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1Die beste Empfehlung. Funk.

Risikomanagement

in der Automobilzuliefer-Praxis

Hendrik F. LöfflerFunk RMCE GmbH

Friedrichshafen| 07. Juni 2016

Nadine Sopart

Funk Risk Consulting GmbH

Dresden | 24. November 2016


Agenda

1 Vorstellung Funk Risk Consulting GmbH

2 Risikomanagement in der Automobilzuliefererindustrie

3 Ansatz zur praxisorientierten Umsetzung

4 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine


Agenda






FUNK – Das Systemhaus für Risikolösungen

› Größter inhabergeführter, internationaler Versicherungsmakler und Risk Consultant in Deutschland

und eines der führenden Maklerhäuser in Europa

› 1879 in Berlin gegründet

› Familienunternehmen

in fünfter Unternehmer-Generation

› 1.100 Mitarbeiter in Europa

an 32 Standorten


Funk Risk Consulting GmbH

Ein Unternehmen von Funk

› Seit über 15 Jahren als Berater und Coach

im betriebswirtschaftlichen Risikomanagement

› Projekte bei mehr als 400 Unternehmen

› Angewandte Methodiken und Softwarelösungen

technologieführend

› Aufbau von praxisfähigen Risikomanagement-Systeme

› Ausbau / Optimierung vorhandener Systeme


Funk Risk Consulting Leistungen

Betriebswirtschaftliches Risikomanagement Ganzheitliches Risikomanagement (mit RIMIKS) Betriebsunterbrechungs-Analyse (mit EVIDENCE)

Aktuelle Themen Cyber-Risiken Optimierung der Risikokosten Business Continuity Management Risikoadjustierte Steuerung von Projekten (Studie)

Veranstaltungen Arbeitskreise (Automobilzulieferer, Ernährung, Energiewirtschaft) Seminare Webinare Sondervorträge


Agenda





8FUNK RMCE Ι Competence & Excellence in Risk Consulting

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein praxiserprobtes

Risiko- und Compliancemanagement?

Ca. 60% haben noch gar kein System

Ca. 75% haben noch kein Compliancemanagement

Kein System44 %

In Einführung13 %

NurCompliance-management

6 %

Nur Risiko-management

19 %

Intergriertes Risiko- und

Compliance-management

19 %

9Die beste Empfehlung. Funk. 9

In welcher Abteilung ist die Umsetzungsverantwortung

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Geschäftsführung Andere Abteilungen

29%

71%

63%

38%

13%

88%

14%

86%

0%

100%

43%

57%

Risiko-Management

Compliance-Managementsystem

Internes Kontrollsystem

Interne Revision

EHS (Umweltmanagement, Arbeitssicherheit, Safety)

Business Continuity Management

• In nur 29% der Unternehmen

ist das Risikomanagement im

Rahmen der Umsetzungs-

verantwortung in der

Geschäftsführung angesiedelt.

• Hieraus können sich

Haftungsrisiken für das

Management ergeben.

10Die beste Empfehlung. Funk. 10

In welcher Form werden die Erkenntnisse in den Kontext

der Unternehmenssteuerung gestellt?

72%

63%

23%

3% 4%

Die Erkenntnisse fließen quantitativ in die Unternehmnungsplanung mit ein

Die Erkenntnisse fließen qualitativ in die Unternehmnungsplanung mit ein

Die Erkenntnisse werden qualitativ nur in der Fachabteilung berücksichtigt

Die Erkenntnisse werden kaum berücksichtigt

Keine Angabe

• Die Mehrheit der Unternehmen

bewertet die Erkenntnisse

quantitativ und stellt die

gewonnenen Informationen damit

in den Kontext der

Unternehmensplanung.

• Im Vergleich zu allen Branchen

(38%) sind 72% ein sehr hoher

Wert und zeigt, dass

Automobilzulieferer verstärkt

wertorientiert agieren und in der

Entwicklung ihrer Systeme weiter

fortgeschritten sind als andere

Branchen.


