungen
Entlang der ganzen Werbe-Wertschöpfungskette
modularer Angebotbasis
– Keine Quer-Subventionen
– Proaktive VerkaufsanstrengungenMedieneigentümer/Verleger
– Verstärkung der Verkaufsberatung über alle Medienkanäle
� Aufbau von branchenweit führenden digitalen Workflow Plattformendigitalen Workflow-Plattformen
– Publicitas Netzwerk: standardisierte, effiziente Prozesse
– Marktweite Plattform: Öffnen derMarktweite Plattform: Öffnen der Lösung als neutraler Dienstleister für branchenweite Verwendung (Business Process Outsourcing)
M P bli it O li Pl d B h l ttf
21
My Publicitas: Online-Planungs- und Buchungsplattform
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Wichtigste Initiativen
"Umsetzung des transparenten neuen Geschäftsmodells" – auf Kurs
Modular: Verleger kann Dienstleistungen wählen undExklusive Vertretung vs
Neues GeschäftsmodellTraditionelles
Geschäftsmodell
Modular: Verleger kann Dienstleistungen wählen und
verschieden kombinieren, einschliesslich vollständiges
Outsourcing
Exklusive Vertretung vs.
Inhouse Sales;
„Regie- vs. Autoregie“
Kosten/Leistungsorientierung, Transaktionsgebühren
Ei h ä kt Wi d k f f G dl
Feste Kommissionen (z.B.
11% des Umsatzes)
� 3-Jahresplan für Vertragsmigration
Eingeschränkter Wiederverkauf auf Grundlage
modularer VerträgeUniverseller Wiederverkauf
– Voll-Service-Verträge
– Modulare Verträge
– Kernbündel
22
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Wichtigste Initiativen
22 Lä d
“Wirkungsvoller Einsatz des einzigartigen Verkaufsnetzwerks national und international”
� 22 Länder47 Büros international, 69 Büros in der Schweiz
einzigartiges Medienverkaufs-Netzwerk
� Ca. 12'000 tägliche Kontakte mit 220’000 Werbekunden auf regionaler, nationaler and internationaler Ebene sowie digitale Verkaufskanäle (e-tools “myPublicitas”)
� Restrukturierung im Gange
– National: Neuausrichtung des Dienstleistungsangebots auf der Grundlage desDienstleistungsangebots auf der Grundlage des Partner/Kunden-Portfolios; Zentralisierung von Back-Office-Funktionen; Nutzenmaximierung digitale Plattformen
– International: Evaluation der wichtigsten Netzwerkstandorte; Reduktion der organisatorischen Komplexität
23
3. Geschäftssegmente / Media Sales: Wichtigste Initiativen
“Organisation mit drei operativen Einheiten”
Ab 1. Mai 2010
Neuer CEO Publicitas:
Beat Roeschlin
Media Sales
P Sales Switzerland Logistics UnitP Sales International
24
Custom Publishing
25
3. Geschäftssegmente / Custom Publishing: Ergebnis
� Budgetkürzungen in den wichtigsten Branchen
Umsatz 19% auf CHF 24 6 Mio
40
Umsatz in CHF Mio.
– Umsatz -19% auf CHF 24.6 Mio.
– Bruttomarge -23% auf CHF 9.9 Mio.
20
30
� EBIT auf CHF -5.7 Mio.
– Trotz strikter Kostenkontrolle höhere
Ausgaben infolge Aufbau der Büros in 0
10
Ausgaben infolge Aufbau der Büros in
London und Singapur
– Einschliesslich Goodwill-Amortisierung
von CHF 2.7 Mio.
2008 2009
15
2008 2009
Bruttomarge und EBIT in CHF Mio.