Wie hoch schätzen Sie die Gefahr für Ihr Unternehmen, dass

eines der nachfolgenden Szenarien eintritt?*

*Quelle: Studie zum Stand der gegenwärtigen Wahrnehmung von Cyberrisiken in deutschen Unternehmen (Funk-Gruppe)

6%

4%

21%

11%

22%

16%

24%

49%

32%

47%

22%

33%

22%

6%

19%

7%

2%

5%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gefährdung durch mobile Endgeräte der Mitarbeiter

Intern bedingte Störung/Gefährdung

Computerbetrug / Erpressung

Datendiebstahl / Wirtschaftsspionage

Gezielter Cyberangriff

Sehr gering Eher gering Mittel Eher hoch Sehr hoch

78%

72%


Hat Ihr Unternehmen bereits eine Bewertung eines

möglichen Schadenausmaßes nach einer Datenmanipulation

durchgeführt?

Ja6 %

Nein56 %

Weiß ich nicht38 %

„Die IT-Abteilung ist hierzu nicht eigenständig in

der Lage. Hier sind bereichsübergreifende Ansätze

gefragt.“


Bitte bewerten Sie die nachstehend genannten möglichen

Konsequenzen eines Cyberrisikos/-angriffs im Hinblick auf die

Bedeutung für Ihr Unternehmen.*

8%

4%

18%

6%

23%

19%

8%

26%

26%

43%

27%

35%

38%

31%

28%

22%

27%

8%

15%

15%

3%

6%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Beeinträchtigung von Image / Reputation

Missbrauch / Verlust von Kundendaten

Monetäre Verluste durch Computerbetrug / Erpressung

Verletzung von Betriebsgeheimnissen Dritter / Haftungssituationen

Verlust von Intellectual Property

Schädigung physischer Güter

Geschäfts- / Betriebsunterbrechung

Sehr gering Eher gering Mittel Eher hoch Sehr hoch

*Quelle: Studie zum Stand der gegenwärtigen Wahrnehmung von Cyberrisiken in deutschen Unternehmen (Funk-Gruppe)

62%

67%

70%

66%


Agenda






Risikomanagement-Prozess

Spezifikation

Spezifikation› Zusammenfassung der Anforderungen

› Sichtung vorhandener Dokumente

› Befragung und Prüfung der

Schnittstellen

› Aufbau der Organisationsstruktur

Risikoidentifikation

› Aufbau der Risikofelder

› Definition der relevanten Risiken

› Bestimmung der Risikoverantwortlichen

Risikobewertung

› Qualitative und quantitative Bewertung

der Risiken

› Bewertung bspw. mittels

Dreiecksverteilung

Risikobewältigung

› Erstellung eines Chancen-Risiko-

Profils

› Ableiten des relevanten Handlungs-

bedarfes

› Definition des Risikobewältigungs-

Mix

Risikoaggregation

› Darstellung der Gesamtrisikoposition des

Unternehmens durch Aufzeigen der

Auswirkungen aller identifizierten Risiken

› Abgleich mit der Risikotragfähigkeit



Spezifikation

Spezifikation› Zusammenfassung der Anforderungen



Schnittstellen






Risikobewertung


der Risiken


Dreiecksverteilung

Risikobewältigung


Profils


bedarfes


Mix

Risikoaggregation






Spezifikation: Konzeptionsworkshop

› Festlegen der Projektziele

› Erstellung eines gemeinsamen Projektplans (Ressourcen, Zeit und Meilensteine)

› Projektvorbereitung: Dokumente zur Risikosituation

› Geschäftsbericht

› Organigramm

› bereits vorhandene Unterlagen zum Risikomanagement

› QM-Prozessbeschreibungen




Spezifikation

› Zusammenfassung der Anforderungen



Schnittstellen


Risikoidentifikation› Aufbau der Risikofelder



Risikobewertung


der Risiken


Dreiecksverteilung

Risikobewältigung


Profils


bedarfes


Mix

Risikoaggregation






Aufbau exemplarischer Risikofelder (Struktur)