5
10
15
-10
-5
0
26
10
Bruttomarge EBIT
3. Geschäftssegmente / Custom Publishing: Wichtigste Initiativen auf einen Blick
� Wandel von "print-only" zu “multi-channel marketing solutions“p y g
� Stärkung der bestehenden Basis im Geschäft mit asiatischen� Stärkung der bestehenden Basis im Geschäft mit asiatischen
Luftfahrtsgesellschaften und selektive Expansion in andere Region
und vertikale Segmente
27
3. Geschäftssegmente / Custom Publishing: Wichtigste Initiativen
Lösungen zur Kundengewinnung
“Von ‘print-only’ zu ‘multi-channel
marketing’”
� Ausgezeichnetes Know-how bei Kundenmagazinen
Lösungen zur
� Entwicklung in Richtung
– 360° Marketing-Lösungen im Umfeld renommierter
“Airport Solutions”
Lösungen zur
Kundenbinung
"360°"
im Umfeld renommierter Marken in spezifischen Branchen
Multimedia– Multimedia-Verkaufslösungen
Unterhaltung an Bord /
Angebote an Bord
28
3. Geschäftssegmente / Custom Publishing: Wichtigste Initiativen
“Stärkung der bestehenden Basis im Geschäft
mit asiatischen Luftfahrtsgesellschaften und
selektive Expansion in andere Regionen und
� Ausweitung der Kundenbasis zur Erhöhung der Marktdurchdringung im Segment "Airline"
p g
vertikale Segmente"
der Marktdurchdringung im Segment Airline
� Expansion in andere vertikale Segmente, z.B. Reisen
� Selektive Expansion der internationalen Präsenz entlang des Kundenportfolios
– Singapore– Singapore
– London
� Identifizierung von gKonsolidierungsmöglichkeiten in stark fragmentierten Märkten
29
Search & Find
30
3. Geschäftssegmente / Search & Find: Ergebnisse
� Umsatz -4% auf CHF 130.8 Mio.120
140
Umsatz in CHF Mio.
– Online-Dienstleistungen wachsen 13% und
machen 30% des Umsatzes aus
– Print-Produkte verlieren 8.4%60
80
100
120
– Aktivitäten “Autobörse” and “Fundgrueb” in der
Schweiz eingestellt
– Rückgang in Frankreich: -22.5% 0
20
40
� Bruttomarge -7% auf CHF 101 Mio.
� EBIT -19% auf CHF 30.4m; künftig steigende
Profitabilität
2008 2009
120
2008 2009
Bruttomarge und EBIT in CHF Mio.
� Online-Produkte benötigen weitere Investitionen,
um den voraussehbaren Rückgang bei Print
auszugleichen
G d ill A ti ti CHF 5 5 Mi (Bé é ) 60
80
100
120
� Goodwill-Amortisation von CHF 5.5 Mio. (Bégécom)
0
20
40
60
31
0
Bruttomarge EBIT
3. Geschäftssegmente / Search & Find: Wichtigste Initiativen auf einen Blick
� Ausweitung der Nr.1 Position bei den Telefonverzeichnissen in der
S h i it d JV P t S i i d L lSchweiz zusammen mit dem JV-Partner Swisscom in den „Local
Search“-Markt
A b d P i d “L l M k ” i F k i h f d� Ausbau der Präsenz in den “Local Markets” in Frankreich auf der
Grundlage der bestehenden Nr.2 Position
32
3. Geschäftssegmente / Search & Find: Wichtigste Initiativen
Ausweitung der Nr.1 Position bei den Telefonverzeichnissen in der Schweiz zusammen
mit dem JV-Partner Swisscom in den „Local Search“-Markt
20%25%
30%
2007 2008 2009
Migration Print zu Online bedingt Wechsel in der Umsatzstruktur PrintOnline
80%
25%
75%
30%
70%
3'000'000
Erfolgreiche Kombination der
Online-Dienste unter dem Anzahl Kunden von local.ch
1'000'000
2'000'000
3 000 000Dach von
0
1'000'000
kt 0
8
v 0
8
z 0
8
n 0
9
b 0
9
z 0
9
pr
09
ai 0
9
n 0
9
ul 0
9
g 0
9
p 0
9
kt 0
9
v 0
9
z 0
9
33
Ok
No
Dez
Ja
n
Feb
Mrz
Ap
Ma
Ju Ju
Au
g
Se
p
Ok
No
Dez
3. Geschäftssegmente / Search & Find: Wichtigste Initiativen
Ausweitung der Nr.1 Position bei den Telefonverzeichnissen in der Schweiz zusammen
mit dem JV-Partner Swisscom in den „Local Search“-Markt
� LTV ist eines der erfolgreichsten Online-
Verkaufshäuser in der Schweiz
Online Umsatz S&F CH
40
50
� Chancen 2010
– Ausweitung des ‚Local Search‘-
20
30
g ‚
Angebots auf das Internet über
Festnetz und Mobiltelefonie
("Go beyond directories")
0
10
2007 2008 2009
– Entwicklung von leistungsorientierten
Geschäftsmodellen in den lokalen
Märkten (z.B. local ad-network)
34
3. Geschäftssegmente / Search & Find: Wichtigste Initiativen
“Ausbau der Präsenz in den ‚Local Markets’
in Frankreich auf der Grundlage der bestehenden
N 2 P iti ”
� Weitere Integration der Aktivitäten von Amitel
Nr.2 Position”
� Weitere Integration der Aktivitäten von Amitel
and Bégécom, Erhöhung der Profitabilität und
der Verkaufseffizienz
� Ausweitung der Präsenz von local fr online� Ausweitung der Präsenz von local.fr online,
Eingehen neuer Partnerschaften, um die
Reichweite energischer zu erhöhen
� Stärkung des Online und mobilen� Stärkung des Online und mobilen
'Local Search‚-Portfolios
("Go beyond directories")
35
Digital & Marketing Services
36
3. Geschäftssegmente / Digital & Marketing Services: Ergebnis
DMS Umsatz in CHF Mio.
250
namics SVB
� Bruttomarge -7% von CHF 53.1 Mio. auf CHF 49.4 Mio.
– Ausgezeichnete Entwicklung des Performance Marketing Portfolios
100
150
200
250Marketing Portfolios
– Joint-ventures zanox und Digital Window zeigen starken Umsatz und gute Margen
– Namics egalisiert ausgezeichnetes Ergebnis von 2008
0
50
100
2008 2009
g g g
– SVBmedia betroffen vom Rückgang bei den klassischen Medien, Sofortmassnahmen verringern
Einfluss auf Bruttomarge und EBIT
2008 2009
2008 2009
� Umsatz -28% auf CHF 155.6 Mio. wegen SVBmediaDMS Bruttomarge und EBIT in CHF Mio.
30
40
50
+ 31 %
DMS pro Forma EBIT*
20.2
� EBIT +41% auf CHF 9.6 Mio.
– Digitale Aktivitäten tragen CHF 5.6 Mio. zum EBIT bei
– Pro Forma EBIT* nimmt um 31% auf CHF 20.2 Mio. zu
0
10
20+ 41 %
15.4– Einmaliger EBIT-Beitrag von CHF 4 Mio. (negativer Goodwill aufgrund grösserer Beteiligung an zanox)
EBIT
37
* DMS pro forma EBIT = EBIT before zanox/Digital Window Purchase price allocation, Interest and Tax
Bruttomarge EBIT
3. Geschäftssegmente / Digital & Marketing Services: Wichtigste Initiativen auf einen Blick
� Erreichen der Marktführerschaft ‘Online Performance Marketing’ in g
Europa
E it L i t f d M k ti Di tl i t� Erweiterung Leistungsumfang der Marketing-Dienstleistungen,
beginnend in der Schweiz
38
3. Geschäftssegmente / Digital & Marketing Services: Wichtigste Initiativen
“Erreichen der Marktführerschaft ‘Online
Performance Marketing’ in Europa”
zanox: FACTS & FIGURES
� Verleger / Affiliates: > 1 Mio.
� Werbetreibende / Betreiber: > 2000
� Joint-Venture (zanox, Digital Window, Buy.at)
zwischen AXEL SPRINGER und PubliGroupe
schuf ab 2007 die führende europäische
� Werbetreibende / Betreiber: > 2000
� Generierter Umsatz > EUR 5 Mia.
� Transaktionen pro Tag
– Views 360 Mio.