› Strukturierung und Clusterung von

Risiken

› Risikofelder und -bezeichnungen

Individuell abänderbar

› Die einzelnen Felder sollten

unterschiedlichen Personen zugeordnet

werden


Risikoidentifikation – Methoden

› Einsatz von Risikochecklisten

› Interdisziplinäre Risikoworkshops

› Durchführung von Einzelinterviews

› Einsatz externer Berater

› Nutzung von Vorlagen (z. B. fertige

Textbausteine zur Risikobeschreibung)

› Brainstorming


Risikoidentifikation – einfaches Inventar

Kategorie Risikofeld Risikobezeichnung Relevanz

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Risiken aus hoher Wettbewerbsintensität 5

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Wettbewerbskonzentration, Konsolidierung von Wettbewerbern 4

Märkte Absatzmengen, -preise Ungünstige Absatzentwicklung (längerfristiger Trend) 4

Strategie Geschäftsfeldstruktur, Geschäftsbereiche,

Bereichsentwicklung

Abhängigkeit von einzelnen Geschäftsbereichen

(Märkten oder Produktgruppen)

3


Bereichsentwicklung

Nichterreichen der kritischen wirtschaftlichen Größe

(Markt- oder Produktsegmente, Größen- und Verbundvorteile)

3

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Hohe Konjunkturempfindlichkeit, konjunkturelle Schwäche,

ungünstige konjunkturelle Entwicklung

3

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Große Preisempfindlichkeit („Elastizität”) der Nachfrage 2

Märkte Markt- und Wettbewerbsposition Ungünstige Marktposition bzw. geringer Marktanteil 2

Märkte Absatzmengen, -preise Absatzmengenschwankungen, -entwicklung 2

Märkte Absatzmengen, -preise Absatzpreisschwankungen, -entwicklung 2

Märkte Kundenstruktur Unzureichende Wirtschaftlichkeit von Kundengruppen, unzureichende

Profitabilität

1

Märkte Beschaffungsmarkt Materialkosten(preis)schwankungen 1


Einzelrisikobetrachtung

› Zuordnung der Verantwortlichkeit

› Risikobeschreibung

› Risikobewertung

› Frühwarnindikatoren

› Definition und Steuerung von Gegenmaßnahmen (Brutto/Netto)

› Korrelationen mit anderen Risiken

› Passende Maßnahmen



Risikobewertung

Spezifikation




Schnittstellen






Risikobewertung› Qualitative und quantitative Bewertung

der Risiken


Dreiecksverteilung

Risikobewältigung


Profils


bedarfes


Mix

Risikoaggregation






Relevanzskala – eine qualitative Einschätzung

Zur Komplexitätsreduzierung

Relevanz Abweichung vom operativen Betriebsergebnis

Ausprägung

in % in T€

von bis von bis

1 0 10 % 0 300Unbedeutende Risiken, die kaum spürbare Abweichungen vom operativen Betriebsergebnis verursachen

2 10 % 30 % 300 900Mittlere Risiken, die spürbare Abweichungen vom operativen Betriebsergebnis bewirken

3 30 % 100 % 900 3.000Bedeutende Risiken, die das operative Betriebsergebnis stark beeinflussen oder sich auch langfristig auswirken

4 100 % 300 % 3.000 9.000Schwerwiegende Risiken, die zu großen Abweichungen von operativen Betriebsergebnissen führen und / oder sich auch langfristig erheblich auswirken

5 300 % 500 % 9.000 15.000Bestandsgefährdende Risiken, die mit einer wesentlichen Wahrscheinlichkeit den Fortbestand des Unternehmens gefährden


Risikoinventar mit priorisierten Risiken

1. Meilenstein für die Einführung

Kategorie Risikofeld Risikobezeichnung Relevanz

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Risiken aus hoher Wettbewerbsintensität 5

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Wettbewerbskonzentration, Konsolidierung von Wettbewerbern 4

Märkte Absatzmengen, -preise Ungünstige Absatzentwicklung (längerfristiger Trend) 4


Bereichsentwicklung

Abhängigkeit von einzelnen Geschäftsbereichen

(Märkten oder Produktgruppen)

3


Bereichsentwicklung

Nichterreichen der kritischen wirtschaftlichen Größe

(Markt- oder Produktsegmente, Größen- und Verbundvorteile)

3

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Hohe Konjunkturempfindlichkeit, konjunkturelle Schwäche,

ungünstige konjunkturelle Entwicklung

3

Märkte Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Große Preisempfindlichkeit („Elastizität”) der Nachfrage 2

Märkte Markt- und Wettbewerbsposition Ungünstige Marktposition bzw. geringer Marktanteil 2

Märkte Absatzmengen, -preise Absatzmengenschwankungen, -entwicklung 2

Märkte Absatzmengen, -preise Absatzpreisschwankungen, -entwicklung 2

Märkte Kundenstruktur Unzureichende Wirtschaftlichkeit von Kundengruppen, unzureichende

Profitabilität

1

Märkte Beschaffungsmarkt Materialkosten(preis)schwankungen 1


Risikobewertung

Auswahl an verschiedenen Bewertungsszenarien

Dreiecksverteilung

(18 von 30 =)

60 %

(9 von 30 =)

30 %(3 von 30 =) 10 %

Feste HöheNormalverteilungLognormalverteilung

= Quantitative Beschreibung eines Risikos durch eine geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilung und Berechnung des

Risikomaßes zum Vergleich von Risiken



Risikoaggregation

Spezifikation




Schnittstellen






Risikobewertung


der Risiken


Dreiecksverteilung

Risikobewältigung


Profils


bedarfes


Mix

Risikoaggregation› Darstellung der Gesamtrisikoposition des





Ziel: Risikogleichgewicht

› Da alle Risiken letztlich gemeinsam auf das Unternehmen

einwirken sind unendlich viele Risikokombinationen möglich

› Zur Berechnung einer Gesamtrisikoposition bedient man

sich deshalb einer Prognose in Form einer „repräsentativen

Stichprobe“ (Monte Carlo-Simulation)

Risiko-

umfang

Risiko-

tragfähigkeit



Risikobewältigung

Spezifikation




Schnittstellen






Risikobewertung


der Risiken

› Bewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit

und Ausmaß

Risikobewältigung› Erstellung eines Chancen-Risiko-

Profils


bedarfes


Mix

Risikoaggregation






Risikobewältigung

Risikocontrolling

Ursachenbezogene Maßnahmen Wirkungsbezogene Maßnahmen

Risikofinanzierung

Schadenherabsetzung

(mehrere Lager)

Schadenverhütung

(Brandschutz)

Risikoüberw

älzung

(Verträge)

Risikosteuerung

(Allianzen)

Bee

influ

ssba

re R

isik

en

vermeiden

selbsttragen

versichern/

finanzieren

vermindern

begrenzen

Ris

iken

au

s

un

tern

ehm

eris

cher

Tät

igke

it

Kerngeschäft,Erfolgsfaktoren

N i c h t e r k a n n t e R i s i k e n

A k z e p t i e r t e R i s i k e n


Agenda






Erfolgreiche Risikomanagement-Systeme

› Integration von Risikomanagement in bestehende

Unternehmenskultur und -organisation

› Bewusster Umgang mit Risiken als

Führungsaufgabe, operative Durchführung delegieren

› Konkrete organisatorische Maßnahmen, klar geregelte

Verantwortlichkeiten festlegen

› Schaffen einer Risikokultur: durch Kommunikation auf allen

Ebenen Sensibilität und Risikobewusstsein schaffen (Rolle

Risikomanager!)

› Wiederkehrenden Risikomanagement-Prozess durch

Softwareunterstützung aufrecht erhalten


Nicht zu vergessen – Es gibt auch Stolpersteine

Die Top 5

› Schneller Start bei der Umsetzung – wenig Konzeption

› Verwechslung von Risiken und fehlende Begründung der

Risikobewertung

› Integration der bestehenden

Organisations-, Planungs- und Berichtssysteme

› Schadensummen von Risiken werden addiert

› Chancen werden stiefmütterlich behandelt

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