Cli k 30 Mip
Gruppe für Online Affiliate Marketing– Clicks 30 Mio.
– Sales 60 000
– Leads 40 000
Umsatz 2009 in EUR Mio. (verglichen mit wichtigstem Wettbewerber)
JV AS/PG
Trade Doubler
39
0 50 100 150 200 250 300 350
3. Geschäftssegmente / Digital & Marketing Services: Wichtigste Initiativen
“Erreichen der Marktführerschaft ‘Online Performance Marketing’ in Europa”
� Wachstum schaffen mit neuem zanox Senior Management auf Grundlage der bei ebay, Microsoft, ciao.com usw. gesammelten breiten E-Commerce-Erfahrungen
Philipp
Justus
Daniel
Keller
Christian
Kleinsorge
� Evaluierung zusätzlicher Markterweiterungen
� Entwicklung Performance Agency Geschäft auf der Grundlage der
Erfahrungen (100%-zanox-Tochter mit Sitz in Hamburg)g ( g)
40
3. Geschäftssegmente / Digital & Marketing Services: Wichtigste Initiativen
“Erweiterung Leistungsumfang der Marketing-Dienstleistungen, beginnend in der Schweiz”
� Neuausrichtung des Angebots für Digital Marketing in der Schweiz unter dem Dach von
WEB2COM, einschliesslich Dienste von zanox
� Ausweitung der Premium-Kundenbasis von Namics in der Schweiz und in Deutschland
� Einführung der technologischen Lösungg g g
für hoch entwickelte Dienstleistungen im
Bereich Targeting and Data Management
im Testmarkt Schweiz
� z.B. Lancierung Performance
Ad Network, z.B. in
in Q1-2010
41
4. Gruppenergebnis
42
Erfolgsrechnung Gruppe
CHF Mio Change % 2009 2008
Revenue -24.1% 1609.1 2120.6
Gross margin -18.9% 362.1 446.3
E 6 4% 354 2 378 6Expenses -6.4% -354.2 -378.6
EBITDA -88.3% 7.9 67.7
EBIT - -4.5 40EBIT 4.5 40
Financial result -94.0% -3.3 -54.7
Net Result -50.4% -20.9 -42.1
43
Ausserordentliche Positionen 2009
Net Result 2009 - Nominal -20.9
Divestments -12.9
Impairments 8.2
Restructuring 10.5
Others -0.5
Total non recurring elements 5.4
Net Result 2009 - Comparable -15 5Net Result 2009 - Comparable -15.5
Aus ausserordentlichen Positionen resultiert ein Nettoverlust von CHF 5.4 Mio
44
Gründe der Veränderungen
Net result A 2008
One Time Events 2008
-42.1
-46.2
Comparable A 2008
Gross margin
Expenses
-83.2
4.2
57.9Expenses
Depreciation
Associated -9.4
57.9
1.7
Financial result
Taxes
Minority interests
8.8
2.5
1.9
Comparable A 2009
One Time Events 2009
Net result A 2009
-15.5
-5.4
-20.9
• Kostenreduktion von CHF 58 Mio. reicht nicht, um Bruttomargen-Minderung von CHF
CHF Mio
Net result A 2009
-80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10
20.9
45
, g g
83 Mio. zu kompensieren (84 Mio. nominal)
Vergleichbare Kosten nach Geschäftssegment
CHF Mio % 2009 2008
Search & Find -7.3% -74.5 -80.3
Media Sales -17.6% -223.8 -271.7
Custom Publishing 10.7% -12.2 -11.0
Digital & Marketing Services 4 0% 46 0 47 9Digital & Marketing Services -4.0% -46.0 -47.9
Corporate & Others -26.2% -32.4 -43.9
Comparable expenses -13.8% -362.1 -420.0
Non recurring elements -119.1% 7.9 -41.5
Total expenses -23.3% -354.1 -461.5
� Alle Einheiten haben einschneidende Massnahmen zur Kostenreduzierung beschlossen
� Kostenreduzierung von insgesamt 13.8% auf vergleichbarer BasisKostenreduzierung von insgesamt 13.8% auf vergleichbarer Basis
46
Vergleichbare Kosten 2007-2010
CHF Mio
27.8
28.8300
350� Einscheidende
Kostenreduzierungen bei Media
Sales und zentrale Dienste seit
-22.0
CHF Mio
-55.1
Media Sales HQ Corporate
21.7
19.2200
250
Sales und zentrale Dienste seit
Mitte 2008
� Kostenreduzierung bis 2010 von
insgesamt CHF 100 Mio + in
-38.0
293.7271.7
223.8
188.3100
150
insgesamt CHF 100 Mio. + in
diesen beiden Bereichen
0
50
2007 2008 2009 B 2010
47
Entwicklung Mitarbeiterzahl
FTE
2'900
3'000
3'100+31
FTE
� Signifikante, aber selektive
Reduktion Vollzeitstellen wird
2010 weitergeführt
2'700
2'800
2'9002010 weitergeführt
-385
2'973 3'003
2'6182'400
2'500
2'600 -114
2 618
2'505
2'200
2'300
2'400
2007 2008 2009 B 2010
48
Bilanz
In millions of CHF % 2009 2008
Current assets +10.8% 534.9 482.7
Non-current assets -31.3% 425.1 619.1
Total assets -12.9% 960.0 1'101.8
Current liabilities -33.2% 372.9 558.3
L t li biliti 126 6 32 9Long-term liabilities - 126.6 32.9
Equity, shareholders of PubliGroupe Ltd. -3.4% 416.8 431.3
Minority interests -44.9% 43.7 79.3
Total liabilities and equity -12 9% 960 0 1'101 8Total liabilities and equity 12.9% 960.0 1 101.8
Equity in % of assets 43% 39%
Net liquidity 4 8 -94 8Net liquidity 4.8 -94.8
Bank debt 165.0 185.0
� Die Bilanz der Gruppe bleibt solide
� Liquidität und Schuldenstruktur wurden 2009 verbessert
49
Immobilien EBIT
CHF Mio.
� Reduktion bei den Immobilien
2008 - 2010 mit bedeutenden
ausserordentlichen Erträgen40
45
50
Immobilien vergleichbar Sonderposten
g
� Stabile Situation von 2010 an
� Verbleibendes Portfolio zur 42 9
25
30
35
40
Gruppenfinanzierung mit
Hypothek belastet
42.9
15
20
25
7.84.5
6.3 5.1
6.15.5
0
5
10
2007 2008 2009 2010
50
Finanzergebnis
CHF Mio 2009 2008
Result on loans and receivables 1.8 3.7
Result on marketable securities 4.2 -13.6
Result on available-for-sale securities -3.4 -36.4
Result on uncommitted net assets of employer's foundations 1.4 -2.3
Interest expenses -6.3 -8.7
Net currency exchange differences -1.0 2.6
Total -3.3 -54.7
51
Konsolidierte Geldflussrechnungen
CHF Mio Change 2009 2008g
Cash and cash equivalents as of 1 January - 6.5% 81.4 87.1
Cash flows from operating activities -8.7 43.8p g
Cash flows from investing activities 7.3 15.9
Cash flows from financing activities -22.1 -60.4
Effect of exchange rates 0.1 -5.0
Cash and cash equivalents as of 31 December - 28.7% 58.0 81.4
52
Gesamtergebnisrechnung
CHF Mio 2009 2008
Result -10.6 -29.8
Translation differences - -28.9
Net change in fair value of available-for-sale financial instruments 8.1 -29.9
Effective portion of changes in fair value of cash flow hedges -0.6 -
Changes in the other comprehensive income of associates - -0.1
Other comprehensive income 7.5 -58.9
T t l h i i 3 1 88 7Total comprehensive income -3.1 -88.7
53
Konsolidierte Aufstellungen der Veränderungen des Eigenkapitals
CHF Mio 2009 20082009 2008
Balance as of 1 January 2009 510.6 662.6
Total comprehensive income -3 1 -88 7Total comprehensive income 3.1 88.7
Increase in additional paid-in capital 0.1 0.3
Purchase of treasury shares - -42.3
Sale of treasury shares - 7.3
Share-based compensation 1.7 0.4
Dividends -2.8 -29.7
Net change in minority interests -46.0 0.7
Balance as of 31 December 2009 460.5 510.6
54
5. Zusammenfassung Strategie
55
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (I/VI)
Hauptfokus 2010
� Erfolgreiche Einführung des neues Geschäftsmodells für Media Salesg g
� Entwicklung einer führenden Position von Search & Find im lokalen Search Marketing
� Umsetzen der Kernkompetenzen um Kunden und Agenturen effiziente kommerzielle� Umsetzen der Kernkompetenzen, um Kunden und Agenturen effiziente kommerzielle
Kommunikationswerkzeuge und Dienstleistungen anbieten zu können
Neudefinition der 4 Strategieumsetzung Geschäftsmodell Turnaround Media
Strategie
Geschäftssegmente:
� “going digital”
g g
& -anpassung an
die globale Krise
Media Sales;
Entwicklung
von D&M Servives
in EU und S&F in CH;
Abdämpfung der Krise
Sales; Nr. 1 Position in
Local Search Markt CH
Entwicklung von
Performance Mar-
keting in CH
2007 2008 2009 2010
56
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (II/VI)
� Erzielte Kosteneinsparungen von CHF 55.1 Mio. 2009
– CHF -47.9 Mio. bei Media Sales allein
� Reduktion der Beschäftigten um 385 Vollzeitstellen
– Vorwiegend im HQ und bei Media Sales
� Erwarteter Kosteneinspareffekt von CHF 38 Mio. in 2010
– CHF -35.5 Mio. bei Media Sales allein
Reorganis.
& Kosten-
reduktionCHF -22m CHF -55m CHF -38m
2007 2008 2009 2010
57
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (III/VI)
� Weiterführung Desinvestitionen von Nicht-Kern-Aktiva
– Immobilien
– Nicht-Kern-Beteiligungen an Verlagshäuserng g g
� Kreditvereinbarungen
– Hypothek von CHF120 Mio.
– Kreditlinie von CHF 90 Mio. (wird am 30. Juni auf CHF 50 Mio. reduziert)
� Solide Bilanz mit Eigenkapitalquote von 44%
� Nettoschuldung um CHF 20 Mio. auf CHF 165 Mio. reduziert
� Ziel: Aufrechterhaltung einer Investitionskapazität von CHF 50 Mio. plus
Immobilien Immobilien 37% BAZ
Desinvest.
von Nicht-
Kern-Aktiva
Immobilien
Zürich
ob eWinterthur
100% Stadt-anzeiger
3 %Medien
2007 2008 2009 2010
58
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (IV/VI)
� Performance Marketing: Aufbau der führenden europäischen Gruppe für Online Affiliate
Marketing zusammen mit Axel Springer
� Local Search: Aufbau der Nr1 Local Search Plattform in der Schweiz zusammen mit
Swisscom
� Werbemarkt: Aufbau einer offenen, durchgehenden digitalen Schnittstelle zwischen
Werbetreibenden und Medieneigentümern
Investitionen
in Wachs-
tumsmärkte
2007 2008 2009 2010
59
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (V/VI)
Investitionen in
WachstumsmärkteWachstumsmärkte
D i titi Immobilien: – Immobilien in 37% BAZDesinvestitionen
von Nicht-Kern-
Aktiva
Immobilien:
Zürich
Immobilien in Winterthur
– 100% Stadt-anzeiger Olten
37% BAZ
Medien
Reorganisation
und Kosten-
reduktion
CHF -22 Mio. CHF -55 Mio. CHF -38 Mio.
Strategie
Expansion in digitale Dienstleitungen (Local Search und Performance Marketing)
Expansion in Marketing- DienstleistungenStrategie
2008 2009 2010
p g g
Entwicklung der “All-media“-Verkaufskompetenz
60
2008 2009 2010
5. Zusammenfassung Strategie: Turnaround für Media Sales & Einstieg in neue digitale Wachstumsmärkte (VI/VI)
Online-Umsatz PubliGroupe in CHF Mio Online-Umsatz in CHF Mio.
700
PG (excl. Zanox) zanox Digital Window Buy.at
140
MediaSales Search&Find DMS (excl.zanox)
Online-Umsatz PubliGroupe in CHF Mio.
PubliGroupe inkl. Beteiligungen
500
600
700
100
120
140
200
300
400
40
60
80
0
100
2007 2008 2009
0
20
2007 2008 2009
� Gruppenbeteiligungen generieren annähernd CHF 600 Mio. Online-Umsatz
61
6. Verwaltungsrat
62
6. Verwaltungsrat: Zwei neue Verwaltungsräte sind zur Zuwahl vorgeschlagen
� Mr Kjell Aamot, Oslo (NOR)
– Norwegischer Staatsbürger, Jahrgang 1950
– Präsident und CEO von Schibsted ASA, Oslo, von 1989 bis Mai 2009. Schibsted ASA ist eine in 23 Ländern tätige, internationale Mediengruppe mit über 7250 Mitarbeitenden. Herr Aamot blickt auf eine lange berufliche Karriere bei Schibsted zurück, wo er 1977 eintrat und heute noch als Berater der Konzernleitung zur Verfügung stehtBerater der Konzernleitung zur Verfügung steht.
– Er verfügt über einen Masterabschluss in Business Economics der Norwegian School of Management (BI)
� Dr. Andreas M. Schönenberger, Zurich (CH)
– Schweizer Staatsbürger, Jahrgang 1965
– Google Country Manager Schweiz während der letzten 4 J h4 Jahre
– Von 2003 bis 2006, Unternehmensberater und Vice-Präsident von Monitor Group Switzerland, wo er das Schweizer Geschäft aufbaute
B t b i Th B t C lti G 1998 bi 2003– Berater bei The Boston Consulting Group von 1998 bis 2003
– Physikabschluss und Doktorat an der ETH Zürich, MBA der London Business School.
63
7. Ausblick
64
7. Ausblick 2010
� Leichte Verbesserung des Gruppenergebnisses aufgrund wachsender Präsenz in
den transaktionsorientierten Märkten sowie weiterer Kostenreduktionen
� Media Sales immer noch in Transformationsphase, wiederum profitabel in 2011
� Laufende Umsetzung der Initiativen 2010 führen zu einem veränderten Profil der
Gruppe mit
– abnehmender Abhängigkeit von den klassischen Medien und Werbemärktenabnehmender Abhängigkeit von den klassischen Medien und Werbemärkten
– zunehmendem Fokus auf leistungsbasierten Marketing-Dienstleistungen
65
C ti di d ti d tConnecting media, advertisers and customers
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
www.publigroupe.com
66
C ti di d ti d tConnecting media, advertisers and customers
Backup Schaubilder
67
Konsolidierte Erfolgsrechnungen
CHF Mio Change 2009 2008
Revenue - 24.1% 1'609.1 2'120.6
Purchases - 25.4% -1'175.2 -1'575.5
Sales reductions - 27.3% -71.8 -98.8
Gross margin - 18.9% 362.1 446.3
Personnel expenses - 8.4% -289.9 -316.6
General and administrative expenses - 14 9% -91 7 -107 7General and administrative expenses - 14.9% -91.7 -107.7
Other income and expenses - 40.0% 27.4 45.7
EBITDA - 88.3% 7.9 67.7
Depreciation and amortisation - 11.6% -13.0 -14.7
Impairment loss 8 2 33 8Impairment loss - -8.2 -33.8
Share in result of associates - 8.8 20.8
Operating result (EBIT) - -4.5 40.0
Financial result -3.3 -54.7
Result before income tax - 46.9% -7.8 -14.7
Income tax expense - 81.5% -2.8 -15.1
Result of continuing operations - -10.6 -29.8
Result from discontinued operations - -
Result - -10.6 -29.8
Result attributable to :
- Minority interests - 16.3% 10.3 12.3
- Shareholders of PubliGroupe Ltd - -20 9 -42 1
68
- Shareholders of PubliGroupe Ltd - -20.9 -42.1
Konsolidierte Bilanzen am 31. Dezember
Assets
as of 31
Decembe
as of 31
DecembDecembe Decemb
CHF Mio Change 2009 2008
Cash and cash equivalents - 28.7% 58.0 81.4
Marketable and available-for-sale securities - 65.8 8.8
Receivables, accruals and taxes receivables - 1.7% 385.8 392.5
Assets held for sale 25.3 -
C t t 10 8% 534 9 482 7Current assets + 10.8% 534.9 482.7
Land and buildings - 14.9% 83.0 97.5
Other tangible and intangible assets - 21.8% 54.3 69.4
Investments in associates 20 4% 255 8 321 5Investments in associates - 20.4% 255.8 321.5
Actifs financiers et impôts différés - 75.5% 32.0 130.7
Non-current assets - 31.3% 425.1 619.1
Total assets - 12 9% 960 0 1'101 8Total assets - 12.9% 960.0 1 101.8
69
Konsolidierte Bilanzen am 31. Dezember
Liabilities and equity
as of 31
December
as of 31
DecemberDecember December
CHF Mio Change 2009 2008
Short-term debts - 64.9% 65.0 185.0
P bl l d t bl 19 1% 297 4 367 6Payables, accruals and taxes payables - 19.1% 297.4 367.6
Long and short term provisions, deferred taxes - 2.6% 33.9 34.8
Long-term debts - 103.2 3.8
Total liabilities 15 5% 499 5 591 2Total liabilities - 15.5% 499.5 591.2
Share capital - 2.5 2.5
Treasury shares - 40.0% -53.2 -88.6
Reserves - 9 6% 467 5 517 4Reserves 9.6% 467.5 517.4
Equity, shareholders of PubliGroupe Ltd - 3.4% 416.8 431.3
Minority interests - 44.9% 43.7 79.3
Total equity - 9.8% 460.5 510.6q y
Total liabilities and equity - 12.9% 960.0 1'101.8
70
Geldfluss aus Betriebstätigkeit
CHF Mio 2009 2008
Result (10.6) (29.8)
Adjustments for non-cash items 8.4 60.1
Dividends paid to minority interests by group companies (46 7) (7 9)Dividends paid to minority interests by group companies (46.7) (7.9)
Dividends received 66.5 16.7
Interest received 1.6 3.7
Interest paid (5.8) (6.8)
Taxes paid (14.5) (15.7)
Use of provisions (5 0) (4 7)Use of provisions (5.0) (4.7)
Working capital changes (2.6) 28.2
Cash flows from operating activities (8.7) 43.8
71
Geldfluss aus Investitionstätigkeit
CHF Mio 2009 2008
Acquisitions of tangible assets (8.9) (19.0)
Disposals of tangible assets 17.5 66.4
Acquisitions of intangible assets (0.8) (1.8)
Disposals of marketable securities 0 2Disposals of marketable securities 0.2 -
Acquisitions of subsidiaries, net of cash acquired (4.8) (14.0)
Acquisitions of associates (15.8) (11.6)
Disposals of subsidiaries, net of cash disposed of 6.7 2.9
Disposals of associates 0.1 -
I t t i fi i l t (0 8) (15 8)Investments in financial assets (0.8) (15.8)
Divestments of financial assets 14.5 14.9
Taxes paid (0.6) (6.1)
Cash flows from investing activities 7.3 15.9
72
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
CHF Mio 2009 2008
Increase /(decrease) in bank debts (120.0) 5.0
Increase in long-term debt 100.0 -
Contribution from minority interests 0 5Contribution from minority interests - 0.5
Purchase of treasury shares - (42.3)
Sale of treasury shares 0.6 5.8
Increase in additional paid-in capital 0.1 0.3
Dividend paid to shareholders of PubliGroupe Ltd (2.8) (29.7)
C h fl f fi i ti iti (22 1) (60 4)Cash flows from financing activities (22.1) (60.4)
73